賽普-英才地產(chǎn)績效薪酬管理體系方案

英才地產(chǎn)管理咨詢項目

績效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計方案英才地產(chǎn)項目組賽普咨詢英才項目組(研討版)2008年10月組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理是實(shí)現(xiàn)組織卓越運(yùn)營最重要的四個方面公司戰(zhàn)略組織管控體系人力資源保障與績效驅(qū)動體系人力資源IT系統(tǒng)組織績效部門績效管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系流程績效流程管理體系項目決策員工績效123流程管理HR、績效管理產(chǎn)品策劃設(shè)計開發(fā)采購管理施工管理管理支持營銷管理客戶關(guān)系組織戰(zhàn)略“做什么”“誰來做”評估改進(jìn)“怎么做”組織管控模式明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目標(biāo)是什么？）基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（管什么?)梳理完善流程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程(如何管?)

4通過流程梳理對組織和崗位職能進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，建立崗位和流程關(guān)系(如何管好?)建立系統(tǒng)的績效管理體系，包括對組織、流程和崗位的績效管理(管得如何?)企業(yè)文化和價值觀3戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略規(guī)劃組織權(quán)責(zé)體系流程管理體系組織管控體系組織結(jié)構(gòu)及職能績效管理體系績效管理目標(biāo)通過流程實(shí)現(xiàn)。流程促進(jìn)績效提升

戰(zhàn)略組織管控流程績效的關(guān)系3年經(jīng)營規(guī)劃（3）年度經(jīng)營計劃計劃管理設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)并通過績效管理驅(qū)動和監(jiān)控績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解并通過計劃管理流程管理及績效管理保證目標(biāo)的達(dá)成遠(yuǎn)景與使命績效管理程序測量和持續(xù)改進(jìn)

目錄一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案萬科的人力資源政策—人才是萬科最寶貴的資本一、萬科的人才理念1、熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源；2、尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科的首要因素；3、尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利；員工人格上人人平等；發(fā)展機(jī)會平等；4、萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系；5、職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊是萬科人才理念的具體體現(xiàn)；6、倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”；7、提倡員工學(xué)習(xí)是一種生活方式。萬科的人力資源戰(zhàn)略—人才是萬科最寶貴的資本二、年輕的人才梯隊建設(shè)

1、萬科需要的年輕人：注重學(xué)習(xí)能力、注重信息的分析能力、具有前瞻性思維；2、萬科新動力計劃3、薪火計劃三、最優(yōu)人才組合與用人之道1、雜交高粱理論與人才組合；2、德才兼?zhèn)?，以德為先：給德才兼?zhèn)湔吒笊w機(jī)會/對年輕人“德”、“才”要求更高；3、舉賢避親與任人唯賢；4、兼容并蓄，多元化人才結(jié)構(gòu)四、以道用人1、職業(yè)經(jīng)理人—萬科發(fā)展的依托；2、年輕的人才梯隊---萬科不敗的秘密；3、打造網(wǎng)絡(luò)交流的平臺萬科人力資源架構(gòu)萬科的招聘管理資格分析渠道選擇組織實(shí)施人員甄選建立在流程及職位職責(zé)相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，以職位說明中的相關(guān)任職職能為基礎(chǔ)職位招聘之前，填寫招聘需求表，再次確認(rèn)和明確職位要求，所有職位需經(jīng)集團(tuán)人力資源部審批，特別職位（財務(wù)、人事、法務(wù)）還需對應(yīng)部門審批以網(wǎng)絡(luò)招聘及專場招聘會（包括校園招聘）為主；高層管理人員的“海盜計劃”較少通過獵頭，主要通過業(yè)內(nèi)推薦其他的招聘渠道還包括：萬科周刊、內(nèi)部網(wǎng)（主要針對僅面向內(nèi)部的招聘及鼓勵推薦）、公司網(wǎng)站等有較詳細(xì)的面試指引，體現(xiàn)了對人才的尊重和優(yōu)秀公司的品質(zhì)下屬公司的招聘由項目公司組織，但集團(tuán)人力資源部通過“統(tǒng)一的招聘平臺、統(tǒng)一的工具表格、統(tǒng)一的報表審批程序”來監(jiān)控管理一般采用兩次面試，初試主要是“結(jié)構(gòu)化面試+筆試”，復(fù)試由用人部門主導(dǎo)進(jìn)行專業(yè)能力考察近幾年來比較重視背景調(diào)查，尤其是誠信調(diào)查六大原則：-以德為先原則-親屬回避原則-團(tuán)隊合作原則-注重專業(yè)原則-不拘一格原則-科學(xué)測評原則初試（筆試）-認(rèn)知能力測試（包括推理、邏輯、圖形等）-技能測試（如電腦、外語）-人才素質(zhì)測評（采用和公司“員工資質(zhì)”一樣的緯度復(fù)試（溝通）-專業(yè)測試《認(rèn)知能力測試》《結(jié)構(gòu)化試題庫》萬科在人事管理方面的經(jīng)驗(yàn)入職管理轉(zhuǎn)正考核內(nèi)部調(diào)動離職管理對新員工入職前的準(zhǔn)備工作較為細(xì)致，如提前確認(rèn)工位狀況、提前約定面談時間等對新員工入職管理較為人性化，如指定帶崗人、生活指引等對新員工相關(guān)證件審查較為嚴(yán)格新員工入職當(dāng)天即與其進(jìn)行面談，了解新員工情況、布置近期工作、約定考核事項等在轉(zhuǎn)正考核時，不僅以工作能力作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，還結(jié)合了行為規(guī)范、團(tuán)隊精神等考核因素轉(zhuǎn)正考核流程比較清晰，審批權(quán)限明確考核依據(jù)在新員工入職當(dāng)天就已明確，避免了在臨近試用期結(jié)束前憑主觀感覺進(jìn)行判斷的情況，考核結(jié)果更加公平、科學(xué)與內(nèi)部調(diào)動相匹配的人員薪酬、福利、待遇、獎金計算、社會保險等一系列變動均有相關(guān)規(guī)定，制度較為完整、規(guī)范內(nèi)部調(diào)動流程比較清晰，審批權(quán)限明確充分尊重被調(diào)動人員的意見，體現(xiàn)了以人為本的管理思想在調(diào)動人員時，考慮了被調(diào)動人員職業(yè)生涯發(fā)展的因素離職面談記錄完整，并對離職原因進(jìn)行了有效分析，從而進(jìn)一步指導(dǎo)了工作改進(jìn)方向有較為完整的離職清單，使離職人員的工作交接較為充分萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬策略薪酬理念：市場化、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報酬、為卓越加薪、薪酬保密市場定位策略：一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場領(lǐng)先（項目公司副總經(jīng)理以上人員基本90P）薪酬結(jié)構(gòu)策略：重獎勵輕保障，表現(xiàn)為，其一年終獎金占全年收入的較大比例（項目公司總經(jīng)理和總部部門總經(jīng)理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾薪酬結(jié)構(gòu)非現(xiàn)金福利較為豐富：嚴(yán)格執(zhí)行國家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補(bǔ)充保險（補(bǔ)充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門員工活動經(jīng)費(fèi)、經(jīng)常性的交流考察等等采取分紅制，“崗位薪金+現(xiàn)金福利補(bǔ)貼+獎金”，不承諾全年總現(xiàn)金收入月收入+季度獎金（按照以銷售回款為依據(jù)）+年度獎金（以利潤為依據(jù)）+限制性股票激勵（對8%以內(nèi)的人員，凈利潤增長額*凈利潤增長率，06年預(yù)提2.15億，人均百萬以上）薪酬管理目前沒有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析，一般以“人工費(fèi)用/主營業(yè)務(wù)收入”為歷史參照從03年開始采用“基于崗位市場價值”的“職位薪酬等級制”定薪原則：以崗位價值評估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線，以勝任度評價為依據(jù)確定調(diào)薪途徑：職位變動（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調(diào)（年初更為重要）、其他即時調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由集團(tuán)人力資源部審批萬科的培訓(xùn)體系(1)萬科的培訓(xùn)體系的亮點(diǎn)：多層次、多樣化、有針對性的培訓(xùn)課程體系富有成效的內(nèi)部師資體系建設(shè)精細(xì)化的培訓(xùn)運(yùn)營管理注重培訓(xùn)與人力資源其他模塊的對接萬科的培訓(xùn)體系(2)師資分級師資認(rèn)證師資監(jiān)督師資激勵按其授課的綜合能力和經(jīng)驗(yàn)從低到高，分為一星、二星、三星、四星和五星講師師資管理組組織備課會認(rèn)證或采取聽課認(rèn)證《星級講師認(rèn)證表》頒發(fā)證書每年評審晉升一次每年必須完成至少6小時或三次以上的授課任務(wù)。課程開發(fā)與維護(hù)。高級管理人員授課義務(wù)離職面談記錄完整，并對離職原因進(jìn)行了有效分析，從而進(jìn)一步指導(dǎo)了工作改進(jìn)方向課酬發(fā)放認(rèn)證激勵：在職員行為考核和專業(yè)系列認(rèn)證時予以參考評獎激勵：每年組織一次優(yōu)秀講師評比課程開發(fā)獎勵富有成效的內(nèi)部師資體系建設(shè)萬科的培訓(xùn)體系(3)精細(xì)化的培訓(xùn)運(yùn)營管理關(guān)注細(xì)節(jié)——《大型培訓(xùn)教務(wù)準(zhǔn)備清單》嚴(yán)格執(zhí)行培訓(xùn)評估——《內(nèi)部培訓(xùn)效果反饋與評估表》培訓(xùn)師資管理、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理、培訓(xùn)積分管理、培訓(xùn)期間的待遇約定、培訓(xùn)協(xié)議管理、E-learning資源管理、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等注重培訓(xùn)與人力資源其他模塊的對接培訓(xùn)積分管理（課程積分系數(shù)×課時數(shù)）：普通員工每年的積分不少于24分（部分分公司要求15分）；部門經(jīng)理級別不少于40分新員工（新動力）入職、轉(zhuǎn)正、經(jīng)理人員提升赴職等重要程序，必須通過相應(yīng)的培訓(xùn)培訓(xùn)側(cè)重于優(yōu)才（TPP/MPP）的發(fā)展萬科的能力素質(zhì)核心能力行為要求目標(biāo)一致為股東創(chuàng)造最大價值為員工發(fā)展提供平臺為業(yè)主創(chuàng)造最大價值空間為社會貢獻(xiàn)價值遵從規(guī)則樹立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范倡導(dǎo)以規(guī)則為基礎(chǔ)的團(tuán)隊協(xié)作保持多樣性和靈活性學(xué)習(xí)創(chuàng)新鼓勵學(xué)習(xí)不斷創(chuàng)新能力要項能力要求建立有效團(tuán)隊當(dāng)需要的時候，將人員混合編制成若干團(tuán)隊在團(tuán)隊內(nèi)部營造強(qiáng)有力的士氣和信念培養(yǎng)公開對話的氛圍計劃能力能夠準(zhǔn)確的預(yù)測工作的范圍和難度能有效的設(shè)立工作目標(biāo)，并將任務(wù)過程劃分為不同階段能夠制定合理的時間表，并為他人分配任務(wù)激勵他人的能力能夠建立激勵氛圍，有效激勵不同類型的下屬，使每個人都追求卓越能夠發(fā)現(xiàn)每個人的優(yōu)勢并使之得到最大限度的發(fā)揮敢于授權(quán)組織能力能夠通過合理配置資源（人、財、物等）而有效進(jìn)行工作有能力同時組織多項活動并完成預(yù)期目標(biāo)創(chuàng)新管理能力善于將他人的創(chuàng)新思路帶入市場有辨別新思路可行性的能力能夠有意識地引導(dǎo)他人進(jìn)行創(chuàng)造性的思維，并運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法激發(fā)出有創(chuàng)意的想法及時決策在規(guī)定時間內(nèi)及時作出決策在信息不完整，時間緊迫，壓力大的情況下，能夠盡快作出決定萬科集團(tuán)的管理序列與專業(yè)序列一線公司管理序列與專業(yè)序列一線公司管理序列與專業(yè)序列對照萬科績效體系考核總體框架注：五項基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤、公司資源回報率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度萬科KPI考核：建立戰(zhàn)略地圖萬科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo)指標(biāo)類型名稱計算方法用途基準(zhǔn)指標(biāo)考核凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤衡量公司當(dāng)前業(yè)績公司資源回報率考核凈利潤/平均占用公司資源綜合衡量:盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/平均總資產(chǎn)衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷售收入按簽約口徑計算衡量公司銷售能力和工作量銷售利潤率(銷售毛利(項目利潤)-營業(yè)費(fèi)用)/簽約銷售額衡量公司銷售效率財務(wù)視角凈利潤增長率調(diào)整后的考核凈利潤/上年度調(diào)整后的凈利潤衡量公司獲利提升速度土地儲備周轉(zhuǎn)期(年初土地儲備建筑面積+年末土地儲備建筑面積)/(當(dāng)年開工建筑面積X2)衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力客戶視角客戶忠誠度達(dá)成情況以公司客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度市場占有增長率本年度市場占有率/上來度市場占有率-1競爭市場中公司的市場占有狀況范例

指標(biāo)類型名稱計算方法用途內(nèi)部流程視角項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率對每個項目的各期以公司批準(zhǔn)的經(jīng)營計劃為依據(jù)統(tǒng)計如下節(jié)點(diǎn)是否按時完成衡量項目經(jīng)營計劃控制能力專業(yè)工作滿意度各專業(yè)(規(guī)劃設(shè)計、工程質(zhì)量、銷售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿意度/5衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況學(xué)習(xí)成長視角員工綜合滿意度問卷調(diào)查獲取衡量員工的總體滿意度及其改善情況人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤/公司年度人力成本衡量組織效能骨干人員價值流失率當(dāng)年所有骨干人員離職時的月工資/本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資衡量公司骨干人員的保有能力范例萬科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo)萬科的職業(yè)行為考核-普通員工第二部分：行為指標(biāo)評定（30％，百分制）

行為指標(biāo)季度行為改進(jìn)要求自評領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整加，減分評分說明執(zhí)行力

客戶意識

學(xué)習(xí)、改進(jìn)

責(zé)任心

紀(jì)律表現(xiàn)

總分

萬科的職業(yè)行為考核-管理通用第二部分：行為指標(biāo)評定（10％，百分制）

行為指標(biāo)本季度行為改進(jìn)要求自評領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整加，減分評分說明執(zhí)行力

0

客戶意識

0

學(xué)習(xí)、改進(jìn)

0

責(zé)任心

0

紀(jì)律表現(xiàn)

0

總分基準(zhǔn)分75分實(shí)際得分75

第三部分：管理能力評定（20％，百分制）

指標(biāo)本季度行為改進(jìn)要求自評領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整加，減分評分說明團(tuán)隊管理

0

輔導(dǎo)下屬

0

得分基準(zhǔn)分7分實(shí)際得分75

龍湖:項目成功標(biāo)尺第一層面：項目成功：項目銷售凈利潤率>20%項目內(nèi)部收益率IRR>69%一次性交房成功率>98%項目一級計劃達(dá)成率>80％第二層面：項目管理成功：形成PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項目運(yùn)作模板:包括但不限于：項目啟動會綜合模板、別墅項目建造標(biāo)準(zhǔn)模板、樣板區(qū)建設(shè)計劃管理模板、報批報建流程模板鍛煉出能打硬仗的項目團(tuán)隊:項目建設(shè)過程中，向公司其他項目團(tuán)隊輸送人才不少于5人。第三層面的成功：公司成功奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位:項目品牌知名度進(jìn)入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查）單項目年度銷售額進(jìn)入前5標(biāo)桿企業(yè)的績效考核有以下四個特點(diǎn)簡單可操作-采用相對比較容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級評價基于戰(zhàn)略采用BSC-基于公司戰(zhàn)略平衡財務(wù)、客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長4個維度指標(biāo)，自上而下總部到城市公司，一級指標(biāo)到三級指標(biāo)強(qiáng)調(diào)過程溝通-關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時間要求（每人至少半小時），對需要改進(jìn)的人員及評估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談（至少1小時以上）充分激勵性同時給予改進(jìn)機(jī)會-評估結(jié)果分級，比例控制，與薪酬提升掛鉤，提供不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會

目錄一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案職業(yè)行為考核法考核內(nèi)容職業(yè)能力職業(yè)素養(yǎng)(職業(yè)態(tài)度)職業(yè)表現(xiàn)比如：理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)激勵能力、決策能力。。。比如：敬業(yè)精神、責(zé)任心、創(chuàng)新表現(xiàn)、團(tuán)隊協(xié)作、服務(wù)意識、紀(jì)律性、學(xué)習(xí)與改進(jìn)、執(zhí)行力、團(tuán)隊管理、輔導(dǎo)下屬（工作成果的外在表現(xiàn)、直接的行為）考核基于戰(zhàn)略、年度計劃、職能分解得出的KPI指標(biāo)完成情況優(yōu)點(diǎn)：體系建立簡便；易于操作，考核成本低；對員工與中層管理者素質(zhì)要求不高；在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用。缺點(diǎn)：與戰(zhàn)略、計劃脫節(jié)評價方式抽象、模糊，容易造成打分時客觀性不足易演變?yōu)槿穗H關(guān)系考評職業(yè)行為考核的評分標(biāo)準(zhǔn)示例分級描述細(xì)分考核子項職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：體系建立簡便；易于操作，考核成本低；對員工與中層管理者素質(zhì)要求不高；在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用。缺點(diǎn)：與戰(zhàn)略、計劃脫節(jié)評價方式抽象、模糊，容易造成打分時客觀性不足360度考核法360度考核法——“推進(jìn)員工行為改變最有效的工具之一”在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和績效考核過程中應(yīng)用了360度績效考核。這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等優(yōu)點(diǎn)?提高考核的全面性、公正性?員工參與感強(qiáng)?強(qiáng)化對內(nèi)外部客戶的服務(wù)?對員工的能力素質(zhì)進(jìn)行全面考核缺點(diǎn)?考核成本高?易流于形式?易演變?yōu)殛P(guān)系考核?對管理者行使職權(quán)有較大約束計劃任務(wù)考核法PPI示例計劃考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：體系建立簡便；易于操作，考核成本低；與計劃相銜接，促進(jìn)工作任務(wù)的完成；只需要建立公司計劃管理體系就可實(shí)施，是走向規(guī)范化的良好選擇。缺點(diǎn)：對中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度或季度計劃時存在較大的難度與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過程中，會有所遺漏，績效考核導(dǎo)向不明，指揮棒作用不明顯KPI考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確，有效支持公司戰(zhàn)略客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯缺點(diǎn)：體系建立相對復(fù)雜，尋找合適的KPI指標(biāo)難度較大；操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ)對管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績效計劃；在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下不適用?！?4·公司戰(zhàn)略地圖財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營方面學(xué)習(xí)與成長方面公司BSC部門BSC競爭策略公司BSC部門BSC公司BSC部門BSC公司BSC部門BSC各職位員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐級分解評估指標(biāo)完成情況，衡量戰(zhàn)略績效現(xiàn)有年度經(jīng)營計劃現(xiàn)有評估指標(biāo)現(xiàn)有績效管理體系關(guān)鍵成功因素平衡計分卡的理論框架平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。平衡計分卡“平衡什么”：平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營計劃需要，建議以建立公司績效管理循環(huán)為中心，構(gòu)建公司績效管理體系績效計劃設(shè)定績效督導(dǎo)績效考核員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果利用年度目標(biāo)與計劃體現(xiàn)戰(zhàn)略要求年度關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI指標(biāo)值計劃的銜接點(diǎn)也往往是以KPI指標(biāo)值的形式展現(xiàn)的與員工溝通并指導(dǎo)其達(dá)成目標(biāo)監(jiān)控KPI指標(biāo)變化情況據(jù)對KPI指標(biāo)值的變化情況進(jìn)行經(jīng)營檢討考核KPI指標(biāo)值的達(dá)成情況與薪酬激勵掛鉤與培訓(xùn)、晉升掛鉤績效管理系統(tǒng)英才地產(chǎn)應(yīng)通過“BPI+PPI+KPI”的組合應(yīng)用來建立公司各層級的績效管理模式，以取得更好效果員工制定年、月度計劃的能力不足公司沒有建立計劃預(yù)算管理體系留出時間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培育績效考核理念與經(jīng)驗(yàn)著手建立計劃預(yù)算管理體系員工素質(zhì)能滿足計劃管理需要公司對KPI及其BSC分解技術(shù)缺乏必要知識技能職業(yè)行為考核（BPI考核）計劃考核（PPI考核）留出時間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培訓(xùn)提高績效管理的知識與技能強(qiáng)化計劃管理能力，將之上升至目標(biāo)管理原因階段任務(wù)KPI考核BSC考核員工對關(guān)鍵績效指導(dǎo)有了認(rèn)識，且可以制定相應(yīng)KPI指標(biāo)人力資源管理能力初步建立，但中層經(jīng)理人員能力仍需提升提升人力資源管理者的專業(yè)能力培訓(xùn)提高KPI與績效管理知識技能各級管理者形成了抓重點(diǎn)、關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維員工素質(zhì)有較大提高公司已建立基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理體系中層的績效管理能力較強(qiáng)著手研究現(xiàn)有績效系統(tǒng)存在的問題及如何改進(jìn)拓展績效管理視野，尋求更高目標(biāo)績效方案更個性化、更具科學(xué)性√√√起步點(diǎn)企業(yè)績效管理發(fā)展的階梯英才地產(chǎn)的績效管理模型總經(jīng)理系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)N部門1崗位1崗位2崗位N戰(zhàn)略、愿景目標(biāo)、文化公司KPI部門KPIBSC因果分析法量表業(yè)績評價績效應(yīng)用績效薪酬薪酬層級調(diào)整職業(yè)生涯管理等職業(yè)行為行為線（BPI）季度一級考核部門月度二級考核崗位月度三級考核部門2部門3部門N崗位計劃部門計劃公司計劃計劃線（PPI）戰(zhàn)略線（KPI）績效工具職位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)行為注：各層次崗位的考核模塊職業(yè)行為英才地產(chǎn)績效管理體系設(shè)計的指導(dǎo)思想：堅持“四大原則”釋義指標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃指標(biāo)要層層分解，戰(zhàn)略導(dǎo)向有效向下傳遞考核個人績效、部門績效、公司績效將個人績效與部門績效、公司績效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性高層團(tuán)隊與部門間指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)團(tuán)隊導(dǎo)向考核成績與薪酬的掛鉤程度要對被考核人有激勵力績效工資發(fā)放要與績效考核同步公司績效管理體系建設(shè)中引入如魚骨圖、平衡計分卡（BSC）等工具與思想清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃，在年度考核指標(biāo)設(shè)置時要與其要高度相關(guān)項目成本、進(jìn)度指標(biāo)由設(shè)計管理部、成本管理部、項目部等相關(guān)部門共擔(dān)，但在權(quán)重上體現(xiàn)主責(zé)與次責(zé)考核成績處理：個人考核最終成績＝個人成績×部門/團(tuán)隊績效修正系數(shù)年終獎處理：個人年終獎＝公司年終獎總額×部門績效薪酬占比×個人績效薪酬占比固化激勵基金：激勵基金＝銷售收入或利潤總額×提取比率依薪酬激勵模型建立差異化的薪酬激勵機(jī)制績效工資發(fā)放與績效考核周期匹配，統(tǒng)一為季度績效、季度績效工資發(fā)放根據(jù)年度績效成績建立漲薪機(jī)制舉措（建議）績效管理原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則SMART原則團(tuán)隊導(dǎo)向原則激勵有效原則S:具體列明需要達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果

M:關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量A:目標(biāo)具可實(shí)現(xiàn)、挑戰(zhàn)性R：與部門職責(zé)相關(guān)T：必須有明確的完成時限定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兼顧定量KPI指標(biāo)可設(shè)置雙指標(biāo)：基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)注意剔除與職能、職責(zé)不相關(guān)或相關(guān)但無控制力指標(biāo)注意將長周期指標(biāo)轉(zhuǎn)化為短周期可衡量指標(biāo)，如施工周期定性指標(biāo)描述的明確化：設(shè)立不同完成情況下的評分標(biāo)準(zhǔn)考核原則考核關(guān)系原則：直接上級考核直接下級、間接上級核準(zhǔn)原則副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核其它人員：實(shí)行直接上級考核直接下級原則對中層以下人員，其績效計劃與績效考核結(jié)果須經(jīng)間接上級核準(zhǔn)組織績效與個人績效分離原則副總經(jīng)理、總監(jiān)績效＝崗位績效＋個人職業(yè)行為績效部門績效不等于部門負(fù)責(zé)人績效，但是其重要組成部分部門負(fù)責(zé)人績效=部門績效＋個人職業(yè)行為績效考核周期選擇的三大考慮因素考核成本周期越短，考核成本越大職位層次職位層次越高，考核周期應(yīng)越長職位層次越低，考核周期應(yīng)越短公司計劃能力公司能否基于年度計劃建立月度計劃不同考核對象的考核周期月度考核季度考核年度考核公司(總經(jīng)理)√副總經(jīng)理、總監(jiān)√部門√部門經(jīng)理√基層√考核內(nèi)容考核內(nèi)容計劃考核（PPI）職業(yè)行為考核（BPI）關(guān)鍵績效考核（KPI）考核崗位工作計劃中各項任務(wù)的完成情況考核員工個人的職業(yè)行為合標(biāo)性情況考核基于戰(zhàn)略、年度計劃、職能分解得出的KPI指標(biāo)完成情況基于不同崗位特點(diǎn)設(shè)置考核內(nèi)容不同考核對象、考核周期與考核內(nèi)容的組合月度考核季度考核年度考核公司(總經(jīng)理)KPI副總經(jīng)理、總監(jiān)KPI+BPI年度匯總部門KPI季度匯總年度匯總部門經(jīng)理KPI＋BPI季度匯總年度匯總基層PPI＋BPI季度匯總年度匯總基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃，建立英才地產(chǎn)的KPI描述表，進(jìn)而形成英才地產(chǎn)的KPI詞典未來KPI詞典示例未來KPI考核表示例從KPI詞典中選擇部分指標(biāo)，再加基于當(dāng)期計劃產(chǎn)生的新增指標(biāo)，即可建立起高層、部門的KPI考核表從KPI詞典中找到合適的KPI指標(biāo)加入未來PPI考核樣表PPI考核：考核員工月度工作計劃完成情況企業(yè)文化高層：廉潔誠信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊管理（每項5分，計20分）中層：廉潔誠信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊管理（每項5分，計20分）員工：廉潔誠信、責(zé)任心、服務(wù)意識、主動性、團(tuán)隊協(xié)作、紀(jì)律性（每項5分，計30分）職業(yè)行為考核（BPI）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核—方案1職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)企業(yè)文化高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項5分，計20分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項5分，計20分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長、主動性（每項5分，計30分）職業(yè)行為考核（BPI）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核—方案2高層：廉潔誠信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊管理（每項5分，計20分）中層：廉潔誠信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊管理（每項5分，計20分）員工：廉潔誠信、責(zé)任心、服務(wù)意識、主動性、團(tuán)隊協(xié)作、紀(jì)律性（每項5分，計30分）BPI考核：比選高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項5分，計20分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項5分，計20分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長、主動性（每項5分，計30分）方案二高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行

（每項5分，計20分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力

（每項5分，計20分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長、主動性（每項5分，計30分）方案一職業(yè)行為考核示例未來BPI考核標(biāo)準(zhǔn)示例未來BPI考核樣表總經(jīng)理董事長/高管會考評考核內(nèi)容公司績效－－KPI：100%

考核結(jié)果應(yīng)用年度考核成績與年度獎金掛鉤考核頻率年度考核總經(jīng)理由董事長/高管會考核總經(jīng)理績效KPI考核表未來績效考核樣表副總經(jīng)理、總監(jiān)總經(jīng)理考評考核內(nèi)容崗位績效－－KPI：80%職業(yè)行為績效－－BPI：20%

考核結(jié)果應(yīng)用半年度匯總成績與半年度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金掛鉤考核頻率季度考核半年度、年度匯總半年度匯總成績＝∑季考成績/2年度匯總成績＝∑季考成績/4副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核公司副總經(jīng)理、總監(jiān)績效KPI考核表未來績效考核樣表部門績效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核部門分管領(lǐng)導(dǎo)考評考核內(nèi)容部門績效－－KPI：100%考核結(jié)果應(yīng)用影響部門員工最終績效成績考核頻率月度考核部門績效KPI考核表未來績效考核樣表三類指標(biāo)，強(qiáng)化階段性工作重點(diǎn)考核部門負(fù)責(zé)人由直接上級考核部門負(fù)責(zé)人分管領(lǐng)導(dǎo)考評考核內(nèi)容部門績效－－KPI：70%職業(yè)行為績效－－BPI：20%考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績與季度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金、晉升、晉級掛鉤考核頻率月度考核季度、年度匯總季度匯總成績＝∑月考成績/3年度匯總成績＝∑季考成績/4部門負(fù)責(zé)人績效KPI考核表未來績效考核樣表員工由其直接上級考核員工直接上級考評考核內(nèi)容崗位績效－－PPI：70%職業(yè)行為績效－－BPI：30%

考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績與季度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金、晉升、晉級掛鉤考核頻率月度考核季度、年度匯總季度匯總成績＝∑月考成績/3年度匯總成績＝∑季考成績/4員工績效考核表未來績效考核樣表基于績效公平與團(tuán)隊導(dǎo)向原則，建議采用部門績效修正技術(shù)，對員工的考核結(jié)果進(jìn)行修正基本假設(shè)部門績效代表了該部門總體業(yè)績水平計算公式部門績效修正系數(shù)K=部門績效得分部門員工績效平均分員工得分部門得分修正系數(shù)ABCD平均例1修正前9093857987750.86修正后7880736875例2修正前6871807674831.13修正后7780908683績效修正技術(shù)①部門績效修正系數(shù)個人得分=員工考核最終成績×部門績效修正系數(shù)K考核等級分?jǐn)?shù)范圍條件描述（必要條件）備注優(yōu)秀績效系數(shù)X≥95有非常突出工作業(yè)績表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率，且沒有不良的行政、紀(jì)律表現(xiàn)。全部滿足條件1.3(A)1.2(B)85≤X<95工作業(yè)績良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目標(biāo)，業(yè)績表現(xiàn)在同部門員工中名列前茅，沒有違反紀(jì)律的行為。全部滿足條件合格1.0（C）75≤X<85基本達(dá)到各項要求，沒有較大失誤，也無較突出的表現(xiàn)，總體績效在正常范圍內(nèi)；沒有違反紀(jì)律的行為。全部滿足條件需改進(jìn)0.8(D)65≤X<751、工作績效不良或工作明顯失誤；2、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時地指導(dǎo)；3、總體效果一般但尚可接受，但總體績效在部門內(nèi)排名較后；4、紀(jì)律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。符合某單項條件0.7(E)X<651、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大影響；3、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反職員職務(wù)行為準(zhǔn)則的行為；4、受到公司通報批評。符合某單項條件考核期績效獎金考核期標(biāo)準(zhǔn)績效獎金×績效系數(shù)建議英才地產(chǎn)將績效考核成績與獎金分配直接掛鉤，掛鉤機(jī)制如下：績效獎金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放備注：公司E級員工的績效系數(shù)浮動區(qū)間為0。9-1.1?？冃拚夹g(shù)②：強(qiáng)制排序?yàn)榱颂岣呖己诵Ч?，且使考核成績符合正常?guī)律，對員工的考核成績應(yīng)遵照正態(tài)分布原則進(jìn)行強(qiáng)制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象；強(qiáng)制排序于每年年終進(jìn)行一次；排序時先進(jìn)行部門強(qiáng)制排序：每年年終時，人力資源部根據(jù)部門年度績效考核成績進(jìn)行部門績效強(qiáng)制排序。然后再進(jìn)行部門內(nèi)員工績效排序；人力資源部根據(jù)部門強(qiáng)制排序結(jié)果將各部門各類員工比例指標(biāo)下發(fā)到各部門，部門負(fù)責(zé)人按指標(biāo)組織對部門內(nèi)員工進(jìn)行強(qiáng)制排序（部門負(fù)責(zé)人不參與部門內(nèi)的績效強(qiáng)制排序）。CDEBA考核等級分布示意圖優(yōu)秀合格需改進(jìn)建議采用雙重績效修正技術(shù)，對員工的考核結(jié)果進(jìn)行進(jìn)行調(diào)整、修正64等級指標(biāo)部門績效等級優(yōu)秀合格需改進(jìn)比例30%60%10%優(yōu)秀部門合格部門需改進(jìn)部門優(yōu)秀A10%5%B20%10%5%合格C65%65%65%需改進(jìn)D5%15%20%E5%10%部門績效強(qiáng)制排序比例控制員工績效強(qiáng)制排序比例控制部門績效強(qiáng)制排序與員工績效強(qiáng)制排序的比例控制可據(jù)企業(yè)文化要求設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)基于業(yè)績考核得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅力量:進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會中堅力量:計劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級明星:多方向快速提升業(yè)績職業(yè)行為考核結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù)

目錄一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬策略薪酬理念：市場化、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報酬、為卓越加薪、薪酬保密市場定位策略：一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場領(lǐng)先（項目公司副總經(jīng)理以上人員基本90P）薪酬結(jié)構(gòu)策略：重獎勵輕保障，表現(xiàn)為，其一年終獎金占全年收入的較大比例（項目公司總經(jīng)理和總部部門總經(jīng)理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬結(jié)構(gòu)非現(xiàn)金福利較為豐富：嚴(yán)格執(zhí)行國家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補(bǔ)充保險（補(bǔ)充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門員工活動經(jīng)費(fèi)、經(jīng)常性的交流考察等等采取分紅制，“崗位薪金+現(xiàn)金福利補(bǔ)貼+獎金”，不承諾全年總現(xiàn)金收入月收入+季度獎金（按照以銷售回款為依據(jù)）+年度獎金（以利潤為依據(jù)）+限制性股票激勵（對8%以內(nèi)的人員，凈利潤增長額*凈利潤增長率，06年預(yù)提2.15億，人均百萬以上）萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬管理目前沒有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析，一般以“人工費(fèi)用/主營業(yè)務(wù)收入”為歷史參照從03年開始采用“基于崗位市場價值”的“職位薪酬等級制”定薪原則：以崗位價值評估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線，以勝任度評價為依據(jù)確定調(diào)薪途徑：職位變動（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調(diào)（年初更為重要）、其他即時調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由公司人力資源部審批

目錄一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建立公司激勵機(jī)制薪酬激勵股權(quán)激勵非薪酬激勵經(jīng)濟(jì)性激勵非經(jīng)濟(jì)性激勵激勵方式分享方式貢獻(xiàn)利益分享模式崗位價值分享業(yè)績價值分享剩余價值分享工作價值分享環(huán)境價值分享分享體現(xiàn)基于崗位價值評估反映個人對公司價值的不同貢獻(xiàn)基于績效評估反映個人對公司業(yè)績與創(chuàng)造價值貢獻(xiàn)并分享通過索取共創(chuàng)剩余價值，體現(xiàn)并分享價值創(chuàng)造通過享有崗位配置資源，體現(xiàn)并分享價值創(chuàng)造成果通過工作與企業(yè)中文化氛圍軟性資源，實(shí)現(xiàn)精神分享與自我實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)分享激勵工具崗位工資加班工資崗位津貼社保福利績效工資獎金股權(quán)期權(quán)分紅權(quán)職位工作條件工作興趣與挑戰(zhàn)工作責(zé)任工作自主權(quán)培訓(xùn)與晉升機(jī)會社交企業(yè)品牌企業(yè)文化榮譽(yù)尊重與人際企業(yè)環(huán)境核心！本次薪酬咨詢內(nèi)容變動薪酬（業(yè)績價值激勵）固定薪酬（價值激勵）現(xiàn)金性激勵非現(xiàn)金性激勵崗位工資法定福利績效工資股份/分紅權(quán)福利津貼生理與自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)成就感安全感歸屬感激勵體系賽普咨詢的激勵模型文化薪酬只是其中的一個主要內(nèi)容！經(jīng)濟(jì)性激勵

非經(jīng)濟(jì)性激勵

股權(quán)（剩余價值激勵）法定福利（保障激勵）工作價值激勵環(huán)境價值激勵培訓(xùn)晉升…榮譽(yù)…成長分享學(xué)習(xí)與成長員工需求公司福利（歸屬激勵）英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo)目標(biāo)變革績效薪酬管理模式，增加激勵力靈活運(yùn)用三種薪酬激勵模型，調(diào)整薪酬的固定變動比優(yōu)化績效考核與績效工資的匹配方式建立、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)合理規(guī)劃崗位工資、績效工資、福利等薪酬結(jié)構(gòu)確定合適的薪酬策略，優(yōu)化高層、中層、基層三級以及專業(yè)崗位與普通崗位的薪酬定位，增強(qiáng)市場競爭力與激勵力建立基于崗位價值的薪酬體系運(yùn)用因素評估法進(jìn)行崗位價值評估基于崗位價值評估建立公司的薪酬職等架構(gòu)思路與方法繼續(xù)優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，增加個性化福利的激勵力固化公司現(xiàn)有福利適當(dāng)增加一些諸如培訓(xùn)的個性化福利薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評價為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計劃員工績效職務(wù)技能高低工作環(huán)境企業(yè)價值觀崗位職責(zé)企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬水平勞動力市場崗位評估外在因素內(nèi)在因素薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值。薪酬系統(tǒng)設(shè)計過程的五個階段設(shè)計公司一級組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門二級結(jié)構(gòu)編制崗位說明書崗位描述崗位價值評估薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價值評價模型進(jìn)行崗位價值評估建立薪酬層級關(guān)系圖公司薪酬政策定位與市場化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結(jié)構(gòu)工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制1245員工薪酬定位3職位價值評估職位價值評估是一種確定各個職位內(nèi)部相對重要性的技術(shù)。著眼于從事各崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。職位價值評估需要建立在對職位的性質(zhì)與設(shè)立目的充分了解的基礎(chǔ)之上。

職位分析JobAnalysis職位說明書JobDescription職位評估JobEvaluation薪酬職等架構(gòu)SalaryStructure職位評估與職位分析、薪酬設(shè)計的關(guān)系薪酬制度SalaryRule關(guān)于崗位價值評估模型的選擇Wyatt評價模型CRG評價模型兩類崗位價值評估模型公司內(nèi)部信息督導(dǎo)責(zé)任活動范圍工作失誤后果知識決策責(zé)任督導(dǎo)員工數(shù)內(nèi)部聯(lián)系經(jīng)驗(yàn)研究分析職等架構(gòu)圖Wyatt評價模型－－定量、自動評估軟件外部聯(lián)系崗位價值評估模型—評估因素定義分級因素分?jǐn)?shù)123456781.知識對基本的方法和簡單的工作程序有所了解。掌握一種職能的工作或操作程序。掌握一種職能的專業(yè)知識，并了解數(shù)種職能的基本知識。全面掌握一種職能的專業(yè)知識，并熟悉數(shù)種職能的基本知識。全面而透徹掌握一種專業(yè)知識，并通曉數(shù)種職能的基本知識。在整體上全面掌握各種職能的具體作法、薪酬政策和相互間的關(guān)系。全面而深入掌握一種以上職能的專業(yè)知識，并能把深層技術(shù)及理論學(xué)術(shù)知識配合及運(yùn)用。2.經(jīng)驗(yàn)1年以下1-2年2-4年4-7年7-11年11-15年15年以上3.活動范圍從事固定或重復(fù)的工作程序，對其他職位有很少的影響。從事一般標(biāo)準(zhǔn)化的工作，可在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序內(nèi)做一些常規(guī)的活動，對其他職位有輕微的影響。從事一項具有一定復(fù)雜性的職能工作。需處理變化的情形及問題。要求能夠在本部門/本職能內(nèi)作出協(xié)調(diào)。工作涉及本職能內(nèi)多方面的問題并具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。能夠令不同業(yè)務(wù)單位和公司部門相互參與達(dá)成協(xié)調(diào)。從事跨越多種職能或部門的工作,并加以協(xié)調(diào)和整合。所從事的多種職能有廣泛的不同。負(fù)責(zé)監(jiān)控不同業(yè)務(wù)單位或公司部門的工作。職責(zé)相當(dāng)復(fù)雜?？梢暈榧瘞追N職能為一身的重要管理工作，以求達(dá)到戰(zhàn)略上的一體化和協(xié)調(diào)性。從事截然不同的職能和作不同的重大決策。負(fù)責(zé)監(jiān)控公司跨地域的業(yè)務(wù)部門和單位的工作。職責(zé)極為復(fù)雜。對他人或其他部門的影響廣泛。要求公司整體參與和協(xié)調(diào)。示例CRG評價模型人力資源的獲得及替代替代風(fēng)險招聘的復(fù)雜程度任職資格工作環(huán)境及風(fēng)險學(xué)歷及經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)規(guī)模的影響監(jiān)管崗位和人數(shù)對銷售額及工作的影響工作范圍溝通技巧及頻率工作范圍及復(fù)雜程度解決問題的難度崗位評估要素1：對組織的影響（1）－－組織規(guī)模

程度表

A表B表C表D表E表F銷售/生產(chǎn)銷售/特殊服務(wù)/裝配加工銷售或貿(mào)易資產(chǎn)管理公司保險公司（高附加值的）（中附加值的）（低附加值的）

銷售額銷售額銷售額總資產(chǎn)保費(fèi)收入組織員工總數(shù)1

18

45

72

358

4510218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332,8661793585010051432873587175731,1472,8665,73335871710020062875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,86640080081,1472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,40092,0063,5115,0168,7788,02614,04540,12870,2245,0168,7781,4002,500103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,5004,000116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,8834,0007,0001210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061376,35826,88347,0457,00012,0001318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358564,53647,04570,56712,00018,0001428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536846,80570,567105,85118,00027,0001542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207105,851158,77627,00040,0001663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310158,776238,16440,00060,0001795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,965238,164357,24660,000100,00018142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948357,246535,869100,000150,00019214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422535,869803,803150,000225,00020321,521

803,803

1,286,084

6,430,422

803,803

225,000

示例評估結(jié)果1-1001101-1122113-1263127-1424143-1605161-1806181-2017202-2268227-2539254-28510286-32011320-35912360-40313404-45214453-50615507-56716568-63617637-71318714-79819799-89620897-100021Wyatt職等CRG職等薪酬系統(tǒng)設(shè)計過程的五個階段設(shè)計公司一級組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門二級結(jié)構(gòu)編制崗位說明書崗位描述崗位價值評估薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價值評價模型進(jìn)行崗位價值評估建立薪酬層級關(guān)系圖公司薪酬政策定位與市場化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結(jié)構(gòu)工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制1245員工薪酬定位3英才地產(chǎn)薪酬遵循三大原則建立公司薪酬體系內(nèi)部的公平性外部的競爭力企業(yè)的可承受力具有競爭力的、保持內(nèi)部公平性的、企業(yè)可接受的薪酬架構(gòu)英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（1）薪酬建設(shè)目標(biāo)吸引、保留、激勵、發(fā)展優(yōu)秀與核心人才，建設(shè)具有強(qiáng)動力的人力資源團(tuán)隊，有效支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。薪酬導(dǎo)向政策－－貢獻(xiàn)利益分享價值導(dǎo)向主要考慮該職位對組織的貢獻(xiàn)與價值及勝任職位所需具備的條件、能力、職業(yè)素質(zhì)要求。所有崗位在職位分析基礎(chǔ)上，經(jīng)過崗位價值評估確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。員工的起薪將反映其經(jīng)驗(yàn)水平與勝任程度，不考慮年功、資歷與家庭負(fù)擔(dān)等非價值性因素。業(yè)績分享導(dǎo)向員工的績效獎金將反映其個人績效狀況。員工的年底獎金將由個人績效與組織績效雙因素決定，使員工分享公司業(yè)績成長。員工調(diào)薪將主要根據(jù)個人績效等級確定86英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（2）薪酬水平政策－－薪酬適度領(lǐng)先與公司房產(chǎn)從事以別墅為主要產(chǎn)品的中高端戰(zhàn)略定位相適應(yīng)，總體上采取薪酬適度領(lǐng)先的策略，保持薪酬水平在行業(yè)內(nèi)的競爭力。中高職等段（高層與中層）職等段采取薪酬適當(dāng)領(lǐng)先策略，使薪資在人才市場保持優(yōu)勢地位。低職等段（基層）采取市場跟隨策略。激勵手段應(yīng)用政策－－經(jīng)濟(jì)性激勵與非經(jīng)濟(jì)性激勵并重、互補(bǔ)建設(shè)規(guī)范化、人性化、結(jié)果導(dǎo)向、業(yè)績分享的優(yōu)秀企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)工作氛圍與環(huán)境價值。為優(yōu)秀員工提供良好工作平臺與富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會，強(qiáng)調(diào)平臺與發(fā)展空間價值。強(qiáng)化培訓(xùn)，提升能力，強(qiáng)調(diào)能力提升價值。對低層級員工，設(shè)計各類榮譽(yù)予以激勵，如優(yōu)秀員工等，增加員工歸屬感、榮譽(yù)感，強(qiáng)調(diào)企業(yè)品牌價值。薪酬職等架構(gòu)表－－年薪總額職位等級崗位職位年薪總額（元）最小值中位值最大值18總經(jīng)理17

1615141399,600149,300199,1001283,000124,500165,9001169,200103,700138,3001057,60086,400115,200948,00072,000108,000846,10069,20092,200738,40057,60076,800654專業(yè)工程師（項目）、園建工程師、綠化工程師、成本專員（造價）、采購專員（造價）、3總經(jīng)理秘書、維修工程師、分公司會計、IT工程師2產(chǎn)證辦理專員、成本專員（環(huán)藝）、采購專員（環(huán)藝）、人事專員、信貸專員、1行政助理（總辦）、資產(chǎn)管理員、分公司出納、收款員、司機(jī)、資料員（項目）、基于公司薪酬定位建立英才的薪酬職等架構(gòu)，確定每一職等的薪酬空間，建立內(nèi)部公平規(guī)范、外部富有競爭力的薪酬體系示例引入：市場薪酬數(shù)據(jù)引入：競爭對手薪酬數(shù)據(jù)引入：崗位價值評估結(jié)果引入：公司薪酬數(shù)據(jù)基于應(yīng)用需要劃分為10級并進(jìn)行薪酬取整后的年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬薪酬職等架構(gòu)表－－年薪總額職位等級崗位初級發(fā)展勝任優(yōu)秀杰出1234567891018總經(jīng)理17

14

13121110987632,00035,10038,40042,00045,90050,30055,00060,20065,80072,000528,80031,60034,50037,80041,30045,20049,50054,20059,30064,8004專業(yè)工程師（項目）、園建工程師、綠化工程師、成本專員（造價）、采購專員（造價）3總經(jīng)理秘書、維修工程師、分公司會計、IT工程師2產(chǎn)證辦理專員、成本專員（環(huán)藝）、采購專員（環(huán)藝）、人事專員、信貸專員、1行政助理（總辦）、資產(chǎn)管理員、分公司出納、收款員、司機(jī)、資料員（項目）、資料員示例薪酬系統(tǒng)設(shè)計過程的五個階段設(shè)計公司一級組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門二級結(jié)構(gòu)編制崗位說明書崗位描述崗位價值評估薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價值評價模型進(jìn)行崗位價值評估建立薪酬層級關(guān)系圖公司薪酬政策定位與市場化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結(jié)構(gòu)工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制1245員工薪酬定位3建議英才地產(chǎn)的薪酬體系薪酬體系固定薪酬變動薪酬公司福利崗位工資法定福利績效獎金績效工資法定福利崗位工資住房公積金12帶薪休假年度獎金工傷保險生育保險失業(yè)保險醫(yī)療保險養(yǎng)老保險公司福利交通津貼午餐津貼特別津貼節(jié)日津貼年資補(bǔ)充醫(yī)療建議英才地產(chǎn)有選擇地應(yīng)用三種薪酬激勵模型來激勵各層級、各崗位員工，以收差異化激勵之效果高激勵低保健型薪酬模型低激勵高保健型薪酬模型調(diào)和型薪酬模型績效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低績效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高，績效薪酬與固定薪酬各占一定的合理比例特點(diǎn)激勵性很強(qiáng)與員工業(yè)績密切聯(lián)系員工收入波動很小員工安全感很強(qiáng)對員工有激勵性也有安全感優(yōu)點(diǎn)員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障缺乏激勵功能容易導(dǎo)致員工懶惰須設(shè)計科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺點(diǎn)英才地產(chǎn)未來薪酬激勵模型－－各類職位的固定變動比崗位固定變動比職層管理類崗位營銷服務(wù)類崗位專業(yè)類崗位支持類崗位A層級（高層）50:50B層級（中層）60:4050：50市場營銷部以外部門市場營銷部C、D層級

60：4070:30市場營銷部崗位除市場營銷類以外崗位E層級80:20所有E級人員固定變動比中涉及的薪酬總額不含福利與年終獎部分，即兩部分不包含在薪酬職等架構(gòu)中建立有效的員工獎金發(fā)放機(jī)制萬科模式式模式操作方式評述年度：三掛模式--根據(jù)公司三因素提取年度獎金總額，即：利潤+資源占用率+BSC績效考核(見案例1)季度：有條件單掛模式，即據(jù)銷售收入并參考回款情況提交季度獎金總額(見案例2)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：精細(xì)化，可實(shí)現(xiàn)更多管理目的缺點(diǎn)：計算較復(fù)雜，要求較高適用管理基礎(chǔ)很好，能得到利潤數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)愿公開、年初測算利潤數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確(即利潤預(yù)算準(zhǔn)確)連續(xù)滾動開發(fā)且有一定規(guī)模，不會出現(xiàn)銷售斷檔現(xiàn)象單掛模式即只與某一單一因素掛鉤提出獎勵基金，根據(jù)其掛鉤形式不同，又可分為利潤掛鉤模式、銷售收入掛鉤模式見案例4特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：易于核算、測算適用利潤掛鉤模式：適用條件同前收入掛鉤模式：中小型雙掛模式根據(jù)公司兩因素提取績效獎金總額，即：利潤+銷售收入見案例3無銷售模式進(jìn)行特殊處理，見案例5此模式僅適用于局部，而不能作為公司的整體管理模式僅適用于無銷售的新項目人員的激勵案例1：萬科集團(tuán)年終獎金----三掛模式公司年終獎金總額=考核凈利潤*計提系數(shù)*BSC評估指標(biāo)計提系數(shù)。其中計提系數(shù)由占用集團(tuán)資源回報率決定，其測算關(guān)系為：占用集團(tuán)資源回報率=年度考核利潤（稅后）/平均占用集團(tuán)資源×100%BSC計提系數(shù)＝3.3％*BSC述職指標(biāo)評估結(jié)果+88%，BSC計提系數(shù)取值在0.95－1.05范圍其中，2<=BSC述職指標(biāo)評估結(jié)果<=5凈利潤+占用資源回報+BSC的三掛鉤模式案例2：萬科地產(chǎn)公司季度獎金----有條件單掛模式當(dāng)銷售回款率＞90%時，計算公式為：季度獎金總額=當(dāng)季銷售額×3.5‰按照截至當(dāng)季度末簽約口徑的實(shí)際銷售額進(jìn)行累積計算。即：季度獎金總額＝全年累計銷售額×3.5‰-本年累計已計發(fā)季度獎金

當(dāng)銷售回款率≤90%時，計算公式為：季度獎金總額=當(dāng)季銷售回款額×3.5‰按照截至當(dāng)季度末簽約范圍的實(shí)際回款額進(jìn)行累積計算。即季度獎金總額＝全年累計銷售回款額×3.5‰-本年累計已計發(fā)季度獎金考慮回款的銷售收入掛鉤模式案例3：某地產(chǎn)公司的雙因素計提激勵基金公式----雙掛模式公司07年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標(biāo)07年度標(biāo)準(zhǔn)績效包（約2320萬元）系數(shù)S1＝系數(shù)S2＝5.5%8.5‰系數(shù)S1×凈利潤系數(shù)S2＋銷售額×＝標(biāo)準(zhǔn)績效包07年度總績效預(yù)算總額07年度薪酬預(yù)算總額＝＋07年度固定工資＝＋1520＝430407年度總績效預(yù)算總額＝07年度標(biāo)準(zhǔn)績效包×1.2＝23201.2×＝278427842凈利潤+銷售額的雙掛鉤模式案例4：某地產(chǎn)公司的年終獎金－－單掛模式經(jīng)營目標(biāo)完成值（萬元）提取比率提取額（萬元）累計提取額（萬元）35000以下部分4.5‰157.5157.535000（含）～40000（不含）部分5‰25182.540000（含）～45000（不含）部分6‰30212.545000（含）～50000（不含）部分7.5‰37.525050000（含）～55000（不含）部分9.5‰47.5297.555000（含）～60000（不含）部分12‰60357.560000（含）～65000（不含）部分15‰72.543065000以上部分18.5‰――――示例與銷售收入掛鉤的超額累進(jìn)單掛模式案例5：萬科的新公司獎金計劃模式----無銷售模式新公司獎金計算方法新成立的公司，成立未滿一年內(nèi)在首個項目開盤前，可在新公司全體（含第一負(fù)責(zé)人）本季度三個月崗位薪金總額20%以內(nèi)計提季度獎金。當(dāng)年如無項目結(jié)算，可在新公司全體（含第一負(fù)責(zé)人）12月份崗位薪金總額3倍以內(nèi)計提年終獎金。如成立滿一年時，仍未實(shí)現(xiàn)項目開盤，仍按上述方式計提獎金無銷售收入的特殊處理模式建議英才地產(chǎn)的獎金發(fā)放機(jī)制－－績效獎金員工績效獎金只與個人標(biāo)準(zhǔn)績效工資掛鉤員工標(biāo)準(zhǔn)年薪×員工所在崗位的固定變動比=員工標(biāo)準(zhǔn)績效獎金員工標(biāo)準(zhǔn)績效獎金/12=員工月度標(biāo)準(zhǔn)績效獎金員工月度標(biāo)準(zhǔn)績效獎金×員工月度績效等級系數(shù)=員工月度實(shí)發(fā)績效獎金崗位工資＋績效獎金=員工標(biāo)準(zhǔn)年薪建議英才地產(chǎn)的獎金發(fā)放機(jī)制－－年度獎金

方案一：以團(tuán)隊績效為主的績效獎金分配模式確定公司獎金總額核定各部門的年終獎金總額各部門完成工作目標(biāo)的情況年度考核根據(jù)公司整體效益確定年度個人績效成績各部門獎金總額個人獎金個人獎金個人獎金核定個人獎金∑個人標(biāo)準(zhǔn)年度獎金×個人績效等級系數(shù)個人標(biāo)準(zhǔn)年度獎金×個人績效等級系數(shù)部門獎金總額×=公司獎金總額×部門績效等級系數(shù)部門標(biāo)準(zhǔn)年度獎金×部門績效等級系數(shù)部門標(biāo)準(zhǔn)年度獎金×∑=年度總獎金包與組織績效掛鉤員工年度獎金與總獎金包、個人年度績效等級系數(shù)掛鉤建議以案例4的單掛模式建立組織績效激勵機(jī)制方案二：以個人績效為主的績效獎金分配模式年度總獎金包與組織績效掛鉤員工年度獎金與總獎金包、個人年度績效等級系數(shù)掛鉤確定公司年度獎金總額