關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度計劃課件

第四章關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度計劃主講：謝雪梅副教授碩導(dǎo)北京郵電大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院第四章關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度計劃主講：謝雪梅副教授碩導(dǎo)內(nèi)容約束理論和關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度計劃CCPM和項目延時的原因項目團隊成員為何丟失已獲得的安全裕關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度的解決辦法內(nèi)容約束理論和關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度計劃約束理論(Theoryofconstraints，TOC)是以色列物理學(xué)家艾里高德拉特（Dr.EliyahumGoldratt）于八十年代中期在他的最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。1984年《目標(biāo)》中提出典型觀點：業(yè)務(wù)操作中大多數(shù)不佳效果是由極少數(shù)原因?qū)е碌模簿褪钦f，當(dāng)追蹤到源頭時，要處理的許多問題實際上只是由幾個核心問題引起的彼得.圣吉（PeterSenge）在他的《第五項修煉》一書中，指出“要改變系統(tǒng)的行為，首先要確認(rèn)并改變系統(tǒng)的制約因素”1、約束理論約束理論(Theoryofconstraints，TOC2、組成TOC理論的五大核心步驟1、識別系統(tǒng)約束：首先，進(jìn)行深入的調(diào)查，并了解所有限制系統(tǒng)產(chǎn)出的原則性約束和根本原因。2、充分利用系統(tǒng)約束：識別出約束后，必須制定策略，關(guān)注約束條件可能影響到的所有活動3、附屬于系統(tǒng)約束的其他一切約束：需要在處理核心約束之后再指定資源約束和進(jìn)度編制決策。4、打破系統(tǒng)約束：通過打破約束來改進(jìn)系統(tǒng)，或通過消除瓶頸效應(yīng)尋求解決約束問題的辦法。5、重新評價系統(tǒng)：由于一直存在系統(tǒng)約束，移出一個約束可能會帶來新的系統(tǒng)約束2、組成TOC理論的五大核心步驟1、識別系統(tǒng)約束：首先，進(jìn)行項目的系統(tǒng)約束最初被認(rèn)為是關(guān)鍵路徑。高德拉特指出，所有進(jìn)度編制和資源問題都是由于試圖維持關(guān)鍵路徑而產(chǎn)生的，因此需要識別關(guān)鍵的系統(tǒng)約束。項目的系統(tǒng)約束最初被認(rèn)為是關(guān)鍵路徑。高德拉特指出，所有進(jìn)度編關(guān)鍵鏈?zhǔn)荅liGoldratt博士1997年提出的一個項目管理新概念，是TOC約束理論在項目管理中的應(yīng)用。TOC約束理論的基本思想，就是生產(chǎn)鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)（瓶頸），決定了整體生產(chǎn)的速度，提高非瓶頸處的能力不能提高整體生產(chǎn)速度，要提升整體生產(chǎn)速度，必須提升瓶頸處的能力。Goldratt博士把關(guān)鍵鏈定義為考慮資源約束情況下，項目中的最長路徑，作為項目的瓶頸。關(guān)鍵鏈被定義為在充分考慮任務(wù)的依賴性與資源約束雙重因素的路徑，也就是關(guān)鍵鏈3、關(guān)鍵鏈關(guān)鍵鏈?zhǔn)荅liGoldratt博士1997年提出的一個項目關(guān)鍵鏈項目管理（criticalchainprojectmanagement,CCPM）是高德拉特在20世紀(jì)90年代中期提出來的。關(guān)鍵鏈項目管理的定義：在項目的整個過程中，對關(guān)鍵鏈進(jìn)行規(guī)劃、工期計劃和維護(hù)等方面的工作。4、關(guān)鍵鏈項目管理4、關(guān)鍵鏈項目管理3、普通原因偏差和特殊原因偏差普通原因偏差：是系統(tǒng)固有的；也就是說由于系統(tǒng)最初創(chuàng)建時的缺陷而產(chǎn)生的偶然錯誤。特殊原因：歸因于特殊的環(huán)境，比如，可能是某些特殊的員工、部分機器和當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等。常見的一個錯誤是：將普通原因偏差當(dāng)成特殊原因偏差。另一方面，將特殊原因偏差當(dāng)作普通原因偏差也會導(dǎo)致自身特有的問題。3、普通原因偏差和特殊原因偏差普通原因偏差：是系統(tǒng)固有的；也在將普通原因偏差的原理應(yīng)用到（關(guān)鍵鏈項目管理criticalchainprojectmanagement，CCPM）時，建議：1、理解普通偏差和特殊原因查偏差的不同2、當(dāng)項目實施（或活動歷時）中的偏差處于普通原因偏差范圍內(nèi)時，不需要對項目做調(diào)整3、項目風(fēng)險模擬中不要包括特殊原因偏差，否則會導(dǎo)致項目團隊高估項目進(jìn)度應(yīng)急儲備金4、對項目離散風(fēng)險實施項目風(fēng)險管理，但不能夸大風(fēng)險在將普通原因偏差的原理應(yīng)用到（關(guān)鍵鏈項目管理critical

8.2CCPM和項目延時的原因1、高估每項活動中歷時2、項目經(jīng)理安全邊界3、高層管理通常會減少成本 8.2CCPM和項目延時的原因1、高估每項活動中25%50%90%25%50%90%8.3項目團隊成員為何丟失已獲得的安全裕方式一：學(xué)生綜合癥項目團隊成員浪費項目活動時間的一種分析，基本來講就是拖延，傾向于最大努力拖延至最后可能的時刻在學(xué)生時代，經(jīng)常會碰到這樣一種現(xiàn)象，老師在課堂上布置一個作業(yè)，比如要提交一份學(xué)習(xí)報告，通常一周時間可以完成報告，但往往學(xué)生要求兩周再交作業(yè)，也就是說在時間估算的時候通常會增加一個隱藏的裕量，或者是安全裕量。

8.3項目團隊成員為何丟失已獲得的安全裕方式一：學(xué)生綜合癥學(xué)生綜合癥是一個有用的模型，因為：1、人們傾向于去做那些很快就到截止日期的任務(wù)，而忽視那些還有很長時間才到截止日期的任務(wù)。2、如果人們認(rèn)為自己在初始估計中增加了額外的時間，那么將進(jìn)一步減小盡早處理任務(wù)的動力。3、處于“高需求”的項目資源人員必然會經(jīng)常調(diào)整其進(jìn)度計劃以適應(yīng)多項需要滿足的任務(wù)，并會排除那些要處理但離最終期限還有較長時間的任務(wù)。050100050100學(xué)習(xí)曲線模型“完美世界”模型學(xué)生綜合癥是一個有用的模型，因為：050100050100學(xué)帕肯森定律（Parkinson’sLaw）

工作總是拖延到它所能夠允許最遲完成的那一天（Workexpandstofittheallottedtime.）。

也就是說如果工作允許它拖延、推遲完成的話，往往這個工作總是推遲到它能夠最遲完成的那一天，很少有提前完成的。大多數(shù)情況下，都是項目延期、工作延期，或者是勉強按期完成任務(wù)。帕肯森定律（Parkinson’sLaw）

工作總是拖延到它方式二：積極偏差沒有被傳遞消極的偏差容易被傳遞，而積極的偏差不會被傳遞。結(jié)論

1.一個步驟的延誤會全部轉(zhuǎn)嫁給下一步驟，而提前完工賺得時間往往被消耗。

2.順序步驟中的每個步驟的延遲會累積，而提前完工賺得的時間并不能累積。方式二：積極偏差沒有被傳遞結(jié)論

1.一個步驟的延誤會全部轉(zhuǎn)嫁方式三：多任務(wù)交叉的負(fù)面影響多任務(wù)實質(zhì)上延長了完成單個項目任務(wù)所需要的時間ABC101010ABC202020ABC多任務(wù)對活動歷時的影響方式三：多任務(wù)交叉的負(fù)面影響ABC101010ABC2020方式四：活動路徑的匯聚導(dǎo)致延時在項目進(jìn)度安排的網(wǎng)絡(luò)圖中，在路徑聚合點往往具備了最大的風(fēng)險。如果說現(xiàn)在有A,B,C三個同時進(jìn)行的項目任務(wù)，要三個任務(wù)都完成了才能進(jìn)行D任務(wù)，則ABC三個任務(wù)任一個延遲都將導(dǎo)致D任務(wù)的延遲。如果A,B,C三個任務(wù)的按時完工概率都為50%，那這個時候的D任務(wù)的按時完工概率只有50%*50%*50%=13%左右。如果A延遲，按時或超前完成的路徑B、C會失去積極時差

結(jié)論

1.在進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖中的路徑匯聚點具有最大的進(jìn)度風(fēng)險

2.如果安全時間不放在并行序列的最末端，它對減小匯聚風(fēng)險沒有絲毫作用方式四：活動路徑的匯聚導(dǎo)致延時8.4關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度的解決辦法高德拉特提出了解決項目進(jìn)度編制中偏差的方法，即以不確定的歷時估計和完成時間的形式聚合或集成所有的項目風(fēng)險。聚合風(fēng)險能降低整體風(fēng)險。8.4關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度的解決辦法高德拉特提出了解決項目進(jìn)度編制1、中心極限理論

ABCDABCD應(yīng)急儲備時間如果許多概率分布被匯總（），則匯總后的偏差等于獨立分布的偏差之和如果有n個具有相同偏差V的獨立變量，則：標(biāo)準(zhǔn)差被用來替代風(fēng)險，因為，可以發(fā)現(xiàn)：為標(biāo)準(zhǔn)差總計各數(shù)之和的方差是每個數(shù)的方差之和的平方根。各數(shù)平方之和的平方根小于各數(shù)之和。1、中心極限理論

ABCDABCD應(yīng)急儲備時間如果許多概率分2、關(guān)鍵鏈項目管理方法步驟1：建立早開進(jìn)度項目網(wǎng)絡(luò)圖步驟2：將早開進(jìn)度轉(zhuǎn)化成遲完進(jìn)行并增加資源步驟3：解決資源沖突從儲備時間最少的任務(wù)鏈開始2、關(guān)鍵鏈項目管理方法步驟1：建立早開進(jìn)度項目網(wǎng)絡(luò)圖C1C2C3A16A24B14B2466儲備時間儲備時間41717133591015早開進(jìn)度C1C2C3332914723568A13A22趙曉王玉B12B22王玉王玉李明李明李明帶資源配置的遲完進(jìn)度計劃C1C2C3A16A24B14B2466儲備時間儲備時間41C1C2C3332914723568A13趙曉A22王玉B12B22王玉王玉李明李明李明解決資源沖突的方法二914723568A13A22趙曉王玉B12王玉B22王玉C1C2C3332李明李明李明解決資源沖突的方法一10C1C2C3332914723568A13趙曉A22王玉B1使用緩沖C1C2C3332914723568A13A22趙曉王玉B12B22王玉王玉李明李明李明增加了緩沖的項目進(jìn)度10111213項目緩沖輸送緩沖4.73.62.8緩沖是一種時間段，通常被設(shè)置在任務(wù)鏈的末端，以保護(hù)任務(wù)的進(jìn)度。項目緩沖是位于關(guān)鍵鏈末端的時間緩沖，用于保護(hù)項目總工期。項目緩沖的長短是各個初始任務(wù)工期與壓縮后任務(wù)工期的差值的平方之和的平方根輸送緩沖是位于關(guān)鍵鏈上部分任務(wù)鏈末端的時間緩沖。使用緩沖C1C2C3332914723568A13A22趙曉管理緩沖無需行動問題嚴(yán)重：需要立即行動存在非常嚴(yán)重的問題：需要采取斷然且猛烈的行動無需行動定義問題并研究解決方案問題嚴(yán)重：采用解決方案任務(wù)鏈會在預(yù)期的工期前完成

無需行動監(jiān)視事態(tài)發(fā)展緩沖突破

第一層（第一個三分之一）

第二層（第二個三分之一）

第三層（最后的三分之一）任務(wù)鏈突破

第一層（第一個三分之一）

第二層（第二個三分之一）

第三層（最后的三分之一）CCPM項目經(jīng)理管理的是緩沖管理緩沖問題嚴(yán)重：存在非常嚴(yán)重的定義問題并研問題嚴(yán)重：任務(wù)鏈關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵路徑法的比較1、CPM僅僅依賴于活動間的邏輯關(guān)系2、CPM項目經(jīng)理會對關(guān)鍵路徑上每一個超過預(yù)期工期的任務(wù)做出反應(yīng)3、CPM用最早開工進(jìn)度作為所有管理決策的判斷依據(jù)，而CCPM使用遲完進(jìn)度4、CCPM需在其被確定之前完成資源平衡5、CCPM使用緩沖關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵路徑法的比較1、CPM僅僅依賴于活動間的邏輯關(guān)系劉好劉好劉好關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑中的資源沖突輸送緩沖輸送緩沖劉好劉好劉好關(guān)鍵路徑法語關(guān)鍵鏈法的比較項目緩沖輸送緩沖輸送緩沖輸送緩沖劉好劉好劉好關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑中的資源沖突輸送輸送劉好劉好劉好第四章關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度計劃主講：謝雪梅副教授碩導(dǎo)北京郵電大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院第四章關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度計劃主講：謝雪梅副教授碩導(dǎo)內(nèi)容約束理論和關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度計劃CCPM和項目延時的原因項目團隊成員為何丟失已獲得的安全裕關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度的解決辦法內(nèi)容約束理論和關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度計劃約束理論(Theoryofconstraints，TOC)是以色列物理學(xué)家艾里高德拉特（Dr.EliyahumGoldratt）于八十年代中期在他的最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。1984年《目標(biāo)》中提出典型觀點：業(yè)務(wù)操作中大多數(shù)不佳效果是由極少數(shù)原因?qū)е碌?，也就是說，當(dāng)追蹤到源頭時，要處理的許多問題實際上只是由幾個核心問題引起的彼得.圣吉（PeterSenge）在他的《第五項修煉》一書中，指出“要改變系統(tǒng)的行為，首先要確認(rèn)并改變系統(tǒng)的制約因素”1、約束理論約束理論(Theoryofconstraints，TOC2、組成TOC理論的五大核心步驟1、識別系統(tǒng)約束：首先，進(jìn)行深入的調(diào)查，并了解所有限制系統(tǒng)產(chǎn)出的原則性約束和根本原因。2、充分利用系統(tǒng)約束：識別出約束后，必須制定策略，關(guān)注約束條件可能影響到的所有活動3、附屬于系統(tǒng)約束的其他一切約束：需要在處理核心約束之后再指定資源約束和進(jìn)度編制決策。4、打破系統(tǒng)約束：通過打破約束來改進(jìn)系統(tǒng)，或通過消除瓶頸效應(yīng)尋求解決約束問題的辦法。5、重新評價系統(tǒng)：由于一直存在系統(tǒng)約束，移出一個約束可能會帶來新的系統(tǒng)約束2、組成TOC理論的五大核心步驟1、識別系統(tǒng)約束：首先，進(jìn)行項目的系統(tǒng)約束最初被認(rèn)為是關(guān)鍵路徑。高德拉特指出，所有進(jìn)度編制和資源問題都是由于試圖維持關(guān)鍵路徑而產(chǎn)生的，因此需要識別關(guān)鍵的系統(tǒng)約束。項目的系統(tǒng)約束最初被認(rèn)為是關(guān)鍵路徑。高德拉特指出，所有進(jìn)度編關(guān)鍵鏈?zhǔn)荅liGoldratt博士1997年提出的一個項目管理新概念，是TOC約束理論在項目管理中的應(yīng)用。TOC約束理論的基本思想，就是生產(chǎn)鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)（瓶頸），決定了整體生產(chǎn)的速度，提高非瓶頸處的能力不能提高整體生產(chǎn)速度，要提升整體生產(chǎn)速度，必須提升瓶頸處的能力。Goldratt博士把關(guān)鍵鏈定義為考慮資源約束情況下，項目中的最長路徑，作為項目的瓶頸。關(guān)鍵鏈被定義為在充分考慮任務(wù)的依賴性與資源約束雙重因素的路徑，也就是關(guān)鍵鏈3、關(guān)鍵鏈關(guān)鍵鏈?zhǔn)荅liGoldratt博士1997年提出的一個項目關(guān)鍵鏈項目管理（criticalchainprojectmanagement,CCPM）是高德拉特在20世紀(jì)90年代中期提出來的。關(guān)鍵鏈項目管理的定義：在項目的整個過程中，對關(guān)鍵鏈進(jìn)行規(guī)劃、工期計劃和維護(hù)等方面的工作。4、關(guān)鍵鏈項目管理4、關(guān)鍵鏈項目管理3、普通原因偏差和特殊原因偏差普通原因偏差：是系統(tǒng)固有的；也就是說由于系統(tǒng)最初創(chuàng)建時的缺陷而產(chǎn)生的偶然錯誤。特殊原因：歸因于特殊的環(huán)境，比如，可能是某些特殊的員工、部分機器和當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等。常見的一個錯誤是：將普通原因偏差當(dāng)成特殊原因偏差。另一方面，將特殊原因偏差當(dāng)作普通原因偏差也會導(dǎo)致自身特有的問題。3、普通原因偏差和特殊原因偏差普通原因偏差：是系統(tǒng)固有的；也在將普通原因偏差的原理應(yīng)用到（關(guān)鍵鏈項目管理criticalchainprojectmanagement，CCPM）時，建議：1、理解普通偏差和特殊原因查偏差的不同2、當(dāng)項目實施（或活動歷時）中的偏差處于普通原因偏差范圍內(nèi)時，不需要對項目做調(diào)整3、項目風(fēng)險模擬中不要包括特殊原因偏差，否則會導(dǎo)致項目團隊高估項目進(jìn)度應(yīng)急儲備金4、對項目離散風(fēng)險實施項目風(fēng)險管理，但不能夸大風(fēng)險在將普通原因偏差的原理應(yīng)用到（關(guān)鍵鏈項目管理critical

8.2CCPM和項目延時的原因1、高估每項活動中歷時2、項目經(jīng)理安全邊界3、高層管理通常會減少成本 8.2CCPM和項目延時的原因1、高估每項活動中25%50%90%25%50%90%8.3項目團隊成員為何丟失已獲得的安全裕方式一：學(xué)生綜合癥項目團隊成員浪費項目活動時間的一種分析，基本來講就是拖延，傾向于最大努力拖延至最后可能的時刻在學(xué)生時代，經(jīng)常會碰到這樣一種現(xiàn)象，老師在課堂上布置一個作業(yè)，比如要提交一份學(xué)習(xí)報告，通常一周時間可以完成報告，但往往學(xué)生要求兩周再交作業(yè)，也就是說在時間估算的時候通常會增加一個隱藏的裕量，或者是安全裕量。

8.3項目團隊成員為何丟失已獲得的安全裕方式一：學(xué)生綜合癥學(xué)生綜合癥是一個有用的模型，因為：1、人們傾向于去做那些很快就到截止日期的任務(wù)，而忽視那些還有很長時間才到截止日期的任務(wù)。2、如果人們認(rèn)為自己在初始估計中增加了額外的時間，那么將進(jìn)一步減小盡早處理任務(wù)的動力。3、處于“高需求”的項目資源人員必然會經(jīng)常調(diào)整其進(jìn)度計劃以適應(yīng)多項需要滿足的任務(wù)，并會排除那些要處理但離最終期限還有較長時間的任務(wù)。050100050100學(xué)習(xí)曲線模型“完美世界”模型學(xué)生綜合癥是一個有用的模型，因為：050100050100學(xué)帕肯森定律（Parkinson’sLaw）

工作總是拖延到它所能夠允許最遲完成的那一天（Workexpandstofittheallottedtime.）。

也就是說如果工作允許它拖延、推遲完成的話，往往這個工作總是推遲到它能夠最遲完成的那一天，很少有提前完成的。大多數(shù)情況下，都是項目延期、工作延期，或者是勉強按期完成任務(wù)。帕肯森定律（Parkinson’sLaw）

工作總是拖延到它方式二：積極偏差沒有被傳遞消極的偏差容易被傳遞，而積極的偏差不會被傳遞。結(jié)論

1.一個步驟的延誤會全部轉(zhuǎn)嫁給下一步驟，而提前完工賺得時間往往被消耗。

2.順序步驟中的每個步驟的延遲會累積，而提前完工賺得的時間并不能累積。方式二：積極偏差沒有被傳遞結(jié)論

1.一個步驟的延誤會全部轉(zhuǎn)嫁方式三：多任務(wù)交叉的負(fù)面影響多任務(wù)實質(zhì)上延長了完成單個項目任務(wù)所需要的時間ABC101010ABC202020ABC多任務(wù)對活動歷時的影響方式三：多任務(wù)交叉的負(fù)面影響ABC101010ABC2020方式四：活動路徑的匯聚導(dǎo)致延時在項目進(jìn)度安排的網(wǎng)絡(luò)圖中，在路徑聚合點往往具備了最大的風(fēng)險。如果說現(xiàn)在有A,B,C三個同時進(jìn)行的項目任務(wù)，要三個任務(wù)都完成了才能進(jìn)行D任務(wù)，則ABC三個任務(wù)任一個延遲都將導(dǎo)致D任務(wù)的延遲。如果A,B,C三個任務(wù)的按時完工概率都為50%，那這個時候的D任務(wù)的按時完工概率只有50%*50%*50%=13%左右。如果A延遲，按時或超前完成的路徑B、C會失去積極時差

結(jié)論

1.在進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖中的路徑匯聚點具有最大的進(jìn)度風(fēng)險

2.如果安全時間不放在并行序列的最末端，它對減小匯聚風(fēng)險沒有絲毫作用方式四：活動路徑的匯聚導(dǎo)致延時8.4關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度的解決辦法高德拉特提出了解決項目進(jìn)度編制中偏差的方法，即以不確定的歷時估計和完成時間的形式聚合或集成所有的項目風(fēng)險。聚合風(fēng)險能降低整體風(fēng)險。8.4關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度的解決辦法高德拉特提出了解決項目進(jìn)度編制1、中心極限理論

ABCDABCD應(yīng)急儲備時間如果許多概率分布被匯總（），則匯總后的偏差等于獨立分布的偏差之和如果有n個具有相同偏差V的獨立變量，則：標(biāo)準(zhǔn)差被用來替代風(fēng)險，因為，可以發(fā)現(xiàn)：為標(biāo)準(zhǔn)差總計各數(shù)之和的方差是每個數(shù)的方差之和的平方根。各數(shù)平方之和的平方根小于各數(shù)之和。1、中心極限理論

ABCDABCD應(yīng)急儲備時間如果許多概率分2、關(guān)鍵鏈項目管理方法步驟1：建立早開進(jìn)度項目網(wǎng)絡(luò)圖步驟2：將早開進(jìn)度轉(zhuǎn)化成遲完進(jìn)行并增加資源步驟3：解決資源沖突從儲備時間最少的任務(wù)鏈開始2、關(guān)鍵鏈項目管理方法步驟1：建立早開進(jìn)度項目網(wǎng)絡(luò)圖C1C2C3A16A24B14B2466儲備時間儲備時間41717133591015早開進(jìn)度C1C2C3332914723568A13A22趙曉王玉B12B22王玉王玉李明李明李明帶資源配置的遲完進(jìn)度計劃C1C2C3A16A24B14B2466儲備時間儲備時間41C1C2C3332914723568A13趙曉A22王玉B12B22王玉王玉李明李明李明解決資源沖突的方法二914723568A13A22趙曉王玉B12王玉B2