設(shè)置目標(biāo)與制定計(jì)劃

1、設(shè)置目標(biāo)與制定計(jì)劃導(dǎo)入案例 1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔琳納島上，一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。他叫費(fèi)羅倫斯.查德威克。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送她的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)地過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。15小時(shí)之后，她又累，身體又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸已經(jīng)很近了，叫她不要放棄。但她朝著加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看到。人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不

2、是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中只有這一次沒有堅(jiān)持到底。啟示：一個(gè)人不僅要有明確清晰的目標(biāo)，而且這個(gè)目標(biāo)要切合實(shí)際，看得見，摸得著，唯有如此，目標(biāo)才能最終實(shí)現(xiàn)！第二章 設(shè)置目標(biāo)與制定計(jì)劃第一節(jié) 目標(biāo)與目標(biāo)管理第二節(jié) 計(jì)劃與計(jì)劃編制學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目的1.明確有效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)2.描述目標(biāo)管理的步驟3.明確計(jì)劃的含義、特性。4.了解計(jì)劃的表現(xiàn)形式5.掌握計(jì)劃制定的基本過程6.運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖確定關(guān)鍵路線。第一節(jié) 目標(biāo)與目標(biāo)管理一 目標(biāo)及其作用二 目標(biāo)管理一、組織宗旨與組織目標(biāo)的特點(diǎn) 組織宗旨表明了社會(huì)賦予組織的基本職能或該組織致力于承擔(dān)的社會(huì)基本職責(zé)。公司存在的目的是要“減輕病痛”（一

3、）組織宗旨和組織目標(biāo) 組織宗旨：社會(huì)所賦予這個(gè)組織的基本職能或該組織應(yīng)履行的社會(huì)委托給它的任務(wù)。 學(xué)校：教書育人 軍隊(duì)：保家衛(wèi)國(guó) 醫(yī)院：救死扶傷 政府：為人民服務(wù) 企業(yè)：滿足消費(fèi)者的需求 組織宗旨是一個(gè)組織最基本的目的，它通過目標(biāo)的具體化成為行動(dòng)的指南。 組織目標(biāo)是一個(gè)組織在未來一段 時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的目的。 組織目標(biāo)是指一個(gè)組織在未來一段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的目的。有效的目標(biāo)設(shè)定示例目標(biāo)表述1目標(biāo)表述21、獲取合理的利潤(rùn)2、提高制造部門的生產(chǎn)率3、安裝一套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在本會(huì)計(jì)年度末實(shí)現(xiàn)投資收益率12%到2005年12月30日止，在不增加成本并保持現(xiàn)有的質(zhì)量水平下增加產(chǎn)品產(chǎn)出量的5%在20015年12月3

4、0日之前，為制造部門安裝一套計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)，要求在投入運(yùn)行的最初3個(gè)月內(nèi)，停機(jī)時(shí)間不超過5%。組織宗旨組織總體目標(biāo)(某一時(shí)期)部門目標(biāo)中期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)崗位目標(biāo)短期目標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)人選時(shí)間行為細(xì)化細(xì)化分解分解每一個(gè)組織成員的具體行動(dòng)指南（二）組織目標(biāo)的特點(diǎn)差異性不同的組織具有不同的組織目標(biāo)同一類型的組織，當(dāng)所處的環(huán)境、所擁有的組織資源、價(jià)值觀念等發(fā)生變化時(shí)，其目標(biāo)也表現(xiàn)出很大的差異性。多元性在同一個(gè)組織中，有不同性質(zhì)的多個(gè)目標(biāo)組織目標(biāo)的多元性，是組織為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的要求而導(dǎo)致的必然結(jié)果。組織面對(duì)的公眾 要求 目標(biāo)體現(xiàn)股東 紅利 利潤(rùn)員工 待遇 人均收入消費(fèi)者 功能、質(zhì)量 銷售量、質(zhì)量、品種競(jìng)爭(zhēng)者

5、 市場(chǎng)、資源 占有率社區(qū) 環(huán)境、貢獻(xiàn) 捐贈(zèng)、環(huán)保政府 稅收、守法 稅款、計(jì)劃生育新聞機(jī)構(gòu) 公開、形象 企業(yè)形象 層次性組織目標(biāo)是分等分層的通過分層，使組織目標(biāo)成為組織中每一個(gè)成員的行動(dòng)指南 總目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 遠(yuǎn)期目標(biāo) 部門目標(biāo) 行動(dòng)目標(biāo) 近期目標(biāo) 崗位目標(biāo)每一個(gè)成員的具體行動(dòng)指南這些多層次多部門的目標(biāo)之間是相互關(guān)聯(lián)的管理者要將其形成一個(gè)“相互支持的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)”。時(shí)間性組織目標(biāo)是未來一段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的目的是在特定時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的目的。組織目標(biāo)隨時(shí)間發(fā)展變化 在確定組織目標(biāo)時(shí)必須指明其起止時(shí)間（二）有效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) (smart)1、以結(jié)果而非以行為來表述2、是可度量的3、具有清楚的時(shí)間規(guī)定4、具有挑戰(zhàn)

6、性并且是可以達(dá)到的5、書面的6、與組織的有關(guān)成員溝通過的 二、目標(biāo)及其作用目標(biāo)對(duì)個(gè)人的意義目標(biāo)的作用在于明確方向，激發(fā)執(zhí)行者努力的意愿；設(shè)置高度，激發(fā)執(zhí)行者向上的潛力。目標(biāo)對(duì)組織的作用企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的具體化合理配置資源工具衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的標(biāo)準(zhǔn) 管理者要努力尋求組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的結(jié)合點(diǎn)，并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使每一個(gè)組織成員在完成組織目標(biāo)的同時(shí)個(gè)人目標(biāo)也能得以實(shí)現(xiàn)，從而為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)組織的貢獻(xiàn)、效率、市場(chǎng)、利潤(rùn)等職位升遷、增加工資、改善環(huán)境、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、為社會(huì)承認(rèn)等是組織進(jìn)行計(jì)劃和決策的基本依據(jù)；是組織內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則；是高效率的前提，也是業(yè)績(jī)考核的基本依據(jù)；是重要的激勵(lì)

7、手段。（凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢）總目標(biāo)：世界一流的電器企業(yè)文化 員工福利 投資 生產(chǎn) 利潤(rùn) 人力資源培訓(xùn) 5千套住房 10億 電視10萬 洗衣機(jī)20萬 冰箱30萬 空調(diào)40萬【例】（一）目標(biāo)管理產(chǎn)生的背景 目標(biāo)管理：（Management By Objectives，MBO）由美國(guó)著名管理學(xué)家彼得F德魯克于1954年在其管理實(shí)踐中提出。 三、目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是科學(xué)管理和行為科學(xué)理論的結(jié)合。科學(xué)管理重視工作效率，而忽視人的主觀能動(dòng)性；行為科學(xué)理論則偏重于對(duì)職工思想的有機(jī)結(jié)合。 （二）目標(biāo)管理的概念 目標(biāo)管理：以提高績(jī)效為目的，應(yīng)用行為科學(xué)理論，通過組織內(nèi)上下級(jí)人員共同協(xié)商，根據(jù)下級(jí)人員職責(zé)范圍，

8、訂立該人員于一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)該完成目標(biāo)及成果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以績(jī)效考核為手段，激發(fā)各級(jí)人員的潛力。（三）目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)管理的特點(diǎn)建立目標(biāo)鏈與目標(biāo)體系重視人的因素重視成果（四）、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn) 1、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理對(duì)組織易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績(jī)效；目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工；推動(dòng)了組織的授權(quán)與分權(quán)；強(qiáng)調(diào)參與，可增強(qiáng)組織成員的團(tuán)結(jié)合作精神和內(nèi)部的凝聚力；目標(biāo)管理激發(fā)員工的自覺性，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，積極性，創(chuàng)造性；目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和互相了解，改善了人際關(guān)系；有助于實(shí)現(xiàn)有效的控制，控制工作和過程變得更為有效。2、目標(biāo)管理的缺點(diǎn)目標(biāo)難以制定；對(duì)目標(biāo)管理的本質(zhì)缺乏認(rèn)識(shí)；有效的目

9、標(biāo)設(shè)定或多或少地存在著一定難度，設(shè)置目標(biāo)困難，所以考核目標(biāo)也困難；目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在；增加管理成本；未必能保證公平；堅(jiān)持目標(biāo)與靈活處理是相矛盾的，如果主管人員經(jīng)常改動(dòng)目標(biāo)，說明計(jì)劃是不周密的，如果主管人員不改動(dòng)目標(biāo)，計(jì)劃就失無能去了可行性。第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！?第三個(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個(gè)指標(biāo)來衡量這三個(gè)石匠，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)第一個(gè)石匠的自我期望值太低，在職場(chǎng)上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動(dòng)力。第二個(gè)石匠的自我期望值過高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是

10、個(gè)特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。第三個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會(huì)與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。 拿破侖曾經(jīng)說過：“一個(gè)不想當(dāng)元帥的士兵不是一個(gè)好士兵?！笔勘行坌膲阎荆蟹浅８叩淖晕移谕?dāng)然是好事。但是一個(gè)總想著當(dāng)元帥的士兵，卻未必是連長(zhǎng)需要的部下。在企業(yè)中，自我期望過高的員工，通常很難融入團(tuán)隊(duì)，也不能充分施展才能。 （五）目標(biāo)管理的基本思想 (1)企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (2)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員共同來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成

11、果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。 (3)每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。 (4)管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制 (5)企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。以目標(biāo)為中心、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理、重視人的因素（六）目標(biāo)管理的分類是否規(guī)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程業(yè)績(jī)主導(dǎo)型過程主導(dǎo)型目標(biāo)最終承擔(dān)的主體組織目標(biāo)管理崗位目標(biāo)管理目標(biāo)的細(xì)分程度成果目標(biāo)管理方針目標(biāo)管理（七）、目標(biāo)管理的流程 設(shè)定目標(biāo)信息反饋執(zhí)行目標(biāo)績(jī)效考評(píng)獎(jiǎng)懲激勵(lì)顧客需求企業(yè)

12、發(fā)展需求管理目標(biāo)的四大核心內(nèi)容包括：設(shè)定目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo)、績(jī)效考評(píng)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)。 1、目標(biāo)的制定的展開（1）建立目標(biāo)體系，將組織目標(biāo)分解為各部門分目標(biāo)；(2）將分目標(biāo)落實(shí)到下屬各部門及員工個(gè)人；(3）目標(biāo)體系的整理和確定。 注意：目標(biāo)是由管理者和員工共同確定的。2、目標(biāo)實(shí)施(1）權(quán)限下放；(2）上級(jí)進(jìn)行必要指導(dǎo)，下級(jí)實(shí)施自我控制；(3）定期或不定期對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行檢查和控制，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋。3、總結(jié)和評(píng)價(jià)所取得的成果(1)考核結(jié)果公開(2)宣傳與鼓勵(lì)先進(jìn)(3)未實(shí)現(xiàn)需進(jìn)行總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 曾有人對(duì)100位員工就“什么樣的公司最為理想”進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果超過90%的員工回答：“目標(biāo)明確的公司才是好公司?！?/p>

13、也就是說，把做事的目的告訴員工，讓員工知道自己從事的工作是公司整體目標(biāo)中的不可缺少的一部分。這樣，才會(huì)激發(fā)出其工作熱情和工作能力。 俗話說：言必行，行必果。把目標(biāo)與績(jī)效考評(píng)結(jié)合起來，即實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的工作表現(xiàn)和行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，更能全面體現(xiàn)管理與增值的階段回饋。目標(biāo)管理分解圖 企業(yè)總目標(biāo)處室車間目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)保證措施具體化 自 下 而 上 層 層 展 開 自上而 下層 層 展 開 分解分解分解保證措施具體化 保證措施具體化 保證措施具體化目標(biāo)管理必須遵循的原則：以人為本責(zé)任權(quán)利關(guān)聯(lián)員工參與信息共享成本控制重視人的因素 重視結(jié)果 以人為本 提倡團(tuán)隊(duì)精神四、目標(biāo)的制定（一）目標(biāo)制定的基本原則組

14、織是一個(gè)社會(huì)存在體組織所擁有的資源是有限的原則1原則2需求分析有社會(huì)價(jià)值嗎？環(huán)境分析能為社會(huì)所接受嗎？我們有實(shí)力做嗎？實(shí)力分析能夠比其他人做得更好嗎？競(jìng)爭(zhēng)力分析是我們能夠做得最好的事情嗎？效益分析目標(biāo)內(nèi)容的確定滿足社會(huì)或市場(chǎng)需求考慮到組織的社會(huì)責(zé)任投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn)目標(biāo)值應(yīng)具有先進(jìn)合理性可實(shí)現(xiàn)、具體化及時(shí)間期限（二）目標(biāo)制定的過程1、環(huán)境追求分析可以做 能夠做愿意做值得做不可以做不愿意做不能夠做不值得做外部環(huán)境分析內(nèi)部實(shí)力分析愿景和追求分析目標(biāo)方案可行區(qū)域2、擬訂總體目標(biāo)方案3、評(píng)估各總體目標(biāo)可行方案并選擇決策方案4、總體方案的具體化5、目標(biāo)體系的優(yōu)化1995年我國(guó)政府進(jìn)行討論到底以何種產(chǎn)業(yè)做

15、為先行產(chǎn)業(yè)進(jìn)行發(fā)展來帶動(dòng)全國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展？汽車制造業(yè)房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度鋼鐵業(yè)、玻璃制造業(yè)、橡膠業(yè)、輪胎業(yè)、機(jī)械加工業(yè)、公路建設(shè)業(yè)水泥業(yè)、鋼鐵業(yè)、玻璃制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、商業(yè)、家具業(yè)、公路建設(shè)業(yè)馬斯洛需要 層次論第二節(jié) 計(jì)劃與計(jì)劃編制一 計(jì)劃及其作用二 計(jì)劃影響因素和種類三 計(jì)劃編制一 計(jì)劃及其作用廣義根據(jù)組織環(huán)境和資源占用情況，明確組織在一定時(shí)期內(nèi)的奮斗目標(biāo)，通過計(jì)劃的編制、執(zhí)行和控制，科學(xué)安排組織中各方面的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，有效地利用人、財(cái)、物等資源，取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。狹義制定計(jì)劃。即根據(jù)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境的分析和預(yù)測(cè)，確定在未來一定時(shí)期內(nèi)組織要達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。

16、（5W1H）計(jì)劃：確立目標(biāo)，規(guī)劃行動(dòng)方案含義包括面向未來；帶有目標(biāo)的行為；是一種統(tǒng)籌安排。計(jì)劃工作，實(shí)際上就是事先決定做什么、如何做、何地何時(shí)做、由誰去做以及如何做的的問題。“計(jì)劃是管理的憲法”計(jì)劃的作用： 1 減少不確定性，彌補(bǔ)不肯定性和變化 帶來的問題。 2 有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)， 提高積極性。 3 有利于集中使用資源，提高組織的工作效率。 4 有利于有效地進(jìn)行控制。計(jì)劃是最重要的管理職能之一，是組織管理目標(biāo)、戰(zhàn)略、決策的具體化，是組織全體成員的行動(dòng)綱領(lǐng)。（一）計(jì)劃的特點(diǎn)目的性 計(jì)劃具有很強(qiáng)的目的性，通過制定計(jì)劃使某種目的更好、更快地實(shí)現(xiàn)。首要性 計(jì)劃作為管理職能領(lǐng)先于組織、領(lǐng)

17、導(dǎo)和控制職能，目的是為了突出計(jì)劃的重要性和地位。普遍性 組織內(nèi)各層次人員都會(huì)以不同的方式不同程度地參與計(jì)劃的制定。效率性 表現(xiàn)在計(jì)劃對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度上。創(chuàng)造性 組織對(duì)未來資源配置的一種方式（二）計(jì)劃的原則系統(tǒng)原則 計(jì)劃的本質(zhì)是對(duì)組織內(nèi)的各種資源進(jìn)行優(yōu)化配置，以實(shí)現(xiàn)組織的計(jì)劃目標(biāo)。這要求組織對(duì)制定的長(zhǎng)中短期計(jì)劃進(jìn)行合理安排，對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃、部門計(jì)劃、基層個(gè)人計(jì)劃進(jìn)行合理安排。平衡原則 在制定計(jì)劃的過程中，必須做到與全局和自我的平衡，隨著事物的發(fā)展，在時(shí)間和空間上也必須保持平衡。發(fā)展創(chuàng)新原則 第一 留有余地 要求從發(fā)展的角度來做計(jì)劃工作。 第二 力求創(chuàng)新 要求計(jì)劃的編制者提出一些新思路、新方法。（三）

18、計(jì)劃的作用為組織的穩(wěn)定發(fā)展和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供保證為有效籌集和和合理配置資源提供依據(jù)，降低了風(fēng)險(xiǎn)為組織活動(dòng)的分工提供了依據(jù)為組織活動(dòng)的檢查和控制奠定基礎(chǔ)二 計(jì)劃的影響因素和種類組織的規(guī)模和管理層次組織的生命周期環(huán)境的不確定性程度 （二）計(jì)劃的種類三 計(jì)劃編制的步驟 目標(biāo)是計(jì)劃工作的初級(jí)產(chǎn)物，也就是說，在企業(yè)的總目的確定下來后，計(jì)劃職能的任務(wù)就是要把總目標(biāo)分解為一系列的目標(biāo)。這些被分解出來的目標(biāo)就可以作為下一環(huán)節(jié)工作的總目標(biāo)。如此層層分解，形成一個(gè)子目標(biāo)的集合。那么目標(biāo)集合中各子目標(biāo)之間有著非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬯P(guān)系，這些邏輯關(guān)系就使得諸多子目標(biāo)相互之間形成一個(gè)目標(biāo)層次結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。 1. 估量機(jī)會(huì) 2. 確定目

19、標(biāo) 3. 確定前提條件 4. 擬定可供選擇的方案 5. 評(píng)價(jià)各種備選方案 6. 選擇方案 7. 擬定輔助計(jì)劃 8. 編制預(yù)算 （一）計(jì)劃編制的方法1.PERT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)（Program Evaluation and Review Technique）1 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)以網(wǎng)絡(luò)圖的形式編制計(jì)劃，通過網(wǎng)絡(luò)圖的繪制和相應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算，確定關(guān)鍵路線，并據(jù)以對(duì)整個(gè)工作進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃控制，從而以較少的資源、最短的時(shí)間完成工作?；靖拍睿ㄒ唬┕ば?從一個(gè)事件到另一個(gè)事件之間的工作，需要花費(fèi)一定的時(shí)間和資源，以“ ” 表示 。事件 兩個(gè)工序之間的連接點(diǎn)，不需要花費(fèi)時(shí)間和資源，只代表前道工序結(jié)合、后道工序開始，以“

20、”表示。路線 網(wǎng)絡(luò)圖中由起點(diǎn)事件開始，沿箭線方向前進(jìn)，連續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)的一條通道。關(guān)鍵路線 比較各路線的路長(zhǎng)，找出最長(zhǎng)的一條或幾條，該路線就是關(guān)鍵路線。 基本概念（二）工序時(shí)間 某一工序所花費(fèi)的時(shí)間 工序時(shí)間=（估計(jì)的最短時(shí)間+4*估計(jì)的最可能的工序時(shí)間+估計(jì)的最長(zhǎng)工序時(shí)間）/6事件最早開始時(shí)間 某一工序最早可能開始的時(shí)間 時(shí)間最早開始時(shí)間=事件最早開始時(shí)間+前一事件到這一事件的工序時(shí)間事件最遲結(jié)束時(shí)間 到某一工序?yàn)橹棺钸t必須結(jié)束的時(shí)間 時(shí)間最遲結(jié)束時(shí)間=后一事件最遲結(jié)束時(shí)間-該時(shí)間到后一事件的工序時(shí)間時(shí)差 某一工序的機(jī)動(dòng)時(shí)間 時(shí)差=工序最遲結(jié)束時(shí)間-工序最早開始時(shí)間-工序時(shí)間（二）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃

21、技術(shù)2 步驟: 以房屋的施工過程為例任務(wù)分解繪制網(wǎng)絡(luò)圖根據(jù)各工序所花費(fèi)的時(shí)間計(jì)算出網(wǎng)絡(luò)圖中各路線的路長(zhǎng)，找出關(guān)鍵路線。 事 件描 述期望時(shí)間（周）緊前事件A審查設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)動(dòng)工10B挖地基6AC立屋架和砌墻14BD建造樓板6CE安裝窗戶3CF搭屋頂3CG室內(nèi)布線5D,E,FH安裝電梯5GI鋪地板和嵌墻板4DJ安裝門和內(nèi)部裝飾3I,HK驗(yàn)收和交接1J（3）畫出PERT網(wǎng)絡(luò)圖 網(wǎng)絡(luò)圖的組成圓圈箭線虛箭線 網(wǎng)絡(luò)圖 用一條箭線代表一道工序，依靠各工序之間 的工作順序和相互關(guān)系，把代表各工序的箭線從左 到右按順序通過結(jié)點(diǎn)一一連接起來，便形成了網(wǎng)絡(luò)圖。PERT網(wǎng)絡(luò)圖 （4）找出其關(guān)鍵路線，即完成該項(xiàng)活動(dòng)所需

22、時(shí)間最長(zhǎng)的一條或幾條路線。 顯然，圖中的關(guān)鍵路線是： ABCDGHJK 所需時(shí)間: 1061465531=50周 繪制網(wǎng)絡(luò)圖注意事項(xiàng)： （1）不允許出現(xiàn)循環(huán)回路。網(wǎng)絡(luò)圖是有方向的， 從左到右排列，不能出現(xiàn)反箭線、回路。312正確錯(cuò)誤繪制網(wǎng)絡(luò)圖注意事項(xiàng)： （2）相鄰兩結(jié)點(diǎn)之間不能有兩條箭線。錯(cuò)誤繪制網(wǎng)絡(luò)圖注意事項(xiàng)： （3）箭線中間不能引出箭線。箭線必須從一個(gè)結(jié)點(diǎn)開始，到另一個(gè)結(jié)點(diǎn)結(jié)束。312錯(cuò)誤繪制網(wǎng)絡(luò)圖注意事項(xiàng)： （4）網(wǎng)絡(luò)圖中只允許有一個(gè)總始點(diǎn)事項(xiàng)和一個(gè)總終點(diǎn)事項(xiàng)。即只能有一頭一尾。41321243錯(cuò)誤正確（二）PERT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的作用1、標(biāo)識(shí)出項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑，以明確項(xiàng)目活動(dòng)的重點(diǎn)，便于優(yōu)化對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的資源分配； 2、當(dāng)管理者想縮短