總裁財務(wù)管理訓(xùn)練課件

總裁的財務(wù)管理訓(xùn)練總裁的財務(wù)管理訓(xùn)練兩個基本概念財務(wù)：面向未來的資本增值的一系列決策活動。基本職能：1.預(yù)測；2.計劃；3.決策；4.控制特點：靈活性強(qiáng)會計：以財務(wù)為主的一種核算經(jīng)濟(jì)信息的一系列管理活動。

基本職能：1.核算；2.監(jiān)督；3.服務(wù)特點：靈活性不強(qiáng)“問題”：現(xiàn)狀-標(biāo)準(zhǔn)=差異兩個基本概念財務(wù)：面向未來的資本增值的一系列決非財務(wù)人員的財務(wù)管理體系資本運(yùn)作內(nèi)部控制財務(wù)分析預(yù)算管理看懂報表最高境界財務(wù)控制機(jī)制與制度經(jīng)濟(jì)活動分析會！廣義：經(jīng)濟(jì)活動分析；狹義：財務(wù)報表分析未來計劃數(shù)實際數(shù)財務(wù)會計報表（三張表）管理會計報表（不對外公開）非財務(wù)人員的財務(wù)管理體系資本運(yùn)作內(nèi)部控制財務(wù)分析預(yù)第一部分投:投資理財?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第四部分懂:看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容總裁的財務(wù)管理訓(xùn)練第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第六部分盈:獲取最大利潤的財務(wù)6大工具第一部分投:投資理財?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6第一部分投：投資理財?shù)?大理念

六、成本領(lǐng)先——成本決定價格五、現(xiàn)金為王——下大力氣抓：應(yīng)收款、存貨四、貨幣時間價值——企業(yè)賺錢必須高于“貨幣時間價值”三、機(jī)會成本——放棄的收入二、風(fēng)險與報酬——沒有風(fēng)險就沒有報酬一、樹立投資理財意識第一部分投：投資理財?shù)?大理念

六、成本領(lǐng)先第一部分投:投資理財?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第四部分懂:看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容財務(wù)解密第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第六部分盈:獲取最大利潤的財務(wù)6大工具第一部分投:投資理財?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容一、完善預(yù)算管理制度（一）預(yù)算制度：A資本預(yù)算（固定資產(chǎn)）B經(jīng)常性預(yù)算：往來預(yù)算；部門預(yù)算；營業(yè)預(yù)算；利潤（收入、成本、費(fèi)用）C財務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金、利潤、資產(chǎn)負(fù)債（二）預(yù)算責(zé)任體系：誰編制？（三）預(yù)算依據(jù)：A去年的數(shù)據(jù)B市場變化因素C企業(yè)戰(zhàn)略——（一旦制訂，原則上不能調(diào)整，但是特殊情況可調(diào)整）第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容一、完善預(yù)算管理制度第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容二、預(yù)算目標(biāo)的確定（一）定性參考值——籃球架高度為3.05米（二）可持續(xù)的平均業(yè)務(wù)增長率（=凈資產(chǎn)利潤率×留存比率）（三）按企業(yè)所處四個階段，分為四種情況：

A創(chuàng)業(yè)期：資本預(yù)算B發(fā)展期：銷售預(yù)算C成熟期：成本費(fèi)用預(yù)算D衰退期：現(xiàn)金預(yù)算第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容二、預(yù)算目標(biāo)的確定三、．

預(yù)算編制程序（1）？（2）制定預(yù)算的編制原則（效益、風(fēng)險防范、現(xiàn)金流）（3）草編預(yù)算（4）？（5）公布執(zhí)行明確負(fù)責(zé)人員討論并修改預(yù)算第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容三、．

預(yù)算編制程序明確負(fù)責(zé)人員討論并修改預(yù)算第二部分四．預(yù)算編制的具體步驟（1）

？

（2）

編制生產(chǎn)預(yù)算、制造成本預(yù)算和經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算（3）

編制預(yù)計損益表（4）？

（5）

編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行銷售預(yù)測，編制銷售預(yù)算編制現(xiàn)金預(yù)算第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容四．預(yù)算編制的具體步驟進(jìn)行銷售預(yù)測，編制銷售預(yù)算編制現(xiàn)金預(yù)算五、預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算的執(zhí)行與控制應(yīng)注意哪些要點？1.企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實施。

第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容層層分解，責(zé)任體系。分期預(yù)算五、預(yù)算執(zhí)行第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容層層分解，責(zé)任3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化的預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行銷售或營業(yè)、生產(chǎn)和成本費(fèi)用預(yù)算，努力完成利潤指標(biāo)。在日常控制中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時的監(jiān)控。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容現(xiàn)金流量3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化

5.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算報告制度，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況。對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，企業(yè)財務(wù)管理部門以及預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議。6.企業(yè)財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)利用財務(wù)報表監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，及時向預(yù)算執(zhí)行單位、企業(yè)預(yù)算委員會以至董事會或經(jīng)理辦公會提供預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)預(yù)算的影響等財務(wù)信息，促進(jìn)企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。

第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容六、預(yù)算考核（企業(yè)三大中心）（一）成本費(fèi)用中心：成本額、質(zhì)量（二）利潤中心：利潤總額、費(fèi)用率（變動費(fèi)用）（三）投資中心：投資回報率、費(fèi)用高層需要考核：1.“EVA”（經(jīng)濟(jì)附加值）2.銷售網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀團(tuán)隊3.品牌、誠信第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容六、預(yù)算考核（企業(yè)三大中心）第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)第一部分投:投資理財?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第四部分懂:看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容財務(wù)解密第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第六部分盈:獲取最大利潤的財務(wù)6大工具第一部分投:投資理財?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6第三部分降：降低成本的6大管理模式一、量本利分析銷售收入-變動成本-固定成本=利潤邊際貢獻(xiàn)率=保本銷售額=邊際貢獻(xiàn)銷售收入固定成本邊際貢獻(xiàn)率第三部分降：降低成本的6大管理模式一、量本利分析邊際貢獻(xiàn)銷第三部分降：降低成本的6大管理模式二、功能成本管理模式“性價比”計算公式：V=功能成本管理模式，可用于：1.采購（采購成本）2.開發(fā)設(shè)計（設(shè)計成本）3.人力資源成本（勝任力與崗位任職資格要求）物美價廉，F(xiàn)(功能)C(成本)其中：V（價值工程）第三部分降：降低成本的6大管理模式二、功能成本管理模式物美三、目標(biāo)成本管理模式（邯鋼案例）1．模擬市場，成本否決這是我國邯鄲鋼鐵總廠創(chuàng)造的成本管理方法，這種方法中的模擬市場就是要以市場的變化為依據(jù)進(jìn)行成本核算，具體做法：?由過去的計劃價格為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法“，改為以市場價格為依據(jù)的倒推法。②對成本構(gòu)成的各項指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格為參數(shù)，進(jìn)而對每一個產(chǎn)品都定出科學(xué)，先進(jìn)，合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項指標(biāo)確定目標(biāo)成本第三部分降：降低成本的6大管理模式以國內(nèi)先進(jìn)水平，本單位歷史最好水平為依據(jù)，三、目標(biāo)成本管理模式（邯鋼案例）確定目標(biāo)成本第三部分降：降③？，原來虧損但有市場的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對成本降不下來的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。④明確目標(biāo)成本的各項指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來？針對產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤不遷就，不照顧，不講客觀原因，

第三部分降：降低成本的6大管理模式③？成本否決定就是強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的重要性，實行成本指標(biāo)的一票否決制，其具體做法是，①將產(chǎn)品目標(biāo)成本的各項指標(biāo)？分廠、車間、班組和職工個人，使廠內(nèi)的每個環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力太漲價因素，消化于各個環(huán)節(jié)②？聯(lián)利計酬把分廠，車間，班組、崗位和職工的責(zé)權(quán)利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合在一起層層分解到通過層層簽訂承包協(xié)議第三部分降：降低成本的6大管理模式成本否決定就是強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的重要性，實行成本指標(biāo)的一票否決制③將個人的全部獎金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況?凡目標(biāo)成本指標(biāo)完不成的單位或個人，即使其他指標(biāo)完成再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個人當(dāng)月全部獎金，連續(xù)3個月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的延遲單位內(nèi)部工資升級④為防止成本不實和出現(xiàn)不合理的掛帳及推銷，確保成本的真實可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料燃料進(jìn)行盤點，以每月最后一天的零點為截止時間，次月2日由分廠自己核對，3日由總廠進(jìn)行核對，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會，由計劃，總調(diào)，計量，質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查帳，帳物不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤，成本超支，完不成目標(biāo)利潤的，否決全部獎金。直接掛鉤，第三部分降：降低成本的6大管理模式③將個人的全部獎金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況?為了確保模擬市場，成本否決制度的順利實施，邯鋼在組織上改革①精簡機(jī)構(gòu)，管理人員從職工總數(shù)的14%減到12%②充實和加強(qiáng)財務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計劃、預(yù)決算、審計等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能③實行“?”的管理方法，一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料，燃料的價格、質(zhì)量，另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價制度，抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程中的“?”，而且將各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。

卡兩頭，抓中間跑、冒、滴、漏第三部分降：降低成本的6大管理模式為了確保模擬市場，成本否決制度的順利實施，邯鋼在組織上改革2．雙重成本否決法

雙重成本否決有兩重含義：一是對未完成成本或費(fèi)用目標(biāo)值的單位，不講客觀，堅決否決其當(dāng)月全部上浮薪金，并對未完成成本或費(fèi)用計劃的單位，除堅決否決其當(dāng)月全部上浮薪金外，還要再否決其當(dāng)月工資津貼總額的10%，二是除單位產(chǎn)品制造成本主體指標(biāo)外，對制造費(fèi)用總額和管理費(fèi)用中的業(yè)務(wù)指標(biāo)費(fèi)用，其他費(fèi)用及存貨資金占用額等財務(wù)指標(biāo)，實行單項否決考核，凡這些指標(biāo)中任何一項未完成計劃，一律否決當(dāng)月全部上浮薪金。第三部分降：降低成本的6大管理模式2．雙重成本否決法第三部分降：降低成本的6大管理模式3．極限成本管理極限成本管理是將成本管理向極限沖刺，追求成本的零機(jī)制。（1）質(zhì)量方面的極限成本管理“？”（2）組織方面的極限成本管理“？”（3）庫存方面的極限成本管理“？”（4）決策方面的極限成本管理“？”零缺陷零管理層零庫存零失誤第三部分降：降低成本的6大管理模式3．極限成本管理零缺陷零管理層零庫存零失誤第三部分降：降低第三部分降：降低成本的6大管理模式四、作業(yè)成本管理模式

A1A2A3A4作用：1.增值（客戶）2.降低成本作業(yè)鏈增值：保留不增值：去掉第三部分降：降低成本的6大管理模式四、作業(yè)成本管理模式作業(yè)第三部分降：降低成本的6大管理模式五、戰(zhàn)略成本管理模式波特戰(zhàn)略三原則：1.成本領(lǐng)先2.差異化3.聚集化成本C（追加成本）利潤成本不應(yīng)與自己比較，而應(yīng)與優(yōu)秀的競爭對手比較！√第三部分降：降低成本的6大管理模式五、戰(zhàn)略成本管理模式√1．戰(zhàn)略成本管理的創(chuàng)新—模擬競爭成本法①模擬？②模擬？③模擬？④模擬生產(chǎn)規(guī)模競爭對手可以是一家，也可以是多家，通過同時考察若干個競爭對手可以提高對競爭對手成本估測的精確程度產(chǎn)品種類生產(chǎn)地點勞動生產(chǎn)率第三部分降：降低成本的6大管理模式1．戰(zhàn)略成本管理的創(chuàng)新—模擬競爭成本法產(chǎn)品種類生產(chǎn)地點勞動生競爭對手之間的成本差異主要體現(xiàn)在①原材料、零部件，能源和供應(yīng)購買的其他項目所支付的價格差異②廠房設(shè)備的購進(jìn)年限及技術(shù)效能與方法方面的差異③經(jīng)營規(guī)模、?工資年、管理費(fèi)用水平、稅率等方面的差異（專業(yè)的人做專業(yè)的事，成本最低?。懿町惛偁帉κ质艿酵ㄘ浥蛎浐蛥R率變動影響所發(fā)生的差異⑤營銷成本、銷售與促銷費(fèi)用，廣告費(fèi)用上的差別⑥運(yùn)輸成本上的差異⑦銷售渠道成本上的差異。學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線、第三部分降：降低成本的6大管理模式競爭對手之間的成本差異主要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線、第三部分降當(dāng)一個公司成本劣勢主要與外購供應(yīng)商項目有關(guān)時，可考慮以下幾個戰(zhàn)略方案步驟去解決①與？②與供應(yīng)商合作其取得更低成本③通過后向整合以控制購買物的成本④嘗試使用低廉的替代品⑤節(jié)約運(yùn)輸成本⑥通過降低成本鏈上任一地方的成本以彌補(bǔ)差異當(dāng)公司成本劣勢與下游價值有關(guān)時，可實施如下戰(zhàn)略選擇①

讓批發(fā)商與其他分銷渠道聯(lián)合起來降低成本②

采取更經(jīng)濟(jì)的分銷戰(zhàn)略，如展開前向整合③降低以往價值鏈的成本供應(yīng)商更優(yōu)惠的價格第三部分降：降低成本的6大管理模式當(dāng)一個公司成本劣勢主要與外購供應(yīng)商項目有關(guān)時，可考慮以下幾個當(dāng)公司的成本劣勢源于內(nèi)部時，可以采取以下的調(diào)整政策①實施?②改進(jìn)生產(chǎn)方法和工作程序（提高工人生產(chǎn)率和增加高成本設(shè)備的效用）③精簡機(jī)構(gòu)，努力降低各種管理成本④將一些高成本的作業(yè)重新配置于運(yùn)行成本更低的地域⑤將一些非核心業(yè)務(wù)包給做得更好，更便宜的廠家⑥進(jìn)行降低成本的技術(shù)性改造（自動化彈性制造技術(shù)等）⑦在進(jìn)行了新設(shè)施的投資后，進(jìn)行復(fù)雜的成本項目的改進(jìn)⑧通過價值工程等方法簡化設(shè)計\通過價值鏈的其他部分來降低成本。預(yù)算緊縮計劃第三部分降：降低成本的6大管理模式當(dāng)公司的成本劣勢源于內(nèi)部時，可以采取以下的調(diào)整政策預(yù)算緊縮計2、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)的成本管理的區(qū)別A.戰(zhàn)略成本：B.競爭對手：C.戰(zhàn)略未來：第三部分降：降低成本的6大管理模式2、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)的成本管理的區(qū)別第三部分降：降低成本六、管理信息化實施ERP，可以有效降低溝通成本（電話、視頻）和節(jié)省差旅費(fèi)。ERP:不是所以的企業(yè)都適合搞的。能不能搞ERP，取決于：管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、規(guī)模、銷售額等等。第三部分降：降低成本的6大管理模式六、管理信息化第三部分降：降低成本的6大管理模式第一部分投:投資理財?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式

第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第四部分懂:看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容財務(wù)解密

第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法

第六部分盈:獲取最大利潤的財務(wù)6大工具第一部分投:投資理財?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6資產(chǎn)

行次

行次年初數(shù)年末數(shù)

負(fù)債和所有者權(quán)益

行次

年初數(shù)年末數(shù)流動資產(chǎn)：

應(yīng)收票據(jù)

其他應(yīng)收款

存

貨

流動資產(chǎn)合計

長期投資：

長期股權(quán)投資

長期股資合計

流動負(fù)債：

應(yīng)付票據(jù)

應(yīng)付工資

應(yīng)付福利費(fèi)

其他應(yīng)交款

一年內(nèi)到期的長期負(fù)債

一、資產(chǎn)負(fù)債表（1）:第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容待攤費(fèi)用預(yù)付賬款

應(yīng)收賬款短期投資貨幣資金

預(yù)提費(fèi)用應(yīng)交稅金應(yīng)付股利應(yīng)付賬款短期借款其他應(yīng)付款資產(chǎn)行次年初數(shù)年末數(shù)負(fù)債和所有者權(quán)益行次年初數(shù)年末數(shù)固定資產(chǎn)：

固定資產(chǎn)原價

減：累計折舊

固定資產(chǎn)凈值

減：固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備

固定資產(chǎn)凈額

工程物資

固定資產(chǎn)合計

無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)：

無形資產(chǎn)

其他長期資產(chǎn)

無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)合計

流動負(fù)債合計

長期負(fù)債：

負(fù)債合計

所有者權(quán)益：

未分配利潤

所有者權(quán)益合計

資產(chǎn)總計

負(fù)債和所有者權(quán)益總計

第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容在建工程長期借款盈余公積資本公積股本一、資產(chǎn)負(fù)債表（2）:固定資產(chǎn)：

固定資產(chǎn)原價

減：累計折舊

固定資產(chǎn)項目行次本月數(shù)本年累計數(shù)一、略

減：主營業(yè)務(wù)稅金及附加二、主營業(yè)務(wù)利潤（虧損以“-”號填列）加：（虧損以“-”號填列）減：營業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用二、利潤表（1）第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本其他業(yè)務(wù)利潤項目行次本月數(shù)本年累計數(shù)一、略減：主營業(yè)務(wù)稅金及附三、營業(yè)利潤（虧損以“-”號填列）加：（損失以“-”號填列）

營業(yè)外收入減：營業(yè)外支出四、（虧損以“-”號填列）減：所得稅五、（凈虧損以“-”號填列）二、利潤表（2）第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容投資收益補(bǔ)貼收入

利潤總額凈利潤三、營業(yè)利潤（虧損以“-”號填列）加：項

目行次金

額一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金1

收到的增值稅銷項稅額和退回的增值稅款3

收到的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金7

現(xiàn)金流入小計8

購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金9

支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金11

支付的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金17

現(xiàn)金流出小計18

經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈流量

19

第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容三、現(xiàn)金流量表（1）項

目行次金額一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量二、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)而收到的現(xiàn)金凈額23

收到其他與投資活動有關(guān)的現(xiàn)金26

現(xiàn)金流入小計27

購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金28

支付的其他與投資活動有關(guān)的現(xiàn)金33

現(xiàn)金流出小計34

投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量

35

第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容三、現(xiàn)金流量表（2）二、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和三、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

借款所收到的現(xiàn)金38

收到其他與籌資活動有關(guān)的現(xiàn)金41

現(xiàn)金流入小計42

償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金43

償付利息所支付的現(xiàn)金46

支付的其他與籌資活動有關(guān)的現(xiàn)金51

現(xiàn)金流出小計52

籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量53

第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容三、現(xiàn)金流量表（3）三、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

借款所收到的現(xiàn)金38

第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容五、財務(wù)報表分析（1）A.賺錢指標(biāo)：（1.與同行業(yè)比較；2.與企業(yè)預(yù)算比較；）1.銷售凈利率：2.資產(chǎn)凈利率：3.凈資產(chǎn)利潤率：凈利潤銷售收入×100%凈利潤總平均資產(chǎn)×100%凈利潤凈資產(chǎn)×100%第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容五、財務(wù)報表分析（1）A第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容五、財務(wù)報表分析（2）B.周轉(zhuǎn)指標(biāo)：1.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率：2.存貨周轉(zhuǎn)率：

3.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷售收入平均應(yīng)收賬款（次數(shù)）；

360天

周轉(zhuǎn)次數(shù)（天數(shù)）

銷售收入

平均總資產(chǎn)（次數(shù)）；周轉(zhuǎn)天數(shù)：銷售成本平均存貨（次數(shù)）；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)：

360天

周轉(zhuǎn)次數(shù)（天數(shù)）周轉(zhuǎn)天數(shù)：

360天

周轉(zhuǎn)次數(shù)（天數(shù)）第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容五、財務(wù)報表分析（2）B第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容五、財務(wù)報表分析（3）C.風(fēng)險指標(biāo)：1.資產(chǎn)負(fù)債率：3.速動比率：5.已獲利息倍數(shù)：總負(fù)債總資產(chǎn)2.流動比率：

流動資產(chǎn)-存貨流動負(fù)債4.現(xiàn)金比率：

息稅前利息

利息支出流動資產(chǎn)流動負(fù)債

現(xiàn)金及等價物流動負(fù)債第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容五、財務(wù)報表分析（3）C第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容五、財務(wù)報表分析（4）D.發(fā)展指標(biāo)：1.銷售增長率：2.凈利潤增長率：凈資產(chǎn)利潤率=（最重要指標(biāo)）

=銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務(wù)杠桿（權(quán)益乘數(shù)）凈銷售×100%凈總×100%

凈利潤

銷售收入×

銷售收入

總資產(chǎn)×

總資產(chǎn)

凈資產(chǎn)××第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容五、財務(wù)報表分析（4）D第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容六、財務(wù)診斷病癥化驗單貧血癥①流動比率＜1.8；②速動比率＜0.8消化不良癥①應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＜3；②存貨周轉(zhuǎn)率＜4饑餓消渴癥①虧損；②負(fù)債高于90%軟骨癥固定資產(chǎn)凈值率＜30%第四部分懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容六、財務(wù)診斷病癥化驗單貧第一部分投:投資理財?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式

第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容

第四部分懂:看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容財務(wù)解密第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法

第六部分盈:獲取最大利潤的財務(wù)6大工具第一部分投:投資理財?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6[風(fēng)險]風(fēng)險發(fā)生是可能的，風(fēng)險發(fā)生后會造成，風(fēng)險發(fā)生的可能性及其后果的嚴(yán)重程度都與其發(fā)生相關(guān)；風(fēng)險可能會帶來損失，所以風(fēng)險的存在對人的活動具有作用；不利的后果條件約束第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法[風(fēng)險]不利的后果條件約束第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法[風(fēng)險管理]確定、評估及控制組織內(nèi)因業(yè)務(wù)活動而須，讓企業(yè)能夠利用最直接而有效的途徑，以實踐企業(yè)的目標(biāo)和使命。通過度量、控制和降低企業(yè)因承受純風(fēng)險（蒙受損失的風(fēng)險）和投資風(fēng)險（賺錢的風(fēng)險）而帶來的負(fù)面影響，幫助企業(yè)保持盈利，從而實現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)——提高。

承受的所有風(fēng)險投資者回報第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法[風(fēng)險管理]承受的所有風(fēng)險投資者回報第五部分控:內(nèi)部控制實質(zhì)資產(chǎn)風(fēng)險不動產(chǎn)與非財務(wù)性動產(chǎn)可能遭受的風(fēng)險財務(wù)資產(chǎn)風(fēng)險財務(wù)性資產(chǎn)可能遭受的風(fēng)險二、風(fēng)險分類（根據(jù)暴露體性質(zhì)劃分）利率波動或股票跌價毀損或貶值第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法實質(zhì)資產(chǎn)風(fēng)險二、風(fēng)險分類（根據(jù)暴露體性質(zhì)劃分）利率波動或股票責(zé)任暴露風(fēng)險因上的侵權(quán)或違約導(dǎo)致第三人蒙受損失人力資源風(fēng)險因?qū)е鹿旧a(chǎn)力衰退或其他非安全的風(fēng)險法律傷病死亡第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法責(zé)任暴露風(fēng)險法律傷病死亡第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法根據(jù)可能的結(jié)果劃分純粹風(fēng)險指有可能帶來損失的風(fēng)險如各種形式的投機(jī)風(fēng)險指既有可能帶來損失，又有可能帶來機(jī)會的風(fēng)險如投資，既可以為投資者帶來豐厚的利潤，也可能使投資者遭受重大的損失資金風(fēng)險為風(fēng)險

天災(zāi)人禍股票投機(jī)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法根據(jù)可能的結(jié)果劃分純粹風(fēng)險天災(zāi)人禍股票投機(jī)第五部分控:內(nèi)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險風(fēng)險因原材料供應(yīng)、能源、技術(shù)、產(chǎn)品價格、商品銷售、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、特許經(jīng)營、匯率調(diào)整等原因，對公司經(jīng)營造成的實質(zhì)性影響。風(fēng)險因大股東出資不到位、公司資產(chǎn)不實，大股東長期占用上市公司資金、資產(chǎn)而侵害公司利益，上市公司為大股東抵押擔(dān)保等原因，對公司資產(chǎn)安全形成隱患。三、風(fēng)險的來源經(jīng)營資產(chǎn)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法企業(yè)內(nèi)風(fēng)險三、風(fēng)險的來源經(jīng)營資產(chǎn)第五部分風(fēng)險因公司示建立獨(dú)立核算體系、內(nèi)部控制制度虛設(shè)、管理失控、公司利潤不實、采取提前確認(rèn)收入、推遲確認(rèn)費(fèi)用、潛虧掛帳、變更會計方法等手段操縱利潤、編造虛假業(yè)績，公司財務(wù)狀況惡化，或有負(fù)債造成等原因，對公司造成潛在風(fēng)險。風(fēng)險因公司董事不履行誠信義務(wù)，不履行承諾事項，不及時、真實、準(zhǔn)確、完整地披露信息，因虛假披露、誤導(dǎo)性陳述和重大遺漏導(dǎo)致投資者利益損失，由道德風(fēng)險引發(fā)造成社會不安定因素。企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險財務(wù)行為第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法風(fēng)險企業(yè)內(nèi)財務(wù)行為第五部分控:內(nèi)部控制企業(yè)外部風(fēng)險

風(fēng)險因公司所處行業(yè)狀態(tài)，對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的依賴程度而對公司經(jīng)營造成影響，以及行業(yè)競爭所帶來的風(fēng)險。風(fēng)險因經(jīng)濟(jì)、金融形勢及相關(guān)行業(yè)對市場造成的波動，市場變化及產(chǎn)品的可替代性對公司經(jīng)營損益造成的影響。風(fēng)險因投資項目實施過程中的各種不確定因素(包括人力資源、技術(shù)和管理等)對項目財務(wù)目標(biāo)造成影響，以及市場變化對公司預(yù)期收益帶來的影響。行業(yè)市場項目第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法企業(yè)外部風(fēng)險風(fēng)險行業(yè)市場項目第五部分控:風(fēng)險因相關(guān)政策的規(guī)定和調(diào)整對公司造成的限制和影響。風(fēng)險因公司股票價格受企業(yè)經(jīng)營狀況及利率、通貨膨脹、有關(guān)政策等因素影響而造成較大波動，涉及的股市風(fēng)險對公司再融資功能產(chǎn)生的影響。企業(yè)外部風(fēng)險

政策股市第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法風(fēng)險企業(yè)外部風(fēng)險政策股市第五部分控:內(nèi)部四、實施內(nèi)部控制，必須機(jī)制先行（一）例外性管理。它是指通過對不對勁的事情的報告進(jìn)行控制的一種管理，若按照計劃行事，就不需要作任何報告，這種方法可以節(jié)省很多時間，使管理者可以專心應(yīng)付更重要的問題，為此就貫徹以下的原則：第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法四、實施內(nèi)部控制，必須機(jī)制先行第五部分控:內(nèi)部控制的6大原則（事前、事中、事后）控制最大的潛能乃存在于行動發(fā)生之處。我們可以設(shè)置下列控制點。（1）審批（2）審核（3）結(jié)算（4）復(fù)核（5）記帳（6）核對（7）審簽其中可設(shè)為“關(guān)鍵控制點”原則原則控制點“審批”“審核”“核對”迅捷經(jīng)濟(jì)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法原則（事前、事中、事后）控制點“審（二）大三足鼎立——現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中董事會作為法人財產(chǎn)的代表，受股東利益的制約，對公司重大問題進(jìn)行決策，擁有支配公司法人財產(chǎn)的權(quán)力，并負(fù)責(zé)聘任及監(jiān)督制約經(jīng)理人員，經(jīng)理人員受聘于董事會，主管公司日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，經(jīng)理人員有權(quán)決策，但經(jīng)理人員的管理權(quán)限和代理權(quán)限不能超過董事會的授權(quán)范圍，經(jīng)理人員經(jīng)營績效的優(yōu)劣，也要受到董事會的監(jiān)督和評判。很明顯，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，同時防止所有者的干預(yù)，監(jiān)督經(jīng)營者的行為。所有權(quán)、決策權(quán)及經(jīng)營權(quán)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（二）大三足鼎立——所有權(quán)、決策權(quán)及經(jīng)營權(quán)第五部分控:內(nèi)（三）、小三足鼎立——錢賬物之所以分管，是由于（1）幾個人發(fā)生同一錯弊而不被發(fā)現(xiàn)的概率，是每個人發(fā)生該項錯弊的概率的連乘積，固而參與牽制的人員越多，其誤差率越?。?）有一種相互牽制的作用，一種權(quán)力只有在受到限制時才真正有效率，絕對權(quán)利絕對要被用來謀取私利（或稱搞機(jī)會主義行為），分管的制度設(shè)計有利于減少危害企業(yè)目標(biāo)的不正常的行為。注意：（1）一筆交易自始至終的全面過程，絕不能由一個人（或部門）單獨(dú)處理。（2）會計、業(yè)務(wù)、保管部門的在組織上具有獨(dú)立性。錢、賬、物第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（三）、小三足鼎立——錢、賬、物第五部分控:內(nèi)部控制的6（四）、責(zé)任中心各承其責(zé)成本中心是責(zé)任中心的一種，在這里，成本（費(fèi)用）是控制的主要資料，執(zhí)行的績效是由比較實際費(fèi)用和績效預(yù)算來加以評定，這里的績效預(yù)算表示該中心的實際活動所應(yīng)發(fā)生的費(fèi)用。實際與預(yù)算費(fèi)用之間的任何差異都是管理當(dāng)局評定績效的重點。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（四）、責(zé)任中心各承其責(zé)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法利潤中心（或邊際貢獻(xiàn)中心）利潤中心或邊際貢獻(xiàn)中心，收入與成本是以財務(wù)項目（金額）加以測定的，它對執(zhí)行效果的評定范圍更為廣泛，所以，就規(guī)劃與內(nèi)部控制的潛能而言，利潤中心要比測定成本的成本中心更為復(fù)雜。利潤中心不只是測定產(chǎn)出，也測定投入，可用于評定其賺取滿意利潤的能力。投資中心投資的報酬率可用業(yè)評估執(zhí)行的績效。投資部門增加其本部門所得的決策不能導(dǎo)致減少公司的所得。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法利潤中心（或邊際貢獻(xiàn)中心）第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（五）誘發(fā)對控制的積極態(tài)度

不管人們是否喜歡它，控制是不可缺少的。如果我們不能定期地注意結(jié)果與計劃是否相符，那么我們簡直就無法有效地進(jìn)行任何有目的活動。保持一種不帶偏見的控制觀鼓勵下屬參與制定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)使控制制度具有彈性激勵員工取得目標(biāo)一致并發(fā)揮管理努力第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（五）誘發(fā)對控制的積極態(tài)度第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（六）、內(nèi)部審計內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部的一種獨(dú)立評核工作，它以的檢查、會計、財務(wù)及其他業(yè)務(wù)作為對管理當(dāng)局提供的基礎(chǔ)，它是一種管理控制工作，其功能衡量與評定是其他控制工作的效率。注冊會計師的目的是對委托人的財務(wù)報表表示意見，內(nèi)部審計的目的不在于復(fù)核財務(wù)報表，而在于協(xié)助管理者達(dá)成最有效的企業(yè)管理。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（六）、內(nèi)部審計第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法內(nèi)部審計人員是為自己所在的公司服務(wù)的職員，顯然不可能像注冊會計師那樣在實質(zhì)上或形式上保持超然獨(dú)立。但如果我們把內(nèi)部市審人員直接隸屬于董事會的審計工作小組或者其他高級職員，——而非隸屬組織中地位較低的主管，也許就處于比較自由和盡量客觀的地位。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法內(nèi)部審計人員是為自己所在的公司服務(wù)的職員，顯然不可能像注冊五、如何進(jìn)行內(nèi)部控制（一）、內(nèi)部控制的目標(biāo)保證會計信息及其他信息的保護(hù)企業(yè)財產(chǎn)物質(zhì)的保證各項管理方針、制度和措施的貫徹執(zhí)行保證企業(yè)各項生產(chǎn)和經(jīng)營活動有秩序、高效率進(jìn)行正確可靠安全第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法五、如何進(jìn)行內(nèi)部控制正確可靠安全第五部分控:內(nèi)部控制的6（二）、內(nèi)部控制的要素監(jiān)督信息與交流控制活動風(fēng)險評估控制環(huán)境第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（二）、內(nèi)部控制的要素監(jiān)督信息與交流控制活動風(fēng)險評估控制環(huán)境（三）現(xiàn)金收付的內(nèi)部控制制度

1、實行，出納員不得負(fù)責(zé)總賬的記錄。2、各種收付款業(yè)務(wù)均應(yīng)集中于出納部門辦理，任何部門和個人不得擅自出具收款憑證和付款憑證。3、現(xiàn)金收入和支出必須立即記賬，應(yīng)定期或不定期檢查現(xiàn)記賬情況并進(jìn)行賬實核對。錢賬分管第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（三）現(xiàn)金收付的內(nèi)部控制制度錢賬分管第五部分控:內(nèi)部控制4、銀行存款收付業(yè)務(wù)并由出納以外的人員編制或?qū)徍算y行調(diào)節(jié)表。5、庫存現(xiàn)金除日常周轉(zhuǎn)需要外，都應(yīng)每日解交銀行，庫存現(xiàn)金必須存放在保險柜內(nèi)。6、發(fā)票與收據(jù)必須按編號，領(lǐng)用空白發(fā)票和收據(jù)必須進(jìn)行登記。必須定期與賬單核對，順序使用第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法4、銀行存款收付業(yè)務(wù)7、支票簽發(fā)必須由出納員和財務(wù)負(fù)責(zé)人兩人以上負(fù)責(zé)并簽字，并應(yīng)設(shè)置支票簽發(fā)登記簿進(jìn)行記錄。8、所有付款業(yè)務(wù)只有經(jīng)過審核批準(zhǔn)后方可支付。9、一切收付款必須憑證齊全，收付業(yè)務(wù)完成后加蓋收訖和付訖的印章。10、所有與現(xiàn)金或銀行存款收付業(yè)務(wù)有關(guān)的人員在業(yè)務(wù)處理后，都必須在，以備追溯責(zé)任。相關(guān)文件上簽字第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法7、支票簽發(fā)必須由出納員和財務(wù)負(fù)責(zé)人兩人以上負(fù)責(zé)并簽字，并（四）采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度采購業(yè)務(wù)包括商品、材料和固定資產(chǎn)的采購供應(yīng)。它一般由簽訂供貨合同、驗收材料或、結(jié)算支出付款三個環(huán)節(jié)構(gòu)成。1、采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度的要求：A采購等工作必須分工負(fù)責(zé)。商品入庫計劃、訂貨、驗收、結(jié)算第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（四）采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度商品入庫計劃、訂貨、驗收、結(jié)算B采購人員除特別授權(quán)外只能按批準(zhǔn)的品種、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行采購，不得擅自改變采購內(nèi)容。C除零星采購?fù)?，采購業(yè)務(wù)均需簽訂采購合同。D采購貨款必須經(jīng)過審核、，方結(jié)算。E采購貨款除小額采購?fù)饨Y(jié)算。核對合同可付款必須通過銀行第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法B采購人員除特別授權(quán)外只能按批準(zhǔn)的品種、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行采F采購的物資必須經(jīng)過方可入庫。G采購過程的損耗必須，經(jīng)審核批準(zhǔn)后方可處理。H應(yīng)付賬款明細(xì)賬與總賬應(yīng)定期核對。驗收查明原因第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法F采購的物資必須經(jīng)過2、采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制方式主要是：A填寫辦理申請手續(xù)。B簽訂規(guī)范采購活動。C填寫嚴(yán)格驗收制度。D強(qiáng)化審查制度，嚴(yán)格審核“申購單”，“訂貨單”，“入庫單”，購貨業(yè)務(wù)的各種憑證。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法2、采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制方式主要是：“申購單”，“訂貨單”，（五）固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度1、固定資產(chǎn)購買、自制、報廢、清理、轉(zhuǎn)移、調(diào)撥和出租均應(yīng)經(jīng)過批準(zhǔn)，并取得相應(yīng)憑證。2、固定資產(chǎn)購買3、應(yīng)建立4、定期對固定資產(chǎn)清點，對賬實不符的情況須經(jīng)過批準(zhǔn)后方可進(jìn)行賬務(wù)處理。必須簽訂合同固定資產(chǎn)目錄、明細(xì)賬和卡片。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（五）固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度必須簽訂合同固定資產(chǎn)目錄、5、固定資產(chǎn)折舊和大修理費(fèi)必須經(jīng)過復(fù)核。固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制可分為設(shè)備采購入庫和付款業(yè)務(wù)，內(nèi)部調(diào)撥業(yè)務(wù)，折舊業(yè)務(wù)以及報廢清理業(yè)務(wù)。經(jīng)設(shè)備采購入庫及報廢清理業(yè)務(wù)為例：第一，設(shè)備采購、入庫和付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制：

第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法5、固定資產(chǎn)折舊和大修理費(fèi)必須經(jīng)過復(fù)核。第五部分控:A設(shè)備部門編制設(shè)備更新計劃交審批。B總工程師批準(zhǔn)后填一式三聯(lián)設(shè)備購買通知書，一聯(lián)傳設(shè)備部門辦理采購，一聯(lián)傳財務(wù)部門作付款審核依據(jù)。C設(shè)備部門根據(jù)設(shè)備購買通知書與供應(yīng)單位簽訂購貨合同，一份合同副本由設(shè)備部門保存，一聯(lián)傳財務(wù)部門備查?？偣こ處煹谖宀糠挚?內(nèi)部控制的6大方法A設(shè)備部門編制設(shè)備更新計劃交D設(shè)備部門收到客戶寄來的提單，與合同核對后填制設(shè)備入庫通知單，一式四聯(lián)，設(shè)備部門暫留二聯(lián)，其他一聯(lián)與提單一起傳運(yùn)輸部門提貨，一聯(lián)傳倉庫，通知其作好驗收準(zhǔn)備。發(fā)票暫時在設(shè)備部門保存。E運(yùn)輸部門持提單去車站、碼頭提貨，并填一式兩聯(lián)到貨清單。

第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法D設(shè)備部門收到客戶寄來的提單，與合同核對后填制設(shè)備入庫通知單F運(yùn)輸部門將設(shè)備和到貨清單交倉庫驗收。倉庫驗收后簽字將到貨清單退運(yùn)輸部門保存。G倉庫根據(jù)到貨清單和設(shè)備入庫單登記設(shè)備庫入賬。H設(shè)備部門在設(shè)備到貨后將發(fā)票和設(shè)備入庫單一起傳會計部門，會計部門進(jìn)行審核，核對設(shè)備購買通知單和合同副本，通知出納部門付款，并登記固定資產(chǎn)和應(yīng)付賬款賬戶。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法F運(yùn)輸部門將設(shè)備和到貨清單交倉庫驗收。倉庫驗收后簽字將到貨J出納部門按付款業(yè)務(wù)程序進(jìn)行付款。第二，固定資產(chǎn)報廢清理的內(nèi)部控制：A固定資產(chǎn)使用部門提出并填寫報廢審請單送設(shè)備部門。B設(shè)備部門批準(zhǔn)報廢后填制一式三聯(lián)報廢通知書，一聯(lián)傳審請部門，一聯(lián)傳會計部門，一聯(lián)自存。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法J出納部門按付款業(yè)務(wù)程序進(jìn)行付款。第五部分控:內(nèi)部控C設(shè)備部門根據(jù)報廢通知單銷毀固定資產(chǎn)卡片，并登記固定資產(chǎn)明細(xì)賬。D使用部門根據(jù)報廢通知單銷毀固定資產(chǎn)卡片后傳固定資產(chǎn)清理部門，通知清理。E會計部門根據(jù)報廢通知單銷毀固定資產(chǎn)卡片，登記總賬和明細(xì)賬，并將殘值轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)清理賬戶。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法C設(shè)備部門根據(jù)報廢通知單銷毀固定資產(chǎn)卡片，并登記固定資產(chǎn)（六）盤存業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度存貨是企業(yè)經(jīng)營過程是的流動資產(chǎn)。包括原材料、輔助材料、燃料、低值易耗品、包裝物及勞動保護(hù)用品等。1、存貨業(yè)務(wù)內(nèi)部控制內(nèi)容如下：A存貨的收入存貨收入需填制采購材料驗收入庫單、自制材料交庫單、商品采購入庫單、產(chǎn)品完工交庫單、原材料退庫單等；存貨發(fā)出需填制的憑證包括材料領(lǐng)用單、材料發(fā)料單、外加工材料發(fā)料單、產(chǎn)品銷售發(fā)貨單、原材料退庫單等。月末應(yīng)編制收料匯總表和發(fā)料匯總表。與發(fā)出都應(yīng)辦理憑證。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（六）盤存業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度與發(fā)出都應(yīng)辦理憑證。第五部分B存貨的領(lǐng)用、發(fā)出、審核、保管、記賬均要貫徹分工負(fù)責(zé)要求。C存貨不僅要進(jìn)行金額控制，控制。會計部門一般控制金額，供應(yīng)部門或銷售部門分別控制金額和實物，倉庫一般進(jìn)行實物管理。D存貨應(yīng)而且應(yīng)實施實物定期盤存。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法B存貨的領(lǐng)用、發(fā)出、審核、保管、記賬均要貫徹分工負(fù)責(zé)要求。2、盤存業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度設(shè)計:A盤點范圍:第一,存貨盤點:包括原材料、輔助材料、燃料、低值易耗品、包裝物及勞動保護(hù)用品等盤點.第二,財務(wù)盤點:指現(xiàn)金、票據(jù)、有價證券、租賃契約等。第三，固定資產(chǎn)盤點：包括土地、建筑物、機(jī)器設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)備等。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法2、盤存業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度設(shè)計:第五部分控:內(nèi)部控制的6B盤點方式：盤點方式有年終盤點、月末盤點和月份稽查三種方式。第一，年中（終）盤點：存貨年中（終）盤點應(yīng)由經(jīng)營部門會同財務(wù)部門實施全面總清點。財務(wù)年中（終）盤點由財務(wù)部和會計部共同盤點。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法B盤點方式：盤點方式有年終盤點、月末盤點和月份稽查三種方式固定資產(chǎn)盤點由經(jīng)營部門會同財務(wù)部門年終全面實施總清點。第二，月末盤點：所有存貨每月末都應(yīng)由經(jīng)營部門會同財務(wù)部門全面清點一次。（若經(jīng)營管項目達(dá)500種以上時，可以采用重點盤存辦法)第三，月份稽查：財務(wù)部門會同經(jīng)營部門，做隨機(jī)抽樣盤點存貨。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法固定資產(chǎn)盤點由經(jīng)營部門會同財務(wù)部門年終全面實施總清點。第C盤點人員:第一,總盤人:由總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)盤點工作的總指揮,督導(dǎo)盤點工作的進(jìn)行和異常事項的裁決。第二，主盤人:由各部門主管擔(dān)任，負(fù)責(zé)實際盤點工作的推動及實施。第三，盤點人：由各經(jīng)營部門指派，負(fù)責(zé)點計數(shù)量。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法C盤點人員:第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第四，會點人：由財務(wù)部門指派，負(fù)責(zé)會點并記錄，與盤點人分段核對,核實數(shù)據(jù)工作。第五，協(xié)點人：由各經(jīng)營部門指派，負(fù)責(zé)盤點時料品搬運(yùn)及整理工作。第六，特定項目按月盤點及不定期抽點時,也應(yīng)設(shè)置盤點人、會點人及抽點人。第七，監(jiān)點人：由總經(jīng)理室派員擔(dān)任。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第四，會點人：由財務(wù)部門指派，負(fù)責(zé)會點并記錄，與盤點人分段D盤點前準(zhǔn)備事項：第一，盤點編組：由財務(wù)主管于每次盤點前,事先依盤點種類、項目進(jìn)行編排，呈總經(jīng)理核定后，公布實施。第二，各經(jīng)營部門將應(yīng)盤點的財務(wù)及盤點用具準(zhǔn)備好，所需盤點的表格由財務(wù)部門準(zhǔn)備。要求：第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法D盤點前準(zhǔn)備事項：第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法·盤點的準(zhǔn)貨堆置整齊、集中、分類，并置標(biāo)示牌·現(xiàn)金、有價證券及租賃契約應(yīng)按類別整理并列清單·各項財產(chǎn)卡依編號順序，事先準(zhǔn)備妥當(dāng)，以備盤點各項財務(wù)賬冊應(yīng)于盤點前登記完畢，如因特殊原因，無法完成時，應(yīng)由財務(wù)部門將尚未入賬的有關(guān)單據(jù)，如，領(lǐng)料單、收料單等編寫結(jié)存調(diào)整表，將賬面數(shù)調(diào)整為正確的賬面結(jié)存數(shù)，結(jié)存調(diào)整表一式兩聯(lián)，一聯(lián)送經(jīng)營部門，另一聯(lián)財務(wù)部門自存第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法·盤點的準(zhǔn)貨堆置整齊、集中、分類，并置標(biāo)示牌第五部分控第三，盤點期間已收料而未辦妥入賬手續(xù)的料品應(yīng)另行存放，并標(biāo)示之。E盤點報告：不論是年終盤點還是不定期抽點，都應(yīng)編制《盤點盈虧報告表》，此表由財務(wù)部門根據(jù)會點人與盤點人互相簽名確認(rèn)的《盤點統(tǒng)計表》編制，并由經(jīng)營部門說明盈虧原因。該表一式三聯(lián)。第一聯(lián)送經(jīng)營部門；第二聯(lián)財務(wù)部門自存作為賬項調(diào)整的依據(jù)；第三聯(lián)送總經(jīng)理室。盤盈金額年終時轉(zhuǎn)入本期營業(yè)外收，盤虧金額轉(zhuǎn)入營業(yè)外支出。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第三，盤點期間已收料而未辦妥入賬手續(xù)的料品應(yīng)另行存放，并標(biāo)F現(xiàn)金票據(jù)盤點每日都應(yīng)進(jìn)行，出納每日上班前及當(dāng)日下午結(jié)賬后均應(yīng)盤點。財務(wù)部門平時也要對現(xiàn)金、銀行存款、有價證券、票據(jù)、租賃契約等不定期抽查，每月至少應(yīng)抽查一次。盤點結(jié)果也要填列一式三聯(lián)的《現(xiàn)金（票據(jù)）盤點報告表》。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法F現(xiàn)金票據(jù)盤點每日都應(yīng)進(jìn)行，出納每日上班前及當(dāng)日下午結(jié)賬后（七）銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度銷售業(yè)務(wù)一般要經(jīng)過簽訂銷售合同、填寫發(fā)貨單通知辦理貨款結(jié)算四個環(huán)節(jié)。1、銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制要求：A銷售合同、發(fā)票和發(fā)貨單，必須經(jīng)過審核批準(zhǔn)。B發(fā)票和發(fā)貨單應(yīng)C要按規(guī)定價格銷售，未經(jīng)授權(quán)不得改變售價。倉庫發(fā)貨、辦理發(fā)貨、順序編號。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（七）銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度倉庫發(fā)貨、辦理發(fā)貨、順序編號。D收款時必須對品名、數(shù)量、單價、金額進(jìn)行審核，有銷售合同的必須與合同核對。E廢殘料的出售必須按。F銷售退回必經(jīng)授權(quán)批準(zhǔn)后方可辦理退款手續(xù)。G必須分工負(fù)責(zé)。H應(yīng)收賬款明細(xì)應(yīng)核對相符。一般銷售同樣處理開單、發(fā)貨、收款與總賬第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法D收款時必須對品名、數(shù)量、單價、金額進(jìn)行審核，有銷售合同的2、銷售業(yè)務(wù)分為現(xiàn)銷業(yè)務(wù)和兩種類型。

現(xiàn)銷業(yè)務(wù)是指企業(yè)在銷售產(chǎn)品或商品的同時，收取貨款，強(qiáng)調(diào)錢貨兩清。工業(yè)、商業(yè)批發(fā)等企業(yè)對現(xiàn)銷業(yè)務(wù)實施內(nèi)部控制的主要手段是開具“銷貨單”，并確定其合理的傳遞程序。具體做法是：賒銷業(yè)務(wù)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法2、銷售業(yè)務(wù)分為現(xiàn)銷業(yè)務(wù)和A客戶購貨時，由銷售部門填制一式數(shù)聯(lián)的“銷貨單”，注明購貨單位、貨物名稱、規(guī)格、數(shù)量、單價、金額等，經(jīng)負(fù)責(zé)人審核簽章后，留一聯(lián)作為存根，進(jìn)行業(yè)務(wù)核算，其余交客戶辦理貨款結(jié)算和提貨。B客戶持“銷貨單”向財務(wù)部門交款。財務(wù)部門對“銷貨單”認(rèn)真審核后，辦理收取貨款的手續(xù)，并加蓋財務(wù)專用章和有關(guān)人員的簽章，留一張編制記賬憑證，其余退給客戶。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法A客戶購貨時，由銷售部門填制一式數(shù)聯(lián)的“銷貨單”，注明購貨C客戶持“銷貨單”中的提貨聯(lián)向倉庫提貨。倉庫保管人員對“銷貨單”復(fù)核，確認(rèn)已辦妥交款手續(xù)后，予以發(fā)貨，并將提貨聯(lián)留下登記倉庫臺賬。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法C客戶持“銷貨單”中的提貨聯(lián)向倉庫提貨。倉庫保管人員對“銷賒銷業(yè)務(wù)是指企業(yè)先辦理產(chǎn)品或商品發(fā)出，然后在規(guī)定時間內(nèi)收取貨款。一般情況下，賒銷業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制除符合前述要求外，還應(yīng)采取以下程序和方式：A嚴(yán)格訂貨單制度，強(qiáng)化銷售合同的作用。凡賒銷業(yè)務(wù)，最好采用訂貨方式，訂單確定后列入銷售計劃，作為日后發(fā)貨的依據(jù)，防止無計劃地發(fā)出貨物。B建立制度。賒銷業(yè)務(wù)應(yīng)經(jīng)過財務(wù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，未經(jīng)批準(zhǔn)，銷售部門不得指令倉庫發(fā)貨，以防止因不了解客戶信用度而可能造成損失。賒銷業(yè)務(wù)批準(zhǔn)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法賒銷業(yè)務(wù)是指企業(yè)先辦理產(chǎn)品或商品發(fā)出，然后在規(guī)定時間內(nèi)C及時登記銷售明細(xì)賬和應(yīng)收賬款明細(xì)賬。在發(fā)出貨物后，會計部門應(yīng)對銷售部門開具的“銷貨單”以及相關(guān)的合同、訂單等進(jìn)行審核查對，正確無誤后編制記賬憑證，并及時登記銷售和應(yīng)收賬款明細(xì)賬，以充分發(fā)揮賬簿的控制作用。D定期與購貨單位核對賬目，并按有關(guān)規(guī)定及時收取貨款。對賬中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)及時查明原因加以處理，收回貨款應(yīng)及時登記應(yīng)收賬款明細(xì)賬，確保雙方賬目相符。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法C及時登記銷售明細(xì)賬和應(yīng)收賬款明細(xì)賬。在發(fā)出貨物后，會計部第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法4轉(zhuǎn)移風(fēng)險3控制風(fēng)險2分散風(fēng)險1避免風(fēng)險六、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制方法簡介第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法4轉(zhuǎn)移風(fēng)險3控制風(fēng)險2分散第一部分投:投資理財?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式

第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容

第四部分懂:看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容財務(wù)解密

第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第六部分盈:獲取最大利潤的財務(wù)6大工具第一部分投:投資理財?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6第六節(jié)盈：獲取最大利潤的6大財務(wù)工具

六、杜邦分析：（凈値報酬率或所有者報酬率）

五、經(jīng)濟(jì)附加值：（EVA）=稅后營業(yè)利潤-資金成本

四、彈性預(yù)算：y（總成本）=a（固定成本）+b（銷售收入）x（變動成本率——依經(jīng)驗數(shù)據(jù)得來）三、杠桿系數(shù)：1.經(jīng)營杠桿系數(shù)：=2.財務(wù)杠桿系數(shù)：（略）二、企業(yè)安全率：

1.安全邊際率：

2.資產(chǎn)變現(xiàn)率：；3.安全資金率：資產(chǎn)變現(xiàn)率-負(fù)債率﹥10%一、凈現(xiàn)值（企業(yè)投資是否賺錢？）銷售收入-保本銷售收入

銷售收入×100%；若﹥30%則安全

銷售收入

總資產(chǎn)△EBIT/EBIT△S/SEBIT+FCEBIT第六節(jié)盈：獲取最大利潤的6大財務(wù)工具

六、杜邦分投資要掌握未來21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的趨勢投資要掌握未來21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的趨勢

總裁的財務(wù)管理訓(xùn)練總裁的財務(wù)管理訓(xùn)練兩個基本概念財務(wù)：面向未來的資本增值的一系列決策活動?；韭毮埽?.預(yù)測；2.計劃；3.決策；4.控制特點：靈活性強(qiáng)會計：以財務(wù)為主的一種核算經(jīng)濟(jì)信息的一系列管理活動。

基本職能：1.核算；2.監(jiān)督；3.服務(wù)特點：靈活性不強(qiáng)“問題”：現(xiàn)狀-標(biāo)準(zhǔn)=差異兩個基本概念財務(wù)：面向未來的資本增值的一系列決非財務(wù)人員的財務(wù)管理體系資本運(yùn)作內(nèi)部控制財務(wù)分析預(yù)算管理看懂報表最高境界財務(wù)控制機(jī)制與制度經(jīng)濟(jì)活動分析會！廣義：經(jīng)濟(jì)活動分析；狹義：財務(wù)報表分析未來計劃數(shù)實際數(shù)財務(wù)會計報表（三張表）管理會計報表（不對外公開）非財務(wù)人員的財務(wù)管理體系資本運(yùn)作內(nèi)部控制財務(wù)分析預(yù)第一部分投:投資理財?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第四部分懂:看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容總裁的財務(wù)管理訓(xùn)練第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第六部分盈:獲取最大利潤的財務(wù)6大工具第一部分投:投資理財?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6第一部分投：投資理財?shù)?大理念

六、成本領(lǐng)先——成本決定價格五、現(xiàn)金為王——下大力氣抓：應(yīng)收款、存貨四、貨幣時間價值——企業(yè)賺錢必須高于“貨幣時間價值”三、機(jī)會成本——放棄的收入二、風(fēng)險與報酬——沒有風(fēng)險就沒有報酬一、樹立投資理財意識第一部分投：投資理財?shù)?大理念

六、成本領(lǐng)先第一部分投:投資理財?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第四部分懂:看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容財務(wù)解密第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第六部分盈:獲取最大利潤的財務(wù)6大工具第一部分投:投資理財?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容一、完善預(yù)算管理制度（一）預(yù)算制度：A資本預(yù)算（固定資產(chǎn)）B經(jīng)常性預(yù)算：往來預(yù)算；部門預(yù)算；營業(yè)預(yù)算；利潤（收入、成本、費(fèi)用）C財務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金、利潤、資產(chǎn)負(fù)債（二）預(yù)算責(zé)任體系：誰編制？（三）預(yù)算依據(jù)：A去年的數(shù)據(jù)B市場變化因素C企業(yè)戰(zhàn)略——（一旦制訂，原則上不能調(diào)整，但是特殊情況可調(diào)整）第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容一、完善預(yù)算管理制度第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容二、預(yù)算目標(biāo)的確定（一）定性參考值——籃球架高度為3.05米（二）可持續(xù)的平均業(yè)務(wù)增長率（=凈資產(chǎn)利潤率×留存比率）（三）按企業(yè)所處四個階段，分為四種情況：

A創(chuàng)業(yè)期：資本預(yù)算B發(fā)展期：銷售預(yù)算C成熟期：成本費(fèi)用預(yù)算D衰退期：現(xiàn)金預(yù)算第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容二、預(yù)算目標(biāo)的確定三、．

預(yù)算編制程序（1）？（2）制定預(yù)算的編制原則（效益、風(fēng)險防范、現(xiàn)金流）（3）草編預(yù)算（4）？（5）公布執(zhí)行明確負(fù)責(zé)人員討論并修改預(yù)算第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容三、．

預(yù)算編制程序明確負(fù)責(zé)人員討論并修改預(yù)算第二部分四．預(yù)算編制的具體步驟（1）

？

（2）

編制生產(chǎn)預(yù)算、制造成本預(yù)算和經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算（3）

編制預(yù)計損益表（4）？

（5）

編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行銷售預(yù)測，編制銷售預(yù)算編制現(xiàn)金預(yù)算第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容四．預(yù)算編制的具體步驟進(jìn)行銷售預(yù)測，編制銷售預(yù)算編制現(xiàn)金預(yù)算五、預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算的執(zhí)行與控制應(yīng)注意哪些要點？1.企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實施。

第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容層層分解，責(zé)任體系。分期預(yù)算五、預(yù)算執(zhí)行第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容層層分解，責(zé)任3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化的預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行銷售或營業(yè)、生產(chǎn)和成本費(fèi)用預(yù)算，努力完成利潤指標(biāo)。在日?？刂浦?，企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時的監(jiān)控。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容現(xiàn)金流量3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化

5.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算報告制度，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況。對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，企業(yè)財務(wù)管理部門以及預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議。6.企業(yè)財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)利用財務(wù)報表監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，及時向預(yù)算執(zhí)行單位、企業(yè)預(yù)算委員會以至董事會或經(jīng)理辦公會提供預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)預(yù)算的影響等財務(wù)信息，促進(jìn)企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。

第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容六、預(yù)算考核（企業(yè)三大中心）（一）成本費(fèi)用中心：成本額、質(zhì)量（二）利潤中心：利潤總額、費(fèi)用率（變動費(fèi)用）（三）投資中心：投資回報率、費(fèi)用高層需要考核：1.“EVA”（經(jīng)濟(jì)附加值）2.銷售網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀團(tuán)隊3.品牌、誠信第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容六、預(yù)算考核（企業(yè)三大中心）第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)第一部分投:投資理財?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第四部分懂:看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容財務(wù)解密第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第六部分盈:獲取最大利潤的財務(wù)6大工具第一部分投:投資理財?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6第三部分降：降低成本的6大管理模式一、量本利分析銷售收入-變動成本-固定成本=利潤邊際貢獻(xiàn)率=保本銷售額=邊際貢獻(xiàn)銷售收入固定成本邊際貢獻(xiàn)率第三部分降：降低成本的6大管理模式一、量本利分析邊際貢獻(xiàn)銷第三部分降：降低成本的6大管理模式二、功能成本管理模式“性價比”計算公式：V=功能成本管理模式，可用于：1.采購（采購成本）2.開發(fā)設(shè)計（設(shè)計成本）3.人力資源成本（勝任力與崗位任職資格要求）物美價廉，F(xiàn)(功能)C(成本)其中：V（價值工程）第三部分降：降低成本的6大管理模式二、功能成本管理模式物美三、目標(biāo)成本管理模式（邯鋼案例）1．模擬市場，成本否決這是我國邯鄲鋼鐵總廠創(chuàng)造的成本管理方法，這種方法中的模擬市場就是要以市場的變化為依據(jù)進(jìn)行成本核算，具體做法：?由過去的計劃價格為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法“，改為以市場價格為依據(jù)的倒推法。②對成本構(gòu)成的各項指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格為參數(shù)，進(jìn)而對每一個產(chǎn)品都定出科學(xué)，先進(jìn)，合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項指標(biāo)確定目標(biāo)成本第三部分降：降低成本的6大管理模式以國內(nèi)先進(jìn)水平，本單位歷史最好水平為依據(jù)，三、目標(biāo)成本管理模式（邯鋼案例）確定目標(biāo)成本第三部分降：降③？，原來虧損但有市場的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對成本降不下來的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。④明確目標(biāo)成本的各項指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來？針對產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤不遷就，不照顧，不講客觀原因，

第三部分降：降低成本的6大管理模式③？成本否決定就是強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的重要性，實行成本指標(biāo)的一票否決制，其具體做法是，①將產(chǎn)品目標(biāo)成本的各項指標(biāo)？分廠、車間、班組和職工個人，使廠內(nèi)的每個環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力太漲價因素，消化于各個環(huán)節(jié)②？聯(lián)利計酬把分廠，車間，班組、崗位和職工的責(zé)權(quán)利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合在一起層層分解到通過層層簽訂承包協(xié)議第三部分降：降低成本的6大管理模式成本否決定就是強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的重要性，實行成本指標(biāo)的一票否決制③將個人的全部獎金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況?凡目標(biāo)成本指標(biāo)完不成的單位或個人，即使其他指標(biāo)完成再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個人當(dāng)月全部獎金，連續(xù)3個月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的延遲單位內(nèi)部工資升級④為防止成本不實和出現(xiàn)不合理的掛帳及推銷，確保成本的真實可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料燃料進(jìn)行盤點，以每月最后一天的零點為截止時間，次月2日由分廠自己核對，3日由總廠進(jìn)行核對，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會，由計劃，總調(diào)，計量，質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查帳，帳物不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤，成本超支，完不成目標(biāo)利潤的，否決全部獎金。直接掛鉤，第三部分降：降低成本的6大管理模式③將個人的全部獎金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況?為了確保模擬市場，成本否決制度的順利實施，邯鋼在組織上改革①精簡機(jī)構(gòu)，管理人員從職工總數(shù)的14%減到12%②充實和加強(qiáng)財務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計劃、預(yù)決算、審計等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能③實行“?”的管理方法，一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料，燃料的價格、質(zhì)量，另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價制度，抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程中的“?”，而且將各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。

卡兩頭，抓中間跑、冒、滴、漏第三部分降：降低成本的6大管理模式為了確保模擬市場，成本否決制度的順利實施，邯鋼在組織上改革2．雙重成本否決法

雙重成本否決有兩重含義：一是對未完成成本或費(fèi)用目標(biāo)值的單位，不講客觀，堅決否決其當(dāng)月全部上浮薪金，并對未完成成本或費(fèi)用計劃的單位，除堅決否決其當(dāng)月全部上浮薪金外，還要再否決其當(dāng)月工資津貼總額的10%，二是除單位產(chǎn)品制造成本主體指標(biāo)外，對制造費(fèi)用總額和管理費(fèi)用中的業(yè)務(wù)指標(biāo)費(fèi)用，其他費(fèi)用及存貨資金占用額等財務(wù)指標(biāo)，實行單項否決考核，凡這些指標(biāo)中任何一項未完成計劃，一律否決當(dāng)月全部上浮薪金。第三部分降：降低成本的6大管理模式2．雙重成本否決法第三部分降：降低成本的6大管理模式3．極限成本管理極限成本管理是將成本管理向極限沖刺，追求成本的零機(jī)制。（1）質(zhì)量方面的極限成本管理“？”（2）組織方面的極限成本管理“？”（3）庫存方面的極限成本管理“？”（4）決策方面的極限成本管理“？”零缺陷零管理層零庫存零失誤第三部分降：降低成本的6大管理模式3．極限成本管理零缺陷零管理層零庫存零失誤第三部分降：降低第三部分降：降低成本的6大管理模式四、作業(yè)成本管理模式

A1A2A3A4作用：1.增值（客戶）2.降低成本作業(yè)鏈增值：保留不增值：去掉第三部分降：降低成本的6大管理模式四、作業(yè)成本管理模式作業(yè)第三部分降：降低成本的6大管理模式五、戰(zhàn)略成本管理模式波特戰(zhàn)略三原則：1.成本領(lǐng)先2.差異化3.聚集化成本C（追加成本）利潤成本不應(yīng)與自己比較，而應(yīng)與優(yōu)秀的競爭對手比較！√第三部分降：降低成本的6大管理模式五、戰(zhàn)略成本管理模式√1．戰(zhàn)略成本管理的創(chuàng)新—模擬競爭成本法①模擬？②模擬？③模擬？④模擬生產(chǎn)規(guī)模競爭對手可以是一家，也可以是多家，通過同時考察若干個競爭對手可以提高對競爭對手成本估測的精確程度產(chǎn)品種類生產(chǎn)地點勞動生產(chǎn)率第三部分降：降低成本的6大管理模式1．戰(zhàn)略成本管理的創(chuàng)新—模擬競爭成本法產(chǎn)品種類生產(chǎn)地點勞動生競爭對手之間的成本差異主要體現(xiàn)在①原材料、零部件，能源和供應(yīng)購買的其他項目所支付的價格差異②廠房設(shè)備的購進(jìn)年限及技術(shù)效能與方法方面的差異③經(jīng)營規(guī)模、?工資年、管理費(fèi)用水平、稅率等方面的差異（專業(yè)的人做專業(yè)的事，成本最低?。懿町惛偁帉κ质艿酵ㄘ浥蛎浐蛥R率變動影響所發(fā)生的差異⑤營銷成本、銷售與促銷費(fèi)用，廣告費(fèi)用上的差別⑥運(yùn)輸成本上的差異⑦銷售渠道成本上的差異。學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線、第三部分降：降低成本的6大管理模式競爭對手之間的成本差異主要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線、第三部分降當(dāng)一個公司成本劣勢主要與外購供應(yīng)商項目有關(guān)時，可考慮以下幾個戰(zhàn)略方案步驟去解決①與？②與供應(yīng)商合作其取得更低成本③通過后向整合以控制購買物的成本④嘗試使用低廉的替代品⑤節(jié)約運(yùn)輸成本⑥通過降低成本鏈上任一地方的成本以彌補(bǔ)差異當(dāng)公司成本劣勢與下游價值有關(guān)時，可實