淺析滴滴與快的合并的原因及未來面臨的挑戰(zhàn)

③寡頭廠商之間沒有正式或非正式的串謀行為。假設市場上只有、兩個企業(yè)并且他們生產(chǎn)的產(chǎn)品是完全替代品，、兩企業(yè)產(chǎn)品的價格分別為和，產(chǎn)量分別為、，則在此模型中，每個企業(yè)的需求函數(shù)如（1）所示。（1）由于兩個企業(yè)生產(chǎn)的是同質產(chǎn)品，故消費者的選擇就是價格較低的企業(yè)的產(chǎn)品，所以，當一個企業(yè)制定價格之后，只要另一個企業(yè)的價格比它低，那么這個價格較低的企業(yè)就會占據(jù)全部的市場份額，另一個企業(yè)的市場份額就為0；而如果這兩個企業(yè)的價格相等，他們就會平分市場需求。故在伯特蘭德模型中先行者會失去其優(yōu)勢，而后行者有優(yōu)勢。因此，兩個企業(yè)會競相削價以爭取更多的顧客，當價格降到==時達到均衡，即伯蘭特德均衡，也就是說，此時企業(yè)的行為就同在完全競爭的市場結構中一樣，價格等于邊際成本。2.2滴滴與快的的博弈首先，滴滴與快的是打車軟件市場中的兩家巨型寡頭，他們通過選擇價格來進行競爭，對司機和乘客的補貼即是一種價格戰(zhàn)；并且這兩家企業(yè)不管是從管理模式、營銷方式還是業(yè)務服務上基本是沒有差距的，故可以說他們的產(chǎn)品是同質的；在合并前，這兩家企業(yè)一直視對方為激烈的競爭對手，它們之間應該是沒有串謀行為的。因此，符合伯特蘭德模型的基本假設。所以，倘若快的進行價格補貼（對顧客來說即是降價），那么滴滴為了防止客戶流失，搶占市場份額，也會進行價格補貼；此時快的必然會進行反擊，增加補貼，滴滴自然會跟進，如此循環(huán)，便會是這兩家公司陷入惡性的價格競爭漩渦中。通過下面的支付矩陣，可以更好地理解：如（圖1），矩陣中，第一個數(shù)是滴滴的支付值，第二個數(shù)是快的的支付值。我們先來看滴滴，若快的選擇lowprice，滴滴選擇lowprice獲益為0，選擇highprice則獲益為-5，所以此時滴滴會選擇lowprice；若快的選擇highprice，滴滴選擇lowprice獲益為5，選擇highprice獲益為4，故此時滴滴還是會選擇lowprice。再來看快的，若滴滴選擇lowprice，快的選擇lowprice時獲益為0，選擇highprice時獲益為-5，所以快的會選擇lowprice，而當?shù)蔚芜x擇highprice時，快的選擇lowprice獲益為5，選擇highprice獲益為4，所以快的也會選擇lowprice，這樣納什均衡即為滴滴和快的都選擇lowprice。顯然，這個均衡解并不是滴滴和快的利益最大化的均衡解。如此根據(jù)伯特蘭德模型的結論，滴滴和快的在競爭中，為了搶占市場份額，都會選擇低價，即進行大規(guī)模的價格補貼，并且會競相銷價，就像在完全競爭市場結構中一樣，直至價格等于邊際成本。但像滴滴與快的這樣的惡性競爭，他們的價格甚至已經(jīng)低于邊際成本了。起初，滴滴和快的是躺在創(chuàng)新光環(huán)背后來給顧客提供一種出行的便利服務，但他們的個體理性顯然已導致了集體的非理性。長期通過給司機和乘客補貼的方式進行競爭的手段，已使雙方都耗費了大量的資金，經(jīng)歷了無休止的虧損，不堪重負。作為一個理性的經(jīng)濟企業(yè)，他們通過給消費者補貼而非技術創(chuàng)新來進行競爭的結果往往是兩敗俱傷，在騰訊和阿里這樣的戰(zhàn)略投資人退位之后，滴滴快的將不得不認真考慮他們的贏利問題，而進行企業(yè)合并可以終止這種“惡性大規(guī)模持續(xù)燒錢的競爭”，無疑是最佳的選擇，所以，最終，在這種極大的壓力下，滴滴和快的選擇“聯(lián)姻”，牽手走向合并。3滴滴與快的合并的其他原因當然滴滴與快的合并的原因還有許多，在此著重介紹兩點，這兩點是本人認為除了上述終止惡性競爭外最有可能的原因。3.1聯(lián)手御敵這里的“敵人”，或者說風險，來自兩方面，一方面是源于其他移動出行企業(yè)可能的威脅，另一方面便是源于政府，下面我們逐一介紹。3.1.1抵御其他移動出行企業(yè)帶來的風險古人云：“鷸蚌相爭，漁翁得利”。也許就在滴滴快的悶頭燒錢火拼的時候，另一個市場卻被別人趁虛而入，這才是最可怕的結局。這是一個正在崛起的全新的移動出行市場。一方面，隨著滴滴、快的、Uber（優(yōu)步）、易到等進入到出租車、專車領域，改變了國人的城市出行方式；傳統(tǒng)的神州租車、一嗨租車也在積極開拓專車等新業(yè)務。另一方面，在更為廣泛的代駕、公交、地鐵、拼車等領域，百度、去哪兒等巨頭已經(jīng)以不同方式進入。而e代駕、趕集網(wǎng)、58同城等新興公司，又在不斷涌現(xiàn)并加入這到個巨大市場的角逐中來。盡管在出租車和專車領域，快的和滴滴已經(jīng)處于領導者角色，但在未來包括代駕、拼車、公交、地鐵等更廣泛的移動出行領域，雙方均面臨著全新的挑戰(zhàn)與風險。但倘若快的滴滴合并，必將成為中國移動出行領域單一最大企業(yè)，有著絕對優(yōu)勢。在出行市場，一定會對這個行業(yè)其他的競爭對手造成很大壓力，這其中包括和二者擁有相同業(yè)務模式的公司，比如，出租車和專車，也包括那些業(yè)務模式略有差別的公司，比如拼車和代駕。合并后，由于市場格局的改變，快的和滴滴講會進一步拉開和其他公司的差距。也許正是基于這一點考慮，更加推動了雙方的合并。3.1.2聯(lián)手抵御監(jiān)管危機 監(jiān)管危機是十分顯而易見的，至少到目前看，打車軟件的合法性問題并未完全得到解決，雖然前不久，專車新規(guī)已被提上日程，但也在社會造成了巨大的爭議，目前依然在商榷之中。不少地方城市監(jiān)管方依舊認為打車軟件存在擾亂市場秩序，損害了乘客合法權益的弊端，并加以限制。滴滴、快的發(fā)展的專車業(yè)務，也是監(jiān)管模糊地帶，政策因素，再加上既得利益群體的推波助瀾，就像一把劍，懸在打車軟件頭上，隨時有可能導致前功盡棄，但如果雙方合并，形成一家“大到不能倒”的超級企業(yè)，其抗風險能力就會倍增。相信，這也是滴滴快的合并的一大原因之一。3.2實現(xiàn)更大的野心：做超級平臺從利益角度看，滴滴和快的的合并不止是減少了燒錢，而是雙方可以通過合并實現(xiàn)更大的“野心”：做超級平臺，向著BAT（百度、騰訊、阿里巴巴）這樣的巨頭地位而去。在惡性競爭時期，雙方就都有做平臺的想法，但因為互相掣肘，結果是誰也無法專心，只能深陷于打車補貼這樣的低水平競爭，而合并則節(jié)省了巨大的時間成本和機會成本，使新公司可以馬上加速開展新業(yè)務。說白了，就是可以去畫更大的餅。滴滴和快的之前都各自宣稱有1.5億用戶，合計擁有出租車約3000萬單，這些用戶被培養(yǎng)出使用習慣后，形成的其實是一個巨大的O2O、移動支付平臺和入口，這個平臺和入口可干的事情肯定不只是打車，而是可以承載從代駕到美甲的大量生活服務。O2O市場是巨頭們正角逐的戰(zhàn)略要地，但無論是百度、騰訊還是阿里，其實還都沒有一個在規(guī)模和使用頻次上能比得上打車軟件的類似產(chǎn)品，這種情況下，滴滴和快的就成為切入O2O的最重量級入口，前期的錢并沒有白燒，百萬出租車司機成為教會消費者移動支付的兼職教師，他們能教會用戶用手機付車費，那么也就能誘導他們再干點別的。這樣滴滴和快的的握手言和也就達到了1+1>2的效果。4合并后的滴滴快的在未來發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)“禍兮福所倚，福兮禍所伏”。熱熱鬧鬧的合并之后，快的與滴滴合并之后（簡稱滴滴快的）是否一定邁向“雙贏”之路。首先，雙方握手言和，以戰(zhàn)略合并來消除惡性競爭在目前來看的確是一個明智之舉，但滴滴快的在未來的發(fā)展之中必然要面對更多更強的挑戰(zhàn)也是不爭的事實。4.1股權分配和權力架構帶來的挑戰(zhàn)合并之后公司的股權如何分配，是設計高、中層管理人員根本利益的問題，能否達成令雙方管理人員都滿意的股權分配方案是關系到公司管理團隊是否穩(wěn)定、是否齊心的大問題。其次是合并之后的權力架構，這是關系新公司能否有效運轉的問題。合并公報說，新公司采用聯(lián)合CEO模式，這在管理上是大忌。管理學的原則是“只有一個頭”，現(xiàn)在新公司有兩個頭，這兩個頭能否同心合一是決定新公司管理機制有效運轉的關鍵，否則會產(chǎn)生內(nèi)耗，削弱公司的活力?？斓暮偷蔚伪澈蠓謩e站著兩個中國互聯(lián)網(wǎng)的巨頭：阿里巴巴（馬云）和騰訊（馬化騰），這兩個巨頭都在爭奪移動支付的主導權。快的和滴滴合并之后的股權和管理權能否和諧取決于“二馬”能否彼此妥協(xié)、和平共處。從長遠發(fā)展看，阿里巴巴和騰訊會各自堅持自己的發(fā)展道路，所以，有可能快的和滴滴的合并只是“革命斗爭”（燒錢）階段的權宜之計，一旦“革命成功”（盈利）后仍會分道揚鑣。4.2取消補貼的風險首先，快的和滴滴合并之后是否要逐步減少以致取消補貼，答案似乎是肯定的，因為這正是合并的初衷之所在。但是，全球新興互聯(lián)網(wǎng)巨頭Uber（優(yōu)步）大舉進入中國打車市場，而且它更不差錢，繼續(xù)貫徹“燒錢”策略，花樣翻新地補貼顧客和車主。在此形勢下，滴滴快的面臨痛苦抉擇。其次，失去補貼的市場將會怎樣，打車顧客和車主會繼續(xù)買賬嗎？相信一個理性的司機和乘客不會忠誠于任何一家公司，哪家給的優(yōu)惠多就服務或使用哪家。當司機的收入和乘客的打車費用回歸到正常水平后，究竟還有多少人愿意繼續(xù)留在滴滴快的打車App的閉環(huán)中呢？滴滴快的該何去何從，如何留住顧客，也是他們面臨的挑戰(zhàn)之一。4.3合并后是否構成市場壟斷滴滴快的合并后，馬上有“受害”公司向中國商務部反壟斷局等多部門舉報其合并行為未按照要求向有關部門申報、違反了中國《壟斷法》，并請求立案調(diào)查。有知名互聯(lián)網(wǎng)專家分析該合并案后指出，此次聯(lián)合屬于典型的壟斷行為，并非技術創(chuàng)新形成的資源壟斷，而是用錢砸市場的壟斷，而且并非是技術創(chuàng)新造成的資源壟斷，也并非兩個小公司合并建立競爭優(yōu)勢，而是很明顯試圖在網(wǎng)絡打車服務市場形成壟斷。而不少專家認為，就整個交通運輸市場而言，“打車軟件”所占份額較小，不存在壟斷的問題。所以滴滴快的到底是否違反了壟斷法，這會給他們造成多少損失也是合并后的滴滴快的需要考慮的問題。5結語打車軟件是順應互聯(lián)網(wǎng)+移動通信+云計算時代發(fā)展的產(chǎn)物，可以肯定的是，滴滴快的合并是企業(yè)競爭的結果，有利于提升核心競爭力。雙方合并后，將集中兩家公司的優(yōu)勢技術、產(chǎn)品人才，不斷推出更為完美的出行服務產(chǎn)品，進一步加速市場拓展速度，產(chǎn)生更多的攜同效應，提升整體競爭力，更積極有效地推動整個移動出行行業(yè)的發(fā)展。我們希望滴滴快的在為顧客打造一個完整的智能出行生態(tài)的過程中，可以抓住機遇，規(guī)避風險，迎接挑戰(zhàn)，在安全、公平、合法、合理的基礎上更好地發(fā)展，滿足顧客的出行需求。