房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制

房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制主講：楊凡第一章：房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立【提出問題】什么是地產(chǎn)公司的全面預(yù)算管理？為什么要進(jìn)行全面預(yù)算管理？如何進(jìn)行全面預(yù)算管理？房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)？全面預(yù)算為什么會(huì)成為流于形式的數(shù)字游戲？【討論問題】全面預(yù)算形象的比喻應(yīng)該是"張網(wǎng)\在這張網(wǎng)內(nèi)進(jìn)度管理是橫軸工代表各時(shí)間節(jié)點(diǎn)達(dá)成的目標(biāo)；成本管理是 縱軸”，代表各時(shí)間節(jié)點(diǎn)達(dá)成目標(biāo)所付合同的費(fèi)用。不管外界的情況如何變化，都能在這張網(wǎng)中找到所對(duì)應(yīng)的位置。房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制課程培訓(xùn)，內(nèi)容涉及房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面成本管理系統(tǒng)等，旨在使學(xué)員掌握全面預(yù)算管理的整體解決方案，掌握國內(nèi)最為領(lǐng)先的全面計(jì)劃預(yù)算管理模式，掌握房地產(chǎn)成本管理的流程，組織，表單，分析工具等技能。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)預(yù)算管理成本控制預(yù)算成本管理控制第一部分：從業(yè)務(wù)角度入手，做好全面預(yù)算管理一.什么是全面預(yù)算管理？【統(tǒng)一概念】：全面預(yù)算是什么？全面預(yù)算就是成本控制？全面預(yù)算是銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等的預(yù)算綜合?全面預(yù)算是工作計(jì)劃的數(shù)字化反應(yīng)？這幾種理解都對(duì)，但是都不全面！關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理是預(yù)算編制、執(zhí)行、考核過程中的所有管理環(huán)節(jié)的集成。既體現(xiàn)出成找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái)/本控制的思路，又是各項(xiàng)預(yù)算表格的綜合，更是計(jì)劃的數(shù)字化反應(yīng)。它有兩個(gè)維度 ：一、從表現(xiàn)形式看 —全面預(yù)算是各種預(yù)算表格的集成按時(shí)間維度劃分：可以分為靜態(tài)項(xiàng)（目標(biāo)利潤預(yù)算）、動(dòng)態(tài)（年度資金預(yù)算、月度資金預(yù)算）；按控制項(xiàng)目劃分：可以分為銷售收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、稅金預(yù)算、資本性支出預(yù)算等。二、從管理環(huán)節(jié)分 —全面預(yù)算是計(jì)劃、預(yù)算、考評(píng)的循環(huán)（一）、計(jì)劃：分為一級(jí)計(jì)劃（集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）、二級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃）、三級(jí)計(jì)劃（各專項(xiàng)計(jì)劃及輔助計(jì)劃，包含設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)劃、報(bào)批報(bào)建計(jì)劃、采購計(jì)劃、工程專項(xiàng)計(jì)劃、營銷與客服計(jì)劃）等；（二）、預(yù)算：預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析;（三）、考評(píng)：目標(biāo)設(shè)定（計(jì)劃目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)）、結(jié)果衡量（時(shí)間、質(zhì)量、成本）、績(jī)效體現(xiàn)（固定工資、季度獎(jiǎng)金、年度分紅、項(xiàng)目提成）等。二.為什么要實(shí)行全面預(yù)算？【統(tǒng)一思想】：預(yù)算管理是全面預(yù)算會(huì)計(jì)、會(huì)計(jì)反映監(jiān)督和內(nèi)部控制三方面的統(tǒng)一其中，全面預(yù)算包含以下內(nèi)容：全面預(yù)算項(xiàng)目，全程預(yù)算控制，全員預(yù)算規(guī)則會(huì)計(jì)反映監(jiān)督包含以下內(nèi)容：沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算，沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)，客觀反映及時(shí)反饋內(nèi)部控制包含以下內(nèi)容：業(yè)務(wù)規(guī)范化流程制度化權(quán)責(zé)明確化【統(tǒng)一思想】四大功能是：Planning規(guī)劃（）、管理者認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法，使企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)資源、國家政策有效對(duì)接，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按既定軌道得以如期實(shí)現(xiàn)。找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái)/控制（Control）、全面預(yù)算明確的目標(biāo)，地產(chǎn)的預(yù)算管理以項(xiàng)目成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心，且信息共享，保證了財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)一，真實(shí)反映企業(yè)營運(yùn)狀況，為決策提供支撐。Communicationcoordination溝通協(xié)調(diào)（）、預(yù)算編制，是上下左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果，并分解到員工的桌面，使戰(zhàn)略真正落地，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行的一體化。激勵(lì)約束（Incentivesconstraints）、預(yù)算與薪酬制度的對(duì)接可以體現(xiàn)獎(jiǎng)罰分明的原則，強(qiáng)化企業(yè)業(yè)績(jī)管理。案例：一個(gè)房企老板的成本管理擔(dān)憂；案例：xxx置業(yè)公司計(jì)劃運(yùn)營管理內(nèi)訓(xùn)總結(jié)三．如何做好全面預(yù)算管理【統(tǒng)一行為】：全面預(yù)算保障條件：資源保證（人，財(cái)，物，時(shí)）；人：人力資源配置，專業(yè)人員各司其職，各部門或各種職能均要參與到預(yù)算編制與管理中來；財(cái)：預(yù)算資金預(yù)留；物：信息系統(tǒng)建設(shè)，ERP系統(tǒng)在經(jīng)營計(jì)劃、工程成本、銷售客服、財(cái)務(wù)等各領(lǐng)域的集成；時(shí)：工作時(shí)間保證，留下充足的時(shí)間做好事前“預(yù)則立 ”的工作，并在預(yù)算運(yùn)行事中做好將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)比較、糾偏、調(diào)整的工作，在期末做好決算事后考評(píng)工作。管理保證（組織，流程，制度，科目）；組織保證：設(shè)置合適的組織架構(gòu)，保證預(yù)算的上傳下達(dá)、橫向溝通、修改調(diào)整、考核評(píng)價(jià);流程保證：先梳理基于信息系統(tǒng)且匹配組織架構(gòu)的全面預(yù)算管理流程，這是全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵;制度保證：將梳理后的流程以及各崗位在全面預(yù)算管理中的職責(zé)描述和未完成預(yù)算指標(biāo)的工資薪金考評(píng)方案全部以制度形式列明;科目保證：公司的各種科目統(tǒng)一，財(cái)務(wù)部、工程部、合約部用同一種語言行事。其中組織機(jī)構(gòu)案例（主要以萬科、龍湖、萬達(dá)、華潤置地、萬通集團(tuán)等企業(yè)的組織構(gòu)架特點(diǎn)說明），另在專業(yè)方面簡(jiǎn)介一下：科目體系，核算科目，目標(biāo)成本模板，合約規(guī)劃模板等）全面預(yù)算流程編制找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái)/確定項(xiàng)目目標(biāo)利潤；編制項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃；編制預(yù)算?？v軸 —— 目標(biāo)利潤預(yù)算；目標(biāo)成本預(yù)算綜述橫軸 —— 三級(jí)計(jì)劃模板及控制要點(diǎn)（主項(xiàng)，專項(xiàng)，樓棟）；、制定目標(biāo)--確定項(xiàng)目定位與目標(biāo)利潤率；（2）、制定計(jì)劃--制定集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃、項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃、樓棟施工計(jì)劃。（3）、組織實(shí)施；（4）、績(jī)效管控；靜態(tài)預(yù)算與動(dòng)態(tài)預(yù)算簡(jiǎn)介項(xiàng)目目標(biāo)利潤，年度預(yù)算，月度預(yù)算靜態(tài)預(yù)算項(xiàng)目分解控制靜態(tài)預(yù)算流程編制案例分析：公司項(xiàng)目預(yù)算分許（收入，支出，年度利潤預(yù)算等）動(dòng)態(tài)預(yù)算流程編制四、項(xiàng)目利潤預(yù)算控制方式項(xiàng)目利潤預(yù)算是靜態(tài)的預(yù)算，它由收入減去成本、費(fèi)用以及稅金最終形成企業(yè)的利潤。具體每一項(xiàng)預(yù)算控制方法：1234、銷售收入；、土地成本；、前期費(fèi)用；、工程成本；、稅金。第二部分：房地產(chǎn)全面預(yù)算管理體系分享與交流房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的“困惑現(xiàn)狀：偏重財(cái)務(wù)視角推行全面預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)，其全面預(yù)算管理絕大多數(shù)已淪為流于形式的“數(shù)字游戲”。癥結(jié)：財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮”，預(yù)算管理缺乏運(yùn)營管理支撐全面預(yù)算為什么會(huì)成為流于形式的數(shù)字游戲？（四個(gè)問題討論）綜述：如何理解房地產(chǎn)全面預(yù)算管理房地產(chǎn)全面預(yù)算管理 — 計(jì)劃篇房地產(chǎn)全面預(yù)算管理 — 實(shí)務(wù)篇找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái)/房地產(chǎn)全面預(yù)算管理 —保障篇案例 1：LH地產(chǎn)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理特點(diǎn)和學(xué)習(xí)借鑒點(diǎn)；案例 2：龍湖集團(tuán)xxx項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)之成本管理部分第二章：房地產(chǎn)企業(yè)成本管控系統(tǒng)的建立第一部分：開發(fā)項(xiàng)目前期成本管理的重要性【提出問題】什么是成本管理？為何進(jìn)行成本管理？怎么進(jìn)行開發(fā)項(xiàng)目前期的成本管理？為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？控制成本就是降低質(zhì)量，降低標(biāo)準(zhǔn)嗎？控制成本的重點(diǎn)在哪里？企業(yè)何時(shí)進(jìn)行成本控制？【討論問題】成本管理的定義、范圍、管理方式；成本管理的作用和效果；實(shí)行成本管理的保障條件；新常態(tài)下成本管理的思路，流程和方法；目標(biāo)成本指定的階段和作用；目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)成本的管理及責(zé)任成本；簡(jiǎn)單介紹房地產(chǎn)成本管理的三大階段及趨勢(shì)：如：始自2003年以萬科為代表的成本核算階段 —關(guān)注造價(jià)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn)；如：從2006年起以龍湖地產(chǎn)為代表的強(qiáng)調(diào)成本控制階段 —關(guān)注目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成本控得?。灰约皬?009年起開始形成的成本策劃階段 —關(guān)注收益，強(qiáng)調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均勻分布；（圖示說明三大階段各有側(cè)重，主要體現(xiàn)在事后，事中和事前控制的主要手段）重點(diǎn)闡述設(shè)計(jì)階段的成本管控要領(lǐng)第二部分：成本管控術(shù) —成本策劃：企業(yè)利潤的節(jié)流閥與監(jiān)控者【提出問題】成本管理操作過程中的困惑：成本部門“單兵作戰(zhàn)”較多，各部門的協(xié)同不夠；找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái)/目標(biāo)成本測(cè)算準(zhǔn)確度不高；合約規(guī)劃實(shí)際指導(dǎo)意義不大，流于形式；控成本還是保品質(zhì)？這是個(gè)問題！變更簽證太多，怎么管？動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確及時(shí)獲取；資金計(jì)劃預(yù)不準(zhǔn)，難以真正做到資金平衡；房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點(diǎn)【討論問題】房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點(diǎn)：控目標(biāo)、控合同、控付款、控動(dòng)態(tài)控目標(biāo)---（分享案例）Z企業(yè)“不同階段目標(biāo)成本編制”概念設(shè)計(jì)階段、方案設(shè)計(jì)階段、初步設(shè)計(jì)（擴(kuò)初設(shè)計(jì)）階段、施工圖設(shè)計(jì)階段及構(gòu)件深化設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本形成及成本重點(diǎn)控制對(duì)象；目標(biāo)成本修訂調(diào)整指導(dǎo)原則；目標(biāo)成本編制原則與調(diào)整流程；控合同 ---公司董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理在進(jìn)行合同審批時(shí)，如何判斷合同價(jià)格是否合理？預(yù)算夠不夠？成本控制vs與成本核算；合約規(guī)劃對(duì)成本控制的作用；合約管控案例分享：X企業(yè)“成本管理的三大儲(chǔ)備 ”控付款—無計(jì)劃不付款付款計(jì)劃，基于審定工程量，定期刷新合同付款計(jì)劃并與計(jì)劃聯(lián)動(dòng)；月度資金計(jì)劃每月匯總生成，上報(bào)集團(tuán)審批后，達(dá)成率納入部門考核；合同付款：無計(jì)劃不付款，合同付款申請(qǐng)、審批嚴(yán)控計(jì)劃外審批付款；控動(dòng)態(tài)—實(shí)時(shí)對(duì)比指導(dǎo)定價(jià)目標(biāo)成本f動(dòng)態(tài)成本f產(chǎn)品動(dòng)態(tài)單方目標(biāo)成本：成本控制線、上線VS基線動(dòng)態(tài)成本：實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)反映“預(yù)計(jì)最終成本 ”，合約規(guī)劃余量的蓄水池作用，動(dòng)態(tài)成本月度回顧一預(yù)警、強(qiáng)控產(chǎn)品動(dòng)態(tài)單方：指導(dǎo)定價(jià)、橫向?qū)?biāo)找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái)/第三部分房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)階段投資控制要點(diǎn)和策略；策略一：實(shí)行設(shè)計(jì)方案招投標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計(jì)策略二：實(shí)行限額設(shè)計(jì)，有效控制造價(jià)策略三：加強(qiáng)對(duì)圖紙的會(huì)審與審查策略四：深入運(yùn)用價(jià)值工程。運(yùn)用價(jià)值工程的優(yōu)勢(shì)：策略五：采用合同措施，有效控制造價(jià)案例：xx集團(tuán)設(shè)計(jì)階段成本管理控制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)成本不是算出來的，是規(guī)劃出來的；開發(fā)商項(xiàng)目成本管理的特點(diǎn)一突破承建市場(chǎng)的造價(jià)控制觀念，建立投資控制的理念；?全成本管理一全面、全過程、全員；傳統(tǒng)成本管理”的誤區(qū)，現(xiàn)代成本管理理念；核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場(chǎng)的要求，成本管理必須向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變一核心就是產(chǎn)品階值工程”研究。項(xiàng)目各階段成本管理各階段成本管理重點(diǎn)內(nèi)容，要點(diǎn)與案例；案例：三步控住”工程項(xiàng)目成本；成本控制的主把鎖”主講專家：楊凡老師：南京大學(xué)房地產(chǎn)EMBA客座教授，15年房地產(chǎn)企業(yè)從業(yè)經(jīng)歷,東南大學(xué)工學(xué)碩士，南京大學(xué)EMBA碩士。深圳明源地產(chǎn)研究院的資深研究院，全經(jīng)聯(lián)專家委員會(huì)創(chuàng)新講師?！斗康禺a(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制》是楊老師十余年地產(chǎn)管理與咨詢經(jīng)驗(yàn)的濃縮，各種流程、組織、表單、分析工具可以幫助學(xué)員企業(yè)迅速掌握技能，建立適合自己企業(yè)的預(yù)算與控制系統(tǒng)。楊老師主持過10多家大中型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的管理顧問工作，在地產(chǎn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和組織管理領(lǐng)域、計(jì)劃運(yùn)營管理領(lǐng)域、設(shè)計(jì)管理領(lǐng)域、全面預(yù)算和成本控制管理領(lǐng)域擁有深入的研究和系統(tǒng)化管理解決方案，目前就職于國內(nèi)一家大型國有房地產(chǎn)企業(yè)的高管，3家地產(chǎn)集團(tuán)公司和1家上市公司的管理咨詢顧問。2008年起受聘深圳明源地產(chǎn)研究院研究員， 2013年成為全經(jīng)聯(lián)商業(yè)地產(chǎn)專委會(huì)委員，弁被評(píng)為優(yōu)秀創(chuàng)新講師。找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái)/現(xiàn)供職于某國有投資集團(tuán)公司，曾任江蘇亞東建發(fā)集團(tuán)總工辦副主任，總工程師，南京百勝麒麟建