某航空公司戰(zhàn)略項目組織改造方案評估與建議課件

BBB組織結(jié)構(gòu)改造方案的評估與建議2001年2月7日BBB組織結(jié)構(gòu)改造方案的評估與建議2001年2月7日目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)對BBB組織結(jié)構(gòu)的評估高層組織改造的建議營運部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計介紹組織改造過渡計劃附件2目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的根據(jù)營運和組織策略，通過與市場上各種最佳操作模式的比較規(guī)劃出的組織結(jié)構(gòu)。從而能反應(yīng)營運策略、客戶價值及主要競爭能力注重經(jīng)濟效益體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的組合促進績效提高運作效率著眼目前的可操作性，打算不超過5年的穩(wěn)定性3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的根據(jù)營運和組織策略，通過與市場上各種最佳操如何實現(xiàn)組織設(shè)計目的？組織自上而下如何分類（BU-FUNCTION-DEPT-TEAM-JOB/業(yè)務(wù)單位-職能部-部門-小組-崗位）組織能力塊的組合與獨立關(guān)系及績效業(yè)務(wù)流程活動的組合與獨立關(guān)系及績效結(jié)構(gòu)中自上而下的管理模式是怎樣的管理層的數(shù)目每個職位控制的幅度匯報關(guān)系每個職位，部門在總體結(jié)構(gòu)中的地位和角色4如何實現(xiàn)組織設(shè)計目的？組織自上而下如何分類（BU-FUNCT從目的到組織設(shè)計指導(dǎo)原則營運策略和組織價值定位

主要競爭能力定義

組織設(shè)計指導(dǎo)原則5從目的到組織設(shè)計指導(dǎo)原則營運策略和主要競爭營運策略和組織價值定位樣樣都是=樣樣都不是，BBB定位？最佳成本運營優(yōu)勢以低成本低價格大規(guī)模銷售在市場上競爭特征可靠的產(chǎn)品具有競爭力的價格代表企業(yè)戴爾電腦

沃爾瑪大賣場最佳產(chǎn)品產(chǎn)品領(lǐng)先以最佳產(chǎn)品功能或式樣領(lǐng)先競爭特征藝術(shù)級的功能最優(yōu)的性能代表企業(yè)耐克強生嬰兒藥品最佳方案密切的客戶聯(lián)系以最優(yōu)的客戶服務(wù)和對客戶需求的理解領(lǐng)先特征建立解決方案知識共享代表企業(yè)

雅方化妝品惠氏嬰兒奶粉

6營運策略和組織價值定位樣樣都是=樣樣都不是，BBB定位最佳產(chǎn)品企業(yè)特征創(chuàng)新目標:圍繞產(chǎn)品類別靈活改變組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新性培養(yǎng)和維持市場需求功能上和技術(shù)上突出的產(chǎn)品吸引最好的和最聰明的人才迪斯尼耐克強生Harley-Davidson微軟產(chǎn)品領(lǐng)先最佳產(chǎn)品創(chuàng)新文化強化內(nèi)部挑戰(zhàn)優(yōu)秀團隊創(chuàng)新和開發(fā)文化鼓勵個性發(fā)揮擺蕩式思維創(chuàng)業(yè)精神

7最佳產(chǎn)品企業(yè)特征創(chuàng)新目標:迪斯尼耐克強生Harley-Dav最佳產(chǎn)品企業(yè)主要營運競爭能力定義具有極強的創(chuàng)新能力能開發(fā)出市場上領(lǐng)先、沒有的或滿足需求的產(chǎn)品能向客戶提供超越市場現(xiàn)有水平的服務(wù)與產(chǎn)品并不斷追求提高能包容不同想法，并認可靈感的價值，提供培植創(chuàng)業(yè)環(huán)境能迅速地將有價值的想法變?yōu)橛袃r值的商業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)和管理流程的設(shè)置使企業(yè)能快速應(yīng)變，靈活機動并不惜代價在各方面（組織結(jié)構(gòu)，流程，授權(quán)，信息分享等）清除官僚以便加速新產(chǎn)品的上市資源分配能集中在發(fā)明，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷主要流程上具有以成果為導(dǎo)向的管理流程，衡量和回報新產(chǎn)品的成功但不懲罰失敗的嘗試具有鼓勵個人創(chuàng)新，別出心裁，改變將來的文化

8最佳產(chǎn)品企業(yè)主要營運競爭能力定義具有極強的創(chuàng)新能力能開發(fā)出市最佳產(chǎn)品企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資本特征組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)扁平、松散，可以隨時重組以支持新領(lǐng)域的開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品營銷人員共同協(xié)作強大的營銷功能部門使用品牌管理結(jié)構(gòu)客戶和產(chǎn)品類別管理人員共同協(xié)作業(yè)務(wù)專家部門作為后援組織服務(wù)于全企業(yè)人力資源將創(chuàng)新能力、首創(chuàng)精神和獨特個性作為員工選擇標準通過獎勵來鼓勵引入新的產(chǎn)品極為重視壓縮上市時間

9最佳產(chǎn)品企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資本特征組織結(jié)構(gòu)服務(wù)目標:客戶數(shù)量和問題數(shù)量最小化建立客戶忠誠度提供寬廣的產(chǎn)品選擇范圍并為多個客戶細分定制產(chǎn)品服務(wù)文化強烈的以客戶為導(dǎo)向文化以培訓(xùn)和員工天賦為特點員工具有很強的適應(yīng)力、可塑性和多重技能技術(shù)面寬但具有專長業(yè)務(wù)專家具有協(xié)作精神HomeDepotCottNordstrom四季賓館最佳服務(wù)密切的

客戶關(guān)系最佳方案企業(yè)特征

10服務(wù)目標:服務(wù)文化強烈的以客戶為導(dǎo)向文化HomeDepot最佳方案企業(yè)主要營運競爭能力定義具有建立關(guān)系，培植緊密關(guān)系，深入理解客戶需求并向長期客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品能力。視客戶忠誠度為公司資產(chǎn)能從客戶的長遠價值出發(fā)考慮運作而不是幾筆交易的得失運作模式使企業(yè)為客戶提供有廣度和深度的服務(wù)能根據(jù)客戶需求改造和組合服務(wù)與產(chǎn)品，哪怕為此充當(dāng)中間代理或與第三方聯(lián)合提供具有為了達到目的樂于承擔(dān)責(zé)任并不惜為此冒險的文化。最糟糕的事不是虧一筆生意而是丟失一個客戶崗位要求就職者技能多元化，適應(yīng)性強，靈活性高從而能處理客戶任何合理甚至一些不合理的要求對不同行業(yè)客戶需求有專業(yè)和深度的了解

11最佳方案企業(yè)主要營運競爭能力定義具有建立關(guān)系，培植緊密關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)客戶小組關(guān)注于重要客戶，常以客戶行業(yè)為銷售組織分類原則通過合并的銷售和服務(wù)組織來確保減少延遲時間建立全國級和跨國級客戶組織服務(wù)大型客戶員工被派到供應(yīng)商或客戶處工作企業(yè)建立許多戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源將響應(yīng)能力、咨詢能力和溝通能力作為員工選擇標準，員工收入基于傭金提成關(guān)注于：利潤、收入、損益增長；客戶滿意度最佳方案企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資本特征

12組織結(jié)構(gòu)最佳方案企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資本特征最佳成本企業(yè)特征緊密管理效率為導(dǎo)向標準化零廢品率培訓(xùn)員工信息技術(shù)成本文化麥當(dāng)勞800-Flowers聯(lián)邦快遞沃爾瑪大賣場CharlesSchwabTacoBell運營優(yōu)勢運營目標:成本、繁雜度最小化標準化、簡單化、集成化可靠、高速處理有限產(chǎn)品類別和客戶分類最佳成本

13最佳成本企業(yè)特征緊密管理成本文化麥當(dāng)勞800-Flowers最佳成本企業(yè)主要營運競爭能力定義端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化,從而降低成本提高效率運作過程必須標準化，簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨機決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力選擇少量的產(chǎn)品類別，集中投入，以低成本價格優(yōu)勢組織大規(guī)模銷售管理流程應(yīng)注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定具有團隊合作精神，人人了解計劃、日程、游戲規(guī)則和目標；隨時行動一致相互協(xié)作達成最高效率，具有“禁止浪費”和“獎勵效率”的文化生產(chǎn)過程高度自動化，具有集體熱情去衡量、監(jiān)測流程各環(huán)節(jié)的細節(jié)數(shù)據(jù)，并以此作為管理決策的依據(jù)強調(diào)產(chǎn)品的可靠與實用，避免多樣化具有大規(guī)模銷售，在類別上占領(lǐng)最大份額從而保持持續(xù)性生產(chǎn)，有效利用固定資產(chǎn)

14最佳成本企業(yè)主要營運競爭能力定義端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化最佳成本企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資本特征組織結(jié)構(gòu)各團隊組關(guān)注于端到端流程強化內(nèi)部審計功能成立獨立部門關(guān)注于運營標準的建立和維護服務(wù)性組織靠近客戶并提供便利的服務(wù)人力資源將可靠性、可培養(yǎng)性和團隊精神作為員工選擇標準基于流程標準衡量員工績效激勵技術(shù)包括變動工資和績效獎勵

15最佳成本企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資本特征組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特征定位集中分散嚴格的等級松散且靈活垂直扁平?jīng)Q策權(quán)集中決策權(quán)下放信息獨占信息共享

16結(jié)構(gòu)特征定位集中分散嚴格的等級松散且靈活垂直扁平?jīng)Q策權(quán)集中決結(jié)構(gòu)特征定位-以最佳成本企業(yè)為例高度標準化對一致性的需求很高實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模提供的產(chǎn)品為本地實際需要而定制不需要高度標準化不需要經(jīng)濟規(guī)模供應(yīng)商和分銷渠道考慮本地需求關(guān)注于市場–需要本地知識集中XXX分散

17結(jié)構(gòu)特征定位-以最佳成本企業(yè)為例高度標準化提供的產(chǎn)品為本地實結(jié)構(gòu)特征定位（續(xù)）垂直客戶問題被分別解決(低標準化)授權(quán)崗位/人員水平發(fā)展機遇非常明確的指令/匯報關(guān)系鏈最終的決策權(quán)在組織最高層垂直發(fā)展機遇XXX扁平

18結(jié)構(gòu)特征定位（續(xù)）垂直客戶問題被分別解決(低標準化)非常明確結(jié)構(gòu)特征定位（續(xù)）嚴格的等級高度控制高度標準化大企業(yè)的常見結(jié)構(gòu)XXX松散且靈活可塑性靈活性高度授權(quán)小企業(yè)的常見結(jié)構(gòu)

19結(jié)構(gòu)特征定位（續(xù)）嚴格的等級高度控制XXX松散且靈活可塑性結(jié)構(gòu)特征定位（續(xù)）決策權(quán)下放決策權(quán)集中XXX高度授權(quán)決策速度快應(yīng)變能力強靈活性高度集中決策速度慢應(yīng)變慢

20結(jié)構(gòu)特征定位（續(xù)）決策權(quán)下放決策權(quán)集中XXX高度授權(quán)高度集中目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)對BBB組織結(jié)構(gòu)的評估高層組織改造的建議營運部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計介紹組織改造過渡計劃附件21目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則21BBB的目標–銷售22BBB的目標–銷售22BBB的５年規(guī)劃-利潤23BBB的５年規(guī)劃-利潤23BBB管理理念以市場分析和產(chǎn)品營銷為龍頭滿足市場需要的新產(chǎn)品不斷改進生產(chǎn)工藝，管理和業(yè)務(wù)流程，提高管理水平以期達到在普藥領(lǐng)域內(nèi)的“最佳成本”地位改革體制，提升企業(yè)綜合競爭能力，與國際水準接軌并實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展24BBB管理理念以市場分析和產(chǎn)品營銷為龍頭滿足市場需要的新產(chǎn)品BBB的５年規(guī)劃市場需求市場競爭關(guān)鍵成功因素及能力產(chǎn)品策略價格策略推廣策略銷售策略資金籌措信用控制成本控制流動資金管理生產(chǎn)管理研發(fā)質(zhì)量體系后勤服務(wù)信息技術(shù)對公司主要技能的提升信息技術(shù)如何提升關(guān)鍵流程的操作如何衡量IT投資回報信息共享供貨商庫存協(xié)同預(yù)測，計劃與補給共同研發(fā)電子交易市場價值定位組織結(jié)構(gòu)策略組織能力組織績效管理流程組織文化人力資源管理策略領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)25BBB的５年規(guī)劃市場需求資金籌措信息技術(shù)對公司主要技能的提升BBB營運策略和組織價值定位在普藥領(lǐng)域中達到”最佳成本“的競爭地位選擇有限的有市場需求的產(chǎn)品種類，低成本大規(guī)模生產(chǎn)，以價格優(yōu)勢擴大市場占有率縱向向下往原料延伸，通過兼并等途徑完成一條龍，避免和高技術(shù)含量的國際對手競爭開發(fā)新產(chǎn)品，外包高專業(yè)程度R&D，防范產(chǎn)品生命期風(fēng)險

26BBB營運策略和組織價值定位在普藥領(lǐng)域中達到”最佳成本“的競BBB主要營運競爭能力定義端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化,從而降低成本提高效率（定單到匯款，預(yù)測到庫存，采購到付款的物流和資金流有效控制）運作過程必須標準化，簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨機決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力不斷優(yōu)化標準流程并對并購，投資作出決策管理流程應(yīng)注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定具有“禁止浪費”和“獎勵效率”的文化

27BBB主要營運競爭能力定義端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化,從推動制藥業(yè)的5種因素將繼續(xù)主導(dǎo)行業(yè)變革大量新化學(xué)品的出現(xiàn)發(fā)明發(fā)展?fàn)I銷承包組織渠道分享成本遏制政策新的用戶,市場和渠道代理制造和供應(yīng)鏈銷售與營銷研發(fā)承包生物制藥公司股東價值企業(yè)價值鏈的重新定義制造承包54321

新技術(shù)28推動制藥業(yè)的5種因素將繼續(xù)主導(dǎo)行業(yè)變革大量新化學(xué)品的出現(xiàn)發(fā)明變革將涉及到制藥運作鏈的每個部分并反映在成本降低,效率優(yōu)化和服務(wù)質(zhì)量提高

研發(fā)制造營銷銷售資金信息技術(shù)人力資源硬件設(shè)施管理模式/

集團關(guān)系法規(guī)—BusinessValueChain企業(yè)營運價值鏈—重要運作基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)發(fā)展研究與開發(fā)產(chǎn)品及執(zhí)照臨床研究/官方批準產(chǎn)品管理生產(chǎn)計劃/后勤生產(chǎn)/質(zhì)量保證建立/管理供應(yīng)鏈市場研究/策略產(chǎn)品策劃/投放市場宣傳銷售管理銷售定單管理/發(fā)貨與運輸建立/管理分銷網(wǎng)絡(luò)客戶服務(wù)/支持領(lǐng)導(dǎo)力管理29變革將涉及到制藥運作鏈的每個部分并反映在成本降低,效率優(yōu)化BBB組織結(jié)構(gòu)特征根據(jù)端到端流程界定主要職能分工強化內(nèi)部審計功能，推動和支持全方位的成本控制一個獨立部門關(guān)注于運營標準的建立和維護服務(wù)性組織靠近客戶并提供便利的服務(wù)組織結(jié)構(gòu)較扁平，分工明確決策權(quán)和控制點明確定義必要信息分享

30BBB組織結(jié)構(gòu)特征根據(jù)端到端流程界定主要職能分工目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)對BBB組織結(jié)構(gòu)的評估高層組織改造的建議營運部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計介紹組織改造過渡計劃附件31目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則31該報告背景說明BBB的５年規(guī)劃的實施從目標理念到實際必須在運作的各個環(huán)節(jié)化虛為實變成可實施的計劃、流程、政策,以下的分析與觀點將從組織角度闡述組織結(jié)構(gòu)的改造在今后5年內(nèi)如何為BBB實現(xiàn)其營運目標服務(wù)，不是對當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的否定以下的評論是將目前組織結(jié)構(gòu)與國際同類行業(yè)的作法比較后的評估，而不是對細部崗位設(shè)置的調(diào)整報告最后的建議結(jié)構(gòu)是遵循公司高層著眼于國際化和發(fā)展之需要的原則，沒有考慮能力的因素組織結(jié)構(gòu)的改造應(yīng)逐步根據(jù)BBB自身的條件進行，必須考慮能力的因素，不宜一步到位32該報告背景說明BBB的５年規(guī)劃的實施從目標理念到實際必須在運BBB目前的組織結(jié)構(gòu)33BBB目前的組織結(jié)構(gòu)33對BBB目前組織結(jié)構(gòu)的分析高層組織架構(gòu)不扁平，機構(gòu)分支的設(shè)置沒有反應(yīng)企業(yè)的主要競爭能力分類。重要管理位置同時兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與後勤行政事務(wù)，對於”以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的任務(wù)目標無法全力以赴各部門缺乏對本部門核心能力與作用的清晰定位，部門內(nèi)單位設(shè)置存在隨意性，因人置事的情況時有發(fā)生公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直和水平的報告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運作模式,隨機指派多，中下層面對多頭管理車間崗位工作內(nèi)容設(shè)計分類過細，后勤重復(fù)，導(dǎo)致的職責(zé)劃分分散，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測，人員安排以領(lǐng)導(dǎo)者主觀印象及感覺為主，缺乏預(yù)算機制34對BBB目前組織結(jié)構(gòu)的分析高層組織架構(gòu)不扁平，機構(gòu)分支的設(shè)置高層組織架構(gòu)不扁平，部門的設(shè)置沒有反應(yīng)企業(yè)主要競爭能力專業(yè)功能。管理人員同時兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與后勤行政事務(wù)，會影響了核心能力的發(fā)展難以聚合部門核心能力，影響部門整體發(fā)展及長期目標的實現(xiàn)，相對的也會削弱企業(yè)核心能力的發(fā)揮，對於”以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的任務(wù)目標無法全力以赴人力與管理資源薄弱，難以實現(xiàn)資源的合理應(yīng)用與有效的分配，無法站在獨立的角度對各職能起調(diào)控和杠桿作用財務(wù)控制和內(nèi)部審計的設(shè)置薄弱，無法起到有效的資金，資信和成本控制與策劃作用，從而在主要功能單位間失去平行作用部門間流程不清楚，造成職責(zé)不清，無所適從的現(xiàn)象對公司發(fā)展可能帶來的影響因人置事的部門分工35高層組織架構(gòu)不扁平，部門的設(shè)置沒有反應(yīng)企業(yè)主要競爭能力專業(yè)功公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直水平的報告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運作模式對公司發(fā)展可能帶來的影響公司決策及管理在一定程度上沒有依靠健全和規(guī)范的組織體制，人治多于法制組織層次設(shè)置僅考慮單一組織內(nèi)部的合理性，對於組織單元間的對應(yīng)層次缺乏整體性的規(guī)劃公司各級人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，管理人員無法發(fā)揮其應(yīng)有的功能缺乏明確的層級規(guī)范當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴大時，缺乏明確的層級架構(gòu)與管理制度會使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展跨部門的匯報關(guān)系與管理關(guān)系暖昧不明，降低了制度的權(quán)威，增加了管理和決策過程中的人為因素和隨意性，并會出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象缺乏充分的授權(quán)制度影響各級管理人員的工作積極性和主動性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下非正式的溝通模式為主導(dǎo)，越級匯報發(fā)生頻繁，中層管理缺乏對工作的掌握，造成被動應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能層級與職責(zé)不清，使員工在很多情況下不能獨立主導(dǎo)地完成一件工作。36公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直水平的報告及崗位工作內(nèi)容設(shè)計缺乏嚴謹?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級別間的職責(zé)劃分存在著重疊的現(xiàn)象，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異對公司發(fā)展帶來的影響決策發(fā)展的專業(yè)信息不夠，影響決策的質(zhì)量，增加經(jīng)營風(fēng)險各級管理人員忙於具體事務(wù)，部門核心能力缺乏專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展，不同層次的管理人員所需之專業(yè)技能與知識不易累積員工缺乏發(fā)展方向的引導(dǎo)，僅專注於眼下工作的完成，成長與學(xué)習(xí)有限，進而影響企業(yè)整體發(fā)展的能力員工無須對任務(wù)的最後結(jié)果負責(zé)，以致員工以體察上級意圖為最高原則，專注於對內(nèi)對上的服務(wù)，忽略了對外對下的服務(wù)召募/培訓(xùn)/考核/薪資安排缺之明確的發(fā)展基礎(chǔ)垂直分工層次不明確，策略性及計劃性任務(wù)缺乏明確的任務(wù)執(zhí)行者崗位內(nèi)容缺乏明確的分析與和界定，多依靠習(xí)慣或經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)者扮演行政監(jiān)督的角色，工作重心放在確認工作完成上。對於關(guān)注員工工作動機，成長和提供方向性的指導(dǎo)上力度不夠高層中層

基層策略發(fā)展

專業(yè)管理專業(yè)執(zhí)行40%40%40%20%50%100%各層級職責(zé)劃分不清10%37崗位工作內(nèi)容設(shè)計缺乏嚴謹?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級別間的職責(zé)劃崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測，人員安排以歷史常規(guī)及感覺為主人才是確保工作質(zhì)量的基本條件。安排任務(wù)時倘只考慮“在不增加人力的情況下，誰可以來做這事?”而非“需要具備哪些條件的人，才能將任務(wù)完成得又快又好?”，或“如何協(xié)助員工增加其技能以完成任務(wù)要求?”，則工作質(zhì)量難以確保缺乏人力資源管理體系，無法從宏觀的策略下放到實施的手段技能與時間有限，以致企業(yè)發(fā)展與計劃管理這類高價值的管理活動容易流於理念，無法達到實施效果人力規(guī)劃與安置對公司發(fā)展帶來的影響非科學(xué)化的人力配置缺乏科學(xué)性的崗位職能分析，人員招聘以人為標準為主各部門缺乏對業(yè)務(wù)量制度化的分析與人力需求科學(xué)化的評估，工作規(guī)劃與人力安置以主觀判斷方式進行各車間管理/后勤崗位重復(fù)形成較多的人力進行必要但重覆性高的事務(wù)工作38崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)改造方案對BBB組織改造方案的評估高層組織改造的建議營運部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計介紹組織改造過渡計劃附件39目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則39高層結(jié)構(gòu)的建議職能部設(shè)置突出主要競爭能力，并將功能相近的部門歸在一個流程內(nèi)以便提高效率高層結(jié)構(gòu)在原來基礎(chǔ)上相對扁平化主要業(yè)務(wù)流程和后勤與支持功能獨立分開工程和危機管理等非持續(xù)性工作，由各職能部門抽調(diào)人員以項目方式組成，不建立常設(shè)機構(gòu)40高層結(jié)構(gòu)的建議職能部設(shè)置突出主要競爭能力，并將功能相近的部門市場現(xiàn)有做法一41市場現(xiàn)有做法一41市場現(xiàn)有做法二42市場現(xiàn)有做法二42市場現(xiàn)有做法三43市場現(xiàn)有做法三43市場現(xiàn)有做法四44市場現(xiàn)有做法四44市場現(xiàn)有做法五45市場現(xiàn)有做法五45營運部主要職能在預(yù)計的成本下完成生產(chǎn)指標并通過生產(chǎn)過程和工藝的改進降低成本開發(fā)符合市場需求的新產(chǎn)品，并通過外包及開發(fā)過程的研究縮短研發(fā)成本和周期通過有效的控制采購成本，安排生產(chǎn)計劃等降低物資及物流成本通過實施國際認可的質(zhì)量體系為產(chǎn)品的市場開拓提供及時的支持完善危機管理措施46營運部主要職能46現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題：車間現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)以車間主任、大員、大組長和作業(yè)長為主的多層管理構(gòu)成車間管理層人數(shù)多，分類細，影響生產(chǎn)過程中的協(xié)調(diào)一致大組長和作業(yè)長業(yè)務(wù)能力不足，難以應(yīng)付復(fù)雜問題，造成車間主任的大量時間和精力用于處理常規(guī)生產(chǎn)運作大員職責(zé)定義不清，人力配置不盡合理車間現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)(以602車間為例)47現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題：車間現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)(以602車間為例作業(yè)長負責(zé)制根據(jù)四班兩運轉(zhuǎn)的特點，設(shè)計由四名作業(yè)長分別負責(zé)每一班的整體運作。另設(shè)一名白班作業(yè)長負責(zé)白班的運作取消原有的大組長的崗位，其原有責(zé)任由各作業(yè)長分別負責(zé)作業(yè)長能夠處理日常運作中的問題，只就特殊異常情況向車間主任匯報目前人員的變化不涉及車間操作人員新組織結(jié)構(gòu)特點功能共享通過合并相關(guān)功能崗位，實現(xiàn)功能共享工藝員崗位： 在技術(shù)開發(fā)處另設(shè)工藝開發(fā)單位(合并轉(zhuǎn)移)設(shè)備員崗位： 在機動處擴大設(shè)備維護人員編制(合并轉(zhuǎn)移)材料員崗位： 在總調(diào)中心設(shè)置材料統(tǒng)計發(fā)放人員(合并轉(zhuǎn)移)辦事員崗位： 保留車間原有辦事員負責(zé)車間行政事務(wù)安全員崗位： 在機動處另設(shè)安全檢查單位(合并轉(zhuǎn)移)綜合組： 在機動處擴大設(shè)備維護人員編制(合并轉(zhuǎn)移)車間新組織結(jié)構(gòu)(以602車間為例)48作業(yè)長負責(zé)制新組織結(jié)構(gòu)特點功能共享車間新組織結(jié)構(gòu)(以602車新組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：車間員工以產(chǎn)出最終產(chǎn)品為目的，而不是以完成單個工藝流程為目的作業(yè)長精通車間所有生產(chǎn)工藝，成為多技能的專業(yè)管理人員作業(yè)長可以對整個生產(chǎn)流程中的各個崗位進行協(xié)調(diào)通曉整個生產(chǎn)流程的作業(yè)長帶班負責(zé)，能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題明確崗位職責(zé)，匯報關(guān)系明確，減少車間主任協(xié)調(diào)日常生產(chǎn)運作的時間通過功能崗位共享，增強不同車間之間的協(xié)調(diào)，降低運營成本新組織結(jié)構(gòu)實施注意點：對員工的績效考評需要細化到個人，而不僅只到班組一級需要另外安排負責(zé)相同生產(chǎn)工藝的員工進行交流，以利于提高員工專業(yè)技能車間新組織結(jié)構(gòu)分析49新組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：車間新組織結(jié)構(gòu)分析49營銷部50營銷部50營銷部主要職能管理產(chǎn)品銷售，監(jiān)控銷售進度，落實執(zhí)行各項業(yè)務(wù)指標(銷售量、銷售額、資金回籠率、利潤率等)，同時監(jiān)督指導(dǎo)各銷售人員的銷售工作，確保市場占用率和銷售任務(wù)的達成整體研究市場需求，掌握市場動態(tài)信息，進而確定企業(yè)產(chǎn)品的市場定位，建立并有效實施清晰的統(tǒng)一的市場策略，并組織協(xié)調(diào)企業(yè)多品種產(chǎn)品的統(tǒng)一宣傳和促銷活動。協(xié)調(diào)組織各相關(guān)部門進行企業(yè)的年度和月度銷售計劃的制訂，努力提高銷售預(yù)測的準確性，以有效引導(dǎo)生產(chǎn)、物資和其他配合部門的工作。掌握渠道動態(tài)信息，維護渠道秩序，以支持市場的穩(wěn)定和銷售任務(wù)的達成提供產(chǎn)品售前、售中、售后的客戶服務(wù)，收集分析顧客對企業(yè)產(chǎn)品的意見和建議，以便企業(yè)及時解決產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)上的問題，更好地滿足客戶需求制定企業(yè)發(fā)展和管理策略，并對各種發(fā)展手段如兼并，擴展，縮減，投資，ERP，電子商務(wù)等作出評估與推薦。作為項目領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)各職能部實施企業(yè)發(fā)展項目51營銷部主要職能51財會部主要職能為企業(yè)內(nèi)部及外部關(guān)聯(lián)方提供進行各項決策所需的財務(wù)支持信息通過全面預(yù)算將企業(yè)的總體規(guī)劃具體化，并對預(yù)算的實際執(zhí)行情況進行計量和控制通過內(nèi)部審計提高企業(yè)管理水平以及經(jīng)濟效益管理企業(yè)資金運作，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供所需資金并降低資金周轉(zhuǎn)天數(shù)監(jiān)督企業(yè)各項資產(chǎn)的利用效率，設(shè)法提高企業(yè)各項資產(chǎn)的利用效率52財會部主要職能52財會部–市場做法53財會部–市場做法53人力資源部主要職能規(guī)劃、運用和管理企業(yè)的人力資源，為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標提供適時、適當(dāng)?shù)娜肆ΡＵ险{(diào)查薪資市場行情、編制和執(zhí)行薪資年度預(yù)算、推行績效體系考核員工的績效指標開展培訓(xùn)需求及成本效益分析，規(guī)劃、執(zhí)行并評估企業(yè)對員工的技能培訓(xùn)倡導(dǎo)與發(fā)揚統(tǒng)一的企業(yè)文化，鼓舞士氣，保證企業(yè)的競爭力行政總務(wù)功能確保企業(yè)日常運作正常、安全和高效的進行54人力資源部主要職能54信息管理部主要職能規(guī)劃企業(yè)信息技術(shù)的整體結(jié)構(gòu)與發(fā)展趨勢建立信息技術(shù)管理及內(nèi)部服務(wù)機制，監(jiān)督和指導(dǎo)信息技術(shù)相關(guān)制度及管理措施的規(guī)劃與執(zhí)行負責(zé)企業(yè)應(yīng)用信息系統(tǒng)的功能設(shè)計、測試、日常維護、系統(tǒng)升級和用戶培訓(xùn)負責(zé)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、辦公軟件/操作系統(tǒng)的安裝、資產(chǎn)記錄、升級、安全性設(shè)置負責(zé)企業(yè)內(nèi)部文檔和數(shù)據(jù)的備份及檔案管理向各部門提供最佳的信息技術(shù)支持服務(wù)，強化并提升公司的整體競爭能力55信息管理部主要職能55目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)改造方案對BBB組織改造方案的評估高層組織改造的建議營運部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計介紹組織改造過渡計劃附件56目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則56工作設(shè)計要素工作設(shè)計的核心是一個反復(fù)進行的過程：將與流程相關(guān)的各項工作和職責(zé)組合在一起而形成一個工作崗位，對組合成該工作崗位的工作和職責(zé)進行評估，并重新進行調(diào)整和組合。（請參見高層職位描述書）工作任務(wù)的多樣化對員工來說是激勵性的還是強制性的？一個人是否能夠完成所有的工作？對員工滿意度會產(chǎn)生什么樣的影響？初步組合評估重新組合組合1崗位2崗位1組合2(修改)123476工作57工作設(shè)計要素工作設(shè)計的核心是一個反復(fù)進行的過程：將與流程相關(guān)目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)改造方案對BBB組織改造方案的評估高層組織改造的建議營運部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計介紹組織改造過渡計劃附件58目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則58組織變革實施過程業(yè)務(wù)診斷戰(zhàn)略定向經(jīng)營策略業(yè)務(wù)架構(gòu)能力分析能力設(shè)計能力建立和測試部署應(yīng)用

組織設(shè)計

組織變革59組織變革實施過程業(yè)務(wù)診斷戰(zhàn)略定向經(jīng)營策略業(yè)務(wù)架構(gòu)能力分析能力組織變革為流程疏通創(chuàng)造條件60組織變革為流程疏通創(chuàng)造條件變革方面與計劃組織策略與原則1.核心職能與 支持職能分離2.核心業(yè)務(wù)與 市場的整合3.加強資金流和預(yù)算、績效管理4.集中管理與 共享式服務(wù)（車間結(jié)構(gòu)）5.建設(shè)現(xiàn)代人力資源管理模式

必須進行的改變可能遭遇的困難轉(zhuǎn)型第一階段分離經(jīng)營活動與人事和資金流控制可能發(fā)生的人事變動管理層的不理解和疑慮可能會增加人員業(yè)務(wù)流程尚不明確職責(zé)重新分配部門間的團隊合作建立明確的銷售和市場活動權(quán)責(zé)范圍建立“定單-回款”、“預(yù)測-庫存”建立共享式服務(wù)可能會影響現(xiàn)有權(quán)力分配公司的文化差異培養(yǎng)輪班主管的管理技能及專業(yè)知識建立績效考評體系職責(zé)的調(diào)整轉(zhuǎn)型第二階段能力培養(yǎng)培訓(xùn)計劃核算人手和工作量結(jié)構(gòu)變革人手調(diào)整能力培養(yǎng)培訓(xùn)計劃明確流程和職責(zé)分配職位變革職責(zé)調(diào)整

建立管理性財務(wù)功能制定預(yù)算、成本控制和信控流程

高層流程不明確

財會部與其他職能部的合作文化可能會增加人員

管理性財務(wù)流程完善能力培訓(xùn)結(jié)構(gòu)變革人手調(diào)整

建立培訓(xùn)、薪資、績效分工的結(jié)構(gòu)

缺乏人員管理層的不理解能力培養(yǎng)的難度

商業(yè)管理和專業(yè)能力的培訓(xùn)結(jié)構(gòu)變革人手調(diào)整61變革方面與計劃組織策略與原則必須進行的改變可能遭遇組織結(jié)構(gòu)及工作設(shè)計的執(zhí)行，由于影響層面廣，宜有全面的準備及配套措施，才能確保轉(zhuǎn)移計劃成功必須有的配套措施預(yù)期達到目標人力移轉(zhuǎn)順利作建立專業(yè)化技能與知識，和企業(yè)化行為人力移動計劃就未來組織、流程與專業(yè)功能的需求和工作量，制定人才選拔標準和人力需求規(guī)劃進行人才招募（內(nèi)部/外部）執(zhí)行技能評估與訓(xùn)練計劃組織調(diào)整能有效運行企業(yè)員工能了解并支持組織調(diào)整建立國際市場典范接軌的組織架構(gòu)建議工作時間表組織架構(gòu)調(diào)整決定組織價構(gòu)與功能指派各職能領(lǐng)導(dǎo)溝通組織調(diào)整的目的與內(nèi)容9月10月2001年11月12月1月2月3月4月5月6月2002年8月62組織結(jié)構(gòu)及工作設(shè)計的執(zhí)行，由于影響層面廣，宜有全面的準備及附件列表附件一：BBB崗位描述設(shè)計63附件列表附件一：BBB崗位描述設(shè)計63BBB組織結(jié)構(gòu)改造方案的評估與建議2001年2月7日BBB組織結(jié)構(gòu)改造方案的評估與建議2001年2月7日目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)對BBB組織結(jié)構(gòu)的評估高層組織改造的建議營運部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計介紹組織改造過渡計劃附件65目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的根據(jù)營運和組織策略，通過與市場上各種最佳操作模式的比較規(guī)劃出的組織結(jié)構(gòu)。從而能反應(yīng)營運策略、客戶價值及主要競爭能力注重經(jīng)濟效益體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的組合促進績效提高運作效率著眼目前的可操作性，打算不超過5年的穩(wěn)定性66組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的根據(jù)營運和組織策略，通過與市場上各種最佳操如何實現(xiàn)組織設(shè)計目的？組織自上而下如何分類（BU-FUNCTION-DEPT-TEAM-JOB/業(yè)務(wù)單位-職能部-部門-小組-崗位）組織能力塊的組合與獨立關(guān)系及績效業(yè)務(wù)流程活動的組合與獨立關(guān)系及績效結(jié)構(gòu)中自上而下的管理模式是怎樣的管理層的數(shù)目每個職位控制的幅度匯報關(guān)系每個職位，部門在總體結(jié)構(gòu)中的地位和角色67如何實現(xiàn)組織設(shè)計目的？組織自上而下如何分類（BU-FUNCT從目的到組織設(shè)計指導(dǎo)原則營運策略和組織價值定位

主要競爭能力定義

組織設(shè)計指導(dǎo)原則68從目的到組織設(shè)計指導(dǎo)原則營運策略和主要競爭營運策略和組織價值定位樣樣都是=樣樣都不是，BBB定位？最佳成本運營優(yōu)勢以低成本低價格大規(guī)模銷售在市場上競爭特征可靠的產(chǎn)品具有競爭力的價格代表企業(yè)戴爾電腦

沃爾瑪大賣場最佳產(chǎn)品產(chǎn)品領(lǐng)先以最佳產(chǎn)品功能或式樣領(lǐng)先競爭特征藝術(shù)級的功能最優(yōu)的性能代表企業(yè)耐克強生嬰兒藥品最佳方案密切的客戶聯(lián)系以最優(yōu)的客戶服務(wù)和對客戶需求的理解領(lǐng)先特征建立解決方案知識共享代表企業(yè)

雅方化妝品惠氏嬰兒奶粉

69營運策略和組織價值定位樣樣都是=樣樣都不是，BBB定位最佳產(chǎn)品企業(yè)特征創(chuàng)新目標:圍繞產(chǎn)品類別靈活改變組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新性培養(yǎng)和維持市場需求功能上和技術(shù)上突出的產(chǎn)品吸引最好的和最聰明的人才迪斯尼耐克強生Harley-Davidson微軟產(chǎn)品領(lǐng)先最佳產(chǎn)品創(chuàng)新文化強化內(nèi)部挑戰(zhàn)優(yōu)秀團隊創(chuàng)新和開發(fā)文化鼓勵個性發(fā)揮擺蕩式思維創(chuàng)業(yè)精神

70最佳產(chǎn)品企業(yè)特征創(chuàng)新目標:迪斯尼耐克強生Harley-Dav最佳產(chǎn)品企業(yè)主要營運競爭能力定義具有極強的創(chuàng)新能力能開發(fā)出市場上領(lǐng)先、沒有的或滿足需求的產(chǎn)品能向客戶提供超越市場現(xiàn)有水平的服務(wù)與產(chǎn)品并不斷追求提高能包容不同想法，并認可靈感的價值，提供培植創(chuàng)業(yè)環(huán)境能迅速地將有價值的想法變?yōu)橛袃r值的商業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)和管理流程的設(shè)置使企業(yè)能快速應(yīng)變，靈活機動并不惜代價在各方面（組織結(jié)構(gòu)，流程，授權(quán)，信息分享等）清除官僚以便加速新產(chǎn)品的上市資源分配能集中在發(fā)明，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷主要流程上具有以成果為導(dǎo)向的管理流程，衡量和回報新產(chǎn)品的成功但不懲罰失敗的嘗試具有鼓勵個人創(chuàng)新，別出心裁，改變將來的文化

71最佳產(chǎn)品企業(yè)主要營運競爭能力定義具有極強的創(chuàng)新能力能開發(fā)出市最佳產(chǎn)品企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資本特征組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)扁平、松散，可以隨時重組以支持新領(lǐng)域的開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品營銷人員共同協(xié)作強大的營銷功能部門使用品牌管理結(jié)構(gòu)客戶和產(chǎn)品類別管理人員共同協(xié)作業(yè)務(wù)專家部門作為后援組織服務(wù)于全企業(yè)人力資源將創(chuàng)新能力、首創(chuàng)精神和獨特個性作為員工選擇標準通過獎勵來鼓勵引入新的產(chǎn)品極為重視壓縮上市時間

72最佳產(chǎn)品企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資本特征組織結(jié)構(gòu)服務(wù)目標:客戶數(shù)量和問題數(shù)量最小化建立客戶忠誠度提供寬廣的產(chǎn)品選擇范圍并為多個客戶細分定制產(chǎn)品服務(wù)文化強烈的以客戶為導(dǎo)向文化以培訓(xùn)和員工天賦為特點員工具有很強的適應(yīng)力、可塑性和多重技能技術(shù)面寬但具有專長業(yè)務(wù)專家具有協(xié)作精神HomeDepotCottNordstrom四季賓館最佳服務(wù)密切的

客戶關(guān)系最佳方案企業(yè)特征

73服務(wù)目標:服務(wù)文化強烈的以客戶為導(dǎo)向文化HomeDepot最佳方案企業(yè)主要營運競爭能力定義具有建立關(guān)系，培植緊密關(guān)系，深入理解客戶需求并向長期客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品能力。視客戶忠誠度為公司資產(chǎn)能從客戶的長遠價值出發(fā)考慮運作而不是幾筆交易的得失運作模式使企業(yè)為客戶提供有廣度和深度的服務(wù)能根據(jù)客戶需求改造和組合服務(wù)與產(chǎn)品，哪怕為此充當(dāng)中間代理或與第三方聯(lián)合提供具有為了達到目的樂于承擔(dān)責(zé)任并不惜為此冒險的文化。最糟糕的事不是虧一筆生意而是丟失一個客戶崗位要求就職者技能多元化，適應(yīng)性強，靈活性高從而能處理客戶任何合理甚至一些不合理的要求對不同行業(yè)客戶需求有專業(yè)和深度的了解

74最佳方案企業(yè)主要營運競爭能力定義具有建立關(guān)系，培植緊密關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)客戶小組關(guān)注于重要客戶，常以客戶行業(yè)為銷售組織分類原則通過合并的銷售和服務(wù)組織來確保減少延遲時間建立全國級和跨國級客戶組織服務(wù)大型客戶員工被派到供應(yīng)商或客戶處工作企業(yè)建立許多戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源將響應(yīng)能力、咨詢能力和溝通能力作為員工選擇標準，員工收入基于傭金提成關(guān)注于：利潤、收入、損益增長；客戶滿意度最佳方案企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資本特征

75組織結(jié)構(gòu)最佳方案企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資本特征最佳成本企業(yè)特征緊密管理效率為導(dǎo)向標準化零廢品率培訓(xùn)員工信息技術(shù)成本文化麥當(dāng)勞800-Flowers聯(lián)邦快遞沃爾瑪大賣場CharlesSchwabTacoBell運營優(yōu)勢運營目標:成本、繁雜度最小化標準化、簡單化、集成化可靠、高速處理有限產(chǎn)品類別和客戶分類最佳成本

76最佳成本企業(yè)特征緊密管理成本文化麥當(dāng)勞800-Flowers最佳成本企業(yè)主要營運競爭能力定義端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化,從而降低成本提高效率運作過程必須標準化，簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨機決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力選擇少量的產(chǎn)品類別，集中投入，以低成本價格優(yōu)勢組織大規(guī)模銷售管理流程應(yīng)注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定具有團隊合作精神，人人了解計劃、日程、游戲規(guī)則和目標；隨時行動一致相互協(xié)作達成最高效率，具有“禁止浪費”和“獎勵效率”的文化生產(chǎn)過程高度自動化，具有集體熱情去衡量、監(jiān)測流程各環(huán)節(jié)的細節(jié)數(shù)據(jù)，并以此作為管理決策的依據(jù)強調(diào)產(chǎn)品的可靠與實用，避免多樣化具有大規(guī)模銷售，在類別上占領(lǐng)最大份額從而保持持續(xù)性生產(chǎn)，有效利用固定資產(chǎn)

77最佳成本企業(yè)主要營運競爭能力定義端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化最佳成本企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資本特征組織結(jié)構(gòu)各團隊組關(guān)注于端到端流程強化內(nèi)部審計功能成立獨立部門關(guān)注于運營標準的建立和維護服務(wù)性組織靠近客戶并提供便利的服務(wù)人力資源將可靠性、可培養(yǎng)性和團隊精神作為員工選擇標準基于流程標準衡量員工績效激勵技術(shù)包括變動工資和績效獎勵

78最佳成本企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資本特征組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特征定位集中分散嚴格的等級松散且靈活垂直扁平?jīng)Q策權(quán)集中決策權(quán)下放信息獨占信息共享

79結(jié)構(gòu)特征定位集中分散嚴格的等級松散且靈活垂直扁平?jīng)Q策權(quán)集中決結(jié)構(gòu)特征定位-以最佳成本企業(yè)為例高度標準化對一致性的需求很高實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模提供的產(chǎn)品為本地實際需要而定制不需要高度標準化不需要經(jīng)濟規(guī)模供應(yīng)商和分銷渠道考慮本地需求關(guān)注于市場–需要本地知識集中XXX分散

80結(jié)構(gòu)特征定位-以最佳成本企業(yè)為例高度標準化提供的產(chǎn)品為本地實結(jié)構(gòu)特征定位（續(xù)）垂直客戶問題被分別解決(低標準化)授權(quán)崗位/人員水平發(fā)展機遇非常明確的指令/匯報關(guān)系鏈最終的決策權(quán)在組織最高層垂直發(fā)展機遇XXX扁平

81結(jié)構(gòu)特征定位（續(xù)）垂直客戶問題被分別解決(低標準化)非常明確結(jié)構(gòu)特征定位（續(xù)）嚴格的等級高度控制高度標準化大企業(yè)的常見結(jié)構(gòu)XXX松散且靈活可塑性靈活性高度授權(quán)小企業(yè)的常見結(jié)構(gòu)

82結(jié)構(gòu)特征定位（續(xù)）嚴格的等級高度控制XXX松散且靈活可塑性結(jié)構(gòu)特征定位（續(xù)）決策權(quán)下放決策權(quán)集中XXX高度授權(quán)決策速度快應(yīng)變能力強靈活性高度集中決策速度慢應(yīng)變慢

83結(jié)構(gòu)特征定位（續(xù)）決策權(quán)下放決策權(quán)集中XXX高度授權(quán)高度集中目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)對BBB組織結(jié)構(gòu)的評估高層組織改造的建議營運部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計介紹組織改造過渡計劃附件84目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則21BBB的目標–銷售85BBB的目標–銷售22BBB的５年規(guī)劃-利潤86BBB的５年規(guī)劃-利潤23BBB管理理念以市場分析和產(chǎn)品營銷為龍頭滿足市場需要的新產(chǎn)品不斷改進生產(chǎn)工藝，管理和業(yè)務(wù)流程，提高管理水平以期達到在普藥領(lǐng)域內(nèi)的“最佳成本”地位改革體制，提升企業(yè)綜合競爭能力，與國際水準接軌并實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展87BBB管理理念以市場分析和產(chǎn)品營銷為龍頭滿足市場需要的新產(chǎn)品BBB的５年規(guī)劃市場需求市場競爭關(guān)鍵成功因素及能力產(chǎn)品策略價格策略推廣策略銷售策略資金籌措信用控制成本控制流動資金管理生產(chǎn)管理研發(fā)質(zhì)量體系后勤服務(wù)信息技術(shù)對公司主要技能的提升信息技術(shù)如何提升關(guān)鍵流程的操作如何衡量IT投資回報信息共享供貨商庫存協(xié)同預(yù)測，計劃與補給共同研發(fā)電子交易市場價值定位組織結(jié)構(gòu)策略組織能力組織績效管理流程組織文化人力資源管理策略領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)88BBB的５年規(guī)劃市場需求資金籌措信息技術(shù)對公司主要技能的提升BBB營運策略和組織價值定位在普藥領(lǐng)域中達到”最佳成本“的競爭地位選擇有限的有市場需求的產(chǎn)品種類，低成本大規(guī)模生產(chǎn)，以價格優(yōu)勢擴大市場占有率縱向向下往原料延伸，通過兼并等途徑完成一條龍，避免和高技術(shù)含量的國際對手競爭開發(fā)新產(chǎn)品，外包高專業(yè)程度R&D，防范產(chǎn)品生命期風(fēng)險

89BBB營運策略和組織價值定位在普藥領(lǐng)域中達到”最佳成本“的競BBB主要營運競爭能力定義端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化,從而降低成本提高效率（定單到匯款，預(yù)測到庫存，采購到付款的物流和資金流有效控制）運作過程必須標準化，簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨機決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力不斷優(yōu)化標準流程并對并購，投資作出決策管理流程應(yīng)注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定具有“禁止浪費”和“獎勵效率”的文化

90BBB主要營運競爭能力定義端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化,從推動制藥業(yè)的5種因素將繼續(xù)主導(dǎo)行業(yè)變革大量新化學(xué)品的出現(xiàn)發(fā)明發(fā)展?fàn)I銷承包組織渠道分享成本遏制政策新的用戶,市場和渠道代理制造和供應(yīng)鏈銷售與營銷研發(fā)承包生物制藥公司股東價值企業(yè)價值鏈的重新定義制造承包54321

新技術(shù)91推動制藥業(yè)的5種因素將繼續(xù)主導(dǎo)行業(yè)變革大量新化學(xué)品的出現(xiàn)發(fā)明變革將涉及到制藥運作鏈的每個部分并反映在成本降低,效率優(yōu)化和服務(wù)質(zhì)量提高

研發(fā)制造營銷銷售資金信息技術(shù)人力資源硬件設(shè)施管理模式/

集團關(guān)系法規(guī)—BusinessValueChain企業(yè)營運價值鏈—重要運作基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)發(fā)展研究與開發(fā)產(chǎn)品及執(zhí)照臨床研究/官方批準產(chǎn)品管理生產(chǎn)計劃/后勤生產(chǎn)/質(zhì)量保證建立/管理供應(yīng)鏈市場研究/策略產(chǎn)品策劃/投放市場宣傳銷售管理銷售定單管理/發(fā)貨與運輸建立/管理分銷網(wǎng)絡(luò)客戶服務(wù)/支持領(lǐng)導(dǎo)力管理92變革將涉及到制藥運作鏈的每個部分并反映在成本降低,效率優(yōu)化BBB組織結(jié)構(gòu)特征根據(jù)端到端流程界定主要職能分工強化內(nèi)部審計功能，推動和支持全方位的成本控制一個獨立部門關(guān)注于運營標準的建立和維護服務(wù)性組織靠近客戶并提供便利的服務(wù)組織結(jié)構(gòu)較扁平，分工明確決策權(quán)和控制點明確定義必要信息分享

93BBB組織結(jié)構(gòu)特征根據(jù)端到端流程界定主要職能分工目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)對BBB組織結(jié)構(gòu)的評估高層組織改造的建議營運部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計介紹組織改造過渡計劃附件94目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則31該報告背景說明BBB的５年規(guī)劃的實施從目標理念到實際必須在運作的各個環(huán)節(jié)化虛為實變成可實施的計劃、流程、政策,以下的分析與觀點將從組織角度闡述組織結(jié)構(gòu)的改造在今后5年內(nèi)如何為BBB實現(xiàn)其營運目標服務(wù)，不是對當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的否定以下的評論是將目前組織結(jié)構(gòu)與國際同類行業(yè)的作法比較后的評估，而不是對細部崗位設(shè)置的調(diào)整報告最后的建議結(jié)構(gòu)是遵循公司高層著眼于國際化和發(fā)展之需要的原則，沒有考慮能力的因素組織結(jié)構(gòu)的改造應(yīng)逐步根據(jù)BBB自身的條件進行，必須考慮能力的因素，不宜一步到位95該報告背景說明BBB的５年規(guī)劃的實施從目標理念到實際必須在運BBB目前的組織結(jié)構(gòu)96BBB目前的組織結(jié)構(gòu)33對BBB目前組織結(jié)構(gòu)的分析高層組織架構(gòu)不扁平，機構(gòu)分支的設(shè)置沒有反應(yīng)企業(yè)的主要競爭能力分類。重要管理位置同時兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與後勤行政事務(wù)，對於”以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的任務(wù)目標無法全力以赴各部門缺乏對本部門核心能力與作用的清晰定位，部門內(nèi)單位設(shè)置存在隨意性，因人置事的情況時有發(fā)生公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直和水平的報告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運作模式,隨機指派多，中下層面對多頭管理車間崗位工作內(nèi)容設(shè)計分類過細，后勤重復(fù)，導(dǎo)致的職責(zé)劃分分散，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測，人員安排以領(lǐng)導(dǎo)者主觀印象及感覺為主，缺乏預(yù)算機制97對BBB目前組織結(jié)構(gòu)的分析高層組織架構(gòu)不扁平，機構(gòu)分支的設(shè)置高層組織架構(gòu)不扁平，部門的設(shè)置沒有反應(yīng)企業(yè)主要競爭能力專業(yè)功能。管理人員同時兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與后勤行政事務(wù)，會影響了核心能力的發(fā)展難以聚合部門核心能力，影響部門整體發(fā)展及長期目標的實現(xiàn)，相對的也會削弱企業(yè)核心能力的發(fā)揮，對於”以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的任務(wù)目標無法全力以赴人力與管理資源薄弱，難以實現(xiàn)資源的合理應(yīng)用與有效的分配，無法站在獨立的角度對各職能起調(diào)控和杠桿作用財務(wù)控制和內(nèi)部審計的設(shè)置薄弱，無法起到有效的資金，資信和成本控制與策劃作用，從而在主要功能單位間失去平行作用部門間流程不清楚，造成職責(zé)不清，無所適從的現(xiàn)象對公司發(fā)展可能帶來的影響因人置事的部門分工98高層組織架構(gòu)不扁平，部門的設(shè)置沒有反應(yīng)企業(yè)主要競爭能力專業(yè)功公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直水平的報告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運作模式對公司發(fā)展可能帶來的影響公司決策及管理在一定程度上沒有依靠健全和規(guī)范的組織體制，人治多于法制組織層次設(shè)置僅考慮單一組織內(nèi)部的合理性，對於組織單元間的對應(yīng)層次缺乏整體性的規(guī)劃公司各級人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，管理人員無法發(fā)揮其應(yīng)有的功能缺乏明確的層級規(guī)范當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴大時，缺乏明確的層級架構(gòu)與管理制度會使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展跨部門的匯報關(guān)系與管理關(guān)系暖昧不明，降低了制度的權(quán)威，增加了管理和決策過程中的人為因素和隨意性，并會出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象缺乏充分的授權(quán)制度影響各級管理人員的工作積極性和主動性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下非正式的溝通模式為主導(dǎo)，越級匯報發(fā)生頻繁，中層管理缺乏對工作的掌握，造成被動應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能層級與職責(zé)不清，使員工在很多情況下不能獨立主導(dǎo)地完成一件工作。99公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直水平的報告及崗位工作內(nèi)容設(shè)計缺乏嚴謹?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級別間的職責(zé)劃分存在著重疊的現(xiàn)象，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異對公司發(fā)展帶來的影響決策發(fā)展的專業(yè)信息不夠，影響決策的質(zhì)量，增加經(jīng)營風(fēng)險各級管理人員忙於具體事務(wù)，部門核心能力缺乏專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展，不同層次的管理人員所需之專業(yè)技能與知識不易累積員工缺乏發(fā)展方向的引導(dǎo)，僅專注於眼下工作的完成，成長與學(xué)習(xí)有限，進而影響企業(yè)整體發(fā)展的能力員工無須對任務(wù)的最後結(jié)果負責(zé)，以致員工以體察上級意圖為最高原則，專注於對內(nèi)對上的服務(wù)，忽略了對外對下的服務(wù)召募/培訓(xùn)/考核/薪資安排缺之明確的發(fā)展基礎(chǔ)垂直分工層次不明確，策略性及計劃性任務(wù)缺乏明確的任務(wù)執(zhí)行者崗位內(nèi)容缺乏明確的分析與和界定，多依靠習(xí)慣或經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)者扮演行政監(jiān)督的角色，工作重心放在確認工作完成上。對於關(guān)注員工工作動機，成長和提供方向性的指導(dǎo)上力度不夠高層中層

基層策略發(fā)展

專業(yè)管理專業(yè)執(zhí)行40%40%40%20%50%100%各層級職責(zé)劃分不清10%100崗位工作內(nèi)容設(shè)計缺乏嚴謹?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級別間的職責(zé)劃崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測，人員安排以歷史常規(guī)及感覺為主人才是確保工作質(zhì)量的基本條件。安排任務(wù)時倘只考慮“在不增加人力的情況下，誰可以來做這事?”而非“需要具備哪些條件的人，才能將任務(wù)完成得又快又好?”，或“如何協(xié)助員工增加其技能以完成任務(wù)要求?”，則工作質(zhì)量難以確保缺乏人力資源管理體系，無法從宏觀的策略下放到實施的手段技能與時間有限，以致企業(yè)發(fā)展與計劃管理這類高價值的管理活動容易流於理念，無法達到實施效果人力規(guī)劃與安置對公司發(fā)展帶來的影響非科學(xué)化的人力配置缺乏科學(xué)性的崗位職能分析，人員招聘以人為標準為主各部門缺乏對業(yè)務(wù)量制度化的分析與人力需求科學(xué)化的評估，工作規(guī)劃與人力安置以主觀判斷方式進行各車間管理/后勤崗位重復(fù)形成較多的人力進行必要但重覆性高的事務(wù)工作101崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)改造方案對BBB組織改造方案的評估高層組織改造的建議營運部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計介紹組織改造過渡計劃附件102目錄組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則39高層結(jié)構(gòu)的建議職能部設(shè)置突出主要競爭能力，并將功能相近的部門歸在一個流程內(nèi)以便提高效率高層結(jié)構(gòu)在原來基礎(chǔ)上相對扁平化主要業(yè)務(wù)流程和后勤與支持功能獨立分開工程和危機管理等非持續(xù)性工作，由各職能部門抽調(diào)人員以項目方式組成，不建立常設(shè)機構(gòu)103高層結(jié)構(gòu)的建議職能部設(shè)置突出主要競爭能力，并將功能相近的部門市場現(xiàn)有做法一104市場現(xiàn)有做法一41市場現(xiàn)有做法二105市場現(xiàn)有做法二42市場現(xiàn)有做法三106市場現(xiàn)有做法三43市場現(xiàn)有做法四107市場現(xiàn)有做法四44市場現(xiàn)有做法五108市場現(xiàn)有做法五45營運部主要職能在預(yù)計的成本下完成生產(chǎn)指標并通過生產(chǎn)過程和工藝的改進降低成本開發(fā)符合市場需求的新產(chǎn)品，并通過外包及開發(fā)過程的研究縮短研發(fā)成本和周期通過有效的控制采購成本，安排生產(chǎn)計劃等降低物資及物流成本通過實施國際認可的質(zhì)量體系為產(chǎn)品的市場開拓提供及時的支持完善危機管理措施109營運部主要職能46現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題：車間現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)以車間主任、大員、大組長和作業(yè)長為主的多層管理構(gòu)成車間管理層人數(shù)多，分類細，影響生產(chǎn)過程中的協(xié)調(diào)一致大組長和作業(yè)長業(yè)務(wù)能力不足，難以應(yīng)付復(fù)雜問題，造成車間主任的大量時間和精力用于處理常規(guī)生產(chǎn)運作大員職責(zé)定義不清，人力配置不盡合理車間現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)(以602車間為例)110現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題：車間現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)(以602車間為例作業(yè)長負責(zé)制根據(jù)四班兩運轉(zhuǎn)的特點，設(shè)計由四名作業(yè)長分別負責(zé)每一班的整體運作。另設(shè)一名白班作業(yè)長負責(zé)白班的運作取消原有的大組長的崗位，其原有責(zé)任由各作業(yè)長分別負責(zé)作業(yè)長能夠處理日常運作中的問題，只就特殊異常情況向車間主任匯報目前人員的變化不涉及車間操作人員新組織結(jié)構(gòu)特點功能共享通過合并相關(guān)功能崗位，實現(xiàn)功能共享工藝員崗位： 在技術(shù)開發(fā)處另設(shè)工藝開發(fā)單位(合并轉(zhuǎn)移)設(shè)備員崗位： 在機動處擴大設(shè)備維護人員編制(合并轉(zhuǎn)移)材料員崗位： 在總調(diào)中心設(shè)置材料統(tǒng)計發(fā)放人員(合并轉(zhuǎn)移)辦事員崗位： 保留車間原有辦事員負責(zé)車間行政事務(wù)安全員崗位： 在機動處另設(shè)安全檢查單位(合并轉(zhuǎn)移)綜合組： 在機動處擴大設(shè)備維護人員編制(合并轉(zhuǎn)移)車間新組織結(jié)構(gòu)(以602車間為例)111作業(yè)長負責(zé)制新組織結(jié)構(gòu)特點功能共享車間新組織結(jié)構(gòu)(以602車新組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：車間員工以產(chǎn)出最終產(chǎn)品為目的，而不是以完成單個工藝流程為目的作業(yè)長精通車間所有生產(chǎn)工藝，成為多技能的專業(yè)管理人員作業(yè)長可以對整個生產(chǎn)流程中的各個崗位進行協(xié)調(diào)通曉整個生產(chǎn)流程的作業(yè)長帶班負責(zé)，能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題明確崗位職責(zé)，匯報關(guān)系明確，減少車間主任協(xié)調(diào)日常生產(chǎn)運作的時間通過功能崗位共享，增強不同車間之間的協(xié)調(diào)，降低運營成本新組織結(jié)構(gòu)實施注意點：對員工的績效考評需要細化到個人，而不僅只到班組一級需要另外安排負責(zé)相同生產(chǎn)工藝的員工進行交流，以利于提高員工專業(yè)技能車間新組織結(jié)構(gòu)分析112新組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：車間新組織結(jié)構(gòu)分析49營銷部113營銷部50營銷部主要職能管理產(chǎn)品銷售，監(jiān)控銷售進度，落實執(zhí)行各項業(yè)務(wù)指標(銷售量、銷售額、資金回籠率、利潤率等)，同時監(jiān)督指導(dǎo)各銷售人員的銷售工作，確保市場占用率和銷售任務(wù)的達成整體研究市場需求，掌握市場動態(tài)信息，進而確定企業(yè)產(chǎn)品的市場定位，建立并有效實施清晰的統(tǒng)一的市場策略，并組織協(xié)調(diào)企業(yè)多品種產(chǎn)品的統(tǒng)一宣傳和促銷活動。協(xié)調(diào)組織各相關(guān)部門進行企業(yè)的年度和月度銷售計劃的制訂，努力提高銷售預(yù)測的準確性，以有效引導(dǎo)生產(chǎn)、物資和其他配合部門的工作。掌握渠道動態(tài)信息，維護渠道秩序，以支持市場的穩(wěn)定和銷售任務(wù)的達成提供產(chǎn)品售前、售中、售后的客戶服務(wù)，收集分析顧客對企業(yè)產(chǎn)品的意見和建議，以便企業(yè)及時解決產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)上的問題，更好地滿足客戶需求制定