供應(yīng)鏈整合理論講義課件

第二章供應(yīng)鏈整合第二章供應(yīng)鏈整合11.面對(duì)壓力時(shí)，物流的反應(yīng)2.組建一個(gè)獨(dú)立、整合的物流機(jī)構(gòu)帶來的好處3.進(jìn)一步整合供應(yīng)鏈的好處4.供應(yīng)鏈整合的種類本章目標(biāo)1.面對(duì)壓力時(shí)，物流的反應(yīng)本章目標(biāo)21.物流發(fā)展哪些因素刺激企業(yè)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的管理不斷變化的管理態(tài)度市場(chǎng)性質(zhì)的不斷變化：

競(jìng)爭(zhēng)、所有權(quán)的集中、零售市場(chǎng)的變化、市場(chǎng)力量的移動(dòng)消費(fèi)者性質(zhì)的變化

信息的獲得、要求、滿意度的重要性商務(wù)運(yùn)作的變化

準(zhǔn)時(shí)制、時(shí)間壓縮、通信技術(shù)、核心業(yè)務(wù)社會(huì)觀念的變化

運(yùn)輸管制、綠色物流、道路建設(shè)1.物流發(fā)展哪些因素刺激企業(yè)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的管理31.物流發(fā)展1.1當(dāng)前物流發(fā)展趨勢(shì)加強(qiáng)交流----EDI(電子數(shù)據(jù)交換),EPOS(electronicpoint-of-salesdata)電子銷售點(diǎn),e-purchasingore-procurement（電子采購(gòu)）,B2B和B2C改進(jìn)客戶服務(wù)---前置期，材料同步移動(dòng)，客戶定制（戴爾電腦）其他趨勢(shì)---見下頁1.物流發(fā)展1.1當(dāng)前物流發(fā)展趨勢(shì)41.物流發(fā)展其他趨勢(shì)全球化供應(yīng)商數(shù)量的減少所有權(quán)的集中業(yè)務(wù)外包延期越庫直接交貨環(huán)境問題飛利浦，貝納通公司上海大眾1.物流發(fā)展其他趨勢(shì)飛利浦，貝納通公司上海大眾51.物流發(fā)展1.2關(guān)于客戶滿意和服務(wù)

客戶滿意取決于物流能否滿足并最好超越顧客的期望?？蛻舴?wù)是一種衡量尺度，用來表明物流的執(zhí)行效果兩者的區(qū)別在于：供應(yīng)商內(nèi)部的視角：從成本和效率上來考慮服務(wù)客戶的外部視角，客戶通過他們對(duì)結(jié)果的滿意程度來判斷服務(wù)效果1.物流發(fā)展1.2關(guān)于客戶滿意和服務(wù)61.物流發(fā)展成本和服務(wù)的平衡——客戶服務(wù)和客戶滿意成本和前置期內(nèi)部視角資源的利用和精益性外部視角客戶的滿意和敏捷性物流商尋求的平衡點(diǎn)物流商常常在平衡競(jìng)爭(zhēng)性的目標(biāo)1.物流發(fā)展成本和服務(wù)的平衡——客戶服務(wù)和客戶滿意內(nèi)部視角外71.物流發(fā)展1.3精益和敏捷:敏捷物流-----強(qiáng)調(diào)物流的更靈活快速精益物流----強(qiáng)調(diào)成本的降低供應(yīng)鏈的整合-----強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作溝通1.物流發(fā)展1.3精益和敏捷:敏捷物流-----強(qiáng)調(diào)物流的更82.組織內(nèi)的物流整合想想會(huì)發(fā)生什么？你還記得物流包括哪些活動(dòng)嗎?如果這些活動(dòng)相互間進(jìn)行獨(dú)立工作會(huì)怎樣?2.組織內(nèi)的物流整合想想會(huì)發(fā)生什么？你還記得物流包括哪些活動(dòng)9物流活動(dòng)總結(jié)

配送運(yùn)輸回收倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、控制接收采購(gòu)、內(nèi)向運(yùn)輸揀選鞏固供應(yīng)商

企業(yè)運(yùn)營(yíng)客戶物流活動(dòng)總結(jié)配送運(yùn)輸回收倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、控制接收采購(gòu)、內(nèi)向運(yùn)10案例討論不同部門間各有什么樣的目標(biāo)？案例討論11

CASE

RPTurnerCorp.為加拿大西部的石油工業(yè)制作石油管道。它從日本購(gòu)買原材料，在Edmonton、Alberta制造管道，然后把完工產(chǎn)品運(yùn)送到北部的油田。該公司由于重視產(chǎn)品的質(zhì)量而得到發(fā)展，即使再北極惡劣的天氣下它的產(chǎn)品也能正常使用。但是由于把產(chǎn)品運(yùn)送到偏遠(yuǎn)的客戶那里花費(fèi)很大，在2000年開始，公司致力尋找降低物流成本的方法，很快發(fā)現(xiàn)了各部門之間存在不同程度的獨(dú)立運(yùn)行。

CASERPTurnerCorp.為加12CASE市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、和財(cái)務(wù)部在不同的地方。生產(chǎn)部在離油田最近的城市Edmonton，市場(chǎng)部在公司總部附近的Calgary,財(cái)務(wù)部包括采購(gòu)在港口和金融中心附近的Vancouver。為了更好的認(rèn)識(shí)到這個(gè)潛在問題，我們必須認(rèn)識(shí)到加拿大是個(gè)地域廣闊的國(guó)家，生產(chǎn)部距離財(cái)務(wù)部有1000公里，離市場(chǎng)部500公里，離配送點(diǎn)2000公里。該公司對(duì)不同部門不同的業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，因此，各部門優(yōu)先考慮的方面是不同的。CASE市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、和財(cái)務(wù)部在不同的地方。生產(chǎn)部在132.組織內(nèi)的物流整合各個(gè)部門的目標(biāo)是什么呢？市場(chǎng)部

生產(chǎn)部

財(cái)務(wù)部2.組織內(nèi)的物流整合各個(gè)部門的目標(biāo)是什么呢？市場(chǎng)部

生產(chǎn)部

14FinanceProductionMarketingProductionFinanceProductionMarketingProd15小結(jié)盡管公司通過一系列措施對(duì)信息的溝通和交流進(jìn)行了改善，仍發(fā)現(xiàn)它擴(kuò)展的范圍太大了，于是它決定把主要的工廠集中到Edmonton，這樣地理位置上把物流的功能拉的更近了。隨后兩年間的整頓使得該公司在供應(yīng)鏈的整體認(rèn)識(shí)上達(dá)到了更加一致的程度。各部門間的目標(biāo)也圍繞著整個(gè)供應(yīng)鏈的目標(biāo)來進(jìn)行了。小結(jié)盡管公司通過一系列措施對(duì)信息的溝通和交流進(jìn)行了改善，仍發(fā)16FinanceProductionMarketingFinanceProductionMarketing172.組織內(nèi)的物流整合通過案例，可知物流分成不同部分時(shí)引起的不利之處：組織內(nèi)不同的、甚至是沖突的目標(biāo)重復(fù)勞動(dòng)和降低產(chǎn)量部門間交流不順、協(xié)調(diào)不成、效率低下增加供應(yīng)鏈上的不確定性造成部門間不必要的緩沖，如操作過程的存貨、行政程序等。2.組織內(nèi)的物流整合通過案例，可知物流分成不同部分時(shí)引起的不18關(guān)于供應(yīng)鏈分離的供應(yīng)鏈-------牛鞭效應(yīng)關(guān)于供應(yīng)鏈分離的供應(yīng)鏈-------牛鞭效應(yīng)19

供應(yīng)鏈中的每個(gè)組織都試圖從自己的角度去解決需求和庫存問題，必然會(huì)引起庫存水平的較大波動(dòng)，這個(gè)現(xiàn)象就是牛鞭效應(yīng)。

一個(gè)鞭子你稍微一甩，尖的那個(gè)地方的波動(dòng)就會(huì)比較大。市場(chǎng)是消費(fèi)者的天下，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生微小的變化時(shí)，你就可以看到，越往上游走，發(fā)生的變化越大，這就是一個(gè)典型的牛鞭效應(yīng)。

分離的供應(yīng)鏈帶來的典型問題----牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈中的每個(gè)組織都試圖從自己的角度去解決需求和庫存問題202.組織內(nèi)的物流整合避免使用多種方法更新需求預(yù)測(cè)避免短缺情況下的博弈行為打破批量訂購(gòu)供應(yīng)商管理庫存牛鞭效應(yīng)的解決方法：●什么是供應(yīng)商管理庫存？2.組織內(nèi)的物流整合避免使用多種方法更新需求預(yù)測(cè)牛鞭效應(yīng)的解212.組織內(nèi)的物流整合

避免物流分離帶來的問題的解決方法就是把物流看做一個(gè)整合的部門，而不是一系列分開的活動(dòng)。

組織內(nèi)的物流整合就是把所有相關(guān)活動(dòng)都作為一個(gè)部門來運(yùn)行。1.能對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈中所有物流的儲(chǔ)備和運(yùn)行做出反應(yīng).2.能從整個(gè)組織的角度處理問題，并且尋求整體利益最大化.2.組織內(nèi)的物流整合避免物流分離帶來的問題的解決方法就22怎樣理解整體利益最大?庫存訂單批量空運(yùn)短缺和運(yùn)輸成本倉儲(chǔ)費(fèi)用供應(yīng)鏈中的庫存（和海運(yùn)相比）怎樣理解整體利益最大?庫存短缺和運(yùn)輸成本232.組織內(nèi)的物流整合物流整合的三個(gè)階段組織內(nèi)功能分離2.組織內(nèi)的物流整合物流整合的三個(gè)階段組織內(nèi)功能分離242.組織內(nèi)的物流整合組織內(nèi)整合物流整合的三個(gè)階段2.組織內(nèi)的物流整合組織內(nèi)整合物流整合的三個(gè)階段252.組織內(nèi)的物流整合供應(yīng)鏈整合物流整合的三個(gè)階段2.組織內(nèi)的物流整合供應(yīng)鏈整合物流整合的三個(gè)階26

2.組織內(nèi)的物流整合供應(yīng)鏈整合帶來的優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈中各部門的合作和信息資源的共享較低的成本改進(jìn)的工作情況改進(jìn)的物流流動(dòng)更好的客戶服務(wù)更加靈活標(biāo)準(zhǔn)化程序值得信賴的質(zhì)量2.組織內(nèi)的物流整合供應(yīng)鏈整合帶來的優(yōu)勢(shì)273.如何實(shí)現(xiàn)整合通常一個(gè)供應(yīng)鏈由不同的組織組成，每個(gè)組織為了各自的利益而經(jīng)營(yíng)，那么為什么組織間會(huì)合作？為什么一個(gè)公司愿意為另一個(gè)公司的利益而經(jīng)營(yíng)？

答案在于：外部整合會(huì)給所有成員帶來分享好處的機(jī)會(huì)3.如何實(shí)現(xiàn)整合通常一個(gè)供應(yīng)鏈由不同的組織組成，每個(gè)組283.如何實(shí)現(xiàn)整合外部整合首要問題：克服組織間都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這一傳統(tǒng)觀念。用合作來代替沖突，這通常需要組織文化的重大變化因素沖突觀點(diǎn)合作觀點(diǎn)利潤(rùn)一個(gè)利潤(rùn)的增加建立在另一個(gè)的而減少上共同分享利潤(rùn)關(guān)系一方主導(dǎo)各方平等信任防備心理互相諒解信息保密開放、共享交流有限、正式開放、擴(kuò)大出錯(cuò)追究共同解決重點(diǎn)自己運(yùn)營(yíng)客戶3.如何實(shí)現(xiàn)整合外部整合首要問題：克服組織間都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這一293.如何實(shí)現(xiàn)整合不同類型的合作:（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟（戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系）

供應(yīng)商合作是一種現(xiàn)行的公司之間的關(guān)系，它包括了一段較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的義務(wù)，并且相互分享這種關(guān)系的信息，共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和收入。

3.如何實(shí)現(xiàn)整合不同類型的合作:303.如何實(shí)現(xiàn)整合戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特點(diǎn)組織在各層次上密切合作共同的企業(yè)文化、目標(biāo)、政策開明和相互信任長(zhǎng)期協(xié)定共享信息、專業(yè)技術(shù)、規(guī)劃和系統(tǒng)靈活，愿意解決共同存在的問題持續(xù)改進(jìn)操作的各個(gè)方面聯(lián)合改進(jìn)產(chǎn)品和程序可信賴的、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)成本和利潤(rùn)方面達(dá)成一致3.如何實(shí)現(xiàn)整合戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特點(diǎn)313.如何實(shí)現(xiàn)整合戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行時(shí)還需要關(guān)注一下一些因素：驅(qū)動(dòng)因素——迫使合作關(guān)系的原因設(shè)備——促進(jìn)合作關(guān)系的有支持力的合作因素成分——建立和維持關(guān)系的聯(lián)合活動(dòng)和操作方式3.如何實(shí)現(xiàn)整合戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行時(shí)還需要關(guān)注一下一些因素：323.如何實(shí)現(xiàn)整合（2）垂直整合

垂直整合描述的是一家組織擁有一條供應(yīng)鏈的狀況。組織擁有多家供應(yīng)方，屬于向后或者上游整合組織擁有很多分銷網(wǎng)，就屬于下游或者向前整合。3.如何實(shí)現(xiàn)整合（2）垂直整合組織擁有多家供應(yīng)方，屬于向后或333.如何實(shí)現(xiàn)整合垂直整合的類型極少供應(yīng)商向后向前高操作顧客部分由組織擁有3.如何實(shí)現(xiàn)整合垂直整合的類型極少供應(yīng)商向后向前高操作顧客部343.如何實(shí)現(xiàn)整合知道嗎?美國(guó)福特的垂直整合一般情況下，垂直整合的成本十分昂貴，并且使得巨型組織的資源分散面太窄，同時(shí)還需要一家組織具有他所沒有的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，降低了響應(yīng)變化環(huán)境所需的靈活性，因此，垂直整合并不是十分必要的。3.如何實(shí)現(xiàn)整合知道嗎?35第二章供應(yīng)鏈整合第二章供應(yīng)鏈整合361.面對(duì)壓力時(shí)，物流的反應(yīng)2.組建一個(gè)獨(dú)立、整合的物流機(jī)構(gòu)帶來的好處3.進(jìn)一步整合供應(yīng)鏈的好處4.供應(yīng)鏈整合的種類本章目標(biāo)1.面對(duì)壓力時(shí)，物流的反應(yīng)本章目標(biāo)371.物流發(fā)展哪些因素刺激企業(yè)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的管理不斷變化的管理態(tài)度市場(chǎng)性質(zhì)的不斷變化：

競(jìng)爭(zhēng)、所有權(quán)的集中、零售市場(chǎng)的變化、市場(chǎng)力量的移動(dòng)消費(fèi)者性質(zhì)的變化

信息的獲得、要求、滿意度的重要性商務(wù)運(yùn)作的變化

準(zhǔn)時(shí)制、時(shí)間壓縮、通信技術(shù)、核心業(yè)務(wù)社會(huì)觀念的變化

運(yùn)輸管制、綠色物流、道路建設(shè)1.物流發(fā)展哪些因素刺激企業(yè)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的管理381.物流發(fā)展1.1當(dāng)前物流發(fā)展趨勢(shì)加強(qiáng)交流----EDI(電子數(shù)據(jù)交換),EPOS(electronicpoint-of-salesdata)電子銷售點(diǎn),e-purchasingore-procurement（電子采購(gòu)）,B2B和B2C改進(jìn)客戶服務(wù)---前置期，材料同步移動(dòng)，客戶定制（戴爾電腦）其他趨勢(shì)---見下頁1.物流發(fā)展1.1當(dāng)前物流發(fā)展趨勢(shì)391.物流發(fā)展其他趨勢(shì)全球化供應(yīng)商數(shù)量的減少所有權(quán)的集中業(yè)務(wù)外包延期越庫直接交貨環(huán)境問題飛利浦，貝納通公司上海大眾1.物流發(fā)展其他趨勢(shì)飛利浦，貝納通公司上海大眾401.物流發(fā)展1.2關(guān)于客戶滿意和服務(wù)

客戶滿意取決于物流能否滿足并最好超越顧客的期望?？蛻舴?wù)是一種衡量尺度，用來表明物流的執(zhí)行效果兩者的區(qū)別在于：供應(yīng)商內(nèi)部的視角：從成本和效率上來考慮服務(wù)客戶的外部視角，客戶通過他們對(duì)結(jié)果的滿意程度來判斷服務(wù)效果1.物流發(fā)展1.2關(guān)于客戶滿意和服務(wù)411.物流發(fā)展成本和服務(wù)的平衡——客戶服務(wù)和客戶滿意成本和前置期內(nèi)部視角資源的利用和精益性外部視角客戶的滿意和敏捷性物流商尋求的平衡點(diǎn)物流商常常在平衡競(jìng)爭(zhēng)性的目標(biāo)1.物流發(fā)展成本和服務(wù)的平衡——客戶服務(wù)和客戶滿意內(nèi)部視角外421.物流發(fā)展1.3精益和敏捷:敏捷物流-----強(qiáng)調(diào)物流的更靈活快速精益物流----強(qiáng)調(diào)成本的降低供應(yīng)鏈的整合-----強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作溝通1.物流發(fā)展1.3精益和敏捷:敏捷物流-----強(qiáng)調(diào)物流的更432.組織內(nèi)的物流整合想想會(huì)發(fā)生什么？你還記得物流包括哪些活動(dòng)嗎?如果這些活動(dòng)相互間進(jìn)行獨(dú)立工作會(huì)怎樣?2.組織內(nèi)的物流整合想想會(huì)發(fā)生什么？你還記得物流包括哪些活動(dòng)44物流活動(dòng)總結(jié)

配送運(yùn)輸回收倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、控制接收采購(gòu)、內(nèi)向運(yùn)輸揀選鞏固供應(yīng)商

企業(yè)運(yùn)營(yíng)客戶物流活動(dòng)總結(jié)配送運(yùn)輸回收倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、控制接收采購(gòu)、內(nèi)向運(yùn)45案例討論不同部門間各有什么樣的目標(biāo)？案例討論46

CASE

RPTurnerCorp.為加拿大西部的石油工業(yè)制作石油管道。它從日本購(gòu)買原材料，在Edmonton、Alberta制造管道，然后把完工產(chǎn)品運(yùn)送到北部的油田。該公司由于重視產(chǎn)品的質(zhì)量而得到發(fā)展，即使再北極惡劣的天氣下它的產(chǎn)品也能正常使用。但是由于把產(chǎn)品運(yùn)送到偏遠(yuǎn)的客戶那里花費(fèi)很大，在2000年開始，公司致力尋找降低物流成本的方法，很快發(fā)現(xiàn)了各部門之間存在不同程度的獨(dú)立運(yùn)行。

CASERPTurnerCorp.為加47CASE市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、和財(cái)務(wù)部在不同的地方。生產(chǎn)部在離油田最近的城市Edmonton，市場(chǎng)部在公司總部附近的Calgary,財(cái)務(wù)部包括采購(gòu)在港口和金融中心附近的Vancouver。為了更好的認(rèn)識(shí)到這個(gè)潛在問題，我們必須認(rèn)識(shí)到加拿大是個(gè)地域廣闊的國(guó)家，生產(chǎn)部距離財(cái)務(wù)部有1000公里，離市場(chǎng)部500公里，離配送點(diǎn)2000公里。該公司對(duì)不同部門不同的業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，因此，各部門優(yōu)先考慮的方面是不同的。CASE市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、和財(cái)務(wù)部在不同的地方。生產(chǎn)部在482.組織內(nèi)的物流整合各個(gè)部門的目標(biāo)是什么呢？市場(chǎng)部

生產(chǎn)部

財(cái)務(wù)部2.組織內(nèi)的物流整合各個(gè)部門的目標(biāo)是什么呢？市場(chǎng)部

生產(chǎn)部

49FinanceProductionMarketingProductionFinanceProductionMarketingProd50小結(jié)盡管公司通過一系列措施對(duì)信息的溝通和交流進(jìn)行了改善，仍發(fā)現(xiàn)它擴(kuò)展的范圍太大了，于是它決定把主要的工廠集中到Edmonton，這樣地理位置上把物流的功能拉的更近了。隨后兩年間的整頓使得該公司在供應(yīng)鏈的整體認(rèn)識(shí)上達(dá)到了更加一致的程度。各部門間的目標(biāo)也圍繞著整個(gè)供應(yīng)鏈的目標(biāo)來進(jìn)行了。小結(jié)盡管公司通過一系列措施對(duì)信息的溝通和交流進(jìn)行了改善，仍發(fā)51FinanceProductionMarketingFinanceProductionMarketing522.組織內(nèi)的物流整合通過案例，可知物流分成不同部分時(shí)引起的不利之處：組織內(nèi)不同的、甚至是沖突的目標(biāo)重復(fù)勞動(dòng)和降低產(chǎn)量部門間交流不順、協(xié)調(diào)不成、效率低下增加供應(yīng)鏈上的不確定性造成部門間不必要的緩沖，如操作過程的存貨、行政程序等。2.組織內(nèi)的物流整合通過案例，可知物流分成不同部分時(shí)引起的不53關(guān)于供應(yīng)鏈分離的供應(yīng)鏈-------牛鞭效應(yīng)關(guān)于供應(yīng)鏈分離的供應(yīng)鏈-------牛鞭效應(yīng)54

供應(yīng)鏈中的每個(gè)組織都試圖從自己的角度去解決需求和庫存問題，必然會(huì)引起庫存水平的較大波動(dòng)，這個(gè)現(xiàn)象就是牛鞭效應(yīng)。

一個(gè)鞭子你稍微一甩，尖的那個(gè)地方的波動(dòng)就會(huì)比較大。市場(chǎng)是消費(fèi)者的天下，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生微小的變化時(shí)，你就可以看到，越往上游走，發(fā)生的變化越大，這就是一個(gè)典型的牛鞭效應(yīng)。

分離的供應(yīng)鏈帶來的典型問題----牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈中的每個(gè)組織都試圖從自己的角度去解決需求和庫存問題552.組織內(nèi)的物流整合避免使用多種方法更新需求預(yù)測(cè)避免短缺情況下的博弈行為打破批量訂購(gòu)供應(yīng)商管理庫存牛鞭效應(yīng)的解決方法：●什么是供應(yīng)商管理庫存？2.組織內(nèi)的物流整合避免使用多種方法更新需求預(yù)測(cè)牛鞭效應(yīng)的解562.組織內(nèi)的物流整合

避免物流分離帶來的問題的解決方法就是把物流看做一個(gè)整合的部門，而不是一系列分開的活動(dòng)。

組織內(nèi)的物流整合就是把所有相關(guān)活動(dòng)都作為一個(gè)部門來運(yùn)行。1.能對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈中所有物流的儲(chǔ)備和運(yùn)行做出反應(yīng).2.能從整個(gè)組織的角度處理問題，并且尋求整體利益最大化.2.組織內(nèi)的物流整合避免物流分離帶來的問題的解決方法就57怎樣理解整體利益最大?庫存訂單批量空運(yùn)短缺和運(yùn)輸成本倉儲(chǔ)費(fèi)用供應(yīng)鏈中的庫存（和海運(yùn)相比）怎樣理解整體利益最大?庫存短缺和運(yùn)輸成本582.組織內(nèi)的物流整合物流整合的三個(gè)階段組織內(nèi)功能分離2.組織內(nèi)的物流整合物流整合的三個(gè)階段組織內(nèi)功能分離592.組織內(nèi)的物流整合組織內(nèi)整合物流整合的三個(gè)階段2.組織內(nèi)的物流整合組織內(nèi)整合物流整合的三個(gè)階段602.組織內(nèi)的物流整合供應(yīng)鏈整合物流整合的三個(gè)階段2.組織內(nèi)的物流整合供應(yīng)鏈整合物流整合的三個(gè)階61

2.組織內(nèi)的物流整合供應(yīng)鏈整合帶來的優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈中各部門的合作和信息資源的共享較低的成本改進(jìn)的工作情況改進(jìn)的物流流動(dòng)更好的客戶服務(wù)更加靈活標(biāo)準(zhǔn)化程序值得信賴的質(zhì)量2.組織內(nèi)的物流整合供應(yīng)鏈整合帶來的優(yōu)勢(shì)623.如何實(shí)現(xiàn)整合通常一個(gè)供應(yīng)鏈由不同的組織組成，每個(gè)組織為了各自的利益而經(jīng)營(yíng)，那么為什么組織間會(huì)合作？為什么一個(gè)公司愿意為另一個(gè)公司的利益而經(jīng)營(yíng)？

答案在于：外部整合會(huì)給所有成員帶來分享好處的機(jī)會(huì)3.如何實(shí)現(xiàn)整合通常一個(gè)供應(yīng)鏈由不同的組織組成，每個(gè)組633.如何實(shí)現(xiàn)整合外部整合首要問題：克服組織間都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這一傳統(tǒng)觀念。用合作來代替沖突，這通常需要組織文化的重大變化因素沖突觀點(diǎn)合作觀點(diǎn)利潤(rùn)一個(gè)利