企業(yè)員工離職原因及對策分析

企業(yè)員工離職原因及對策分析作者：杜萍來源：《中外企業(yè)家》2013年第2期杜萍（南車眉山車輛有限公司人力資源部，四川眉山620032）摘要：21世紀知識經濟占主導地位，人才資源成為企業(yè)各種資源中最重要的因素。相對穩(wěn)定的人才資源是企業(yè)的核心競爭力所在，決定著一個企業(yè)的興衰成敗。因此，員工的離職率一直是困擾企業(yè)的一個難題。鑒于此，在一定范圍內進行調研的基礎上，對該問題的成因進行了歸納，對產生的后果進行了分析，從而提出可行的對策。關鍵詞：員工離職；原因；對策；分析中圖分類號：F241.2文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2013）03-0121-02一、 弓1言企業(yè)的發(fā)展依賴于員工的進步和成長，員工是企業(yè)的管理模式和工作流程的操作者，沒有穩(wěn)定的員工隊伍，企業(yè)很難在激烈的市場競爭當中得以發(fā)展壯大。員工是企業(yè)最大的財富，把企業(yè)比喻成一個巨人，各個部門和員工就類似巨人的各個器官和細胞。只有巨人的各個器官和細胞健康平衡地協(xié)調發(fā)展，充分的發(fā)揮應有的機能作用?！叭瞬刨Y源是第一資源”，如何采取積極有效的措施，穩(wěn)定企業(yè)員工隊伍，防止核心人才離職，成為企業(yè)管理的一個重要課題。二、 員工離職的原因分析導致員工離職的原因是多方面的，經過對員工離職過程的了解和離職面談，我們發(fā)現，引起員工離職的原因主要有三個方面，即內部原因、外部原因、個人原因。（一）內部原因薪酬水平缺乏競爭力。對多數員工來說，工資是皮，員工是毛，皮之不存，毛將焉附？國企目前的工資水平較低，同時隨著各項改革的推進，國企的福利優(yōu)勢逐步消失，員工對企業(yè)感情逐步降溫。用人機制不夠靈活。在用人上雖然實施了競聘上崗，但并不徹底，大多數崗位和人員都是由領導安排，對絕大多數員工來說，被聘在某個固定崗位上工作后，也少有機會從低到高逐級上升，如果員工發(fā)現有更能施展其才華的企業(yè)，就會跳槽。官本位思想普遍存在。由于領導干部與技管人員的收入差距較大，技管人員，特別是能力較強的技管人員，往往盯住領導崗位，一但上領導崗位無望，會感到沒有前途，悲觀失望，工作不安心，一有機會，拔腿走人。企業(yè)地理位置偏僻也是原因之一。企業(yè)所處的地理位置相對偏僻的，則與就業(yè)者的期望相去甚遠，尤其令曾在通都大邑高等學府就讀的學子很難適應。管理者素質影響?！斑M入一家企業(yè)，離開一個領導”，管理者的素質對員工離職有非常大的影響，管理方式簡單、對員工關心不夠、不尊重員工的管理者，往往是導致員工離職的直接原因。（二） 外部原因人才市場的發(fā)展催化員工流動。國家用人機制的搞活放開，人才市場的建立，給跳槽提供了便利條件。信息技術的發(fā)展為員工流動提供便利。信息技術的發(fā)展，企業(yè)員工與外界的聯(lián)系更加便捷，大大增加了擇業(yè)機會，降低了個人擇業(yè)成本和風險。市場經濟發(fā)展擴大員工擇業(yè)空間。市場競爭使國企與其他所有制企業(yè)差距拉大，增加了所有制企業(yè)對國企人才的誘惑力。法律法規(guī)鼓勵員工流動。在成熟市場經濟國家中，已經形成了自由有序的勞動力市場，人員流動不受各類非市場因數的不合理約束，此外也已建立相應完善的勞動法律，保護雇傭雙方的合法權益，確保員工流動的理性、有序。（三） 個人原因就業(yè)觀念改變。就業(yè)觀念改變，一次就業(yè)“從一而終”的思想嚴重淡化，尤其是近年畢業(yè)和新招聘的高校學生。追求個人發(fā)展。不滿足現狀，服務期未滿，辭職入學深造。擇業(yè)草率。擇業(yè)時不慎重，一開始就抱著試試看的心態(tài)，草率就業(yè)，留下后患。期望值過高。對企業(yè)期望值過高，對工作不滿意，有這山望那山高的思想情緒。受家庭因素影響。離家較遠，兩地分居，適應能力差或需照顧家庭等。三、應對員工離職的對策針對員工離職的各種原因分析，筆者認為應對員工離職，企業(yè)發(fā)展是根本，員工發(fā)展是保證，激勵約束是重要手段，并需要結合員工職業(yè)發(fā)展周期，采取有重點的應對措施。（一）企業(yè)發(fā)展是根本提高企業(yè)經濟效益。減少離職的根本途徑是企業(yè)的快速健康發(fā)展，“沒有梧桐樹引不了鳳凰來”，企業(yè)有良好的效益，減少離職才有力度，良好的經濟效益保障有競爭力的待遇和可靠的預期收入，以待遇減少離職。培養(yǎng)選拔優(yōu)秀管理者。管理者的選拔一定要堅持“德才兼?zhèn)洹钡脑瓌t，注重培養(yǎng)管理者“以人為本、尊重員工”的意識，培養(yǎng)提高其管理的方法與藝術，同時抓好管理人員人才危機識別能力的提高，從長計宜，及時發(fā)現員工離職動態(tài)，提前采取有效措施，防止核心人才離職。培育健康向上的企業(yè)文化。抓好企業(yè)文化建設，減少離職。高薪固然能夠引進高素質人才。但真正意義的人（下轉127頁）（上接121頁）才注重的是自己的成長性及自己的發(fā)展空間是否與企業(yè)經營理念緊密相關，即對企業(yè)有認同感。先進的企業(yè)文化很重要，使人才有用武之地，要創(chuàng)造良好的“事業(yè)”環(huán)境，靠事業(yè)吸引人，靠政策激勵人，用情感溫暖人。通過具體、細微的工作，激發(fā)人才的自尊感、責任感、成就感和安全感。（二） 員工發(fā)展是保證把好甄選入口關。首先，企業(yè)要給自己準確定位。對自己這棵梧桐樹要有一個正確的估價，如效益、綜合實力、企業(yè)和行業(yè)發(fā)展前景，企業(yè)能給人才所供發(fā)展空間的大小等，對本企業(yè)能留住什么層次的人才要心中有數，量力而行，不能盲目貪大求洋。其次，看崗位需要。能用中專，決不用大專，能用大專的，決不用本科，把屈才弊端消滅在萌芽狀態(tài)，以除后患。再次，企業(yè)在進人時，要從“能否留住”這一主題，對錄用對象進行多方面考察。如三線企業(yè)接收大學生，一看家庭地理位置情況，是農村還是城市，家在城市的一般較難留；二看個人的意愿志向和性格，看重待遇還是看重事業(yè)；三看學歷和能力條件，是上、是中，還是下，是否與企業(yè)適應等。如果是招聘有過工作經歷的人，還要看何故跳槽，跳槽頻率，是否生性好動等。要考察準確，有一定難度，但必須采取措施，認真考察，以防不測。拓展員工發(fā)展空間。通過實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，把職位分成若干類，如設計工藝、工程技術、營銷、管理、技能等職位系列，可將各類員工進行分類分級管理，并通過建立雙重職業(yè)發(fā)展通道，拓展員工職業(yè)發(fā)展空間，淡化官本位制度與思想，讓員工看到發(fā)展前景，把人才留住。提高薪酬水平。一方面以企業(yè)發(fā)展為基礎，提高薪酬的外部競爭力，另一方面在打破“大鍋飯”的同時，切實關注分配的內部公平性，避免出現收入倒掛，挫傷員工積極性。專業(yè)培訓。培訓也是一種激勵，企業(yè)每年公布培訓計劃，給員工帶薪學習的機會，不僅能夠提高員工的素質和工作積極性，對企業(yè)來說，也為其發(fā)展提供了持續(xù)的動力。發(fā)展成果共享。通過發(fā)放效益獎金等措施，根據員工的貢獻，把企業(yè)盈利的一部分用于獎勵員工。（三） 激勵約束是重要手段實施企業(yè)年金。企業(yè)年金關注員工長期、累計貢獻，既保證員工退休后的預期收益，又能有效約束員工跳槽，還可以根據員工貢獻大小，對核心員工的年金實施差異化管理，適度提高企業(yè)負擔比例。期權激勵。期權將員工的服務期與預期收益掛鉤，常見的有股票期權、年薪制等，企業(yè)可以逐步探索對核心實施“期權”，在約定服務期的同時，約定員工未來的預期收益，在形式上是將員工月度薪酬的一部分累計到服務期末支付，員工在服務期滿前離職，將失去這部分收益。注重績效，優(yōu)勝劣汰。企業(yè)真正想留住的是那些業(yè)績突出的員工，建立有效地業(yè)績評價體系，對員工工作業(yè)績進行客觀、準確的評價，并在此基礎上建立能者上、庸者下的用人機制，以留住真正的“能者”。（四） 注意不同周期的用人措施按照人力資源管理理論，員工在企業(yè)內的生命周期，可分成引入、成長、飽和衰落四個階段，不同時期由于員工面臨的問題的需求不同，用人的措施也應當有所區(qū)別。員工引入階段，應使員工盡快適應環(huán)境，不能自生自滅。員工成長階段，除了應給予工作上的肯定之外，還須適度的安排相關技能訓練課程，借以加深其專業(yè)程度。員工成熟階段，員工的工作經驗已足夠了，要給予適度的訓練，調職或晉升機會。員工臨近退休階段，要適當以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。另一方