華為獎勵期權(quán)計劃TUP

第第頁共3頁華為獎勵期權(quán)計劃TUP。文件清晰闡述了TUP的實施動機：《正確的價值觀和干部隊伍引領(lǐng)華為走向長久成功》總裁辦電子郵件240號提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強對優(yōu)秀人才獲取和保留的競爭力。豐富長期激勵手段（逐步在全公司范圍內(nèi)實施TUP）,消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端，使長期激勵覆蓋到所有華為員工，將共同奮斗、共同創(chuàng)造、共同分享的文化落到實處。1、提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強對優(yōu)秀人才獲取和保留的競爭力；2、豐富長期激勵手段（逐步在全公司范圍內(nèi)實施TUP）；3、消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端；4、長期激勵覆蓋到所有華為員工。TUP是如何實施的華為5年TUP計劃，采取的是“遞延+遞增”的分配方案。操作方法舉例如下：假如xx年給你TUP的授予資格，配了10000個單位，虛擬面值假如為1元。年（第一年），沒有分紅權(quán)；xx年（第二年），獲取10000*1/3分紅權(quán)；xx年（第三年），獲取10000*2/3分紅權(quán)；xx年（第四年），全額獲取10000個單位的100%分紅權(quán)；xx年（第五年），在全額獲取分紅權(quán)的同時，另外進行升值結(jié)算，如果面值升值到5元，則第五年獲取的回報是：全額分紅+10000*（5-1）。同時對這10000個TUP單位進行權(quán)益清零。TUP由于不需要購買，本來面值設(shè)定沒有意義，且不可衡量，但華為把TUP面值的計算方法與虛擬受限股的股價做了關(guān)聯(lián)。比如：授予資格時虛擬股的價格是5元，5年后虛擬股增值到10元，TUP對等的權(quán)益增值也為5元。分年獲得階段性的分紅權(quán)屬于“遞延”部分，權(quán)益增值屬于“遞增”部分。這一制度安排，比較好地解決了工作5年員工的去留問題。按一般規(guī)律，員工入職1-2年內(nèi)屬于投入期，之后才逐步有產(chǎn)出，對企業(yè)有貢獻，這個時間點如果優(yōu)秀員工選擇離開，對企業(yè)來說無疑是損失。華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對沖這種局面，當員工工作滿2-3年，因離開的機會成本過大，而會考慮選擇留下來。工作5年之后，不符合公司價值觀的員工會離開（主動或被動），而給予真正“奮斗者”配予可觀的虛擬受限股的機會，則長期留人的問題就可以得到較好的解決。TUP是否可以完全替代虛擬受限股華為的變革是積極、持續(xù)而穩(wěn)健的，短期內(nèi)一定不會對虛擬受限股進行大規(guī)模的強制兌現(xiàn)。也還得尊重歷史。獎勵期權(quán)計劃（TUP）雖然有諸多好處，但弊端也很明顯，最大的問題就是，其五年一周期，與企業(yè)長期發(fā)展的捆綁力度不足，并不適用于少數(shù)核心層，特別是已具備保持長期使命感的髙層。因此，TUP不可能成為華為唯一的長期激勵模式，它與現(xiàn)行虛擬受限股正好可以相互配合，解決短期與長期、多數(shù)與少數(shù)的問題。員工是不是就不會買虛擬股了呢雖然虛擬受限股的投資回報在下降，但仍然保持在25%-30%，單純從理財來看，收益也是不錯的，且安全有保障。任正非也曾說：“上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能發(fā)展的，我們沒有不同于別人的命運，唯有多努力。但僅從目前情況和未來3年經(jīng)營預(yù)期來看，現(xiàn)在的華為內(nèi)部受限股還是可以看成某種原始股，無論是目前投資回報率，還是安全性，都是值得擁有的?！彼?，在沒有非常好投資機會的情況下，虛擬股仍不失其吸引力。怎么理解薪酬所得與資本所得3:1華為員工每年的收益，包括：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。前面三項是薪酬所得，后面一項是資本所得。分配順序依次是工資、獎金、TUP分配、虛擬股分紅。虛擬股分紅池二營業(yè)利潤-工資-獎金-TUP。輪值CEO郭平提出的薪酬所得與資本所得3:1，意味著此消彼漲是未來激勵機制調(diào)整的大方向，也是華為“獲取分享制”的具體執(zhí)行。用貢獻來衡量收入才能真正激發(fā)起“胸懷大志，一貧如洗”者的斗志。這里面有個微妙關(guān)系！由于所有這些分配都來自公司經(jīng)營所產(chǎn)生的利潤，TUP池越多分配得越多，留給虛擬股分紅的利潤就越少，此消彼漲，很好理解。由此，TUP模式給調(diào)節(jié)虛擬股的分紅比例創(chuàng)造了很大的空間。咔嚓推測，華為有可能會逐步控制虛擬股的發(fā)行量，甚至