第四章 供應(yīng)鏈管理決策與策略課件

第四章供應(yīng)鏈管理決策與策略第四章供應(yīng)鏈管理決策與策略CompanyLogo目錄供應(yīng)鏈管理策略供應(yīng)鏈整合與快速響應(yīng)策略供應(yīng)鏈延遲技術(shù)策略供應(yīng)鏈物流決策準(zhǔn)則與方法CompanyLogo目錄供應(yīng)鏈管理策略供應(yīng)鏈整合與快速響第一節(jié)供應(yīng)鏈物流決策準(zhǔn)則與方法一、自營或外購物流決策影響因素供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)或物流管理可以自營，也可以采用外購或外包的形式進(jìn)行

供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)或物流管理形式通過利用企業(yè)的內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)設(shè)計、構(gòu)建、營運(yùn)和管理又稱契約物流、物流聯(lián)盟、物流伙伴或物流外部化，是將一定時期企業(yè)物流業(yè)務(wù)的局部功能或全部過程通過合同形式，交由外部的專業(yè)物流企業(yè)完成第一節(jié)供應(yīng)鏈物流決策準(zhǔn)則與方法一、自營或外購物流決策影響因某調(diào)查結(jié)果中不同類型企業(yè)對物流效果考核指標(biāo)重要性的排序比例

一、自營或外購物流決策影響因素某調(diào)查結(jié)果中不同類型企業(yè)對物流效果考核指標(biāo)重要性的排序比例客戶企業(yè)對基于信息技術(shù)的物流代理商的選擇因素與標(biāo)準(zhǔn)的比重

一、自營或外購物流決策影響因素客戶企業(yè)對基于信息技術(shù)的物流代理商的選擇因素與標(biāo)準(zhǔn)的比重一二、自營或外購物流的戰(zhàn)略決策標(biāo)準(zhǔn)

1.經(jīng)典決策標(biāo)準(zhǔn)；

2.戰(zhàn)略決策標(biāo)準(zhǔn)；

3.戰(zhàn)略-成本決策標(biāo)準(zhǔn)；

4.戰(zhàn)略-機(jī)會成本決策模型。二、自營或外購物流的戰(zhàn)略決策標(biāo)準(zhǔn)1.經(jīng)典決策標(biāo)準(zhǔn)；1.經(jīng)典決策標(biāo)準(zhǔn)“以最低的物流成本來滿足客戶的服務(wù)要求”物流成本是指會計成本，即企業(yè)各項(xiàng)物流活動費(fèi)用的總和

LYC＝Y(jié)+K+B+Z+S+F+G式中：Y---運(yùn)輸費(fèi)用；

K---庫存費(fèi)用；B---包裝費(fèi)用；Z---裝卸搬運(yùn)費(fèi)用；

S---設(shè)備設(shè)施費(fèi)用；

F---流通加工費(fèi)用；

G---管理費(fèi)用。1.經(jīng)典決策標(biāo)準(zhǔn)“以最低的物流成本來滿足客戶的服務(wù)要求”考核期限：一年，適用于短期決策。存在的主要問題：忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和核心競爭力培養(yǎng)；沒有考慮資源的有限性和資源的機(jī)會成本；沒有考慮到長期的成本趨勢。

總成本的計算應(yīng)考慮到二律背反原則。規(guī)律中的矛盾，在相互聯(lián)系的兩種力量的運(yùn)動規(guī)律之間存在的相互排斥現(xiàn)象1.經(jīng)典決策標(biāo)準(zhǔn)考核期限：一年，適用于短期決策。1.經(jīng)典決策標(biāo)準(zhǔn)影響企業(yè)自營與外購物流服務(wù)決策的最主要因素：物流對企業(yè)成功的影響程度、企業(yè)對物流的管理能力2.戰(zhàn)略決策標(biāo)準(zhǔn)物流對企業(yè)成功的重要性高外購物流服務(wù)（尋找合作伙伴）（Ⅱ）自營（Ⅲ）低第三方物流（Ⅰ）伙伴關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者（Ⅳ）低高企業(yè)處理物流的能力影響企業(yè)自營與外購物流服務(wù)決策的最主要因素：2.戰(zhàn)略決策標(biāo)3.戰(zhàn)略-成本決策標(biāo)準(zhǔn)物流模式?jīng)Q策程序4.戰(zhàn)略-機(jī)會成本決策模型3.戰(zhàn)略-成本決策標(biāo)準(zhǔn)物流模式?jīng)Q策程序4.戰(zhàn)略-機(jī)會成三、自營與外購物流的綜合決策從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)選擇自營還是外購的最關(guān)鍵的決策因素之一是對銷售渠道的控制力要求2.從戰(zhàn)術(shù)角度分析第三方物流企業(yè)的服務(wù)是否能夠達(dá)到所要求的物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是一個重要的前提3.從運(yùn)作角度分析與企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置、產(chǎn)品的物流特性、營銷渠道策略、競爭與合作機(jī)制和制度環(huán)境等因素有關(guān)三、自營與外購物流的綜合決策從戰(zhàn)略角度分析1.定義：盡量延長產(chǎn)品的一般性，推遲其個性實(shí)現(xiàn)的時間。2.核心內(nèi)容：企業(yè)在整個生產(chǎn)流程中將不同產(chǎn)品需求中相同程序制作過程盡可能最大化，而對定制需求或最終需求，也就是體現(xiàn)個性化需求部分的差異化制作過程盡可能被延遲。一、延遲策略概述1.定義：一、延遲策略概述一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配定制點(diǎn)一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝二、延遲策略的分類延遲策略的類型推遲最終產(chǎn)成品的形成作業(yè)直到獲得確切的客戶需求推遲產(chǎn)品的運(yùn)動時刻二、延遲策略的分類延遲策略的類型推遲最終產(chǎn)成品的形成作業(yè)服裝行業(yè)的生產(chǎn)延遲制造

染色劑，著色，包裝

零售

消費(fèi)者

延遲制造之前

生產(chǎn)延遲制造示意圖

染色劑

著色，包裝，零售

消費(fèi)者

延遲制造之后

服裝行業(yè)的生產(chǎn)延遲制造物流延遲策略

生產(chǎn)地

消費(fèi)地點(diǎn)

消費(fèi)者

延遲制造之前

物流延遲示意圖

生產(chǎn)地

物流中心倉儲地

消費(fèi)者

延遲制造之后

物流延遲策略生產(chǎn)延遲和物流延遲的比較分析生產(chǎn)延遲物流延遲相同點(diǎn)

（1）降低庫存量和庫存成本（2）減少預(yù)期生產(chǎn)帶來的風(fēng)險（3）依托現(xiàn)代信息技術(shù)和準(zhǔn)確的信息差異點(diǎn)（關(guān)注對象不同）集中于產(chǎn)品，在物流系統(tǒng)中移動無差別部件并在發(fā)送前根據(jù)客戶的特殊需要進(jìn)行修改、裝配。集中于時間，在庫存中心或配送中心儲存不同的產(chǎn)品，當(dāng)收到客戶訂單時做出快速響應(yīng)，減少庫存量。生產(chǎn)延遲和物流延遲的比較分析生產(chǎn)延遲物流延遲相同點(diǎn)（1）第三節(jié)供應(yīng)鏈整合與快速響應(yīng)策略二、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈類型的匹配策略

一、推式供應(yīng)鏈與拉式供應(yīng)鏈的整合策略

三、有效的客戶響應(yīng)（ECR）策略

第三節(jié)供應(yīng)鏈整合與快速響應(yīng)策略二、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈類型一、一、推式供應(yīng)鏈與拉式供應(yīng)鏈的整合策略

1.推式與拉式營銷理念“我能為客戶提供哪些服務(wù)”“推”式營銷理念“客戶要我提供哪些服務(wù)”“拉”式營銷理念

一、推式供應(yīng)鏈與拉式供應(yīng)鏈的整合策略1.推式與拉式營2.推式供應(yīng)鏈

推式供應(yīng)鏈?zhǔn)疽?.推式供應(yīng)鏈推式供應(yīng)鏈?zhǔn)疽馀１扌?yīng)示意2.推式供應(yīng)鏈向供應(yīng)鏈的上游方向擴(kuò)大訂貨的變動一種信息的扭曲是供應(yīng)鏈各個主體理性行為的結(jié)果牛鞭效應(yīng)示意2.推式供應(yīng)鏈向供應(yīng)鏈的上游方向擴(kuò)大訂貨的3.拉式供應(yīng)鏈拉式供應(yīng)鏈?zhǔn)疽?.拉式供應(yīng)鏈拉式供應(yīng)鏈?zhǔn)疽舛?、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈類型的匹配策略

1.功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品

功能性產(chǎn)品：市場需求可以預(yù)測，產(chǎn)品生命周期較長（一般2年以上）；創(chuàng)新性產(chǎn)品：市場需求不可預(yù)測，產(chǎn)品生命周期較短。

產(chǎn)品與供應(yīng)鏈類型的匹配二、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈類型的匹配策略1.功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性快速響應(yīng)（QR:QuickResponse）定義：在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務(wù)水平和企業(yè)競爭力的供應(yīng)鏈管理方法?？焖夙憫?yīng)（QR:QuickResponse）

1、快速響應(yīng)的技術(shù)要素實(shí)施QR的技術(shù)要素三、快速響應(yīng)（QR）1、快速響應(yīng)的技術(shù)要素實(shí)施QR的技術(shù)要素三、快速響應(yīng)

2、建立快速響應(yīng)系統(tǒng)可選擇的主要策略有信息技術(shù)領(lǐng)先策略、管理技術(shù)領(lǐng)先策略和倉儲技術(shù)領(lǐng)先策略，主要內(nèi)容與步驟。三、

快速響應(yīng)（QR）固定周期補(bǔ)貨條形碼和EDI店鋪一制品種補(bǔ)貨和購銷共享預(yù)測和POS數(shù)據(jù)自動補(bǔ)貨系統(tǒng)UPC和EDI先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟零售空間管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)快速響應(yīng)的集成跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和試銷公司業(yè)務(wù)重組和系統(tǒng)集成2、建立快速響應(yīng)系統(tǒng)三、快速響應(yīng)（QR）固定周期補(bǔ)3.

實(shí)施快速響應(yīng)系統(tǒng)的成本收益分析——優(yōu)點(diǎn)對廠商更好的顧客服務(wù)降低了流通費(fèi)用降低了管理費(fèi)用更好的生產(chǎn)計劃對零售商提高了銷售額較少了削價的損失降低了采購成本降低了流通費(fèi)用加快了庫存周轉(zhuǎn)降低了管理成本三、

快速響應(yīng)（QR）3.實(shí)施快速響應(yīng)系統(tǒng)的成本收益分析——優(yōu)點(diǎn)對廠商更好的顧客1.含義（EfficientConsumerResponse，簡稱ECR）以滿足客戶要求和最大限度降低物流過程費(fèi)用為原則，能及時做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略ECR的核心：通過品種管理向消費(fèi)者傳遞價值來提高經(jīng)營業(yè)績，在商業(yè)關(guān)系中建立無縫鏈接的物流鏈，在未來不斷增長的全球物流過程中形成整體鏈接體系。三、有效的客戶響應(yīng)（ECR）策略ECR和供應(yīng)鏈過程

零售商批發(fā)商生產(chǎn)商供應(yīng)商新產(chǎn)品投入營銷促銷活動商品齊全商品補(bǔ)充消費(fèi)者

信

息

信

息1.含義三、有效的客戶響應(yīng)（ECR）策略ECR和供應(yīng)鏈過程2.有效客戶響應(yīng)與供應(yīng)鏈有效客戶響應(yīng)策略的主要組成部分。它不僅表示為以客戶為中心，也包含分銷商和供應(yīng)商新的經(jīng)營方式，其核心是品種管理。ECR的主要組成部分有效的店內(nèi)空間布局有效的補(bǔ)貨有效的促銷有效的產(chǎn)品導(dǎo)入有效的成本節(jié)約ECR的內(nèi)容2.有效客戶響應(yīng)與供應(yīng)鏈有效客戶響應(yīng)策略的主要組成部5.ECR系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)5.ECR系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)6.實(shí)施ECR的主要障礙在供應(yīng)鏈企業(yè)中，實(shí)施ECR對不同主體所需要解決的主要問題不同，如在操作上遇到的困難包括動態(tài)分配問題、各種不同需求和預(yù)測、缺乏過程合理化經(jīng)驗(yàn)、信息技術(shù)不兼容、缺乏物流管理合作伙伴、數(shù)據(jù)的獲得等，制約力最大的可能是流程重新設(shè)計過程中的利益調(diào)整障礙。6.實(shí)施ECR的主要障礙在供應(yīng)鏈企業(yè)中，實(shí)施ECR對7.實(shí)施ECR所能帶來的利益能夠增強(qiáng)客戶的忠誠度，開拓新的戰(zhàn)略領(lǐng)域；減少商品成本；采用先進(jìn)系統(tǒng)提高效率，提高單位面積銷售額，購銷現(xiàn)場費(fèi)用減少，管理程序簡化；減少業(yè)務(wù)人員、管理人員，降低了管理費(fèi)用；能更有效地利用物流設(shè)施、設(shè)備。7.實(shí)施ECR所能帶來的利益能夠增強(qiáng)客戶的忠誠度，開8.ECR與QR的異同ECR與QR的主要異同對比項(xiàng)QRECR相同點(diǎn)面對共同的環(huán)境解決經(jīng)營的關(guān)系面臨共同的威脅實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)具有共同的戰(zhàn)略易犯共同的錯誤不同點(diǎn)目的起源1985年，紡織纖維行業(yè)1993年，日用百貨、干果行業(yè)商品性質(zhì)服裝類食品類改革的重點(diǎn)補(bǔ)貨、訂貨的速度效率和成本8.ECR與QR的異同ECR與QR的主要異同對比項(xiàng)QR案例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈設(shè)計

相關(guān)問題分析案例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈設(shè)計

相關(guān)問第四章供應(yīng)鏈管理決策與策略課件惠普打印機(jī)特點(diǎn)與構(gòu)建的供應(yīng)鏈類型：特點(diǎn)：滿足客戶的基本需求、變化很少、具有穩(wěn)定可預(yù)測的需求和較長的壽命周期（大約為超過兩年）。

功能型產(chǎn)品

效率型供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈類型產(chǎn)品類型惠普打印機(jī)特點(diǎn)與構(gòu)建的供應(yīng)鏈類型：特點(diǎn)：滿足客戶的基本需求、第四章供應(yīng)鏈管理決策與策略課件問題的關(guān)鍵因素：牛鞭效應(yīng)不確定性是引起長鞭效應(yīng)的主要原因之一，來源于三個方面：需求的不確定性、制造的不確定性和供應(yīng)的不確定性。案例中惠普需求的不確定性導(dǎo)致了它不得不使用備貨生產(chǎn)，使得分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點(diǎn)。在三個不確定性中最難控制的正是需求的不確定性。問題的關(guān)鍵因素：牛鞭效應(yīng)方案一：快速反應(yīng)策略（QR）

QR是對客戶需求做出快速反應(yīng)，通過提高供應(yīng)鏈整體運(yùn)作效率減少供應(yīng)鏈總體反應(yīng)時間，以減少庫存降低成本。為此惠普必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、經(jīng)營意識和組織結(jié)構(gòu)，開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，與供應(yīng)鏈成員建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，充分的信息共享。而供應(yīng)商必須降低生產(chǎn)周期、降低商品庫存。

優(yōu)點(diǎn)：提高銷售額。降低管理費(fèi)用、減少損失及流通費(fèi)，提高客戶服務(wù)水平。更好地計劃生產(chǎn)，加快庫存周轉(zhuǎn)。

缺點(diǎn)：供應(yīng)商和零售商都受到了新的貿(mào)易方式的威脅。方案一：快速反應(yīng)策略（QR）QR是對客戶需方案二：有效客戶反應(yīng)策略（ECR）

ECR是在食品雜貨分銷系統(tǒng)中，分銷商和供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費(fèi)用，給客戶帶來更大效益而進(jìn)行密集合作的一種供應(yīng)鏈管理策略。

優(yōu)點(diǎn)：①節(jié)約直接成本②節(jié)約財務(wù)成本（惠普若實(shí)施ECR后，預(yù)期銷售額增加5.3%，制造費(fèi)用減少2.3%，銷售費(fèi)用減少11%，貨倉費(fèi)用減少13%，總盈利增加5.5%。而其供應(yīng)商及分銷商銷售額增加5%，毛利增加3%。缺點(diǎn)：此策略適合食品企業(yè)，對于惠普并不適應(yīng)。方案二：有效客戶反應(yīng)策略（ECR）ECR是方案三：基于CPFR流程的訂單預(yù)測

它強(qiáng)調(diào)利用協(xié)同合作所獲得的實(shí)時信息來進(jìn)行預(yù)測，減少不少確定性因素影響，提升預(yù)測的準(zhǔn)確性，以降低不必要的庫存成本。優(yōu)點(diǎn)：惠普可以針對不同的需求來有效分配產(chǎn)能，并降低安全庫存。買方可通過訂單預(yù)測來調(diào)整庫存策略與采購的數(shù)量。

缺點(diǎn)：實(shí)施CPFR并不是單獨(dú)一家企業(yè)的事，而是該企業(yè)與其供貨商或是其顧客共同的問題。當(dāng)企業(yè)之間要進(jìn)行協(xié)同合作活動時，難免會因?yàn)樯婕袄娑t遲無法取得共識，即是在利益分配或是績效衡量指針上取得共識，也可能因?yàn)閰f(xié)同合作活動需要改變自身的規(guī)劃，預(yù)測，制造或補(bǔ)貨等流程。

方案三：基于CPFR流程的訂單預(yù)測它強(qiáng)調(diào)利用協(xié)第四章供應(yīng)鏈管理決策與策略課件惠普采取的策略：延遲策略

延遲策略即將形式和特征的變化盡可能向后推遲。案例中，惠普在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中?；萜胀ㄟ^此策略實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品的目的。此外，惠普在產(chǎn)品設(shè)計上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。同時，打印機(jī)總裝廠對分銷中心實(shí)施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫存量。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低打印機(jī)庫存量的目標(biāo)，提高服務(wù)水平?；萜詹扇〉牟呗裕貉舆t策略延遲策略即將形式和特經(jīng)濟(jì)效益：安全庫存減為5周，每年減少3000萬美元的總庫存投資，這一數(shù)字占總庫存投資的18%。通用打印機(jī)的價格低于同類客戶化產(chǎn)品，進(jìn)一步節(jié)省了運(yùn)輸、關(guān)稅等項(xiàng)費(fèi)用。對需求預(yù)測不準(zhǔn)確性或是外界的需求變化有較好的預(yù)測，不會影響客戶利益，增加客戶信任，保證客源。經(jīng)濟(jì)效益：安全庫存減為5周，每年減少3000萬美元的總庫存投ThankYou!ThankYou!第四章供應(yīng)鏈管理決策與策略第四章供應(yīng)鏈管理決策與策略CompanyLogo目錄供應(yīng)鏈管理策略供應(yīng)鏈整合與快速響應(yīng)策略供應(yīng)鏈延遲技術(shù)策略供應(yīng)鏈物流決策準(zhǔn)則與方法CompanyLogo目錄供應(yīng)鏈管理策略供應(yīng)鏈整合與快速響第一節(jié)供應(yīng)鏈物流決策準(zhǔn)則與方法一、自營或外購物流決策影響因素供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)或物流管理可以自營，也可以采用外購或外包的形式進(jìn)行

供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)或物流管理形式通過利用企業(yè)的內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)設(shè)計、構(gòu)建、營運(yùn)和管理又稱契約物流、物流聯(lián)盟、物流伙伴或物流外部化，是將一定時期企業(yè)物流業(yè)務(wù)的局部功能或全部過程通過合同形式，交由外部的專業(yè)物流企業(yè)完成第一節(jié)供應(yīng)鏈物流決策準(zhǔn)則與方法一、自營或外購物流決策影響因某調(diào)查結(jié)果中不同類型企業(yè)對物流效果考核指標(biāo)重要性的排序比例

一、自營或外購物流決策影響因素某調(diào)查結(jié)果中不同類型企業(yè)對物流效果考核指標(biāo)重要性的排序比例客戶企業(yè)對基于信息技術(shù)的物流代理商的選擇因素與標(biāo)準(zhǔn)的比重

一、自營或外購物流決策影響因素客戶企業(yè)對基于信息技術(shù)的物流代理商的選擇因素與標(biāo)準(zhǔn)的比重一二、自營或外購物流的戰(zhàn)略決策標(biāo)準(zhǔn)

1.經(jīng)典決策標(biāo)準(zhǔn)；

2.戰(zhàn)略決策標(biāo)準(zhǔn)；

3.戰(zhàn)略-成本決策標(biāo)準(zhǔn)；

4.戰(zhàn)略-機(jī)會成本決策模型。二、自營或外購物流的戰(zhàn)略決策標(biāo)準(zhǔn)1.經(jīng)典決策標(biāo)準(zhǔn)；1.經(jīng)典決策標(biāo)準(zhǔn)“以最低的物流成本來滿足客戶的服務(wù)要求”物流成本是指會計成本，即企業(yè)各項(xiàng)物流活動費(fèi)用的總和

LYC＝Y(jié)+K+B+Z+S+F+G式中：Y---運(yùn)輸費(fèi)用；

K---庫存費(fèi)用；B---包裝費(fèi)用；Z---裝卸搬運(yùn)費(fèi)用；

S---設(shè)備設(shè)施費(fèi)用；

F---流通加工費(fèi)用；

G---管理費(fèi)用。1.經(jīng)典決策標(biāo)準(zhǔn)“以最低的物流成本來滿足客戶的服務(wù)要求”考核期限：一年，適用于短期決策。存在的主要問題：忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和核心競爭力培養(yǎng)；沒有考慮資源的有限性和資源的機(jī)會成本；沒有考慮到長期的成本趨勢。

總成本的計算應(yīng)考慮到二律背反原則。規(guī)律中的矛盾，在相互聯(lián)系的兩種力量的運(yùn)動規(guī)律之間存在的相互排斥現(xiàn)象1.經(jīng)典決策標(biāo)準(zhǔn)考核期限：一年，適用于短期決策。1.經(jīng)典決策標(biāo)準(zhǔn)影響企業(yè)自營與外購物流服務(wù)決策的最主要因素：物流對企業(yè)成功的影響程度、企業(yè)對物流的管理能力2.戰(zhàn)略決策標(biāo)準(zhǔn)物流對企業(yè)成功的重要性高外購物流服務(wù)（尋找合作伙伴）（Ⅱ）自營（Ⅲ）低第三方物流（Ⅰ）伙伴關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者（Ⅳ）低高企業(yè)處理物流的能力影響企業(yè)自營與外購物流服務(wù)決策的最主要因素：2.戰(zhàn)略決策標(biāo)3.戰(zhàn)略-成本決策標(biāo)準(zhǔn)物流模式?jīng)Q策程序4.戰(zhàn)略-機(jī)會成本決策模型3.戰(zhàn)略-成本決策標(biāo)準(zhǔn)物流模式?jīng)Q策程序4.戰(zhàn)略-機(jī)會成三、自營與外購物流的綜合決策從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)選擇自營還是外購的最關(guān)鍵的決策因素之一是對銷售渠道的控制力要求2.從戰(zhàn)術(shù)角度分析第三方物流企業(yè)的服務(wù)是否能夠達(dá)到所要求的物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是一個重要的前提3.從運(yùn)作角度分析與企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置、產(chǎn)品的物流特性、營銷渠道策略、競爭與合作機(jī)制和制度環(huán)境等因素有關(guān)三、自營與外購物流的綜合決策從戰(zhàn)略角度分析1.定義：盡量延長產(chǎn)品的一般性，推遲其個性實(shí)現(xiàn)的時間。2.核心內(nèi)容：企業(yè)在整個生產(chǎn)流程中將不同產(chǎn)品需求中相同程序制作過程盡可能最大化，而對定制需求或最終需求，也就是體現(xiàn)個性化需求部分的差異化制作過程盡可能被延遲。一、延遲策略概述1.定義：一、延遲策略概述一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配定制點(diǎn)一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝二、延遲策略的分類延遲策略的類型推遲最終產(chǎn)成品的形成作業(yè)直到獲得確切的客戶需求推遲產(chǎn)品的運(yùn)動時刻二、延遲策略的分類延遲策略的類型推遲最終產(chǎn)成品的形成作業(yè)服裝行業(yè)的生產(chǎn)延遲制造

染色劑，著色，包裝

零售

消費(fèi)者

延遲制造之前

生產(chǎn)延遲制造示意圖

染色劑

著色，包裝，零售

消費(fèi)者

延遲制造之后

服裝行業(yè)的生產(chǎn)延遲制造物流延遲策略

生產(chǎn)地

消費(fèi)地點(diǎn)

消費(fèi)者

延遲制造之前

物流延遲示意圖

生產(chǎn)地

物流中心倉儲地

消費(fèi)者

延遲制造之后

物流延遲策略生產(chǎn)延遲和物流延遲的比較分析生產(chǎn)延遲物流延遲相同點(diǎn)

（1）降低庫存量和庫存成本（2）減少預(yù)期生產(chǎn)帶來的風(fēng)險（3）依托現(xiàn)代信息技術(shù)和準(zhǔn)確的信息差異點(diǎn)（關(guān)注對象不同）集中于產(chǎn)品，在物流系統(tǒng)中移動無差別部件并在發(fā)送前根據(jù)客戶的特殊需要進(jìn)行修改、裝配。集中于時間，在庫存中心或配送中心儲存不同的產(chǎn)品，當(dāng)收到客戶訂單時做出快速響應(yīng)，減少庫存量。生產(chǎn)延遲和物流延遲的比較分析生產(chǎn)延遲物流延遲相同點(diǎn)（1）第三節(jié)供應(yīng)鏈整合與快速響應(yīng)策略二、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈類型的匹配策略

一、推式供應(yīng)鏈與拉式供應(yīng)鏈的整合策略

三、有效的客戶響應(yīng)（ECR）策略

第三節(jié)供應(yīng)鏈整合與快速響應(yīng)策略二、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈類型一、一、推式供應(yīng)鏈與拉式供應(yīng)鏈的整合策略

1.推式與拉式營銷理念“我能為客戶提供哪些服務(wù)”“推”式營銷理念“客戶要我提供哪些服務(wù)”“拉”式營銷理念

一、推式供應(yīng)鏈與拉式供應(yīng)鏈的整合策略1.推式與拉式營2.推式供應(yīng)鏈

推式供應(yīng)鏈?zhǔn)疽?.推式供應(yīng)鏈推式供應(yīng)鏈?zhǔn)疽馀１扌?yīng)示意2.推式供應(yīng)鏈向供應(yīng)鏈的上游方向擴(kuò)大訂貨的變動一種信息的扭曲是供應(yīng)鏈各個主體理性行為的結(jié)果牛鞭效應(yīng)示意2.推式供應(yīng)鏈向供應(yīng)鏈的上游方向擴(kuò)大訂貨的3.拉式供應(yīng)鏈拉式供應(yīng)鏈?zhǔn)疽?.拉式供應(yīng)鏈拉式供應(yīng)鏈?zhǔn)疽舛a(chǎn)品與供應(yīng)鏈類型的匹配策略

1.功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品

功能性產(chǎn)品：市場需求可以預(yù)測，產(chǎn)品生命周期較長（一般2年以上）；創(chuàng)新性產(chǎn)品：市場需求不可預(yù)測，產(chǎn)品生命周期較短。

產(chǎn)品與供應(yīng)鏈類型的匹配二、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈類型的匹配策略1.功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性快速響應(yīng)（QR:QuickResponse）定義：在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務(wù)水平和企業(yè)競爭力的供應(yīng)鏈管理方法。快速響應(yīng)（QR:QuickResponse）

1、快速響應(yīng)的技術(shù)要素實(shí)施QR的技術(shù)要素三、快速響應(yīng)（QR）1、快速響應(yīng)的技術(shù)要素實(shí)施QR的技術(shù)要素三、快速響應(yīng)

2、建立快速響應(yīng)系統(tǒng)可選擇的主要策略有信息技術(shù)領(lǐng)先策略、管理技術(shù)領(lǐng)先策略和倉儲技術(shù)領(lǐng)先策略，主要內(nèi)容與步驟。三、

快速響應(yīng)（QR）固定周期補(bǔ)貨條形碼和EDI店鋪一制品種補(bǔ)貨和購銷共享預(yù)測和POS數(shù)據(jù)自動補(bǔ)貨系統(tǒng)UPC和EDI先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟零售空間管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)快速響應(yīng)的集成跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和試銷公司業(yè)務(wù)重組和系統(tǒng)集成2、建立快速響應(yīng)系統(tǒng)三、快速響應(yīng)（QR）固定周期補(bǔ)3.

實(shí)施快速響應(yīng)系統(tǒng)的成本收益分析——優(yōu)點(diǎn)對廠商更好的顧客服務(wù)降低了流通費(fèi)用降低了管理費(fèi)用更好的生產(chǎn)計劃對零售商提高了銷售額較少了削價的損失降低了采購成本降低了流通費(fèi)用加快了庫存周轉(zhuǎn)降低了管理成本三、

快速響應(yīng)（QR）3.實(shí)施快速響應(yīng)系統(tǒng)的成本收益分析——優(yōu)點(diǎn)對廠商更好的顧客1.含義（EfficientConsumerResponse，簡稱ECR）以滿足客戶要求和最大限度降低物流過程費(fèi)用為原則，能及時做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略ECR的核心：通過品種管理向消費(fèi)者傳遞價值來提高經(jīng)營業(yè)績，在商業(yè)關(guān)系中建立無縫鏈接的物流鏈，在未來不斷增長的全球物流過程中形成整體鏈接體系。三、有效的客戶響應(yīng)（ECR）策略ECR和供應(yīng)鏈過程

零售商批發(fā)商生產(chǎn)商供應(yīng)商新產(chǎn)品投入營銷促銷活動商品齊全商品補(bǔ)充消費(fèi)者

信

息

信

息1.含義三、有效的客戶響應(yīng)（ECR）策略ECR和供應(yīng)鏈過程2.有效客戶響應(yīng)與供應(yīng)鏈有效客戶響應(yīng)策略的主要組成部分。它不僅表示為以客戶為中心，也包含分銷商和供應(yīng)商新的經(jīng)營方式，其核心是品種管理。ECR的主要組成部分有效的店內(nèi)空間布局有效的補(bǔ)貨有效的促銷有效的產(chǎn)品導(dǎo)入有效的成本節(jié)約ECR的內(nèi)容2.有效客戶響應(yīng)與供應(yīng)鏈有效客戶響應(yīng)策略的主要組成部5.ECR系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)5.ECR系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)6.實(shí)施ECR的主要障礙在供應(yīng)鏈企業(yè)中，實(shí)施ECR對不同主體所需要解決的主要問題不同，如在操作上遇到的困難包括動態(tài)分配問題、各種不同需求和預(yù)測、缺乏過程合理化經(jīng)驗(yàn)、信息技術(shù)不兼容、缺乏物流管理合作伙伴、數(shù)據(jù)的獲得等，制約力最大的可能是流程重新設(shè)計過程中的利益調(diào)整障礙。6.實(shí)施ECR的主要障礙在供應(yīng)鏈企業(yè)中，實(shí)施ECR對7.實(shí)施ECR所能帶來的利益能夠增強(qiáng)客戶的忠誠度，開拓新的戰(zhàn)略領(lǐng)域；減少商品成本；采用先進(jìn)系統(tǒng)提高效率，提高單位面積銷售額，購銷現(xiàn)場費(fèi)用減少，管理程序簡化；減少業(yè)務(wù)人員、管理人員，降低了管理費(fèi)用；能更有效地利用物流設(shè)施、設(shè)備。7.實(shí)施ECR所能帶來的利益能夠增強(qiáng)客戶的忠誠度，開8.ECR與QR的異同ECR與QR的主要異同對比項(xiàng)QRECR相同點(diǎn)面對共同的環(huán)境解決經(jīng)營的關(guān)系面臨共同的威脅實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)具有共同的戰(zhàn)略易犯共同的錯誤不同點(diǎn)目的起源1985年，紡織纖維行業(yè)1993年，日用百貨、干果行業(yè)商品性質(zhì)服裝類食品類改革的重點(diǎn)補(bǔ)貨、訂貨的速度效率和成本8.ECR與QR的異同ECR與QR的主要異同對比項(xiàng)QR案例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈設(shè)計

相關(guān)問題分析案例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈設(shè)計

相關(guān)問第四章供應(yīng)鏈管理決策與策略課件惠普打印機(jī)特點(diǎn)與構(gòu)建的供應(yīng)鏈類型：特點(diǎn)：滿足客戶的基本需求、變化很少、具有穩(wěn)定可預(yù)測的需求和較長的壽命周期（大約為超過兩年）。

功能型產(chǎn)品

效率型供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈類型產(chǎn)品類型惠普打印機(jī)特點(diǎn)與構(gòu)建的供應(yīng)鏈類型：特點(diǎn)：滿足客戶的基本需求、第四章供應(yīng)鏈管理決策與策略課件問題的關(guān)鍵因素：牛鞭效應(yīng)不確定性是引起長鞭效應(yīng)的主要原因之一，來源于三個方面：需求的不確定性、制造的不確定性和供應(yīng)的不確定性。案例中惠普需求的不確定性導(dǎo)致了它不得不使用備貨生產(chǎn)，使得分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點(diǎn)。在三個不確定性中最難控制的正是需求的不確定性。問題的關(guān)鍵因素：牛鞭效應(yīng)方案一：快速反應(yīng)策略（QR）

QR是對客戶需求做出快速反應(yīng)，通過提高供應(yīng)鏈整體運(yùn)作效率減少供應(yīng)鏈總體反應(yīng)時間，以減少庫存降低成本。為此惠普必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、經(jīng)營意識和組織結(jié)構(gòu)，開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，與供應(yīng)鏈成員建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，充分的信息共享。而供應(yīng)商必須降低生產(chǎn)周期、降低商品庫存。

優(yōu)點(diǎn)