戰(zhàn)略管理-競爭戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略管理--競爭戰(zhàn)略分析本章內容第一節(jié)競爭戰(zhàn)略的本質第二節(jié)低成本戰(zhàn)略第三節(jié)差別化戰(zhàn)略第四節(jié)集中一點戰(zhàn)略第五節(jié)價值創(chuàng)新第六節(jié)競爭對策與動態(tài)競爭模型

第一節(jié)競爭戰(zhàn)略的本質一、競爭戰(zhàn)略的涵義二、戰(zhàn)略是一種取舍三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上四、重新認識戰(zhàn)略

本節(jié)內容主要選自波特“戰(zhàn)略是什么”一文。其中一些表述是波特的個人見解。戰(zhàn)略的基本界定公司為之活動的終點，實質是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。采取進攻或防守性行動，在產業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功的對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的收益。戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（configurationofactivities），及如何組合各個活動（coordinationofactivities）。

戰(zhàn)略定位的重要性經(jīng)理人員已經(jīng)學會用一套新的規(guī)則來進行競爭快速彈性的反應標桿瞄準以達到最佳業(yè)績大量資源外取以達成效率培育核心能力曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險的導致相互破壞性的競爭在很多產業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結果運營有效性：必要但不充分運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣；組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些；運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動公司在運營有效性方面的差別是大眾化的；公司運營有效性是80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時達到低的成本和高的質量。組織改進它的運營有效性，它就移向生產率邊界。運營有效性：必要但不充分當新技術和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產率邊界將不斷地向外移動；組織通過TQM、Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產率邊界的移動；資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產率是非常困難的。日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)）日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭。推動了生產率邊界。隨著西方公司的學習和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領導地位。經(jīng)營效率競爭導致了競爭趨同，認為是缺乏戰(zhàn)略的競爭世界半導體公司按銷售收入的評級排名1988199219981998年市場份額

1NEC英特爾英特爾16.42東芝NECNEC6.03日立摩托羅拉摩托羅拉5.04摩托羅拉東芝東芝4.45德州儀器日立德州儀器4.36富士通德州儀器三星3.47英特爾富士通日立3.48三菱三菱飛利浦3.39松下飛利浦ST微電子3.110飛利浦松下富士通2.8日本半導體廠商的戰(zhàn)略

細分市場NEC東芝日立富士通三菱英特爾德州儀器摩托羅拉飛利浦二極管

晶體管

整流器

閘流晶體

光聲設備

變阻器

CCDs

集成電路

微處理器

門陣

存儲設備

太陽能電池

顯示設備

二、戰(zhàn)略是一種取舍企業(yè)的標竿學習（branch-marketing）做得越多，彼此之間就會越相像。結果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。在1970和1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。設限（limit）

如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。

唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產業(yè)中定位。

借著設限，你可以知道并且設計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。

有人認為，成長就必須放寬限制。實際正相反設限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設計活動。設限恰恰有利于成長。戰(zhàn)略定位需要權衡取舍權衡取舍源于三個原因公司形象或聲譽的不一致性；更為重要的，權衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產品安排、不同的設備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；最后，權衡取舍源于對內部協(xié)調和控制的限制。競爭戰(zhàn)略中的“取舍”制定競爭戰(zhàn)略時需要考慮哪些“取舍”？明確目標顧客產品特征或服務的范圍核心能力關鍵資產需要自己做或是別人做的工作保持顧客關系的準則供應商網(wǎng)絡，等等Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括：用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息居室模塊設計備有標準組裝配件、包裝等倉庫店內嬰兒看護延時服務Ikea公司活動體系圖有限的顧客服務顧客自選模塊式家具設計低廉的制造成本顧客自己運輸解釋性目錄信息展示標簽易于運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設計成本降低戰(zhàn)略建立在獨特的活動上定位并不僅僅是挖掘一個利基（Niche）；無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動；現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要；戰(zhàn)略定位的本質是選擇與競爭者不同的活動；如果一套相同活動能最佳地生產所有類型的產品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經(jīng)營有效性將會決定公司的績效讓戰(zhàn)略“動”起來

整合，就是你所設計的一連串活動都能夠相互支持。即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動”。

第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。配合（fit）能創(chuàng)造出一套每個環(huán)節(jié)都很強的價值鏈來，企業(yè)活動彼此互補，產生了真正的經(jīng)濟價值。配合與可持續(xù)性大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；公司經(jīng)營活動配合產生壓力和刺激用以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。四、重新認識戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是做選擇，設定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動

戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。什么樣的成長方式能夠保存并且強化戰(zhàn)略？一個概括的定律，是集中深化某一個戰(zhàn)略位置，而不是擴大或犧牲它。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用現(xiàn)有的活動系統(tǒng)，來提供對競爭對手來說太難、成本太高而無法炮制的產品特色和服務。重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略選擇的失敗為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？戰(zhàn)略選擇失敗的原因一般認為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因為技術和對手的行為在發(fā)生變化。但實際上，更大的威脅卻可能來自組織內部。一項好的戰(zhàn)略會被組織內部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認識、組織失靈、尤其是成長的期望；管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營良好的時候，因為他們認為這時做出戰(zhàn)略選擇或權衡取舍是怯懦的表現(xiàn)；對競爭嚴重性的預期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手。戰(zhàn)略選擇失敗的原因經(jīng)營有效性是很誘人的它是實在的和可行的它是可見的、可量化的商務書籍和咨詢的泛濫和誘導存在一些傳統(tǒng)的認識，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務或對流通渠道的每種要求都做出反應戰(zhàn)略選擇的風險問題成長的陷阱成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或對目標顧客的競爭優(yōu)勢第二節(jié)成本領先戰(zhàn)略一、含義二、戰(zhàn)略成本管理三、成本驅動因素四、成本驅動因素與價值鏈五、戰(zhàn)略的形成六、決策誤區(qū)一、成本領先的含義目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。范圍：在全行業(yè)范圍內的成本領先。如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。二、戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的成本管理應該服務于任何一種戰(zhàn)略，對于成本領先戰(zhàn)略而言，尤為重要。戰(zhàn)略成本管理的長期性

-小松公司的例子1962年推行質量圈運動，開展全面質量管理。1964年獲“戴明質量獎”。1965年實施以降低成本為目標的ＣＤ（CostDown）計劃。1966年實施全面ＣＤ計劃。1967-1970年成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓國際市場。1972年實施Ｂ計劃，改進大型推土機的可靠性并降低成本。1975年實施Ｖ－１０計劃，在保證質量的前提下降低成本10％，減少零部件數(shù)量20％。1977年實施￥１８０計劃，以未來的匯率為基準設定降低成本目標，保證產品的國際競爭力。1979年實施Ｅ計劃，針對石油危機，制定降低成本的新目標。三、成本驅動因素為了實現(xiàn)成本領先，企業(yè)應該識別出價值鏈上每一種活動的成本驅動因素，特別是結構性驅動因素。每一項活動都有多種成本驅動因素，例如，為了降低采購成本，可以考慮擴大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購政策（內部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會對成本有著顯著的影響。波特列出了10種成本驅動因素。單項活動的成本驅動因素1.規(guī)模；2.學習（低成本學習曲線）；3.生產能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術”。1969年豐田汽車公司更換1000噸級沖床的模具要花4個小時，而德國大眾汽車公司（Volkswagen）只用2個小時。因此，豐田制造廠的經(jīng)理大原太一下令要求趕超德國。信戶花了6個月時間將內部調試從外部調試中分離出來，并逐步改進每一程序中所有相關操作，最后成功地將調試時間縮短到1個半小時。接著，太一又指示他將調試時間減少到3分鐘。一開始，信戶覺得根本不可能，但很快就想出來新的方法來縮短調試時間。3個月后，他和豐田的主管們一起實現(xiàn)了目標。(見文“一分鐘更換模具”，戰(zhàn)略管理子目錄）

1.內部政策：例如，邯鋼的模擬市場價格。2.時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益。1.地理位置2.政府等一般環(huán)境因素內部政策和時機的選擇可利用的外部選擇邯鋼的模擬市場價格由公司根據(jù)一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內部轉移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。邯鋼的模擬市場價格（續(xù)）銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內部利潤”。戰(zhàn)略的生成方式實現(xiàn)成本領先的途徑控制成本驅動因素（不改變活動的內容，但改變活動的方式）重組價值鏈（改變活動的內容和方式）六、成本領先的決策誤區(qū)單純追求低成本而導致設備過時，過于專注于低成本而忽視顧客需求變化，犧牲質量和特色，只關心生產成本而忽視其他環(huán)節(jié)-如采購，無意中的交叉補貼。第三節(jié)差別化戰(zhàn)略一、含義與類型二、獨特性的來源與驅動因素三、顧客的購買標準四、差別化戰(zhàn)略的形成五、決策誤區(qū)一、差別化的含義差別化：憑借品牌特色、產品功能特色、服務特色等來贏得顧客認同，而形成的競爭優(yōu)勢。范圍：全行業(yè)范圍內的差別化優(yōu)勢。功能差別化、知覺差別化與過程差別化。消費鏈-最終顧客的價值鏈例：旅游的消費鏈擬訂旅游計劃和選擇旅行社乘車、船、飛機赴觀光地餐飲、住宿游覽觀光購買紀念品返程最后一項應該是什么？尋求差別的著眼點差別是指與競爭的差別，但把競爭對手作為尋求差別的著眼點，卻未必能夠設計出有意義的差別化戰(zhàn)略。顧客就是差異，購買同一種產品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。二、獨特性的來源與驅動因素差別化戰(zhàn)略就是要讓顧客感受到并接受企業(yè)所提供的特色。價值鏈上的每一項活動都可能成本特色的來源。例如：--采購，--人力資源開發(fā)差別化的驅動因素（一）內部政策與時機（二）價值鏈之間的協(xié)同——價值鏈內的聯(lián)系；——縱向聯(lián)系與縱向一體化程度；——經(jīng)營單位之間的關系。（三）價值鏈特性學習；規(guī)模。（三）政治性因素與位置。差別化戰(zhàn)略的價值鏈三、顧客的采購標準用戶采購標準=用戶的使用標準+用戶的信號標準使用標準——用戶在實際使用公司所提供的產品（或服務）的過程中，對產品的實際價值的評價標準。信號標準：顧客用于判斷產品是否符合使用標準的一組信號。差別化戰(zhàn)略的分析步驟四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟1.識別誰是真正的買方，2.確定買方價值鏈（消費鏈），3.確認顧客的采購標準，4.分析企業(yè)價值鏈中的差別化驅動因素。5.分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。6.設計價值鏈的新結構。7.檢驗戰(zhàn)略的持久性。8.降低成本案例--海爾公司的“價值戰(zhàn)”你跳水，我跳高。（技術升級）你開閘，我開發(fā)。已開發(fā)300多種新產品。你推，我拉。（通過商家把消費者的想法和需求吸納進來，使產品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費者。你降價，我提質。把質量體系向外延伸，從前端的設計，到周到的售后服務。你國內，我全球。國內打價格戰(zhàn)，海爾把相當?shù)木Ψ旁陂_拓全球市場上，第四節(jié)集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括：----集中的成本領先戰(zhàn)略----集中的差別化戰(zhàn)略一、集中的成本領先戰(zhàn)略例：一家食品供應商的例子為什么集中能夠降低成本？——使在顧客最關注的產品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益——學習，以更高的效率滿足目標顧客的需求。一家服裝公司的例子細分產業(yè)--城市的25-35歲的職員產品--運動裝廣告--請目標顧客群最歡迎的電影明星為產品做廣告

戰(zhàn)略的實際效果--影響了其他的顧客群。二、集中的差別化戰(zhàn)略三、波及效應一個細分市場的顧客如果會受到另一個細分市場消費行為的影響，戰(zhàn)略就可能會產生波及效應。環(huán)宇電視機的農村包圍城市戰(zhàn)略的波及效應有可能使集中化的戰(zhàn)略成為一種積極的進攻戰(zhàn)略。一、價值創(chuàng)新的界定法國歐洲工商管理學院的兩位教授金昌為（W.C.Kim）和莫泊奈（RenéeA.Mauborgne）對于全球30種行業(yè)的30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。價值創(chuàng)新的案例—艾克公司艾克（Accor）推出Formule1新型經(jīng)營模式是價值創(chuàng)新的一個范例。這家公司的前身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法國創(chuàng)辦的SEIH公司，公司于同年開設了自己的第一家旅店，并以并購的方式實現(xiàn)了快速擴張。1982年SEIH公司與JacquesBorel公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；該公司1985年提出的旅店業(yè)的新概念—Formule1經(jīng)濟型旅店，獲得了巨大成功。目前，Accor已經(jīng)成為在88個國家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團，旗下?lián)碛?－5星級的所有類型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領域。Formule1—新的服務方式法國的經(jīng)濟型旅店主要由一星級和二星級旅店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務標準。艾克公司推出的新服務方式，在房間內的衛(wèi)生、床的質量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內設施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅館相近的水平。創(chuàng)新的主軸——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。價值的構成與價值創(chuàng)新對于每一類顧客（或者說在每個領域中）而言，價值都有具體的構成要素。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答：顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價值要素組成？哪些要素是應該取消的？哪些要素應該削減到傳統(tǒng)標準之下？哪些要素應該提升到傳統(tǒng)標準之上？哪些要素是從未提供過而應該由企業(yè)創(chuàng)造的？價值創(chuàng)新改變了競爭規(guī)則顧客群的改變顧客認知質量的改變功能增加突出某些功能而減少其他功能降低顧客的代價創(chuàng)造價值方式的改變價值創(chuàng)新的途徑企業(yè)可以透過定義新目標市場（新顧客劃分方式、新的地理區(qū)隔）來創(chuàng)造產品的價值優(yōu)勢；企業(yè)可以經(jīng)由重新定義顧客的認知質量來達到價值創(chuàng)新；企業(yè)可以經(jīng)由價值鏈的重組與價值活動的創(chuàng)新等方式來增加產品的價值優(yōu)勢；企業(yè)可以透過創(chuàng)新商品組合，包括增加功能、增加服務、改變產品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達到價值創(chuàng)新；企業(yè)可以透過利用引進新科技或是提升產品平臺來達到價值創(chuàng)新。二、價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關心的是“如何擊敗競爭對手”。當企業(yè)把競爭對手作為設計戰(zhàn)略的唯一參照時，競爭對手之間針鋒相對，刻意相互模仿，以求在同樣游戲規(guī)則下打敗競爭者的行為就在所難免，而價值創(chuàng)新所遵從的是另一種戰(zhàn)略邏輯。兩種邏輯的差別（續(xù)）資產及能力公司應會運用杠桿原理運做其現(xiàn)有的資產及能力產品與服務項目產業(yè)傳統(tǒng)的范圍決定了一家公司所能提供的產品及服務，其目標即在于創(chuàng)造所提供產品及服務價值的極大化資產及能力公司不會受限于目前已經(jīng)有的資產及能力，而應該問自己，如果我們是新進入市場的競爭者，我們應該如何做？產品與服務項目價值創(chuàng)新者會設法超過傳統(tǒng)產業(yè)的范圍，企圖一次解決整套特定要求價值創(chuàng)新的著力點價值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會是創(chuàng)新失去意義。價值創(chuàng)新的著力點是在較大范圍內（而不是在傳統(tǒng)的細分市場中）發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。人民捷運公司和雅高公司在“創(chuàng)新”上有著相似的著力點。價值創(chuàng)新的系統(tǒng)性價值創(chuàng)新不是對產品的簡單改進，它會對企業(yè)的整個經(jīng)營系統(tǒng)都提出一定的要求，需要有經(jīng)營模式（BusinessModel）的支持。也可以說，價值創(chuàng)新的深層是經(jīng)營模式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢，并為持續(xù)的創(chuàng)新提供一個良好的基礎。顧客需求層級該有的都有！就是…..對!對!!對!!!這就是我要的哇!帥呆了!!連這個也做得到!期望的需求(Expects)能說出的需求(Spokens)未說出的需求(Unspokens)驚喜的需求(Exciters)顧客價值層次（以圖書館為例）轉介專家或其他機構；經(jīng)由電腦連線取得所需資訊想要的資料可以透過館際互借由其他圖書館取得；館員態(tài)度和氣、樂於提供協(xié)助有館員可以幫忙找尋圖書資料，有整潔、吸引人的環(huán)境收藏印刷和視聽資料的建筑未預期的Unanticipated基本的Basic期望的Expected想要的Desired四、價值創(chuàng)新的途徑1．增加產品或服務的功能屬性2．提升產品平臺，推出功能和質量顯著不同于以往的產品3．降低顧客的代價4．重新定義產品價值（Formule1）康柏公司的價值創(chuàng)新—延伸價值曲線低高