戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施市公開(kāi)課一等獎(jiǎng)省賽課獲獎(jiǎng)?wù)n件

第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第一節(jié)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和使命陳說(shuō)第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析與戰(zhàn)略定位第三節(jié)戰(zhàn)略選擇第四節(jié)計(jì)劃組織實(shí)施方法戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第1頁(yè)遠(yuǎn)景和使命陳說(shuō)環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標(biāo)政策與日常計(jì)劃業(yè)績(jī)度量與評(píng)價(jià)反饋戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織，為未來(lái)組織較長(zhǎng)時(shí)間（通常為五年以上）設(shè)置總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中地位計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第2頁(yè)戰(zhàn)略性計(jì)劃任務(wù)有四項(xiàng)內(nèi)容：（1）遠(yuǎn)景陳說(shuō)(visionstatement)和使命陳說(shuō)(missionstatement)；（2）戰(zhàn)略環(huán)境分析與定位，即經(jīng)過(guò)外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究，確定企業(yè)在行業(yè)中適當(dāng)?shù)匚唬唬?）戰(zhàn)略選擇，即選擇企業(yè)適當(dāng)發(fā)展路徑；（4）經(jīng)過(guò)制訂一系列戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃將戰(zhàn)略性計(jì)劃付諸實(shí)施。上述四項(xiàng)內(nèi)容中重中之重是第一項(xiàng)，我們給予補(bǔ)充介紹。關(guān)于“遠(yuǎn)景和使命陳說(shuō)”等相關(guān)內(nèi)容亦可參見(jiàn)《戰(zhàn)略管理》戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第3頁(yè)第一節(jié)遠(yuǎn)景和使命陳說(shuō)遠(yuǎn)景(vision)：企業(yè)未來(lái)將成為何樣子？是對(duì)未來(lái)憧憬。使命(mission)：企業(yè)任務(wù)是什么？企業(yè)業(yè)務(wù)是什么？表示是怎樣實(shí)現(xiàn)對(duì)未來(lái)憧憬。此岸彼岸遠(yuǎn)景vision使命mission戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第4頁(yè)一個(gè)完整遠(yuǎn)景陳說(shuō)應(yīng)該包含：企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念；10-30年遠(yuǎn)大、富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)；對(duì)目標(biāo)達(dá)成后企業(yè)描述。其中價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念超越單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人層次、單個(gè)產(chǎn)品層次、也不會(huì)伴隨管理理論改變而改變。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第5頁(yè)一個(gè)完善使命陳說(shuō)應(yīng)說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、用戶(hù)、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨及采取基本技術(shù)。一項(xiàng)使命陳說(shuō)：對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)追求；內(nèi)容要窄到足以排除一些風(fēng)險(xiǎn)；寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性增加；將本企業(yè)與其它企業(yè)相區(qū)分；可作為評(píng)價(jià)現(xiàn)時(shí)及未來(lái)活動(dòng)基準(zhǔn)體系；敘述足夠清楚，方便在組織內(nèi)被廣泛了解。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第6頁(yè)一、遠(yuǎn)景陳說(shuō)7戰(zhàn)略遠(yuǎn)景

關(guān)鍵價(jià)值觀關(guān)鍵目標(biāo)關(guān)鍵意識(shí)形態(tài)

10－30年宏偉、大膽、冒險(xiǎn)目標(biāo)生動(dòng)逼真描述想象偉大未來(lái)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第7頁(yè)1、關(guān)鍵價(jià)值觀（企業(yè)哲學(xué)）關(guān)鍵價(jià)值觀是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立價(jià)值觀、態(tài)度、信念、和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起何種作用或怎樣起這種作用一個(gè)抽象反應(yīng)。是組織持久和本質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，不隨趨勢(shì)和時(shí)尚改變而改變，也不隨市場(chǎng)情況改變而改變。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第8頁(yè)關(guān)鍵價(jià)值觀舉例：Merck企業(yè)德國(guó)默克企業(yè)是世界上歷史最悠久醫(yī)藥及化學(xué)企業(yè)，創(chuàng)建于1668年，距今已經(jīng)有330年歷史，當(dāng)前在全世界45個(gè)國(guó)家設(shè)有子企業(yè)或工廠(chǎng)，產(chǎn)品銷(xiāo)往全球100多個(gè)國(guó)家。老實(shí)與正直共同社會(huì)責(zé)任基于科學(xué)創(chuàng)新，而不是模仿企業(yè)各項(xiàng)工作絕對(duì)優(yōu)異利潤(rùn)，不過(guò)利潤(rùn)應(yīng)來(lái)自有益于人類(lèi)工作戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第9頁(yè)Sony企業(yè)：索尼株式會(huì)社，簡(jiǎn)稱(chēng)索尼，日本東京為企業(yè)總部，是橫跨數(shù)碼、生活用具、娛樂(lè)領(lǐng)域世界巨擘，其前身是“東京通信工業(yè)株式會(huì)社”。創(chuàng)建于1946年5月，擅長(zhǎng)公關(guān)手腕盛田昭夫與擁有技術(shù)研發(fā)背景井深大共同創(chuàng)辦。弘揚(yáng)日本文化，提升國(guó)家地位作為開(kāi)拓者，不模仿他人，努力做看似不可能事情尊重和勉勵(lì)每個(gè)人才能和創(chuàng)造力戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第10頁(yè)WaltDisney企業(yè)：華特迪士尼企業(yè)成立于1923年10月16日，由華特迪士尼及其哥哥羅伊迪士尼創(chuàng)建，作為一個(gè)綜合性?shī)蕵?lè)巨頭，迪士尼企業(yè)擁有眾多子企業(yè)，而且業(yè)務(wù)包括到方面也很多，而迪士尼企業(yè)將這些眾多業(yè)務(wù)分為4個(gè)大部分，它們就是：影視娛樂(lè)、主題樂(lè)園度假區(qū)、消費(fèi)品和媒體網(wǎng)絡(luò)。不許消極失望弘揚(yáng)和宣傳健康向上美國(guó)文化創(chuàng)新，夢(mèng)想，想象對(duì)工作充滿(mǎn)熱情，細(xì)致入微，持之以恒永遠(yuǎn)保持迪斯尼企業(yè)神奇形象戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第11頁(yè)2、關(guān)鍵目標(biāo)（企業(yè)宗旨）是企業(yè)存在理由和目標(biāo)，而不是詳細(xì)目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)策略，反應(yīng)為企業(yè)工作內(nèi)在動(dòng)力。它是指企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)應(yīng)從事什么樣事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為何性質(zhì)企業(yè)或組織類(lèi)型。關(guān)鍵目標(biāo)不能僅僅描述組織產(chǎn)出或目標(biāo)用戶(hù)，它要抓住組織靈魂。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第12頁(yè)關(guān)鍵目標(biāo)舉例Merck企業(yè)：我們工作是維持和改進(jìn)人類(lèi)生活Sony企業(yè)：享受有益于公眾技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來(lái)真正樂(lè)趣WaltDisney企業(yè)：給千百萬(wàn)人帶來(lái)高興西安楊森：止于至善MOTOROLA：用戶(hù)完全滿(mǎn)意IBM：IBM就是服務(wù)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第13頁(yè)3、10～30年遠(yuǎn)大宏偉目標(biāo)（BHAG:big,hairy,audaciousgoal）：利用大膽目標(biāo)作為促進(jìn)進(jìn)步一個(gè)尤其有效伎倆；能夠吸引員工，非常明確；必須用概括性，明確性語(yǔ)言確定企業(yè)目標(biāo)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第14頁(yè)10-30年宏偉目標(biāo)舉例Merck企業(yè)：進(jìn)行大規(guī)模研究與發(fā)展工作，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，成為世界出色制藥企業(yè)Sony企業(yè)：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣世界形象最著名企業(yè)；制造一個(gè)袖珍晶體管收音機(jī)(1950年代)WaltDisney企業(yè)：

建造迪斯尼樂(lè)園——依據(jù)我們想象，而不是依據(jù)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(1960年代)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第15頁(yè)19，43歲亨利福特宣告：“要為老百姓生產(chǎn)一個(gè)汽車(chē)……這種汽車(chē)價(jià)格低廉，全部收入不豐人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在遼闊天地里馳騁高興?！睉?zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第16頁(yè)四種制訂BHAG方法定量法到底成為1250億美元企業(yè)(Wal-Mart,1990)定性法汽車(chē)平民化(FordMotorCompany,early1900s)成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣形象最有名企業(yè)。(Sony,1950s)擊垮對(duì)手法打垮RJR成為世界第一煙草企業(yè)。(PhilipMorris,菲利普·莫里斯世界第一大私營(yíng)卷煙生產(chǎn)企業(yè)1950s)打垮阿迪達(dá)斯。(Nike,1960s)擊垮雅馬哈。(Honda,1970s)角色定位法成為美國(guó)西部哈佛。(StanfordUniversity,斯坦福大學(xué)1940s)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第17頁(yè)4、生動(dòng)逼真描述：當(dāng)確定了關(guān)鍵價(jià)值觀、關(guān)鍵目標(biāo)和遠(yuǎn)大目標(biāo)后，用生動(dòng)逼真語(yǔ)言將目標(biāo)描述出來(lái)，發(fā)揮激勵(lì)和鼓舞作用。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第18頁(yè)生動(dòng)逼真描述舉例我們將生產(chǎn)遍布全球產(chǎn)品……我們要成為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)并在那里直接銷(xiāo)售第一個(gè)日本企業(yè)……我們要由創(chuàng)新獲取成功，而這些創(chuàng)新美國(guó)企業(yè)卻未能取得成功，比如晶體管收音機(jī)……從現(xiàn)在起50年，我們品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶(hù)曉……而且創(chuàng)新與質(zhì)量能與任何最富創(chuàng)新精神企業(yè)相媲美……“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非任何質(zhì)量低劣。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第19頁(yè)20關(guān)鍵價(jià)值形態(tài)想象未來(lái)關(guān)鍵價(jià)值觀*弘揚(yáng)日本文化，提升國(guó)家地位*作為開(kāi)拓者，不模仿他人，努力做看似不可能是事情*尊重和勉勵(lì)每個(gè)人人才和創(chuàng)造力宏偉、大膽、冒險(xiǎn)目標(biāo)*成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣世界形象最著名企業(yè)*制造一個(gè)袖珍晶體管收音機(jī)關(guān)鍵目標(biāo)*享受有益于公眾技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來(lái)真正樂(lè)趣生動(dòng)逼真描述*我們將生產(chǎn)遍急全球產(chǎn)品我們要成為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)并在那里直接銷(xiāo)售第一個(gè)銷(xiāo)售企業(yè)我們要由創(chuàng)新或取成功，而這些創(chuàng)新美國(guó)企業(yè)卻未能取得成功，比如晶體管收音機(jī)從現(xiàn)在起50年，我們品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶(hù)曉而且創(chuàng)新與質(zhì)量能與任何最富于創(chuàng)新精神企業(yè)相美日本制造將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非任何質(zhì)量低劣。1950SSony企業(yè)遠(yuǎn)景陳說(shuō)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第20頁(yè)二、使命陳說(shuō)（一）使命定義關(guān)鍵目標(biāo)（宗旨）是指一個(gè)組織基本任務(wù)。它是組織存在基本理由。使命是實(shí)現(xiàn)宗旨方法。宗旨與使命之間僅有很微細(xì)差異。使命陳說(shuō)是對(duì)組織基本任務(wù)概括性申明，它使組織與其它組織區(qū)分開(kāi)來(lái)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第21頁(yè)(二)使命陳說(shuō)九要素:(1)用戶(hù)(customers)：企業(yè)用戶(hù)是誰(shuí)？(2)產(chǎn)品或服務(wù)(productsorservices)：企業(yè)主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？(3)市場(chǎng)(markets)：企業(yè)在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？(4)技術(shù)(technology)：企業(yè)技術(shù)是否是最新？(5)對(duì)生存、增加和盈利關(guān)切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：企業(yè)是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增加和良好財(cái)務(wù)情況？戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第22頁(yè)(6)觀念(philosophy)：企業(yè)基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認(rèn)知(self-concept)：企業(yè)最獨(dú)特能力或最主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？(8)對(duì)公眾形象關(guān)注(concernforpublicimage)：企業(yè)是否對(duì)社會(huì)、小區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？(9)對(duì)雇員關(guān)心(concernforemployees)：企業(yè)是否視雇員為寶貴資產(chǎn)？戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第23頁(yè)1、麥當(dāng)勞使命：控制全球食品服務(wù)2、柯達(dá)使命：只要是圖片都是我們業(yè)務(wù)3、索尼企業(yè)使命：為包含我們股東、用戶(hù)、員工，乃至商業(yè)搭檔在內(nèi)全部些人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想機(jī)會(huì)DreamInSony4、微軟企業(yè)愿景（使命）：計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟軟件；5、中國(guó)移動(dòng)通信－企業(yè)使命：創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁；企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨是追求客戶(hù)滿(mǎn)意服務(wù)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第24頁(yè)天

普通環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

企業(yè)本身

知天知地知利危知彼知己識(shí)長(zhǎng)短

揚(yáng)長(zhǎng)避短趨利避害滿(mǎn)足用戶(hù)

目標(biāo)市場(chǎng)

地彼己用戶(hù)深諳用戶(hù)第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析為完成企業(yè)使命和戰(zhàn)略選擇而對(duì)企業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析。環(huán)境研究?jī)?nèi)容與目標(biāo)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第25頁(yè)第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析外部普通環(huán)境（參見(jiàn)P50“全球化普通環(huán)境）概念：在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中各類(lèi)組織均面正確環(huán)境內(nèi)容：政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面分析方法：PESTanalysis26戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第26頁(yè)一、外部普通環(huán)境外部普通環(huán)境，也稱(chēng)為總體環(huán)境，是在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中各類(lèi)組織均面正確環(huán)境。分析方法：PEST模型1、政治法律環(huán)境(political)政治法律環(huán)境包含一個(gè)國(guó)家社會(huì)制度，執(zhí)政黨性質(zhì)，政府方針、政策、法令等。不一樣國(guó)家有著不一樣社會(huì)性質(zhì)，不一樣社會(huì)制度對(duì)組織活動(dòng)有著不一樣限制和要求。即使社會(huì)制度不變同一國(guó)家，在不一樣時(shí)期，因?yàn)閳?zhí)政黨不一樣，其政府方針特點(diǎn)、政策傾向?qū)M織活動(dòng)態(tài)度和影響也是不停改變。（參見(jiàn)P50“全球化普通環(huán)境）戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第27頁(yè)2、社會(huì)文化環(huán)境(social)包含一個(gè)國(guó)家或地域居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。文化水平會(huì)影響居民需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)禁止或抵制一些活動(dòng)進(jìn)行；審美觀點(diǎn)會(huì)影響人們對(duì)組織活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)方式以及活動(dòng)結(jié)果態(tài)度；價(jià)值觀念會(huì)影響居民對(duì)組織目標(biāo)、組織活動(dòng)以及組織存在本身認(rèn)可是否。3、經(jīng)濟(jì)環(huán)境(economic)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境包含一國(guó)人口數(shù)量及其增加趨勢(shì)、國(guó)民生產(chǎn)總值及其改變趨勢(shì)、國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及發(fā)展速度等微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包含企業(yè)所服務(wù)地域內(nèi)消費(fèi)者就業(yè)情況、收入水平、儲(chǔ)蓄水平等戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第28頁(yè)4、技術(shù)環(huán)境(technological)技術(shù)環(huán)境除了要考查與企業(yè)所處領(lǐng)域活動(dòng)直接相關(guān)技術(shù)伎倆發(fā)展改變外，還應(yīng)及時(shí)了解：⑴國(guó)家對(duì)科技開(kāi)發(fā)投資和支持重點(diǎn)；⑵該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用總額；⑶技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；⑷專(zhuān)利及其保護(hù)情況，等等。5、自然環(huán)境主要指企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處地理位置、氣候條件、資源稟賦、資源現(xiàn)實(shí)狀況與可連續(xù)發(fā)展、資源特殊性等。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第29頁(yè)1月國(guó)土資源部公布《關(guān)于設(shè)置首批稀土礦產(chǎn)國(guó)家規(guī)劃礦區(qū)公告》，在國(guó)內(nèi)離子型稀土資源分布集中江西省贛州市劃定設(shè)置首批11個(gè)稀土國(guó)家規(guī)劃礦區(qū)，總規(guī)劃礦區(qū)面積2534平方千米。規(guī)劃區(qū)包括龍南、尋烏、定南、贛縣、安遠(yuǎn)、信豐、全南等贛州市轄區(qū)內(nèi)7個(gè)縣。贛南地域離子型稀土礦產(chǎn)主要賦存于燕山期花崗巖風(fēng)化層中，分布廣、埋藏淺。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第30頁(yè)中國(guó)稀土政策將是控制國(guó)內(nèi)稀土產(chǎn)能、產(chǎn)量和出口。目標(biāo)：保護(hù)環(huán)境；保障國(guó)內(nèi)供給；經(jīng)過(guò)控制出口取得更多商貿(mào)優(yōu)勢(shì)，如價(jià)格控制權(quán)、迫使外國(guó)企業(yè)將各種高技術(shù)含量產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)移進(jìn)來(lái)等。辦法：稀土出口配額降低了40%；年上六個(gè)月稀土出口配額比上年同期降低35%；12月起財(cái)政部提升了一些最主要稀土礦產(chǎn)出口關(guān)稅，從15%提升到25%，還對(duì)過(guò)去未征稅一些稀土合金征稅。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第31頁(yè)作為占全球稀土礦產(chǎn)供給量90%以上生產(chǎn)國(guó)，中國(guó)降低稀土出口配額激起國(guó)際社會(huì)強(qiáng)烈反應(yīng)。在看似簡(jiǎn)單數(shù)字背后，隱藏是各國(guó)保護(hù)本身稀缺戰(zhàn)略資源激烈博弈。因?yàn)閮r(jià)格不停上漲，美國(guó)已恢復(fù)開(kāi)采稀土礦。中國(guó)有60%稀土出口到日本。年9月，中國(guó)停頓了對(duì)日本稀土出口，從而引發(fā)了不安。東京擔(dān)心現(xiàn)有稀土可能會(huì)在年3月份用完，所以與越南達(dá)成了開(kāi)采協(xié)議。韓國(guó)與緬甸達(dá)成了開(kāi)采緬甸稀土資源協(xié)議。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第32頁(yè)二、行業(yè)環(huán)境經(jīng)過(guò)行業(yè)環(huán)境分析，能夠識(shí)別：行業(yè)結(jié)構(gòu)怎樣驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)，從而行業(yè)利潤(rùn)潛力、行業(yè)吸引力怎樣，怎樣影響未來(lái)利潤(rùn)率，怎樣使其朝向?qū)ψ约河欣较蚋淖冎饕?、行業(yè)生命周期分析2、行業(yè)發(fā)展動(dòng)力分析3、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析4、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析

33戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第33頁(yè)1.行業(yè)生命周期分析

企業(yè)是否含有長(zhǎng)久發(fā)展動(dòng)力，首先取決于其行業(yè)生命周期。社會(huì)文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境是影響行業(yè)生命周期2個(gè)主要原因。1）引入期銷(xiāo)售增加遲緩，產(chǎn)品設(shè)計(jì)還未定型、競(jìng)爭(zhēng)者少，風(fēng)險(xiǎn)很大、利潤(rùn)很低甚至虧損2）成長(zhǎng)久銷(xiāo)量大增，產(chǎn)品形成差異化，競(jìng)爭(zhēng)日益形成，利潤(rùn)呈加速增加

3）成熟期重復(fù)購(gòu)置成為用戶(hù)行為主要特征，銷(xiāo)售區(qū)域飽和，生產(chǎn)能力開(kāi)始過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)不再增加甚至回落4）衰退期銷(xiāo)售顯著下降，生產(chǎn)能力過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度因?yàn)橐恍┢髽I(yè)退出而變得緩解，利潤(rùn)大幅度下降34戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第34頁(yè)2、行業(yè)發(fā)展動(dòng)力分析1）行業(yè)長(zhǎng)久增加率行業(yè)長(zhǎng)久增加率改變會(huì)影響行業(yè)內(nèi)外企業(yè)投資決議,引發(fā)企業(yè)退出或進(jìn)入該行業(yè),從而改變整個(gè)行業(yè)相對(duì)供求關(guān)系和競(jìng)爭(zhēng)制度.2）產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新能拓寬市場(chǎng)需求,增加各競(jìng)爭(zhēng)主體之間產(chǎn)品差異,從而推進(jìn)各企業(yè)生產(chǎn)方式、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、營(yíng)銷(xiāo)渠道和相對(duì)成當(dāng)?shù)匚坏刃袠I(yè)結(jié)構(gòu)原因改變。3）政府政策法規(guī)4）消費(fèi)者偏好戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第35頁(yè)3、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析

1）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析古典模型2）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析五力模型(FiveForcesModel)36戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第36頁(yè)1）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析古典模型集中度眾多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個(gè)企業(yè)進(jìn)入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無(wú)壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品有差異同類(lèi)產(chǎn)品完全信息流動(dòng)信息不完全流動(dòng)、不完全可取得完全競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷完全壟斷異質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第37頁(yè)2）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析五力模型(FiveForcesModel)美國(guó)學(xué)者波特（michaelE.Porter）提出了著名五力模型（Porter模型）?；舅枷耄阂粋€(gè)行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力。企業(yè)應(yīng)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競(jìng)爭(zhēng)作用力并影響它們朝向自己有利方向改變。38戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第38頁(yè)五力模型（Porter模型）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)供給商買(mǎi)方或用戶(hù)潛在入侵者替代品生產(chǎn)商新進(jìn)入者威脅供給商討價(jià)還價(jià)能力買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力替換品或替換服務(wù)威脅戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第39頁(yè)（1）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究

①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況：

研究?jī)?nèi)容：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量、分布地域、活動(dòng)內(nèi)容，各自規(guī)模、資金和技術(shù)力量，哪些威脅最大。

研究目標(biāo)：找到主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

②主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究：研究?jī)?nèi)容：對(duì)本企業(yè)組成威脅主要原因。

研究目標(biāo)：找出其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力決定原因，以幫助企業(yè)制訂對(duì)應(yīng)策略。

③主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展動(dòng)向研究：研究?jī)?nèi)容：市場(chǎng)發(fā)展或轉(zhuǎn)移動(dòng)向、產(chǎn)品發(fā)展動(dòng)向研究目標(biāo)：使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取主動(dòng)地位。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第40頁(yè)①行業(yè)門(mén)檻低：有眾多或勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)者；②行業(yè)趨于成熟：行業(yè)增加遲緩；③行業(yè)產(chǎn)品差異化小：行業(yè)產(chǎn)品差異化很小或沒(méi)有行業(yè)轉(zhuǎn)移成本，而競(jìng)爭(zhēng)者采取主要營(yíng)銷(xiāo)策略是價(jià)格營(yíng)銷(xiāo)策略；④行業(yè)退出成本高：行業(yè)含有很高固定成本或庫(kù)存成本。⑤高退出壁壘以下情況，現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變得很激烈：戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第41頁(yè)組成行業(yè)退出壁壘主要原因：專(zhuān)用性資產(chǎn)；戰(zhàn)略性退出障礙：與本企業(yè)其它業(yè)務(wù)單位在市場(chǎng)形象、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)；感情障礙：管理層不愿從純經(jīng)濟(jì)角度做出退出該行業(yè)決議，其中可能會(huì)包含一些情感上原因；政府和社會(huì)約束：比如政府對(duì)失業(yè)和對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)關(guān)注戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第42頁(yè)（2）潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（入侵者）研究原因：主要是因?yàn)樾逻M(jìn)入者加入該行業(yè)，會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)能力擴(kuò)大，帶來(lái)對(duì)市場(chǎng)擁有率要求，這必定引發(fā)與現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品價(jià)格下降；同時(shí)新進(jìn)入者要取得資源進(jìn)行生產(chǎn)，可能使行業(yè)原材料成本、生產(chǎn)成本提升；這兩方面都會(huì)造成行業(yè)贏利能力下降。潛在進(jìn)入者威脅大小取決于行業(yè)進(jìn)入壁壘和現(xiàn)有企業(yè)還擊程度。假如進(jìn)入障礙高、現(xiàn)有企業(yè)還擊激烈，潛在進(jìn)入者就難以進(jìn)入該行業(yè)，從而威脅就小。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第43頁(yè)

①影響行業(yè)進(jìn)入壁壘原因：

規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢(shì)、政府政策等。規(guī)模經(jīng)濟(jì):迫使?jié)撛谶M(jìn)入者或者一開(kāi)始就大規(guī)模生產(chǎn)并負(fù)擔(dān)遭受強(qiáng)烈還擊風(fēng)險(xiǎn)；或者以小規(guī)模生產(chǎn)，從而在成本上處于劣勢(shì)。這兩個(gè)選擇都不是新進(jìn)入者所期望。產(chǎn)品差異化：

現(xiàn)有企業(yè)在品牌、用戶(hù)忠誠(chéng)度上含有優(yōu)勢(shì)，新進(jìn)入者想要從現(xiàn)有企業(yè)那里奪得一定市場(chǎng)份額必須在廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色等方面進(jìn)行大量投資。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第44頁(yè)購(gòu)置轉(zhuǎn)移成本：買(mǎi)方從某一供給商轉(zhuǎn)移到另一供給商購(gòu)置產(chǎn)品時(shí)所碰到一次性成本。包含重新培訓(xùn)雇員成本、新輔助設(shè)備成本、檢驗(yàn)考評(píng)新資源所需成本、因?yàn)榧夹g(shù)依賴(lài)而需要幫助成本、建立新關(guān)系心理代價(jià)等等。資本需求：競(jìng)爭(zhēng)需要大量投資形成進(jìn)入壁壘，尤其是高風(fēng)險(xiǎn)或不可回收前期研究開(kāi)發(fā)與廣告等。不但生產(chǎn)設(shè)施，而且用戶(hù)信用、庫(kù)存、開(kāi)啟虧損等都可能需要資本。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第45頁(yè)在位優(yōu)勢(shì)：掌握銷(xiāo)售渠道（現(xiàn)有企業(yè)在產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道上含有優(yōu)勢(shì)）專(zhuān)有產(chǎn)品技術(shù)占據(jù)市場(chǎng)有利位置原料起源控制政府補(bǔ)助學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)等。政府政策：政府對(duì)進(jìn)入一些產(chǎn)業(yè)限制戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第46頁(yè)②影響現(xiàn)有企業(yè)還擊程度大小原因：行業(yè)所處發(fā)展階段。行業(yè)集中程度。行業(yè)退出障礙。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第47頁(yè)

(3)替換品生產(chǎn)商研究

替換產(chǎn)品----與本行業(yè)產(chǎn)品含有一樣功效其它產(chǎn)品。

替換品生產(chǎn)商分析主要包含：

①判斷哪些產(chǎn)品是替換品②判斷哪些替換品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)組成威脅：應(yīng)尤其重視以下兩類(lèi)替換品研究：在價(jià)格和性能上優(yōu)于本行業(yè)產(chǎn)品替換品（如手機(jī)對(duì)BP機(jī)）；現(xiàn)行收益率高替換品。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第48頁(yè)（4）買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力研究買(mǎi)方在兩個(gè)方面影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)：買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品總需求決定著行業(yè)市場(chǎng)潛力；不一樣買(mǎi)方議價(jià)能力會(huì)誘發(fā)企業(yè)之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而影響企業(yè)贏利能力。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第49頁(yè)①買(mǎi)方相對(duì)集中而且大批量購(gòu)置；②買(mǎi)方購(gòu)置產(chǎn)品在其全部購(gòu)置額中占很大份額；③買(mǎi)方從該行業(yè)所購(gòu)產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化或無(wú)差異產(chǎn)品；④買(mǎi)方面臨購(gòu)置轉(zhuǎn)移成本比較低；⑤買(mǎi)方盈利比較低；⑥買(mǎi)方有采取“后向一體化”傾向；⑦買(mǎi)方所購(gòu)產(chǎn)品不是其生產(chǎn)過(guò)程中關(guān)鍵投入或零件；⑧買(mǎi)方充分掌握供給商信息。在以下情況下，買(mǎi)方含有較強(qiáng)議價(jià)能力：戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第50頁(yè)（5）供給商討價(jià)還價(jià)能力研究供給商也制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)：供給商能否依據(jù)企業(yè)需要按時(shí)、按質(zhì)、按量地提供生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模維持和擴(kuò)大；供給商要求價(jià)格制約著企業(yè)生產(chǎn)成本、從而利潤(rùn)水平。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第51頁(yè)①要素供給商所在行業(yè)比較集中；②供給商無(wú)需與替換產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，或要素不存在替換品；③本行業(yè)不是供給商主要客戶(hù)；④供給商要素是本行業(yè)主要投入；⑤供給商提供要素存在差異化或轉(zhuǎn)換購(gòu)置成本較高；⑥要素供給商采取“前向一體化”威脅。在以下情況下，供給商含有較強(qiáng)議價(jià)能力：戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第52頁(yè)4、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析所謂行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群（StrategicGroupswithinIndustry）又譯為“戰(zhàn)略集團(tuán)”（StrategicGroup)，屬于次行業(yè)范圍，即一個(gè)產(chǎn)業(yè)中沿著相同戰(zhàn)略方向，采取相同或相同戰(zhàn)略進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)群。53戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第53頁(yè)（1）專(zhuān)業(yè)化程度；（2）品牌；（3）促銷(xiāo)方式：（4）分銷(xiāo)渠道選擇；（5）產(chǎn)品質(zhì)量：（6）技術(shù)領(lǐng)先程度（創(chuàng)新能力）；（7）縱向一體化；（8）成本結(jié)構(gòu)；（9）銷(xiāo)售服務(wù)；（10）價(jià)格政策；（11）財(cái)務(wù)杠桿；（12）與母企業(yè)關(guān)系（13）與母國(guó)及東道國(guó)政府關(guān)系。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群依據(jù)以下這些特征來(lái)劃分：戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第54頁(yè)一個(gè)行業(yè)中戰(zhàn)略群為數(shù)不多，他們采取本質(zhì)上有所不一樣戰(zhàn)略。只有處于同一個(gè)戰(zhàn)略群組企業(yè)才是真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。55戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第55頁(yè)舉例：制藥行業(yè)只考慮：產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)（處方藥、非處方藥）和企業(yè)創(chuàng)新能力兩個(gè)方面。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第56頁(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素專(zhuān)利性處方藥非處方藥普通藥供方議價(jià)能力許多情況下不相等：主要供給商都內(nèi)部交易低很高：對(duì)成本敏感性使供方有很大權(quán)力買(mǎi)方議價(jià)能力低：尤其對(duì)開(kāi)藥方醫(yī)生普通：有各種選擇，但零售商傾向于選擇名牌高：產(chǎn)品差異性很小替換品威脅低：先進(jìn)藥品通常成本較高很高：有很多替換品入侵者威脅很低：專(zhuān)利保護(hù)及藥品檢驗(yàn)程序普通：為營(yíng)建新品牌而發(fā)生營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高很大競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度較低：專(zhuān)利保護(hù)高：為了取得產(chǎn)品差異化和抵達(dá)最低成本高戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第57頁(yè)1專(zhuān)利性處方藥廠(chǎng)商2非處方藥廠(chǎng)商3普通藥廠(chǎng)商創(chuàng)新程度需開(kāi)處方藥百分比低低注：面積大小代表各組市場(chǎng)份額大小戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第58頁(yè)這些戰(zhàn)略群組追求戰(zhàn)略完全不一樣：

1組專(zhuān)利性處方藥生產(chǎn)廠(chǎng)商：追求處方藥產(chǎn)品創(chuàng)新，在研發(fā)上投入很大。2組非處方藥生產(chǎn)廠(chǎng)商：以非處方藥為主要經(jīng)營(yíng)方向，包含鈣片、阿司匹林、止咳糖漿等藥品；這些藥品不受專(zhuān)利保護(hù)，所以廠(chǎng)商只能經(jīng)過(guò)大量廣告和營(yíng)業(yè)推廣來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)量。3組普通藥生產(chǎn)廠(chǎng)商：生產(chǎn)普通藥品，這些藥品通常由其它2個(gè)戰(zhàn)略群中企業(yè)開(kāi)發(fā)出來(lái)，又被3企業(yè)復(fù)制，既無(wú)1組研發(fā)投入，也無(wú)2組促銷(xiāo)投入，而主要靠低成本在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第59頁(yè)所以，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析不能以整個(gè)行業(yè)作為對(duì)象，而應(yīng)以戰(zhàn)略群組為分析對(duì)象。該產(chǎn)業(yè)中企業(yè)只要確定自己生產(chǎn)哪類(lèi)藥品，便能確定自己真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是哪類(lèi)企業(yè)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第60頁(yè)三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析目標(biāo)：①認(rèn)識(shí)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中可能成功戰(zhàn)略性質(zhì)；②了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各不一樣戰(zhàn)略可能做出反應(yīng)；③了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷及其更廣泛環(huán)境改變可能做出反應(yīng)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第61頁(yè)2、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖不在本行業(yè)但可尤其廉價(jià)地克服進(jìn)入壁壘；進(jìn)入本行業(yè)經(jīng)營(yíng)可產(chǎn)生顯著協(xié)同效應(yīng)；進(jìn)入本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是其企業(yè)戰(zhàn)略自然延伸；前向一體化供方或后向一體化買(mǎi)方。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第62頁(yè)3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析基本框架戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第63頁(yè)①未來(lái)目標(biāo)：研究主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)景和使命陳說(shuō)，及不一樣層級(jí)目標(biāo)陳說(shuō)。②假設(shè)：研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在本行業(yè)中經(jīng)營(yíng)歷史、在其它行業(yè)中經(jīng)營(yíng)歷史、對(duì)本行業(yè)經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)、管理層結(jié)構(gòu)和個(gè)人歷史背景，及企業(yè)顧問(wèn)單位或個(gè)人背景。③現(xiàn)行戰(zhàn)略：研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行基本戰(zhàn)略姿態(tài)、各種職能戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。④能力：研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力與不足之處（考查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值活動(dòng)）。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第64頁(yè)四、企業(yè)本身（判斷成本驅(qū)動(dòng)原因）依據(jù)波特價(jià)值鏈分析法，每個(gè)企業(yè)都是包含設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用各種價(jià)值活動(dòng)集合。全部這些活動(dòng)都能夠用價(jià)值鏈表現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)各種價(jià)值活動(dòng)分為兩類(lèi)，基本活動(dòng)(primaryactivities)和輔助活動(dòng)(supportactivities)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第65頁(yè)66企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開(kāi)發(fā)

采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)波特價(jià)值鏈分析模型戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第66頁(yè)1、基本活動(dòng)按價(jià)值活動(dòng)工藝次序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分組成:①內(nèi)部后勤(輸入物流)，與接收、存放和分配相關(guān)聯(lián)各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、儲(chǔ)備、庫(kù)存控制等；②生產(chǎn)作業(yè)，是將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品各種活動(dòng)，如加工、組裝、包裝、機(jī)器維修等；③外部后勤(輸出物流)，與集中、存放和將產(chǎn)品發(fā)送給買(mǎi)方相關(guān)各種活動(dòng)，如產(chǎn)品庫(kù)存管理、訂單處理、送貨車(chē)調(diào)度等；④營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售，為用戶(hù)提供購(gòu)置產(chǎn)品路徑并促使用戶(hù)購(gòu)置產(chǎn)品各種活動(dòng)，如定價(jià)、廣告、促銷(xiāo)、渠道選擇等；⑤服務(wù)，提供各種服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值各種活動(dòng)，如安裝、修理、培訓(xùn)等。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第67頁(yè)2、輔助活動(dòng)①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，包含總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動(dòng)。②人力資源管理，包含組織各級(jí)員工招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動(dòng)。③技術(shù)開(kāi)發(fā)，包含基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)；④采購(gòu)，指購(gòu)置用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入活動(dòng)，包含原材料采購(gòu)，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過(guò)程投入品采購(gòu)等價(jià)值活動(dòng)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第68頁(yè)五、用戶(hù)（目標(biāo)市場(chǎng)）企業(yè)用戶(hù)研究主要內(nèi)容是：總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位。能夠用下列圖表示：69市場(chǎng)總體分析1.市場(chǎng)容量分析2.市場(chǎng)交易便利程度分析市場(chǎng)細(xì)分3.確定細(xì)分變量并細(xì)分市場(chǎng)4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場(chǎng)確定5.評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)6.選擇目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場(chǎng)確定可能定位概念8.產(chǎn)品定位選擇戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第69頁(yè)1、總體市場(chǎng)分析：市場(chǎng)容量（決定企業(yè)發(fā)展可能邊界）市場(chǎng)交易便利程度(市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)、法規(guī)建設(shè)等)2、市場(chǎng)細(xì)分——依據(jù)一定變量將總體市場(chǎng)劃分為若干含有不一樣特點(diǎn)用戶(hù)群。地理細(xì)分(地域、氣候、人口密度、城市規(guī)模)人口細(xì)分(年紀(jì)、家庭生命周期、收入、性別等)心理細(xì)分(社會(huì)分層、生活方式、性格)購(gòu)置行為細(xì)分(購(gòu)置動(dòng)機(jī)、使用量、忠誠(chéng)度)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第70頁(yè)3、目標(biāo)市場(chǎng)確定：依據(jù)細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模和成長(zhǎng)性、結(jié)構(gòu)吸引力、企業(yè)本身目標(biāo)和資源情況來(lái)選擇一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)良好細(xì)分市場(chǎng)特征：可測(cè)量性；規(guī)模足夠大；可靠近性；可實(shí)現(xiàn)性4、產(chǎn)品定位：針對(duì)所選擇目標(biāo)市場(chǎng)，確定產(chǎn)品功效、質(zhì)量、價(jià)格、銷(xiāo)售渠道、服務(wù)方式等。也就是為產(chǎn)品在用戶(hù)心目中安排一個(gè)適當(dāng)位置；定位本質(zhì)上是一個(gè)尋求差異化過(guò)程。其目標(biāo)在于為自己產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中樹(shù)立獨(dú)特市場(chǎng)形象，以區(qū)分于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第71頁(yè)自學(xué)：SWOT分析模型（SWOTAnalysis）

SWOT分析法（也稱(chēng)TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制訂、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)所。SWOT分析，包含分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）。所以，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織優(yōu)劣勢(shì)、面臨機(jī)會(huì)和威脅一個(gè)方法。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第72頁(yè)第三節(jié)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是指依據(jù)長(zhǎng)久目標(biāo)制訂恰當(dāng)總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即從各種戰(zhàn)略方案中選擇最優(yōu)方案。

戰(zhàn)略決議失誤往往是最大失誤。就企業(yè)而言，可供選擇戰(zhàn)略主要有以下幾個(gè)：戰(zhàn)略愿景和使命陳說(shuō)戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇計(jì)劃組織實(shí)施思索題73戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第73頁(yè)收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略I:關(guān)鍵能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合加強(qiáng)型戰(zhàn)略:市場(chǎng)滲透,市場(chǎng)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成長(zhǎng)戰(zhàn)略II:關(guān)鍵能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運(yùn)作;出售關(guān)鍵產(chǎn)品

企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略成本事先特色優(yōu)勢(shì)目標(biāo)集聚企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類(lèi)型戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第74頁(yè)企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。集中戰(zhàn)略企業(yè)力爭(zhēng)就用戶(hù)廣泛重視一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶(hù)視為主要一個(gè)或各種特質(zhì)，并為其選擇一個(gè)獨(dú)特地位以滿(mǎn)足用戶(hù)要求。差異化或特色優(yōu)勢(shì)企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本為用戶(hù)提供產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中低成本事先者。成本事先基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類(lèi)一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)(競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第75頁(yè)你產(chǎn)品與他人是否一樣？你產(chǎn)品是否比他人廉價(jià)？你產(chǎn)品假如跟他人完全一樣，那么應(yīng)該賣(mài)得比他人廉價(jià)——成本事先你產(chǎn)品假如跟他人不一樣，那么你能夠賣(mài)得貴一點(diǎn)——差異化戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第76頁(yè)（一）成本事先戰(zhàn)略--沃爾瑪1962年山姆.沃爾頓開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪商店，到1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)2198.12億美元，榮登世界500強(qiáng)冠軍寶座，也位于世界500強(qiáng)首位?？偨Y(jié)沃爾瑪發(fā)展，其中一個(gè)主要原因就是成功利用了成本事先戰(zhàn)略。1、落實(shí)節(jié)約開(kāi)支經(jīng)營(yíng)理念——“天天平價(jià)，一直如一”沃爾瑪在零售這一微利行業(yè)，力爭(zhēng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開(kāi)支；這一理念使沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷(xiāo)售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)步驟想盡一切方法降低成本，并能夠在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和信息化管理方面不惜代價(jià)，投入重金打造有利于降低整體物流成本信息處理系統(tǒng)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第77頁(yè)2、將物流循環(huán)鏈條作為戰(zhàn)略實(shí)施載體(1)為降低購(gòu)貨成本，沃爾瑪采取直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供給商減低成本三者相結(jié)合方式。首先，直接向工廠(chǎng)購(gòu)貨，而且對(duì)貨款結(jié)算采取固定時(shí)間(沃爾瑪平均“應(yīng)付期”為29天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特則需45天)。這種購(gòu)貨方式即使使沃爾瑪要冒一定風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)于供給商利益保護(hù)，卻大大激發(fā)供給商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)主動(dòng)性，贏取供給商信賴(lài)，從而確保沃爾瑪最優(yōu)惠進(jìn)價(jià)，大大降低購(gòu)貨成本。其次，統(tǒng)一購(gòu)貨。沃爾瑪采取中央采購(gòu)制，盡可能由總部實(shí)施統(tǒng)一進(jìn)貨，尤其是那些在全球范圍內(nèi)銷(xiāo)售高著名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪普通將一年銷(xiāo)售商品一次性簽署采購(gòu)協(xié)議。第三，輔助供給商減低產(chǎn)品成本，如對(duì)供給商勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢(xún)和統(tǒng)計(jì)，迫使其進(jìn)行流程再造和提升價(jià)格性能比，使他們同沃爾瑪站在一樣角度致力于降低產(chǎn)品成本及供給鏈成本運(yùn)作。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第78頁(yè)(2)沃爾瑪采取了建立配送中心、由配送中心集中進(jìn)行商品配送方式。（庫(kù)存成本）配送中心任務(wù)就是將供給商大量運(yùn)達(dá)商品配送至各分店。為提升效率，配送中心內(nèi)部實(shí)施完全自動(dòng)化，全部貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為三十輛卡車(chē)裝貨，并可為送貨供給商提供135個(gè)車(chē)位。配送中心高效運(yùn)轉(zhuǎn)使得商品在配送中心時(shí)間很短，普通不會(huì)超出48小時(shí)。這種建立配送中心方法，大大提升了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，有效防止了企業(yè)在正常庫(kù)存條件下由各店鋪設(shè)置倉(cāng)庫(kù)所付出較高成本。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第79頁(yè)（3）為降低運(yùn)輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身?yè)碛熊?chē)隊(duì)方法，并輔之全球定位高科技管理伎倆，保證車(chē)隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿(mǎn)負(fù)荷狀態(tài)。沃爾瑪這種做法可有效降低運(yùn)輸成本，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，降低了不可控成本較高中間環(huán)節(jié)和車(chē)輛提供商對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)中間盤(pán)剝。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在與車(chē)輛供給商們討價(jià)還價(jià)、商討如何調(diào)度車(chē)輛時(shí)，沃爾瑪龐大運(yùn)輸車(chē)隊(duì)卻可以在不受任何外人牽制情況下，直接按照總部和調(diào)度中心指示，靈活地進(jìn)行快速商品運(yùn)輸，不僅大大縮短商品供給時(shí)間，還防止了較高外部交易成本；其次，保證沃爾瑪對(duì)發(fā)生在配送中心與各店鋪之間運(yùn)輸掌握主控權(quán)，能夠?qū)⒇浀溶?chē)、店等貨等不良現(xiàn)象控制在最低限度，盡量使配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨做到平滑、無(wú)重疊銜接，將流通成本控制在最低限度。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第80頁(yè)3、利用發(fā)達(dá)高科技信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施基本保障沃爾瑪有發(fā)達(dá)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)體系，還擁有全美最大私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和世界上最大民用數(shù)據(jù)庫(kù)。沃爾瑪全部店鋪、配送中心購(gòu)銷(xiāo)調(diào)存以及運(yùn)輸車(chē)隊(duì)詳細(xì)信息，都能夠經(jīng)過(guò)與計(jì)算機(jī)相連通信衛(wèi)星傳送到總部數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心為沃爾瑪各店鋪、配送中心、供給商和車(chē)隊(duì)進(jìn)行通訊聯(lián)絡(luò)和信息交流提供了便利。首先，配送中心可隨時(shí)依據(jù)數(shù)據(jù)中心提供各店鋪信息，進(jìn)行準(zhǔn)確銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和及時(shí)補(bǔ)充貨源，方便降低庫(kù)存量，提升資金周轉(zhuǎn)速度，保持低成本存貨。其次，運(yùn)輸車(chē)隊(duì)調(diào)度中心可依據(jù)數(shù)據(jù)中心提供信息，及時(shí)合理地編排運(yùn)輸車(chē)輛，以確保將貨物準(zhǔn)確快速地運(yùn)輸至各店鋪。第三，供給商可經(jīng)過(guò)與數(shù)據(jù)中心共同組建聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，隨時(shí)了解其供給商品流通動(dòng)態(tài)情況、并據(jù)此及時(shí)安排生產(chǎn)、供貨和送貨，不但有效降低了成本、提升了效率，還實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)供給鏈管理。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第81頁(yè)4、對(duì)日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用控制可謂到達(dá)極致，在行業(yè)平均水平為5%情況下，沃爾瑪整個(gè)企業(yè)管理費(fèi)用僅占企業(yè)銷(xiāo)售額2%。也就是說(shuō)，沃爾瑪一直用2%銷(xiāo)售額來(lái)支付企業(yè)全部采購(gòu)費(fèi)用、普通管理成本、上至董事長(zhǎng)下至普通員工工資。為維持低成本日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小步驟上都實(shí)施節(jié)儉辦法，如辦公室不置昂貴辦公用具和豪華裝飾、店鋪裝修盡可能簡(jiǎn)練、商品采取大包裝、降低廣告開(kāi)支、勉勵(lì)員工為節(jié)約開(kāi)支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪高層管理人員也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁薩姆與企業(yè)經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開(kāi)一輛二手車(chē)，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。能夠說(shuō)，沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使得沃爾瑪在日常管理方面取得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)法抗衡低成本管理優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第82頁(yè)

一個(gè)先發(fā)制人戰(zhàn)略

連續(xù)資本投資和良好融資能力

能夠大規(guī)?；a(chǎn)技能

對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督

低成本分銷(xiāo)系統(tǒng)

結(jié)構(gòu)和責(zé)任分明組織

嚴(yán)格以定量目標(biāo)為基礎(chǔ)激勵(lì)制度

嚴(yán)格成本控制和經(jīng)常、詳細(xì)控制匯報(bào)總成本事先戰(zhàn)略基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第83頁(yè)成本事先戰(zhàn)略何時(shí)最有效？行業(yè)內(nèi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化用戶(hù)對(duì)價(jià)格敏感程度高用戶(hù)購(gòu)置轉(zhuǎn)換成本很低用戶(hù)含有很強(qiáng)談判能力戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第84頁(yè)成本事先戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：因?yàn)檫^(guò)分削價(jià)，利潤(rùn)反而降低了競(jìng)爭(zhēng)者經(jīng)過(guò)模仿或投資于當(dāng)代化設(shè)備而學(xué)會(huì)低成本輕易忽略市場(chǎng)需求改變，使產(chǎn)品太“簡(jiǎn)練”或“干癟”成本上漲使企業(yè)難以保持足夠價(jià)格優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第85頁(yè)（二）差異化戰(zhàn)略--農(nóng)夫果園1、混合口味：產(chǎn)品設(shè)計(jì)差異化。市場(chǎng)上果汁飲料口味繁多，有橙汁、西柚汁、蘋(píng)果汁、葡萄汁、獼猴桃汁、蕃石榴汁等等。但這些產(chǎn)品普通都是單一口味，比如統(tǒng)一“鮮橙多”，匯源“真鮮橙”、可口可樂(lè)“酷兒”、還有“三得利”等。農(nóng)夫果園走混合果汁路線(xiàn)，推出橙、胡蘿卜、蘋(píng)果混合和菠蘿、芒果、西蕃蓮混合兩種口味，一來(lái)避開(kāi)了與先入為主幾大品牌正面沖突，二則能夠確立在混合果汁中領(lǐng)導(dǎo)地位。混合果汁有它“混合優(yōu)勢(shì)”：第一是營(yíng)養(yǎng)互補(bǔ)概念，普通人們都會(huì)認(rèn)為，各種水果營(yíng)養(yǎng)更全方面，更符合人體對(duì)各類(lèi)營(yíng)養(yǎng)元素需求；其二就是口味，口味是消費(fèi)者最為重視一個(gè)指標(biāo)，混合果汁能夠作到各類(lèi)水果風(fēng)味互補(bǔ)，調(diào)制出獨(dú)特口感。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第86頁(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)差異化也直接獲得產(chǎn)品命名差異化。在果汁飲料行業(yè)，更多是以水果類(lèi)別命名，例如“鮮橙多”、“葡萄多”、“真鮮橙”、“鮮橙汁”等等，而農(nóng)夫山泉企業(yè)針對(duì)混合果汁特點(diǎn)，將果汁系列命名為“農(nóng)夫果園”，這一品牌給人聯(lián)想是和諧純樸果園風(fēng)情、寧?kù)o悠遠(yuǎn)天然環(huán)境，增加了果汁來(lái)源真實(shí)性，這一名稱(chēng)也注意結(jié)合農(nóng)夫山泉，延續(xù)“農(nóng)夫”品牌優(yōu)勢(shì)。這一與眾不一樣命名，還具有很好延伸性，以后推出新果汁飲料可以統(tǒng)一在“農(nóng)夫果園”旗下，品牌推廣可認(rèn)為以后新品積累影響力。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第87頁(yè)2、“喝前搖一搖”：宣傳訴求差異化從康師傅簽約梁詠琪為“每日C果汁”搖旗吶喊、到健力寶聘請(qǐng)濱崎步作為“第五季”形象代言人、再到匯源邀請(qǐng)韓國(guó)影星全智賢出任“真鮮橙”代言人，市場(chǎng)上涌現(xiàn)眾多果汁品牌在宣傳上都有同化現(xiàn)象。這首先，可口可樂(lè)旗下“酷兒”首先走上差異化道路，以可愛(ài)卡通人物Qoo把自己從眾多果汁品牌中區(qū)分開(kāi)來(lái)，一舉成為果汁市場(chǎng)上一個(gè)亮點(diǎn)。年，農(nóng)夫果園宣傳訴求也充分利用了差異化策略，農(nóng)夫果園徹底揚(yáng)棄所謂形象代言人，而以一個(gè)動(dòng)作作為其獨(dú)特品牌識(shí)別——那就是“搖一搖”：身穿沙灘裝父子倆到飲料店前購(gòu)置飲料，看到宣傳畫(huà)上寫(xiě)有“農(nóng)夫果園，喝前搖一搖”口號(hào)，便高舉雙手自覺(jué)地扭起了屁股，隨即出現(xiàn)農(nóng)夫果園產(chǎn)品形象。整個(gè)廣告在詼諧輕松氣氛中，襯托出“農(nóng)夫果園三種水果在里面，喝前搖一搖”主題。感性偏好上，農(nóng)夫果園以消費(fèi)者能夠親身體驗(yàn)動(dòng)作“搖”來(lái)加強(qiáng)產(chǎn)品與人互動(dòng)性，“搖一搖”也使得宣傳訴求與同類(lèi)果汁產(chǎn)品迥然不一樣，以其獨(dú)有趣味性、娛樂(lè)性增添消費(fèi)者記憶度。理性認(rèn)同上，“搖”這一動(dòng)作也暗示了果汁中有“貨”，這是基于農(nóng)夫果園產(chǎn)品特征：第一，濃度高；第二，含有豐富果肉纖維。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第88頁(yè)3、包裝、容量、濃度標(biāo)新立異農(nóng)夫果園包裝瓶簽是三種水果橫剖面組合圖，色彩艷麗；包裝上最吸引人還有農(nóng)夫果園超大口徑瓶口，市場(chǎng)上包裝瓶口普通為28mm，而農(nóng)夫果園瓶口直徑到達(dá)了38mm，這多少顯得有些異類(lèi)，在終端果汁貨架上能夠吸引更多關(guān)注。在容量上，農(nóng)夫果園也顯得別出心裁。農(nóng)夫果園有兩種規(guī)格：600ml和380ml。而像統(tǒng)一、康師傅、健力寶、匯源等普通為500ml或350ml，農(nóng)夫果園在容量上比同類(lèi)產(chǎn)品多100ml和30ml。這么有利于其在終端店頭陳列和促銷(xiāo)員口碑推薦，也為其價(jià)格策略做好了鋪墊。在濃度上，農(nóng)夫果園獨(dú)樹(shù)一幟，在包裝標(biāo)簽上，“果汁含量≥30%”字樣顯得異常醒目，這正是農(nóng)夫果園與眾不一樣地方。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第89頁(yè)

既能夠是先發(fā)制人，也能夠是后發(fā)制人戰(zhàn)略

強(qiáng)大生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)能力

敏銳創(chuàng)造性判別能力

很強(qiáng)基礎(chǔ)研究能力

質(zhì)量或技術(shù)上含有領(lǐng)先企業(yè)聲譽(yù)

悠久傳統(tǒng)或獨(dú)特業(yè)務(wù)組合

在研發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間親密協(xié)作

重視主觀評(píng)價(jià)、創(chuàng)新精神，而不但以定量指標(biāo)為基礎(chǔ)激勵(lì)制度輕松愉快工作環(huán)境和企業(yè)文化，吸引高技能人才差異化或特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第90頁(yè)

在價(jià)值鏈?zhǔn)裁吹胤絼?chuàng)造差異化屬性？

采購(gòu)活動(dòng)：從原材料入手技術(shù)開(kāi)發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、新設(shè)計(jì)、周期快、安全性高生產(chǎn)制造活動(dòng)：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟(jì)性、外觀廣告與促銷(xiāo)：提升用戶(hù)感知價(jià)值獨(dú)特銷(xiāo)售渠道滿(mǎn)意售后服務(wù)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第91頁(yè)差異化何時(shí)最有效？

能夠有很多路徑創(chuàng)造差異化，而且購(gòu)置者認(rèn)為這些差異化有價(jià)值；市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品需求和使用展現(xiàn)出多樣性；采取類(lèi)似差異化路徑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極少；技術(shù)變革很快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)在不停推出新產(chǎn)品。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第92頁(yè)差異化戰(zhàn)略中易犯錯(cuò)誤：

無(wú)價(jià)值獨(dú)特征過(guò)高溢價(jià)不了解差異化成本戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第93頁(yè)差異化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：

競(jìng)爭(zhēng)者模仿成本過(guò)高會(huì)喪失部分市場(chǎng)擁有率買(mǎi)方差異化需求下降戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第94頁(yè)（三）集中戰(zhàn)略--好迪好迪成功在于當(dāng)初瞄準(zhǔn)國(guó)際品牌所忽略低端大眾市場(chǎng)，跟大寶一樣是藍(lán)領(lǐng)定位，這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)品牌和著名品牌。按照好迪老總說(shuō)法：好迪要努力做到與寶潔原料一樣，配方一樣，技術(shù)一樣，而唯一不一樣就是價(jià)格，甚至是寶潔二分之一。這么理念對(duì)其目標(biāo)客戶(hù)(中國(guó)二、三級(jí)市場(chǎng)消費(fèi)者和重視性?xún)r(jià)比藍(lán)領(lǐng)們)當(dāng)然好。好迪傳輸格調(diào)定位于“明星味”，用著名度很高明星如李玟來(lái)宣傳，用大眾化產(chǎn)品價(jià)格來(lái)吸引消費(fèi)者，讓他們?cè)隗w味時(shí)尚同時(shí)，也能有物美價(jià)廉愉快。這種開(kāi)高走低明星路線(xiàn)一直成為好迪沿用至今宣傳形式。再加上“大家好，才是真好”這句病毒式傳輸口號(hào)與雕牌“只選正確，不選貴”一樣感染大眾人心，成為中國(guó)普通大眾口耳相傳價(jià)值口號(hào)，甚至在勸架時(shí)也經(jīng)常引用它，成為觀念行銷(xiāo)和主流價(jià)值傳輸成功之作。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第95頁(yè)日本曾對(duì)美國(guó)手表市場(chǎng)進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分，驚奇地發(fā)覺(jué)，美國(guó)市場(chǎng)上對(duì)手表需求有三類(lèi)不一樣消費(fèi)者群：①有大約23％消費(fèi)者對(duì)手表要求是計(jì)時(shí)、價(jià)格低廉；②約有46％消費(fèi)者要求是計(jì)時(shí)基本正確、耐用、價(jià)格適中。以上兩類(lèi)消費(fèi)者都受經(jīng)濟(jì)原因較大影響。③有大約31％消費(fèi)者求新、求高、求精，要求現(xiàn)有準(zhǔn)確計(jì)時(shí)價(jià)值，更要求有裝飾價(jià)值，以顯示華貴身份。96

⊙案例鏈接

日本“精工牌”電子表怎樣順利進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第96頁(yè)美國(guó)和瑞士鐘表廠(chǎng)商一向重視第三類(lèi)消費(fèi)者群，這么，約占70％一、二類(lèi)消費(fèi)者需求就不能充分滿(mǎn)足，日本鐘表商在美國(guó)市場(chǎng)調(diào)查中發(fā)覺(jué)了上述情況后，就及時(shí)地調(diào)整了營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，把第一、二類(lèi)消費(fèi)者市場(chǎng)作為主攻方向，很快生產(chǎn)了一、二類(lèi)消費(fèi)者需要手表。日本“精工牌”電子表，款式新奇，價(jià)格廉價(jià)，并提供無(wú)償保修，用戶(hù)在許多商店都能夠買(mǎi)到，結(jié)果在當(dāng)初美國(guó)市場(chǎng)有很高擁有率。97戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第97頁(yè)華為與IBMIBM是世界IT巨頭，其統(tǒng)治中國(guó)野心正在日益增加。但人們高興地看到，在設(shè)備供給領(lǐng)域，華為成為挑戰(zhàn)IBM排頭兵，成為國(guó)人驕傲。早在，華為集團(tuán)在全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)中銷(xiāo)售額到達(dá)220億元，排名是第十位，不過(guò)利潤(rùn)卻是第一位。這其中一個(gè)主要原因就是華為堅(jiān)持了集中化戰(zhàn)略。華為掌舵人任正非說(shuō)：“為了使華為成為世界一流設(shè)備供給商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)?！闭沁@一集中化策略標(biāo)準(zhǔn)，鑄造了華為今天輝煌。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第98頁(yè)集中戰(zhàn)略基本思想：一個(gè)規(guī)模和資源有限企業(yè)極難在其產(chǎn)品市場(chǎng)上展開(kāi)全方面競(jìng)爭(zhēng)，因而需要集中力量于某一特定細(xì)分市場(chǎng)，為特定用戶(hù)群提供特定產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)有限目標(biāo)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第99頁(yè)

一個(gè)含有自我約束能力戰(zhàn)略

企業(yè)實(shí)力不足以其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)能夠以更高效率、更加好效果為某一狹窄戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超出在更遼闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

針對(duì)成本或特色不一樣目標(biāo)，對(duì)應(yīng)地對(duì)上述標(biāo)準(zhǔn)組合目標(biāo)集聚戰(zhàn)略基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第100頁(yè)集中戰(zhàn)略何時(shí)最有效？

1、定位于多細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商極難滿(mǎn)足目標(biāo)小市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化或特殊需求。

2、沒(méi)有其它競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商在同一目標(biāo)市場(chǎng)上進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。

3、整個(gè)行業(yè)有多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，一家企業(yè)沒(méi)有足夠能力進(jìn)入全部細(xì)分市場(chǎng)，從而一家聚焦廠(chǎng)商能夠選擇與自己強(qiáng)勢(shì)和能力相符目標(biāo)市場(chǎng)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第101頁(yè)

集中戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：

1、小市場(chǎng)和大眾市場(chǎng)之間對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)差距縮小。

2、目標(biāo)市場(chǎng)非常含有吸引力，以至引發(fā)強(qiáng)大廠(chǎng)商進(jìn)入或出現(xiàn)愈加細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第102頁(yè)二、關(guān)鍵能力與企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略關(guān)鍵能力：組織內(nèi)集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不一樣生產(chǎn)技術(shù)和整合各種多樣技術(shù)流能力。一項(xiàng)能力能夠被界定為企業(yè)關(guān)鍵能力，必須滿(mǎn)足五個(gè)條件：是一簇相關(guān)聯(lián)技術(shù)和技能整合，而不是單一技術(shù)和技能；不是物理意義資產(chǎn)；能創(chuàng)造用戶(hù)能夠識(shí)別和看重，而且在用戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位價(jià)值;含有獨(dú)特征，即與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，關(guān)鍵能力必須是企業(yè)所獨(dú)具或者是略勝一籌；含有延展性，即是企業(yè)向新市場(chǎng)延展基礎(chǔ)，企業(yè)能夠經(jīng)過(guò)對(duì)關(guān)鍵能力延展而創(chuàng)造出豐富多彩產(chǎn)品。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第103頁(yè)基于關(guān)鍵能力戰(zhàn)略類(lèi)型（一）成長(zhǎng)戰(zhàn)略Ⅰ：關(guān)鍵能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張戰(zhàn)略（二）成長(zhǎng)戰(zhàn)略Ⅱ：關(guān)鍵能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第104頁(yè)（一）成長(zhǎng)戰(zhàn)略Ⅰ：關(guān)鍵能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張1、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大；或者進(jìn)行縱向擴(kuò)展，進(jìn)入當(dāng)前經(jīng)營(yíng)供給階段或使用階段，實(shí)現(xiàn)同一產(chǎn)品鏈上延長(zhǎng)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第105頁(yè)企業(yè)取得與本身生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全部權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們控制。橫向一體化企業(yè)取得供給商全部權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們控制。后向一體化企業(yè)取得分銷(xiāo)商或零售商全部權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們控制。前向一體化一體化戰(zhàn)略

定義戰(zhàn)略分類(lèi)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第106頁(yè)

企業(yè)現(xiàn)在利用銷(xiāo)售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿(mǎn)足企業(yè)需要；

可資利用高質(zhì)量銷(xiāo)售商數(shù)量很有限；

企業(yè)所在行業(yè)顯著快速增加或預(yù)期快速增加；

企業(yè)含有銷(xiāo)售自己產(chǎn)品所需資金和人力資源；

穩(wěn)定生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵；

現(xiàn)在利用經(jīng)銷(xiāo)商或零售商有豐厚利潤(rùn)。前向一體化基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第107頁(yè)

企業(yè)現(xiàn)在利用供給商或成本高昂、或不可靠、或不能滿(mǎn)足企業(yè)需要

可資利用供給商數(shù)量少且需求方數(shù)量多

企業(yè)所在行業(yè)顯著快速增加或預(yù)期快速增加

企業(yè)含有自己生產(chǎn)原材料所需資金和人力資源

原材料價(jià)格穩(wěn)定和供貨穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵

現(xiàn)在利用供給商有豐厚利潤(rùn)

企業(yè)需盡快地獲取所需資源后向一體化基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第108頁(yè)

企業(yè)所在行業(yè)當(dāng)前較零碎，但具備集中基本經(jīng)濟(jì)條件

企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)

規(guī)模擴(kuò)大有利可圖

企業(yè)具備管理更大組織能力

競(jìng)爭(zhēng)者因?yàn)楣芾碓蚧蛸Y源限制而停滯不前橫向一體化基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第109頁(yè)【案例1】19，通用汽車(chē)企業(yè)與費(fèi)雪企業(yè)簽署了為期十年提供封閉型車(chē)身協(xié)議。協(xié)議要求通用汽車(chē)所需全部封閉型車(chē)身必須在費(fèi)雪企業(yè)購(gòu)置，供貨價(jià)格為成本加上17.6%盈利，同時(shí)給通用汽車(chē)企業(yè)車(chē)身價(jià)格改變幅度不能超出費(fèi)雪企業(yè)給其它汽車(chē)制造商同類(lèi)車(chē)身價(jià)格改變幅度，也不能超出除費(fèi)雪企業(yè)以外其它企業(yè)生產(chǎn)同類(lèi)車(chē)身市場(chǎng)平均價(jià)格。這種協(xié)議安排主要宗意在于勉勵(lì)費(fèi)雪車(chē)身企業(yè)專(zhuān)用性投資，同時(shí)防范雙方機(jī)會(huì)主義行為，不過(guò)，不幸是，這種情況還是發(fā)生了。因?yàn)閮r(jià)格改變主要來(lái)自于成本，因而費(fèi)雪企業(yè)采取高度勞動(dòng)密集型技術(shù)，同時(shí)拒絕將車(chē)身生產(chǎn)工廠(chǎng)建立在毗鄰?fù)ㄓ闷?chē)企業(yè)裝配工廠(chǎng)附近，這種安排對(duì)于費(fèi)雪企業(yè)是有利，因?yàn)檐?chē)身價(jià)格等于企業(yè)可變成本加17.6%利潤(rùn)率，即費(fèi)雪企業(yè)勞動(dòng)力和運(yùn)輸成本上加上17.6%利潤(rùn)率。最終，通用企業(yè)忍無(wú)可忍，購(gòu)置了費(fèi)雪企業(yè)剩下股票，并于1962年最終吞并了費(fèi)雪企業(yè)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第110頁(yè)請(qǐng)問(wèn)通用汽車(chē)企業(yè)采取了什么戰(zhàn)略？為何采取該戰(zhàn)略？戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第111頁(yè)【案例2】從1991年起，海爾先后吞并了原青島空調(diào)器廠(chǎng)、冰柜廠(chǎng)、武漢希島、紅星電器企業(yè)等10多家大中型企業(yè)，集團(tuán)資產(chǎn)從幾千萬(wàn)元快速增加至39億元，成為中國(guó)第一家家電特大型企業(yè)。其中，海爾內(nèi)部認(rèn)為購(gòu)并紅星是全部購(gòu)并中最成功。112戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第112頁(yè)1995年7月4日，青島紅星電器股份有限企業(yè)整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總企業(yè)，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限企業(yè)之后海爾集團(tuán)下屬第二個(gè)洗衣機(jī)子企業(yè)。其后，采取了一系列整合活動(dòng)，海爾自己將之稱(chēng)為“以企業(yè)文化激活休克魚(yú)”。紅星被購(gòu)并后第三個(gè)月里（1995年9月），就盈利2萬(wàn)元，10月盈利7.6萬(wàn)元，11月盈利10多萬(wàn)元，12月一個(gè)月盈利150多萬(wàn)元。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第113頁(yè)據(jù)統(tǒng)計(jì)，該企業(yè)洗衣機(jī)銷(xiāo)量，從1995年7月份全國(guó)第7位上升為1995年底第5位；全國(guó)市場(chǎng)擁有率增加3.7%。1995年12月底，該企業(yè)1995年出口洗衣機(jī)8.2萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)匯1230萬(wàn)美元，位居全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)首位。

戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第114頁(yè)分析海爾采取了橫向一體化戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)橫向一體化戰(zhàn)略，能夠有效地?cái)U(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、削減競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等目標(biāo)，從而提升企業(yè)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第115頁(yè)企業(yè)增加新，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)?；旌隙嘣髽I(yè)向現(xiàn)有用戶(hù)提供新、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)橫向多元化企業(yè)增加新，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)。同心多元化多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類(lèi)2、多元化戰(zhàn)略

戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第116頁(yè)

企業(yè)所在行業(yè)增加或遲緩、或?yàn)榱?/p>

增加新卻相關(guān)產(chǎn)品將會(huì)顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品銷(xiāo)售

企業(yè)有能力提供含有競(jìng)爭(zhēng)力新、相關(guān)產(chǎn)品

新但相關(guān)產(chǎn)品需求和生產(chǎn)季節(jié)性正如與現(xiàn)有產(chǎn)品含有互補(bǔ)性

企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期衰退期

企業(yè)擁有強(qiáng)有力管理隊(duì)伍。同心多元化基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第117頁(yè)

增加新不相關(guān)產(chǎn)品可顯著地增加現(xiàn)有產(chǎn)品盈利

企業(yè)所在行業(yè)屬于高度競(jìng)爭(zhēng)或停頓增加行業(yè)，其表象為低產(chǎn)業(yè)盈利和低投資回報(bào)

企業(yè)能夠利用現(xiàn)有銷(xiāo)售渠道銷(xiāo)售新產(chǎn)品

新產(chǎn)品生產(chǎn)與銷(xiāo)售波動(dòng)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品恰好互補(bǔ)橫向多元化基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第118頁(yè)

企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)處于成熟或衰退期

企業(yè)擁有增加業(yè)務(wù)所需資金和管理人才

企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)不相關(guān)但發(fā)展前景良好企業(yè)

購(gòu)并來(lái)企業(yè)與企業(yè)存在資金上互補(bǔ)性

防止反壟斷法指控混合多元化基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第119頁(yè)【案例1】海爾：多元化經(jīng)營(yíng)成功經(jīng)典

1、多元化發(fā)展歷程（1）單一產(chǎn)品——電冰箱自1984年到1991年7年時(shí)間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品——電冰箱，是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。1991年海爾集團(tuán)銷(xiāo)售收入7.24億元，利潤(rùn)3118萬(wàn)元，“海爾”牌電冰箱成為中國(guó)電冰箱史上第一枚國(guó)產(chǎn)金牌，是當(dāng)初中國(guó)家電唯一馳名商標(biāo)，并經(jīng)過(guò)美國(guó)UL認(rèn)證出口到歐美國(guó)家。（2）制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)

1991年12月20日，以青島電冰箱總廠(chǎng)為關(guān)鍵，合并青島電冰柜總廠(chǎng)、空調(diào)器廠(chǎng)組建海爾集團(tuán)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)行業(yè)從電冰箱擴(kuò)展到電冰柜、空調(diào)器。到1995年7月前，海爾集團(tuán)主要生產(chǎn)上述制冷家電產(chǎn)品，即海爾集團(tuán)用了3年時(shí)間進(jìn)入電冰柜、空調(diào)行業(yè)。并成功地經(jīng)營(yíng)成為中國(guó)名牌產(chǎn)品。1994年海爾集團(tuán)銷(xiāo)售收入25.6億元，利潤(rùn)2億元，分居全國(guó)輕工行業(yè)第二和第十二名。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第120頁(yè)（3）白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等

1995年7月，海爾集團(tuán)收購(gòu)名列全國(guó)三大洗衣機(jī)廠(chǎng)青島紅星電器股份有限企業(yè)，大規(guī)模進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。其后經(jīng)過(guò)內(nèi)部發(fā)展生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年8月，海爾與萊陽(yáng)家電總廠(chǎng)合資組建萊陽(yáng)海爾電器有限企業(yè)，進(jìn)入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。到此，海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展到全部白色家電行業(yè)，其時(shí)間是兩年。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第121頁(yè)（4）全部家電——白色家電、黑色家電

1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品，正式進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。到此，海爾集團(tuán)幾乎涉足了全部家電行業(yè)，成為中國(guó)家電行業(yè)產(chǎn)品范圍最廣、銷(xiāo)售收入超出100億元企業(yè)，與此同時(shí)，海爾集團(tuán)還控股青島第三制藥廠(chǎng)，進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)；向市場(chǎng)推出整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品，進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第122頁(yè)（5）進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)與金融產(chǎn)業(yè)1998年1月，海爾與中科院化學(xué)所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限企業(yè)”，從事塑料技術(shù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；4月25日，海爾與廣播電影電視總局科學(xué)研究院合資成立“海爾廣科數(shù)字技術(shù)開(kāi)發(fā)有限企業(yè)”，從事數(shù)字技術(shù)開(kāi)發(fā)和應(yīng)用；6月20日，海爾與北京航空航天大學(xué)、美國(guó)C-MOLD企業(yè)合資組建“北航海爾軟件有限企業(yè)”，從事CAS/CAM/CAE軟件開(kāi)發(fā)。這表明，海爾集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)入知識(shí)產(chǎn)業(yè)，而且上述知識(shí)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品都是海爾集團(tuán)未來(lái)發(fā)展所需要，二者形成一體化關(guān)系。在12月26日，海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)之際，海爾經(jīng)過(guò)它在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)建信譽(yù)開(kāi)始進(jìn)入金融業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)。入主青島商業(yè)銀行、長(zhǎng)江證券、成立保險(xiǎn)代理企業(yè)等，成功構(gòu)建了產(chǎn)融結(jié)合跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)框架。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第123頁(yè)請(qǐng)問(wèn)海爾在各階段分別采取何種多元化戰(zhàn)略？為何？戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第124頁(yè)

分析：依據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功率與老新行業(yè)之間相關(guān)程度呈正相關(guān)。海爾集團(tuán)多元化正是依據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展。

1992年海爾進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)與1992年以前經(jīng)營(yíng)電冰箱行業(yè)存在高度相關(guān)性：①技術(shù)方面關(guān)鍵技術(shù)是同一，即制冷技術(shù)；②市場(chǎng)方面銷(xiāo)售渠道和用戶(hù)類(lèi)型是同一，只是空調(diào)產(chǎn)品需提供安裝服務(wù)，商用冰柜用戶(hù)稍有不一樣；（同心多元化）1995年海爾進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)與以前制冷家電行業(yè)存在較高相關(guān)性：①技術(shù)方面有中度相關(guān)，但洗衣機(jī)生產(chǎn)技術(shù)低于制冷家電，所以，技術(shù)協(xié)同作用較顯著；②市場(chǎng)方面，品牌、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等資源能夠完全共享，是高度相關(guān)。（同心多元化）戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第125頁(yè)1997年海爾進(jìn)入彩色等黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營(yíng)白色家電行業(yè)存在中度相關(guān)性：①技術(shù)方面；白色家電關(guān)鍵技術(shù)是設(shè)計(jì)，依據(jù)不一樣地域市場(chǎng)要求設(shè)計(jì)出適應(yīng)產(chǎn)品，而黑色家電大多是以電子技術(shù)為關(guān)鍵，二者之間技術(shù)相關(guān)性是低度；②市場(chǎng)方面，品牌及銷(xiāo)售資源是高度相關(guān)。（橫向多元化）1997年海爾進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度相關(guān)性：①技術(shù)方面除利用家電技術(shù)外，還需要一些其它技術(shù)，所以是低度相關(guān)；②市場(chǎng)方面可利用家電銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，再增加安裝服務(wù)，所以是高度相關(guān)。（橫向多元化）1997年海爾進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)與家電行業(yè)在技術(shù)和市場(chǎng)方面均是無(wú)相關(guān)。（混合多元化）1998年起進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)與金融產(chǎn)業(yè)與家電行業(yè)在技術(shù)和市場(chǎng)方面均是無(wú)相關(guān)。（混合多元化）戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第126頁(yè)【案例2】勞力士、歐米茄等品牌高檔機(jī)械表挑戰(zhàn)日本石英電子表

瑞士以出產(chǎn)高檔機(jī)械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌手表從來(lái)都是身份、地位標(biāo)志。然而在20世紀(jì)80年代初，日本研制出了石英電子表，每塊手表價(jià)格只有5美元，準(zhǔn)確度甚至超出了瑞士表。于是，有百年傳統(tǒng)手工作坊瑞士表突然間喪失了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，不論是在價(jià)格方面還是從計(jì)時(shí)角度看，瑞士表都難以和日本電子表競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第127頁(yè)

瑞士表企業(yè)坐在一起商議怎樣進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略決議。爭(zhēng)論分成了兩派：一派認(rèn)為，瑞士表靠機(jī)械表起家，銷(xiāo)售目標(biāo)鎖定是高端用戶(hù)，瑞士表賣(mài)不但是計(jì)時(shí)器，更是品牌，所以只要堅(jiān)守高端用戶(hù)，沒(méi)必要進(jìn)入低端市場(chǎng)；另一派人認(rèn)為，低價(jià)石英電子表正在歐洲市場(chǎng)快速流行起來(lái)，假如不生產(chǎn)電子表，這不是無(wú)視市場(chǎng)改變嗎？喜歡電子表都是年輕人，他們是未來(lái)高檔表消費(fèi)者，電子表必定會(huì)擠占高端手表市場(chǎng)。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第128頁(yè)

這兩派理論確實(shí)都有各自道理。第一派是采取品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，決不自降身價(jià)，只鎖定高端市場(chǎng)，因?yàn)樵趦r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之下，低端市場(chǎng)利潤(rùn)空間已經(jīng)非常小，鎖定了高端市場(chǎng)，也就鎖住了企業(yè)命脈。

第二派目光放得很久遠(yuǎn)，他考慮到了未來(lái)高檔表消費(fèi)者也就是現(xiàn)在喜歡電子表這些年輕人，假如被電子表鎖定了這些年輕人，未來(lái)高檔表消費(fèi)者，那么，在幾十年之后，機(jī)械表市場(chǎng)將被電子表所擠占。

那么，怎么來(lái)處理這個(gè)兩難問(wèn)題？鎖定高端市場(chǎng)本身沒(méi)有問(wèn)題，而考慮到未來(lái)市場(chǎng)份額話(huà)，又不能不考慮到當(dāng)前潛在消費(fèi)者，戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第129頁(yè)

最終結(jié)果就是既不放手高端市場(chǎng)，同時(shí)保護(hù)潛在消費(fèi)群，不能讓對(duì)手獨(dú)占某個(gè)市場(chǎng)份額，積攢實(shí)力來(lái)進(jìn)攻自己。瑞士表企業(yè)決定進(jìn)入電子表競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，不然大量“日本制造”手表將狂涌進(jìn)歐洲市場(chǎng)，卡西歐、西鐵城等日本品牌會(huì)深入人心，然后很有可能推出手表市場(chǎng)高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表生存。事實(shí)證實(shí)，瑞士表這一策略是正確，經(jīng)過(guò)推出SWATCH品牌電子表，迎合青年人時(shí)尚、前衛(wèi)消費(fèi)觀念，同時(shí)以限量生產(chǎn)銷(xiāo)售模式，有效地塑造了電子表市場(chǎng)里高端品牌形象；在高端機(jī)械表市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)品牌經(jīng)營(yíng)守住了市場(chǎng)，有效地抵抗了日本表競(jìng)爭(zhēng)。（產(chǎn)品同心多元化）戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第130頁(yè)【資料】《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)排名企業(yè)總部所在地主要業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入百萬(wàn)美元1沃爾瑪美國(guó)零售378,7992?？松梨诿绹?guó)煉油372,8243皇家殼牌石油荷蘭煉油355,7824英國(guó)石油英國(guó)煉油291,4385豐田汽車(chē)日本汽車(chē)230,2016雪佛龍美國(guó)煉油210,7837荷蘭國(guó)際集團(tuán)荷蘭銀行201,5168道達(dá)爾法國(guó)煉油187,2809通用汽車(chē)美國(guó)汽車(chē)182,34710康菲美國(guó)煉油178558戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第131頁(yè)11戴姆勒德國(guó)汽車(chē)177,16712通用電氣美國(guó)多元化176,65613福特汽車(chē)美國(guó)汽車(chē)172,46814富通比利時(shí)/荷蘭銀行164,87715安盛法國(guó)保險(xiǎn)162,76216中國(guó)石化中國(guó)煉油159,26017花旗集團(tuán)美國(guó)銀行159,22918大眾汽車(chē)德國(guó)汽車(chē)149,05419DexiaGroup比利時(shí)銀行147,64820匯豐控股英國(guó)銀行146,500戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第132頁(yè)企業(yè)經(jīng)過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提升銷(xiāo)售。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新區(qū)域市場(chǎng)。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

企業(yè)經(jīng)過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，提升現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上市場(chǎng)份額。市場(chǎng)滲透

加強(qiáng)型戰(zhàn)略

定義戰(zhàn)略分類(lèi)3、加強(qiáng)型戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第133頁(yè)產(chǎn)品多元化市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)滲透現(xiàn)有市場(chǎng)新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)安索夫矩陣：安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩大基本面向，以2X2矩陣代表，區(qū)分出四種產(chǎn)品/市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，其主要邏輯是企業(yè)能夠選擇四種不一樣成長(zhǎng)性策略來(lái)達(dá)成增加收入目標(biāo)。其中多元化主要指混合多元化。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第134頁(yè)

企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未到達(dá)飽和

現(xiàn)有用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品使用率還能夠顯著提升

在整個(gè)產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額增加時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額卻在下降

產(chǎn)業(yè)歷史顯示，銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高度正相關(guān)

規(guī)模提升能夠帶來(lái)很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)滲透基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第135頁(yè)

企業(yè)能夠取得新、可靠、高質(zhì)量且經(jīng)濟(jì)銷(xiāo)售渠道

企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域極其成功

存在未開(kāi)發(fā)或未飽和市場(chǎng)

企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需資金和管理人才

企業(yè)存在過(guò)剩生產(chǎn)能力

企業(yè)所經(jīng)營(yíng)主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或全球化產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第136頁(yè)

企業(yè)擁有成功但處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段產(chǎn)品

企業(yè)所在行業(yè)屬于快速發(fā)展高技術(shù)行業(yè)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不停進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

企業(yè)擁有實(shí)力強(qiáng)研究與開(kāi)發(fā)能力產(chǎn)品開(kāi)發(fā)基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第137頁(yè)（二）成長(zhǎng)戰(zhàn)略Ⅱ：

關(guān)鍵能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第138頁(yè)企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)交易出售給其它生產(chǎn)者作深入生產(chǎn)加工。出售關(guān)鍵產(chǎn)品企業(yè)經(jīng)過(guò)協(xié)議、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其它企業(yè)建立較為穩(wěn)定關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己優(yōu)勢(shì)方面，其非專(zhuān)長(zhǎng)方面外包出去。虛擬運(yùn)作企業(yè)與其它企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷(xiāo)售等價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行合作，以相互利用對(duì)方資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟成長(zhǎng)戰(zhàn)略II：即關(guān)鍵能力企業(yè)外擴(kuò)張定義戰(zhàn)略分類(lèi)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第139頁(yè)

合作對(duì)手價(jià)值活動(dòng)比自己做得更加好，而這些價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)需要

企業(yè)已經(jīng)建立了保護(hù)自己關(guān)鍵能力壁壘

企業(yè)自己?jiǎn)为?dú)進(jìn)行某價(jià)值活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)太大

一些價(jià)值活動(dòng)含有較高外部性，且易被對(duì)手模仿，從而難以專(zhuān)有3C:兼容(compatibility);能力(competency)；承諾(commitment)。戰(zhàn)略聯(lián)盟基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第140頁(yè)【案例】海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟

1月8日海爾與三洋在大阪宣告：2個(gè)企業(yè)成為二十一世紀(jì)戰(zhàn)略搭檔關(guān)系。海爾與三洋合作并沒(méi)有被限制在某個(gè)領(lǐng)域，而是把各自作為自己戰(zhàn)略搭檔，圍繞著怎樣為消費(fèi)者提供滿(mǎn)意產(chǎn)品而展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)與合作。其合作內(nèi)容主要包含4點(diǎn)：第一，三洋充分利用海爾銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，在中國(guó)銷(xiāo)售三洋品牌產(chǎn)品；第二，在日本大阪，海爾與三洋合資成立“三洋海爾股份有限企業(yè)”將幫助海爾冰箱和洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品進(jìn)入日本市場(chǎng)；第三，推進(jìn)雙方在生產(chǎn)基地方面相互合作；第四，擴(kuò)大三洋零部件向海爾供給及技術(shù)協(xié)作。戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第141頁(yè)經(jīng)過(guò)海爾與三洋案