投資并購戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)課件

2012年3月投資并購戰(zhàn)略規(guī)劃專題培訓(xùn)2012年3月投資并購戰(zhàn)略規(guī)劃案例1：投資的盲目從眾導(dǎo)致中國產(chǎn)能過?，F(xiàn)象嚴(yán)重頁碼2

十二月222003年，鋼鐵、電解鋁、水泥和汽車（4個(gè)）2004年，擴(kuò)展到焦炭、電石、鐵合金（7個(gè)）2005年末，有11個(gè)行業(yè)產(chǎn)能過剩2006年，國務(wù)院指出：10個(gè)行業(yè)產(chǎn)能過剩2009年8月，全國人大財(cái)經(jīng)委經(jīng)調(diào)研：產(chǎn)能過剩行業(yè)達(dá)到19個(gè)。案例1：投資的盲目從眾導(dǎo)致中國產(chǎn)能過?，F(xiàn)象嚴(yán)重案例2：華源集團(tuán)并購擴(kuò)張案例分析頁碼3

十二月22華源集團(tuán)是由原紡織部為參與浦東開放開發(fā)，聯(lián)合外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行在1992年共同創(chuàng)辦的大型綜合性集團(tuán)公司，最初注冊資本金1.4億元。公司經(jīng)過90多次并購后成為中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)及國有紡織集團(tuán)。旗下?lián)碛?家上市公司，資產(chǎn)規(guī)模從最初5億元擴(kuò)張到危機(jī)前的572億元。華源的成長史堪稱一部央企并購史，而董事周玉成也因此被譽(yù)為“并購先生”。案例2：華源集團(tuán)并購擴(kuò)張案例分析1.華源集團(tuán)鼎盛時(shí)期版圖頁碼4

十二月22中國華原集團(tuán)有限公司華源股份(600094)華源發(fā)展(600757)中華華源生命產(chǎn)業(yè)有限公司華源制藥(600656）北京醫(yī)藥集團(tuán)有限公司萬東醫(yī)藥(600055)雙鶴藥業(yè)(600062)上海華源投資發(fā)展集團(tuán)有限公司凱馬B股(900963)上海醫(yī)藥(集團(tuán))有限公司上海醫(yī)藥(600849)ST中西(600842)8家上市公司資產(chǎn)規(guī)模572億元1.華源集團(tuán)鼎盛時(shí)期版圖2.華源集團(tuán)擴(kuò)張簡史頁碼5

十二月22收購上藥11億將并購的常熟雙貓紡織裝飾有限公司、江蘇太倉雅鹿公司、上海華源國際貿(mào)易發(fā)展有限公司等資產(chǎn)并入華源發(fā)展，上交所上市199219951996.71996.101998.620022004國際貿(mào)易和房地產(chǎn)將上述企業(yè)資產(chǎn)置入新成立的華源股份，上交所上市。并購了常州華源化學(xué)纖維有限公司、錫山長苑絲織廠、江蘇秋艷集團(tuán)等紡織企業(yè)。聯(lián)合1996-1998年并購的六家農(nóng)機(jī)企業(yè)發(fā)起華源凱馬，B股上市1998年后涉足醫(yī)藥行業(yè),收購浙江鳳凰,更名為華源制藥,收購一批中小醫(yī)藥企業(yè)紡織農(nóng)機(jī)醫(yī)藥收購北藥11.6億2.華源集團(tuán)擴(kuò)張簡史3.盲目擴(kuò)張，“并購先生”被并購頁碼6

十二月222005年9月，華源集團(tuán)由于貸款償還逾期，在短短幾天內(nèi)遭到了上海銀行、浦發(fā)銀行等十幾起訴訟，涉及金額超過12億元，債務(wù)危機(jī)浮出水面并引發(fā)了銀行集體逼債。在這種情況下，華源集團(tuán)無奈實(shí)施整合。2006年4月，華潤集團(tuán)獲得華源集團(tuán)70%的股權(quán)——正式入主華源。至此，華源集團(tuán)重組的連環(huán)大戲幕。華源在原來諸多收購戰(zhàn)中是勝利者，但最后，卻是經(jīng)常在收購中不敵華源的華潤集團(tuán)，把所有收購的成果來了一個(gè)一鍋端！3.盲目擴(kuò)張，“并購先生”被并購案例2續(xù)：投融資不匹配，并購先生“被并購”頁碼7

十二月22根據(jù)華源內(nèi)部分析，引起本次資金危機(jī)主要原因有三：原始資本金不足，引起資產(chǎn)負(fù)債率長期偏高；短貸長投，導(dǎo)致債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，貸款比率過高；公司層層控股，管理鏈條過長，使個(gè)別企業(yè)的突發(fā)事件對整個(gè)集團(tuán)產(chǎn)生不良影響。其中，除了管理鏈條過長屬于管理問題外。其它兩個(gè)，也是最重要的兩個(gè)原因均是屬于集團(tuán)投融資不匹配的原因。啟示：作為運(yùn)作資本的國資經(jīng)營平臺，在資本運(yùn)營過程中，必須強(qiáng)化投融資能力，從而提高資本運(yùn)營效率，降低風(fēng)險(xiǎn)。案例2續(xù)：投融資不匹配，并購先生“被并購”由此引發(fā)的問題：頁碼8

十二月22如何做到正確投資？什么是正確的投資戰(zhàn)略？由此引發(fā)的問題：目錄頁碼9

2011年11月企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略——企業(yè)并購重組目錄頁碼目錄頁碼10

2011年11月企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略——企業(yè)并購重組什么是投資戰(zhàn)略如何制定成功的投資戰(zhàn)略中美嘉倫簡介及案例目錄頁碼頁碼11

十二月22一、國有企業(yè)投資戰(zhàn)略的重要性以為員工增加福利為名,大力興辦三產(chǎn)和聯(lián)營企業(yè),這是企業(yè)對外投資的最初原形。企業(yè)盲目做大而不規(guī)范的兼并,造成投資企業(yè)數(shù)量上急劇膨脹,投資目的多元性,業(yè)務(wù)分散化,此時(shí)企業(yè)規(guī)模大多數(shù)較小。國有企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中,分離出來、單獨(dú)經(jīng)營、獨(dú)立核算的輔業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)也進(jìn)一步擴(kuò)大了數(shù)量。在改革開放之初90年代初、中期90年代末期從國企投資戰(zhàn)略發(fā)展歷程看，國有企業(yè)已經(jīng)成為投資戰(zhàn)略實(shí)施的主體頁碼國企雖然已成為投資主體，但仍是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)監(jiān)管的重大事項(xiàng)頁碼12

十二月22國有獨(dú)資企業(yè)、國有獨(dú)資公司與國有控股公司的報(bào)送要求及程序的監(jiān)管國有企業(yè)重大審批事項(xiàng)和備案事項(xiàng)的監(jiān)管。“三重一大”決策制度與國有企業(yè)重大事項(xiàng)監(jiān)管國企雖然已成為投資主體，但仍是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)監(jiān)管的重大市場化競爭中投資戰(zhàn)略的重要性頁碼13

十二月22企業(yè)是市場的主體，投資戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)只有制定正確的的投資戰(zhàn)略，才能進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)投資主體的形式，避免投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)保值增值，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通過投資戰(zhàn)略的實(shí)施來有效拉動(dòng)企業(yè)內(nèi)部資源的配置，因此投資戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展具有導(dǎo)向作用。將企業(yè)資源合理分配到各個(gè)職能部門，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間的關(guān)系，提高企業(yè)經(jīng)營效率。市場化競爭中投資戰(zhàn)略的重要性二、什么是投資戰(zhàn)略？頁碼14

十二月22企業(yè)投資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略要求，為維持和擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，對有關(guān)投資活動(dòng)所作的全局性謀劃。它是將有限的企業(yè)投資資金，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)評價(jià)、比較、選擇投資方案或項(xiàng)目，獲取最佳的投資效果所作的選擇。企業(yè)投資戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略中較高層次的綜合性子戰(zhàn)略，是經(jīng)營戰(zhàn)略化的實(shí)用化和貨幣表現(xiàn)，并影響其他分戰(zhàn)略。二、什么是投資戰(zhàn)略？企業(yè)投資戰(zhàn)略伴隨企業(yè)成長始終

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十二月22資本運(yùn)營產(chǎn)品運(yùn)營品牌運(yùn)營從資產(chǎn)到利潤到權(quán)益是產(chǎn)品運(yùn)營的基本模式通過占有上下游企業(yè)的金融資源，以應(yīng)付、預(yù)收款來擴(kuò)張資產(chǎn)是品牌運(yùn)營的成功之本成長途徑：擴(kuò)張短期負(fù)債通過擴(kuò)張長期負(fù)債、負(fù)債性權(quán)益、股本及資本公積金來生成資產(chǎn)，以現(xiàn)金流來支持負(fù)債（收益率及流動(dòng)性的平衡），以利潤增長來推高市值（MARKETCAP），以股權(quán)來收購資產(chǎn)資產(chǎn)（債務(wù)市場抵押品）及利潤（資本市場抵押品）是資本運(yùn)營的手段成長途徑：擴(kuò)張未分配利潤企業(yè)投資戰(zhàn)略伴隨企業(yè)成長始終

三、投資戰(zhàn)略類型頁碼16

十二月22發(fā)展型緊縮型穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略類型組合型發(fā)展型投資戰(zhàn)略是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，將企業(yè)的資源導(dǎo)向開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力。發(fā)展投資型戰(zhàn)略一般會(huì)取得大大超過社會(huì)平均水平的投資收益率的收益水平穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)將企業(yè)的資源基本保持在目前狀態(tài)和水平的戰(zhàn)略。穩(wěn)定性投資戰(zhàn)略滿足于過去的投資收益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營狀況、資源條件不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，且難以為企業(yè)帶來滿意的收益，一直威脅企業(yè)的生存和發(fā)展時(shí)，企業(yè)常常采取緊縮型投資戰(zhàn)略。包括：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。許多大型企業(yè)并不局限與實(shí)施單一的戰(zhàn)略，而是將戰(zhàn)略組合起來，組合投資戰(zhàn)略包括兩種基本類型：同時(shí)組合和順序組合。三、投資戰(zhàn)略類型頁碼17

十二月22四、影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的因素

影響因素資金宏觀形勢技術(shù)行業(yè)情況頁碼（一）影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的宏觀形勢頁碼18

十二月22國家經(jīng)濟(jì)形勢、經(jīng)濟(jì)政策企業(yè)自主權(quán)的大小Yourtextinhere市場需求狀況及企業(yè)的市場開發(fā)能力（一）影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的宏觀形勢頁碼19

十二月22（二）影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的行業(yè)情況12企業(yè)所屬行業(yè)或即將進(jìn)入的行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)；企業(yè)所屬行業(yè)或即將進(jìn)入的行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)差異3企業(yè)所屬行業(yè)或即將進(jìn)入的行業(yè)的平均利潤率水平頁碼頁碼20

十二月22（三）影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的資金因素企業(yè)自身經(jīng)營狀況調(diào)配資源的能力自身素質(zhì)企業(yè)籌集資金的能力頁碼（四）影響投資戰(zhàn)略選擇的技術(shù)因素頁碼21

十二月22技術(shù)因素投資方向選擇技術(shù)內(nèi)容確定投資時(shí)機(jī)選擇投資規(guī)模選擇（四）影響投資戰(zhàn)略選擇的技術(shù)因素1、企業(yè)投資方向確定

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十二月22（1）不改變原有生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容，旨在維持或擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)或服務(wù)能力的投資。（2）在保留原有生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容的同時(shí)，在本行業(yè)內(nèi)增加新的生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容的投資。

（3）為實(shí)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)徹底轉(zhuǎn)產(chǎn)而進(jìn)行的投資。

（4）為實(shí)現(xiàn)跨出原行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)而進(jìn)行的投資。?1、企業(yè)投資方向確定

2、企業(yè)投資技術(shù)內(nèi)容的確定

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十二月22企業(yè)投資項(xiàng)目的技術(shù)內(nèi)容，主要包括兩個(gè)方面：一是生產(chǎn)的工藝技術(shù)；二是與生產(chǎn)工藝技術(shù)密切相關(guān)的技術(shù)投入物，特別是設(shè)備。符合企業(yè)生產(chǎn)類型的要求適應(yīng)生產(chǎn)所用原材料的狀況符合加工對象的條件工藝流程總體上要求流暢、協(xié)調(diào)、緊湊符合節(jié)約資源的要求確定工藝技術(shù)的要點(diǎn)要與項(xiàng)目的工藝相適應(yīng)，設(shè)備的選擇必須服從于確定的生產(chǎn)工藝流程必須系統(tǒng)配套能夠充分保障產(chǎn)品質(zhì)量的要求所需投資與營運(yùn)成本相對低廉正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需條件必須能夠全面落實(shí)確定設(shè)備的要點(diǎn)2、企業(yè)投資技術(shù)內(nèi)容的確定

3、企業(yè)投資時(shí)機(jī)的選擇頁碼24

十二月221234投資側(cè)重于導(dǎo)入期產(chǎn)品，兼顧成長期和成熟期，這是一種頗具開發(fā)實(shí)力且創(chuàng)新意識強(qiáng)的企業(yè)通常選擇的模式，是一種為獲得領(lǐng)先地位而勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的投資策略。投資側(cè)重于成長期和成熟期，幾乎放棄導(dǎo)入期和衰退期，這是一種實(shí)力不足而力求穩(wěn)妥快速盈利的企業(yè)通常選擇的模式，是一種重視盈利而回避風(fēng)險(xiǎn)的投資策略。投資均衡分布于4個(gè)階段，這是一種綜合實(shí)力極強(qiáng)而且跨行業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)通常選擇的模式，是一種選擇多角化經(jīng)營戰(zhàn)略謀求企業(yè)總體利益最大的策略。投資側(cè)重于導(dǎo)入期和成長期而放棄成熟期、衰退期，多見于開發(fā)能力強(qiáng)而生產(chǎn)能力弱的企業(yè)。3、企業(yè)投資時(shí)機(jī)的選擇4、企業(yè)投資規(guī)模的選擇

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十二月22從財(cái)務(wù)的角度來講,是指用于完成某一項(xiàng)目的投資資金數(shù)量；從投資的角度來講,則主要是通過投資所形成的項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。4、企業(yè)投資規(guī)模的選擇

案例：四川H公司投資戰(zhàn)略選擇失敗案例頁碼26

十二月22四川H公司是在市場轉(zhuǎn)軌的特殊時(shí)期誕生、成長的餐飲企業(yè)，充分運(yùn)用在政策、資金等優(yōu)勢發(fā)展壯大，在餐飲、房地產(chǎn)等領(lǐng)域取得了一定的成績，并達(dá)到鼎盛，后遭遇國際國內(nèi)不利宏觀環(huán)境的嚴(yán)重打擊以及投資選擇失誤導(dǎo)致經(jīng)營、項(xiàng)目、資金的多方面困難，最終退出市場的歷史舞臺。H股份公司H房地產(chǎn)公司H期貨經(jīng)紀(jì)公司……………H集團(tuán)公司四川PH公司H公司的多元投資戰(zhàn)略餐飲房產(chǎn)酒店銅業(yè)鋁業(yè)貿(mào)易1997年，H公司利用自有資金3000萬并從銀行獲得一年期貸款5000萬投資鋁產(chǎn)品深加工。勞務(wù)養(yǎng)殖服裝塑膠案例：四川H公司投資戰(zhàn)略選擇失敗案例H集團(tuán)投資生產(chǎn)后半年，遭遇金融危機(jī)，公司在有色金屬加工和貿(mào)易面臨三個(gè)“滅頂之災(zāi)”

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十二月22鋁業(yè)公司因產(chǎn)品滯銷，資金周轉(zhuǎn)遇到困難，公司向銀行繼續(xù)申請貸款，因一年期貸款尚未還清，貸款遭到拒絕，企業(yè)資金鏈斷裂。有色產(chǎn)品在危機(jī)沖擊、市場需求減弱的情況下，初生的鋁業(yè)公司在鋁業(yè)制造技術(shù)及市場競爭上的弱點(diǎn)暴露無遺。鋁業(yè)公司剛剛投產(chǎn)就遇到國際范圍內(nèi)的金融危機(jī)，對外貿(mào)易基本處在停滯狀態(tài)，對內(nèi)銷售業(yè)績平平。H集團(tuán)投資生產(chǎn)后半年，遭遇金融危機(jī)，公司在有色金屬加工和貿(mào)易對該集團(tuán)投資選擇失敗的原因分析頁碼28

十二月22投資規(guī)模選擇超出企業(yè)承受能力，短期貸款用于長期投資。失敗原因投資時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)，企業(yè)剛剛投產(chǎn)即遭受大范圍的經(jīng)濟(jì)危機(jī)；公司在鋁產(chǎn)品深加工方面屬于剛剛起步，技術(shù)和市場資源不足；投資選擇了與集團(tuán)原有業(yè)務(wù)完全不相關(guān)的銅、鋁產(chǎn)品深加工及貿(mào)易；對該集團(tuán)投資選擇失敗的原因分析目錄頁碼29

2011年11月企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略——企業(yè)并購重組什么是投資戰(zhàn)略如何制定成功的投資戰(zhàn)略目錄頁碼一、投資戰(zhàn)略的選擇并非簡單問題頁碼30

十二月22經(jīng)濟(jì)形勢經(jīng)濟(jì)政策市場需求技術(shù)結(jié)構(gòu)競爭結(jié)構(gòu)平均利潤經(jīng)營狀況投資方向投資時(shí)機(jī)投資規(guī)模調(diào)配資源籌集資金一、投資戰(zhàn)略的選擇并非簡單問題二、投資戰(zhàn)略是總體戰(zhàn)略的一部分，只有在總體戰(zhàn)略的指引下制定投資戰(zhàn)略才有意義頁碼31

十二月22公司戰(zhàn)略定位愿景使命公司戰(zhàn)略目標(biāo)外部環(huán)境因素業(yè)務(wù)戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略體系框架圖公司戰(zhàn)略方向內(nèi)部環(huán)境因素組織管控人力資源績效管理薪酬激勵(lì)財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理投資管理融資管理企業(yè)投資戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略作為一種職能戰(zhàn)略，其基本出發(fā)點(diǎn)必須是站在企業(yè)全局的立場之上的，企業(yè)的投資戰(zhàn)略必須在企業(yè)總體戰(zhàn)略之下展開，為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。二、投資戰(zhàn)略是總體戰(zhàn)略的一部分，只有在總體戰(zhàn)略的指引下制定投案例：三九集團(tuán)投資戰(zhàn)略選擇失敗頁碼32

十二月22三九企業(yè)集團(tuán)是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)直接管理的國有大型中央企業(yè)。集團(tuán)組建于1991年12月，由原國家經(jīng)貿(mào)委、中國人民解放軍總后勤部批準(zhǔn)成立，其前身是總后勤部所屬企業(yè)深圳南方制藥廠。集團(tuán)以醫(yī)藥為主營業(yè)務(wù)，以中藥制造為核心，同時(shí)還涉及工程、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。案例：三九集團(tuán)投資戰(zhàn)略選擇失敗三九集團(tuán)投資失敗在于缺乏總體戰(zhàn)略頁碼33

十二月22從1992年開始，三九企業(yè)集團(tuán)在短短幾年時(shí)間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。醫(yī)藥食品酒業(yè)飯店房產(chǎn)農(nóng)業(yè)2004年4月14日，三九醫(yī)藥發(fā)出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團(tuán)所持有的公司部分股權(quán)已被司法機(jī)關(guān)凍結(jié)。至此，整個(gè)三九集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)。

截至危機(jī)爆發(fā)之前，三九企業(yè)集團(tuán)約有400多家公司，實(shí)行五級公司管理體系，其三級以下的財(cái)務(wù)管理已嚴(yán)重失控；三九系深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔(dān)保約在60億至70億之間，兩者合計(jì)，整個(gè)三九系貸款和貸款擔(dān)保余額約為180億元。三九集團(tuán)投資失敗在于缺乏總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略的缺失引發(fā)三九集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)頁碼34

十二月221234集團(tuán)財(cái)務(wù)管理失控；多元化投資（非主業(yè)/非相關(guān)性投資）擴(kuò)張的戰(zhàn)略失誤；集團(tuán)過度投資引起的過度負(fù)債；中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用?？傮w戰(zhàn)略的缺失引發(fā)三九集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)三、什么是戰(zhàn)略？頁碼35

十二月22從我們中國字的字面意思來看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對大方向的謀劃。結(jié)合東西方理論，引申到管理中，我們說：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，在分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎(chǔ)上，確定組織發(fā)展的方向性、全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃和行動(dòng)。所以它是企業(yè)為獲得持續(xù)的核心競爭力而進(jìn)行的主動(dòng)的籌劃、策略和計(jì)劃。它回答的是企業(yè)現(xiàn)狀如何，去往何處和怎么達(dá)成目標(biāo)的問題。戰(zhàn)略，最能體現(xiàn)中西方智慧的異同。戰(zhàn)略，最能體現(xiàn)企業(yè)管理者的勇氣和智慧。謀劃1計(jì)策2模式3定位4理念5三、什么是戰(zhàn)略？（一）中西方對于戰(zhàn)略的不同理解頁碼36

十二月22中國戰(zhàn)略思想起源于中國，“戰(zhàn)略”一詞我國自古有之；中國古代常稱戰(zhàn)略為謀、猷、韜略、方略、兵略等?！秾O子?計(jì)篇》云：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！闭f的就是戰(zhàn)略的重要性。西晉曾出現(xiàn)司馬彪以“戰(zhàn)略”命名的歷史著作。20世紀(jì)30年代，毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中指出：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律的東西。”西方戰(zhàn)略（Strategy）源自希臘語“Strategia”，意思是“將領(lǐng)之術(shù)”（Generalship）；現(xiàn)代戰(zhàn)略涉及的范圍日趨擴(kuò)大，西方國家陸續(xù)提出了“大戰(zhàn)略”、“國家戰(zhàn)略”、“全球戰(zhàn)略”等一類概念?！皯?zhàn)略”一詞現(xiàn)已被各個(gè)領(lǐng)域所借用，諸如政治戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，科技戰(zhàn)略，外交戰(zhàn)略，人口戰(zhàn)略，資源戰(zhàn)略，體育戰(zhàn)略，等等。日本《世界大百科全書》為戰(zhàn)略所下的定義是：“為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而運(yùn)用力量的科學(xué)與策略?！爆F(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生和實(shí)踐興起于20世紀(jì)的美國。短短數(shù)十年，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域名家輩出（巴納德，錢德勒，安德魯斯，安索夫，波特，莫爾，達(dá)韋尼等等），學(xué)派林立（設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)識學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派和結(jié)構(gòu)學(xué)派等等）。道術(shù)（一）中西方對于戰(zhàn)略的不同理解（二）戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展的意義頁碼37

十二月22發(fā)達(dá)國家的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代。１９４７年美國企業(yè)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略只占２０％，到１９７０年便達(dá)到了１00０％，日本絕大多數(shù)企業(yè)也有長期經(jīng)營規(guī)。不久前日本的一次調(diào)查中，９０％以上的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。如果你是現(xiàn)代企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，而每天不花部分時(shí)間來思考未來１０年的事的話，你就不是合格的企業(yè)家?！甭?lián)想集團(tuán)總裁柳傳志：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”為企業(yè)發(fā)展三要素。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家蕭比達(dá)：企業(yè)家的利潤，除了創(chuàng)新需要以外，別無它途。而所有的創(chuàng)新均來自經(jīng)營戰(zhàn)略的激發(fā)。國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型應(yīng)該從戰(zhàn)略重新定位開始沒有戰(zhàn)略，就不會(huì)有真正的優(yōu)勢1沒有戰(zhàn)略，就不會(huì)有高效的執(zhí)行2沒有戰(zhàn)略，就不會(huì)有正確的創(chuàng)新3沒有戰(zhàn)略，就不會(huì)有可持續(xù)發(fā)展4沒有戰(zhàn)略，就不會(huì)有有效的治理5（二）戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展的意義頁碼38

十二月22戰(zhàn)略幫助企業(yè)解決短期利益與長期利益的矛盾戰(zhàn)略規(guī)劃的作用凝聚人心提升理念明確方向確立模式穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的作用對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長能夠鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊可創(chuàng)造大量創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化，讓員工為了共同的理想而奮斗可提升企業(yè)在外界的地位，尤其是資本市場中的定位可確立企業(yè)發(fā)展的基本模式，提示企業(yè)的價(jià)值頁碼頁碼39

十二月22戰(zhàn)略幫助企業(yè)從“資產(chǎn)獨(dú)立”走向“企業(yè)獨(dú)立”產(chǎn)品/服務(wù)與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營主線服務(wù)范圍增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動(dòng)的方向增長向量競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強(qiáng)有力的競爭地位。三種可供選擇的競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先、集中一點(diǎn)和差異化競爭競爭優(yōu)勢市場定位發(fā)展方向產(chǎn)品定位目標(biāo)和效果協(xié)同聚合核心競爭力的打造商業(yè)模式的形成企業(yè)真正意義上的獨(dú)立公司定位市場位置通過上述定位，不僅可以確立公司在產(chǎn)品市場中的位置，而且通過特定商業(yè)模式的打造和定型，通過戰(zhàn)略規(guī)劃的描述和展示，確定公司在資本市場的位置頁碼頁碼40

十二月22制訂戰(zhàn)略的終極目的是提升企業(yè)在資本市場上的價(jià)值集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)愿景

使命公司總體發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)管控模式＋組織優(yōu)化投資戰(zhàn)略文化價(jià)值財(cái)務(wù)價(jià)值市場價(jià)值業(yè)務(wù)價(jià)值管理價(jià)值投資價(jià)值頁碼（三）如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃頁碼41

十二月22問題一：如何把握好戰(zhàn)略規(guī)劃的“度”形成戰(zhàn)略管理觀念加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃能力論證與選擇發(fā)展戰(zhàn)略完善戰(zhàn)略規(guī)劃體系1234在公司領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略管理觀念，使全體員工對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解；從組織上保證戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)控工作的落實(shí)；以務(wù)實(shí)、理性、前瞻觀念，充分的論證，確定公司的戰(zhàn)略；把企業(yè)的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化成系統(tǒng)性的目標(biāo)體系和可行的實(shí)施方案與策略；實(shí)施公司戰(zhàn)略5戰(zhàn)略的價(jià)值體現(xiàn)在實(shí)施，圍繞戰(zhàn)略核心，逐層分解、落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，并融合到日?？己酥?。（三）如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃頁碼42

十二月22科學(xué)的理念：通過“專業(yè)化經(jīng)營、集約化管理、一體化發(fā)展”在戰(zhàn)略規(guī)劃中充分體現(xiàn)“科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展”的理念專業(yè)化經(jīng)營一體化發(fā)展集約化管理專業(yè)化經(jīng)營各有所專各有所長做精做強(qiáng)避免內(nèi)部惡性競爭集約化管理集中節(jié)儉高效科技人才……一體化為軸，在“一個(gè)公司”的前提下，進(jìn)行全集團(tuán)資本配置、資源配置，包括：總部與分支機(jī)構(gòu)協(xié)同發(fā)展多元業(yè)務(wù)綜合發(fā)展資本與實(shí)業(yè)雙輪驅(qū)動(dòng)......頁碼頁碼43

十二月22從而實(shí)現(xiàn)六類轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的事業(yè)單位合格的市場主體行政性的經(jīng)營方式市場化的運(yùn)作模式零散型經(jīng)營聚合式經(jīng)營資源優(yōu)勢型能力優(yōu)勢型行業(yè)領(lǐng)域社會(huì)市場福利導(dǎo)向市場導(dǎo)向頁碼頁碼44

十二月22問題二：如何尋找“紅?！敝獾摹八{(lán)?！迸c公司戰(zhàn)略的匹配程度行業(yè)吸引力選擇發(fā)展重點(diǎn)培育主導(dǎo)業(yè)務(wù)有限發(fā)展選擇性補(bǔ)充重點(diǎn)培育鞏固與調(diào)整減少投資放棄？？核心問題在未來的市場環(huán)境中，XX公司在XX行業(yè)是否還具備生存的空間與發(fā)展的機(jī)會(huì)？如果XX公司仍然擁有發(fā)展的機(jī)會(huì)，XX公司應(yīng)該怎樣鞏固和加強(qiáng)自身在建筑行業(yè)的競爭優(yōu)勢與地位？借助XX公司的現(xiàn)有資源，是否能進(jìn)入其它的高增長業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起新的核心業(yè)務(wù)？進(jìn)入這些新領(lǐng)域的機(jī)會(huì)怎樣，存在哪些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該采用怎樣的進(jìn)入策略？需要怎樣的資源投入，XX公司是否有能力負(fù)擔(dān)？可以實(shí)現(xiàn)怎樣的結(jié)果？XX公司未來資源增長的重點(diǎn)應(yīng)該是怎樣的？頁碼頁碼45

十二月22問題三：怎樣利用戰(zhàn)略規(guī)劃解決“短期利益”和“長期利益”矛盾、“出資人”和“經(jīng)營者”矛盾當(dāng)前中短期中長期戰(zhàn)略定位1成為什么？2走什么路？3需要什么？路徑選擇資源籌配框架說明：體現(xiàn)了目標(biāo)導(dǎo)向；體現(xiàn)了當(dāng)前到未來變化的動(dòng)態(tài)過程中短期目標(biāo)中長期目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)頁碼（四）如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略的管理體系頁碼46

十二月22集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)愿景

使命公司總體發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務(wù)層面公司層面做什么？不做什么？如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值如何對付競爭對手如何提高競爭能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)管控模式＋組織優(yōu)化如何分配內(nèi)部資源組織戰(zhàn)略組織層面如何保障戰(zhàn)略的落實(shí)保障層面保障體系成為什么？發(fā)展指標(biāo)投資戰(zhàn)略中美嘉倫戰(zhàn)略金字塔模型（四）如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略的管理體系制定總體戰(zhàn)略需要回答的三個(gè)關(guān)鍵問題頁碼47

十二月22當(dāng)前中長期戰(zhàn)略定位1成為什么？2走什么路？3需要什么？路徑選擇資源籌配中短期目標(biāo)中長期目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)中短期制定總體戰(zhàn)略需要回答的三個(gè)關(guān)鍵問題制定戰(zhàn)略規(guī)劃的基本框架頁碼48

十二月22根據(jù)需要，提供未來幾年的業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)途徑是怎樣的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是怎樣的明確各業(yè)務(wù)在企業(yè)中的定位整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么制定戰(zhàn)略規(guī)劃的基本框架對于企業(yè)精神文化的梳理頁碼49

十二月22精神文化設(shè)計(jì)的原則：精神文化設(shè)計(jì)的步驟：精神文化實(shí)施的步驟：①以中國文化、地域文化為根本；②內(nèi)部整合公司文化和行業(yè)文化之精髓，外部整合各種先進(jìn)的文化（美國文化、日本文化等）①了解階段：精神文化要內(nèi)化為員工的信念，首先必須使員工了解文化②領(lǐng)悟階段：讓員工領(lǐng)悟文化并在實(shí)踐中自覺規(guī)范自己的行為③實(shí)踐階段：由內(nèi)心的理念過渡到外顯的行為是個(gè)極其復(fù)雜的過程，需要企業(yè)運(yùn)用實(shí)踐鍛煉原則，通過強(qiáng)化從眾心理、模范心理等手段反復(fù)教育與引導(dǎo)，從而使員工自覺的將理念由心愿轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣。另外，在文化滲透于組織與員工行為的同時(shí)，還應(yīng)將文化滲透于企業(yè)視覺標(biāo)志之中，這是精神文化制定過程中一個(gè)過程的兩個(gè)方面，缺一不可。①根據(jù)調(diào)研結(jié)果以及企業(yè)遠(yuǎn)景試作文化設(shè)計(jì)的基本要素；②將文化設(shè)計(jì)草案在項(xiàng)目小組內(nèi)部進(jìn)行探討，適當(dāng)進(jìn)行內(nèi)外測試；③就探討結(jié)果和測試結(jié)果對文化設(shè)計(jì)要素作修正定案；④根據(jù)修正定案的文化設(shè)計(jì)要素，試作相關(guān)應(yīng)用要素；⑤將試作相關(guān)應(yīng)用要素在項(xiàng)目小組內(nèi)部進(jìn)行探討；⑥就探討結(jié)果對相關(guān)應(yīng)用要素作修正定案；⑦將修正定案的相應(yīng)應(yīng)用要素與公司相應(yīng)高層探討；⑧就探討結(jié)果對相關(guān)應(yīng)用要素作修正定案；根據(jù)修正定案的文化設(shè)計(jì)基本要素和相關(guān)應(yīng)用要素制定企業(yè)精神文化手冊。企業(yè)精神企業(yè)宗旨企業(yè)生存理念企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)作風(fēng)企業(yè)競爭理念精神文化設(shè)計(jì)的內(nèi)容對于企業(yè)精神文化的梳理公司戰(zhàn)略的六大定位頁碼50

十二月22支撐定位管控定位行業(yè)定位業(yè)務(wù)定位區(qū)域定位公司在處理與上級主管部門、單位、機(jī)構(gòu)和社會(huì)之間的關(guān)系中，扮演怎樣的角色作為母公司，將如何對下屬企業(yè)/項(xiàng)目公司進(jìn)行合理的監(jiān)管，以達(dá)到效率提升和風(fēng)險(xiǎn)控制又提升的效果基于外部的機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部的能力與不足，公司如何選擇進(jìn)入或退出某個(gè)行業(yè)在行業(yè)選定的情況下，公司如何選擇進(jìn)入或退出某個(gè)具體業(yè)務(wù)公司將如何選擇梯次發(fā)展的區(qū)域（省、市、區(qū)等）中期近期遠(yuǎn)期產(chǎn)品定位公司的產(chǎn)品、業(yè)態(tài)組合；不同產(chǎn)品、業(yè)態(tài)的目標(biāo)客戶群公司戰(zhàn)略的六大定位公司發(fā)展目標(biāo)的定位，確定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段目標(biāo)頁碼51

十二月22目標(biāo)領(lǐng)域以****作為公司的主營業(yè)務(wù)品牌建設(shè)產(chǎn)品范圍區(qū)域范圍穩(wěn)定發(fā)展XX市場，保持XX%的市場占有率？做穩(wěn)做強(qiáng)北京市場？積極面向中小城市、城鎮(zhèn)擴(kuò)張市場？主要面向城市xx家庭，提供xx產(chǎn)品？資金規(guī)劃建立連鎖企業(yè)（項(xiàng)目）品牌，逐步打造品牌鮮明的個(gè)性形象，在開發(fā)中增加客戶對品牌的偏好度，使品牌具備一定的“資產(chǎn)”？建立可復(fù)制的產(chǎn)品開發(fā)模式和管理模式，通過產(chǎn)品模式化使投資模式標(biāo)準(zhǔn)化，以管理優(yōu)化推動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)營？擴(kuò)充資本金規(guī)模，同時(shí)升級企業(yè)資質(zhì)，塑造了良好的跨地域公司形象，為下一步融資創(chuàng)造條件？配置儲(chǔ)備資金，避免資金不足，小馬拉大車，同時(shí)避免現(xiàn)有項(xiàng)目開發(fā)中過大的資金缺口？公司發(fā)展目標(biāo)的定位，確定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段目標(biāo)對公司發(fā)展的各階段進(jìn)行定位，明確不同時(shí)期的發(fā)展重點(diǎn)頁碼52

十二月22時(shí)間安排價(jià)值省內(nèi)有獨(dú)特競爭力的企業(yè)地區(qū)一流企業(yè)全國知名企業(yè)運(yùn)作手段區(qū)域分布階段目標(biāo)項(xiàng)目運(yùn)作城市布局專業(yè)化區(qū)域管理區(qū)域布局品牌化規(guī)模化戰(zhàn)略管理全國布局階段特點(diǎn)核心能力快項(xiàng)目管理，項(xiàng)目策劃，穩(wěn)投資策劃、風(fēng)險(xiǎn)管理、區(qū)域控制戰(zhàn)略規(guī)劃、融資能力強(qiáng)對公司發(fā)展的各階段進(jìn)行定位，明確不同時(shí)期的發(fā)展重點(diǎn)（五）企業(yè)要根據(jù)外在環(huán)境的不斷變化，不斷發(fā)展和鞏固自己的核心能力，構(gòu)建基于資源和能力基礎(chǔ)上的投資戰(zhàn)略頁碼53

十二月22企業(yè)基于資源和能力基礎(chǔ)上的投資戰(zhàn)略分析圖（五）企業(yè)要根據(jù)外在環(huán)境的不斷變化，不斷發(fā)展和鞏固自己的核心中美嘉倫根據(jù)投資戰(zhàn)略指定過程中的重難點(diǎn)問題，將項(xiàng)目分為三個(gè)階段頁碼54

十二月22內(nèi)外部環(huán)境分析投資戰(zhàn)略制定資本運(yùn)作管理制度完善內(nèi)部調(diào)研資源和能力通過運(yùn)用管理理論、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿研究，結(jié)合集團(tuán)總體發(fā)展要求，找出理想的管理狀況，與現(xiàn)狀進(jìn)行對比，找出問題和差距；問題和差距根據(jù)輕重緩急將問題排序，找出制約集團(tuán)跨越發(fā)展的關(guān)鍵問題，深入分析原因，提出投資戰(zhàn)略的初步解決思路。初步解決思路1）財(cái)務(wù)資源和能力2）項(xiàng)目資源和能力3）人力資源和能力4）品牌行業(yè)投資分析；資本市場分析；區(qū)域分析。外部調(diào)研通過行業(yè)成功要素分析，找尋出增強(qiáng)集團(tuán)資本運(yùn)作能力的途徑和關(guān)鍵要素中美嘉倫根據(jù)投資戰(zhàn)略指定過程中的重難點(diǎn)問題，將項(xiàng)目分為三個(gè)階投資戰(zhàn)略制定第二階段：投資戰(zhàn)略制定

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十二月22內(nèi)外部環(huán)境分析投資戰(zhàn)略制定資本運(yùn)作管理制度完善結(jié)合總體戰(zhàn)略定位，明確企業(yè)投資戰(zhàn)略定位，明確企業(yè)規(guī)劃期投資戰(zhàn)略的主基調(diào)，決定通過投資戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展哪些業(yè)務(wù)，如何與現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)劃與經(jīng)營形成有效的配合。結(jié)合投資戰(zhàn)略定位，明確集團(tuán)如何提高資金利用效率，改善企業(yè)存量資金結(jié)構(gòu)，包括降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率，拓寬融資渠道，貫徹資金成本觀念，清理沉淀資產(chǎn)，盤活存量資產(chǎn)，提高企業(yè)資金積累能力等。結(jié)合投資戰(zhàn)略定位，明確集團(tuán)多元化投資的類型與重點(diǎn)，包括投資業(yè)務(wù)組合，投資產(chǎn)品組合，投資區(qū)域組合等。結(jié)合投資戰(zhàn)略定位，明確集團(tuán)投資組合方式的類型與重點(diǎn)，包括產(chǎn)業(yè)投資方式組合，金融資本投資方式組合，產(chǎn)融結(jié)合等。結(jié)合總體戰(zhàn)略規(guī)劃和投資戰(zhàn)略定位，從近期、中期和遠(yuǎn)期三個(gè)層面，動(dòng)態(tài)地進(jìn)行投資階段分期，進(jìn)一步研究集團(tuán)在各階段的投資戰(zhàn)略的發(fā)展特點(diǎn)和工作重點(diǎn)。建立集團(tuán)投資戰(zhàn)略目標(biāo)體系，包含企業(yè)投資構(gòu)成對資金投資需求和該項(xiàng)投資轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)經(jīng)營能力后即會(huì)形成資金供給兩大方面，為集團(tuán)投資發(fā)展設(shè)定量化指標(biāo)以及各個(gè)發(fā)展階段的里程碑目標(biāo)。投資戰(zhàn)略定位企業(yè)資金組合策略企業(yè)投資方向組合策略企業(yè)投資方式組合策略投資戰(zhàn)略發(fā)展階段制定投資戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定投資戰(zhàn)略制定第二階段：投資戰(zhàn)略制定

投資戰(zhàn)略制定第三階段：資本運(yùn)作管理制度完善頁碼56

十二月22內(nèi)外部環(huán)境分析投資戰(zhàn)略制定資本運(yùn)作管理制度完善根據(jù)集團(tuán)的具體情況，在投資戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，協(xié)助集團(tuán)完善資本運(yùn)作相關(guān)部門職責(zé)，整合現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)；協(xié)助集團(tuán)資本運(yùn)作流程，規(guī)范投資決策的議事規(guī)則與流程等。投資戰(zhàn)略制定第三階段：資本運(yùn)作管理制度完善目錄頁碼57

2011年11月企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組目錄頁碼擴(kuò)張型戰(zhàn)略：上樓梯戰(zhàn)略PK上電梯戰(zhàn)略頁碼58

十二月22上電梯戰(zhàn)略：企業(yè)融資，借金融資本之力迅速擴(kuò)張；可以抵抗系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，但冒非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)；今天時(shí)代不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚；上樓梯戰(zhàn)略：憑自身積累滾雪球般從小發(fā)展壯大；冒巨大的市場競爭風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)；擴(kuò)張型戰(zhàn)略：上樓梯戰(zhàn)略PK上電梯戰(zhàn)略典型的“上電梯戰(zhàn)略”：并購重組頁碼59

十二月22隨著國企改革向縱深推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、國有資產(chǎn)盤活、國有企業(yè)集團(tuán)兼并重組成為大勢所趨。近年企業(yè)兼并重組活動(dòng)日益活躍，國內(nèi)并購和海外并購的案例數(shù)量屢創(chuàng)新高，數(shù)據(jù)整理，2010年上半年中國并購市場總數(shù)達(dá)238家，分布在能源、礦產(chǎn)、房地產(chǎn)、生物技術(shù)等重點(diǎn)行業(yè)，其中，能源礦產(chǎn)企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)排在前列，各占30家。典型的“上電梯戰(zhàn)略”：并購重組目錄頁碼60

2011年11月企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組二、重組：效益倍增之道一、并購：快速成長之道三、反并購：資本博弈之道中美嘉倫簡介及案例目錄頁碼近年中國并購市場圖景頁碼61

十二月22近年中國并購市場圖景中國并購市場發(fā)展趨勢頁碼62

十二月222011年，中國并購市場共完成1,157起并購交易，披露價(jià)格的985起并購交易總金額達(dá)到669.18億美元。與2010年完成的622起案例相比，同比增長高達(dá)86.0%，并購金額同比增長92.3%。中國并購市場發(fā)展趨勢2011年，能源及礦產(chǎn)、房地產(chǎn)、機(jī)械制造、生物技術(shù)/醫(yī)療健康等行業(yè)并購引領(lǐng)并購浪潮。能源及礦產(chǎn)行業(yè)依舊穩(wěn)居并購市場行業(yè)第一的寶座。頁碼63

十二月222011年能源及礦產(chǎn)行業(yè)完成的并購交易數(shù)量為153起，占并購總量的13.2%；并購交易金額高達(dá)219.83億美元，占并購總額的32.8%。2011年，能源及礦產(chǎn)、房地產(chǎn)、機(jī)械制造、生物技術(shù)/醫(yī)療健康2011年10大并購交易頁碼64

十二月222011年中國并購市場完成的10大并購交易中，資源性行業(yè)的并購事件占據(jù)5席。其中，中國中化集團(tuán)公司以30.70億美元收購挪威國家石油公司的交易，為能源及礦產(chǎn)行業(yè)最大規(guī)模并購交易。2011年房地產(chǎn)行業(yè)完成的并購交易數(shù)量為113起，占并購總量的9.8%；并購交易金額達(dá)到54.49億美元，占并購總額的8.1%。2011年10大并購交易頁碼65

十二月22并購貫穿任何一個(gè)企業(yè)發(fā)展的始終，無處不在種子階段初創(chuàng)階段擴(kuò)張階段早期發(fā)展階段盈利但是現(xiàn)金缺乏迅速增長達(dá)到清算點(diǎn)清算或退出階段種子期發(fā)展期擴(kuò)張期成熟期種子階段初創(chuàng)階段擴(kuò)張階段早期發(fā)展階段盈利但是現(xiàn)金缺乏迅速增長達(dá)到清算點(diǎn)清算或退出階段種子期發(fā)展期擴(kuò)張期成熟期頁碼頁碼66

十二月22通常在不同的企業(yè)成長階段會(huì)選擇不同的并購類型生命周期并購戰(zhàn)略選擇并購類型開發(fā)期將自己賣給成熟行業(yè)或衰退行業(yè)中的大型企業(yè)，或者并購?fù)行∑髽I(yè)橫向并購反收購發(fā)展期通過購并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品向新的市場擴(kuò)張以及產(chǎn)品鏈向現(xiàn)有市場和潛在市場滲透橫向并購或縱向并購成熟期通過并購實(shí)現(xiàn)經(jīng)營上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，或者實(shí)現(xiàn)多元化的戰(zhàn)略，利用集團(tuán)優(yōu)勢，分散外部環(huán)境所帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)橫向并購、縱向并購、混合并購衰退期剝離不相關(guān)或效益低下的資產(chǎn)，整合內(nèi)部資源，重整企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、通過并購快速進(jìn)入成長性行業(yè)混合并購反收購利潤時(shí)間第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)第二層面建立新興業(yè)務(wù)頁碼66然而，多數(shù)的并購出現(xiàn)了各種各樣的問題…頁碼67

十二月22然而，多數(shù)的并購出現(xiàn)了各種各樣的問題…中國企業(yè)海外并購失敗戰(zhàn)例頁碼68

十二月22據(jù)麥肯錫的研究，在過去二十年，全球大型的企業(yè)并購案中，取得預(yù)期效果的比例低于五成，而中國則有六成七的海外并購不成功。這說明在全球范圍內(nèi)并購都是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，但中國企業(yè)過高的失敗率讓我們不得不靜下來叩問和反思。中國平安并購荷蘭-比利時(shí)富通集團(tuán)，總投資額達(dá)238億，提減值準(zhǔn)備共227.90億元；TCL并購湯姆遜，3年凈虧40億元；中投集團(tuán)投資美國黑石集團(tuán)，20億美元不到一年，縮水70%以上……5年之前，被評為“CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物”的李東生，在鎂光燈的閃耀下，意氣風(fēng)發(fā)地許下了這樣的豪言：“如果不能為中國企業(yè)闖出一條海外并購的道路，那么，就讓TCL成為第一個(gè)吃螃蟹的烈士?！焙甏蟮膲粝胱罱K半路夭折，倒是李東生一語成讖，其后TCL深陷并購泥潭，至今都未恢復(fù)元?dú)?。中國企業(yè)海外并購失敗戰(zhàn)例并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)頁碼69

十二月22估值風(fēng)險(xiǎn)融資風(fēng)險(xiǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)由于收購方對被收購方財(cái)務(wù)狀況缺乏足夠的了解，導(dǎo)致收購方錯(cuò)誤估計(jì)目標(biāo)公司的價(jià)值和合并的協(xié)同效應(yīng)。典型案例：平安收購富通在多數(shù)情況下，并購行為完成后，收購方要承擔(dān)目標(biāo)公司的債務(wù)?；蛴胸?fù)債；被收購方可能隱瞞了負(fù)債；目標(biāo)企業(yè)負(fù)債率過高企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致支付困難。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)在現(xiàn)金收購和杠杠收購中表現(xiàn)的尤為突出現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)并購方能否按時(shí)足額的籌集到資金，保證并購的順利進(jìn)行。如果籌資方式或資本結(jié)構(gòu)安排不當(dāng)，可能會(huì)導(dǎo)致收購后的財(cái)務(wù)危機(jī)。并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)頁并購的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)頁碼70

十二月22企業(yè)并購后產(chǎn)生的新企業(yè)可能因?yàn)橐?guī)模過于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從而導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績被并購進(jìn)來的企業(yè)所拖累。并購的業(yè)務(wù)可能與企業(yè)原有業(yè)務(wù)不匹配，導(dǎo)致多元化經(jīng)營失敗典型案例：國美并購永樂進(jìn)入案例并購的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)頁并購的法律風(fēng)險(xiǎn)頁碼71

十二月22企業(yè)在并購過程中可能會(huì)遭遇一些法律風(fēng)險(xiǎn)，例如政府反壟斷的規(guī)定。此外，目標(biāo)企業(yè)的未決訴訟也可能引發(fā)法律風(fēng)險(xiǎn)。典型案例：可口可樂并購匯源失敗進(jìn)入案例并購的法律風(fēng)險(xiǎn)頁并購的整合風(fēng)險(xiǎn)頁碼72

十二月22并購后的整合包括生產(chǎn)技術(shù)的整合、產(chǎn)品的整合、流程的整合、標(biāo)準(zhǔn)的整合、品牌的整合、營銷的整合、人力資源的整合、組織結(jié)構(gòu)的整合和企業(yè)文化的整合等。典型案例：TCL的國際化之痛進(jìn)入案例并購的整合風(fēng)險(xiǎn)頁頁碼73

十二月22成功并購的四條“軍規(guī)”我們所以迷茫，是因?yàn)槭チ朔较?--機(jī)會(huì)只給有準(zhǔn)備的人價(jià)值共享比價(jià)值發(fā)現(xiàn)更重要---奉獻(xiàn)與索取凡是用錢可以解決的事都是小事--天使與魔鬼比起幸福，戀愛或結(jié)婚都是過家家---并購容易整合難頁碼73頁碼74

十二月22軍規(guī)一、我們所以迷茫，是因?yàn)槭チ朔较颉獧C(jī)會(huì)只給有準(zhǔn)備的人

如何選擇并購的目標(biāo)？1、戰(zhàn)略先行2、連續(xù)跟蹤3、長期堅(jiān)持案例：中聯(lián)重科并購意大利cifa公司案例：吉利收購澳大利亞DSI案例：TPG牽手達(dá)芙妮王永慶的并購策略李嘉誠的并購周期進(jìn)入案例進(jìn)入案例進(jìn)入案例頁碼74頁碼75

十二月22軍規(guī)二、價(jià)值共享比價(jià)值發(fā)現(xiàn)更重要---奉獻(xiàn)與索?。ㄒ唬┤绾尉毦鸵浑p價(jià)值發(fā)現(xiàn)的眼睛？從宏觀大勢看價(jià)值從政策變化趨勢看價(jià)值從行業(yè)發(fā)展趨勢看價(jià)值從資本市場的偏好看價(jià)值從產(chǎn)業(yè)鏈看價(jià)值從價(jià)值鏈看價(jià)值從自身的發(fā)展看價(jià)值頁碼75頁碼76

十二月22軍規(guī)二（續(xù)）（二）價(jià)值共享比價(jià)值發(fā)現(xiàn)更重要1、價(jià)值共享的前提是價(jià)值創(chuàng)造2、價(jià)值共享的關(guān)鍵是價(jià)值分享案例：北京第一機(jī)床廠并購德國科堡公司為什么成功？案例：光明海外并購為什么兩年四敗？案例：兗州煤業(yè)收購澳洲菲利克斯資源公司為什么成功？案例：中鋁195億美元注資力拓交易為什么“夭折”案例：中國平安并購荷蘭-比利時(shí)富通集團(tuán)為什么全軍覆沒進(jìn)入案例進(jìn)入案例進(jìn)入案例進(jìn)入案例進(jìn)入案例頁碼76頁碼77

十二月22軍規(guī)三、凡是用錢可以解決的事都是小事—天使與魔鬼案例：吉利并購沃爾沃案例：復(fù)星收購南鋼進(jìn)入案例進(jìn)入案例頁碼77頁碼78

十二月22軍規(guī)四、比起幸福，戀愛或結(jié)婚都是過家家---并購容易整合難案例：聯(lián)想并購IBM案例：上汽并購韓國雙龍進(jìn)入案例進(jìn)入案例頁碼78頁碼79

十二月22…特別注意不同財(cái)務(wù)計(jì)劃的背景聯(lián)想是那種只計(jì)功勞不計(jì)苦勞的文化，就是你的薪酬是跟你財(cái)務(wù)計(jì)劃的完成程度掛鉤的，這樣的話制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃就要保守些。IBM的考核不完全是按照是否完成財(cái)務(wù)計(jì)劃，而是也參按照工作的盡力程度等其它因素。這就完全不一樣了，它的財(cái)務(wù)計(jì)劃可能會(huì)更激進(jìn)些。財(cái)務(wù)審慎調(diào)查不僅意味著詳盡的占有資料和深入的分析，而且意味著有前瞻性的調(diào)整的水平---企業(yè)文化特征、財(cái)務(wù)核算方法等…頁碼79頁碼80

十二月22并購項(xiàng)目的財(cái)務(wù)測算必須考慮的變化因素供應(yīng)條件的改變：供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性銷售條件的改變：母公司、關(guān)聯(lián)公司政策環(huán)境的改變：適用主體的變化勞資環(huán)境的改變：人文環(huán)境成本范圍的改變：遺留成本收購一家國企改制后的公司，他的收入很大一塊來自原來的母公司，你收購了，以為按照歷史數(shù)據(jù)可以增長，結(jié)果一進(jìn)去，就下來一大塊。同樣地情況還會(huì)出現(xiàn)在向原股東采買服務(wù)或產(chǎn)品并向其銷售的企業(yè)，問題比較多。頁碼80頁碼81

十二月22并購中容易忽視成本1、因并購導(dǎo)致的變化成本2、原企業(yè)需要履行的持續(xù)性的義務(wù)或風(fēng)險(xiǎn)：產(chǎn)品維

護(hù)、退還、責(zé)任追究等3、原企業(yè)人員安置的成本4、管理再造的成本：IT能力問題頁碼81目錄頁碼82

2011年11月企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組二、重組：效益倍增之道一、并購：快速成長之道三、反并購：資本博弈之道中美嘉倫簡介及案例目錄頁碼頁碼83

十二月221）借殼前雙方情況

1/借殼方：華遠(yuǎn)地產(chǎn)北京市西城區(qū)人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)北京華遠(yuǎn)地產(chǎn)股份有限公司北京華遠(yuǎn)浩利投資股份有限公司北京首創(chuàng)陽光房地產(chǎn)有限公司北京市華遠(yuǎn)集團(tuán)北京京泰投資管理中心北京市華遠(yuǎn)國際旅游有限公司13.4%12%62.058%12%0.542%100%“華遠(yuǎn)”是國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)最早創(chuàng)立的品牌之一，至今已誕生二十余年。華遠(yuǎn)地產(chǎn)于八十年代初進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，一直致力于開發(fā)高品質(zhì)的具有市場代表性的房地產(chǎn)產(chǎn)品。新華遠(yuǎn)集團(tuán)2001年后成立，就一直在謀劃公司上市。案例分析：通過借殼實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組華遠(yuǎn)地產(chǎn)借殼ST幸福頁碼83頁碼84

十二月221)借殼前雙方情況

2/殼公司：ST幸福湖北幸福實(shí)業(yè)有限公司名流投資集團(tuán)有限公司北京溫爾馨物業(yè)管理有限公司劉道明名流置業(yè)集團(tuán)股份有限公司66.67%66%19.18%18.82%ST幸福成立于1996年8月，于1996年9月上市。主營業(yè)務(wù)為鋁型材的生產(chǎn)、銷售及輸變電服務(wù)控股股東名流投資集團(tuán)股份有限公司持股6000萬股，占比19.18％。2006年末，SST幸福的總資產(chǎn)為2.08億元，凈資產(chǎn)為436萬元；主營業(yè)務(wù)收入為1.75億元，凈利潤為-489萬元；每股收益為-0.0156元，調(diào)整后的每股凈資產(chǎn)為0.0097元，整體財(cái)務(wù)狀況不佳。頁碼84頁碼85

十二月222）借殼方案詳解

1/為什么華遠(yuǎn)地產(chǎn)要借殼ST幸福？華遠(yuǎn)地產(chǎn)2001年，華遠(yuǎn)地產(chǎn)與大股東華潤分手2003年收購京西旅游失敗境內(nèi)外IPO上市未果房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“資金為王”時(shí)代，資金緊缺ST幸福2000年，名流投資入股，試圖借殼，未成功名流投資已經(jīng)對殼公司的資產(chǎn)負(fù)債進(jìn)行清理，資產(chǎn)、負(fù)債和人員剝離清楚，殼十分干凈。頁碼85頁碼86

十二月222）借殼方案詳解

2/時(shí)機(jī)選擇買殼SST幸福的時(shí)候，正是上一波大牛市剛剛開始的時(shí)候，如果再晚幾個(gè)月，殼資源的價(jià)格就更加水漲船高買殼時(shí)點(diǎn)同時(shí)：ST幸福三次變更控股股東，盈利能力低下，眾多債務(wù)纏身，面臨經(jīng)營性資產(chǎn)被強(qiáng)制性執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)，名流投資急需賣殼，以全速推進(jìn)名流置業(yè)的發(fā)展。頁碼86頁碼87

十二月222)借殼方案詳解

2/具體操作步驟名流投資與名流置業(yè)簽署協(xié)議，將SST幸福6000萬股全部轉(zhuǎn)讓給名流置業(yè)，規(guī)避了“大股東不能持有兩家相同業(yè)務(wù)的上市公司”的規(guī)定12345股權(quán)調(diào)整減資操作資產(chǎn)出售吸收合并對價(jià)支付SST幸福全體股東所持股份將以每1股減為0.4股的方式減少注冊資本。減資完成后，公司注冊資本由3.13億元減少為1.25億元。SST幸福以全部資產(chǎn)和負(fù)債出售給名流置業(yè)?，F(xiàn)有員工將根據(jù)“人隨資產(chǎn)走”的原則，全部由名流置業(yè)或其指定的企業(yè)接收或安置。SST幸福與華遠(yuǎn)地產(chǎn)及其股東充分協(xié)商，每0.767股華遠(yuǎn)地產(chǎn)股份換1股幸福實(shí)業(yè)股份。華遠(yuǎn)地產(chǎn)股份換為SST幸福股份653百萬股。華遠(yuǎn)地產(chǎn)五位股東以股份形式向名流置業(yè)支付名流置業(yè)購買幸福實(shí)業(yè)公司全部資產(chǎn)、負(fù)債，并接收、安置現(xiàn)有全部員工的補(bǔ)償。頁碼87頁碼88

十二月223)借殼對雙方的好處華遠(yuǎn)地產(chǎn)ST幸福登上了資產(chǎn)市場的舞臺，擁有了強(qiáng)大的融資平臺，實(shí)現(xiàn)了長達(dá)6年的上市夢2008-08-26向機(jī)構(gòu)投資者增發(fā)6.53009126億股，發(fā)行價(jià)5.06元，募集資金33.04億元。資金助力華遠(yuǎn)地產(chǎn)項(xiàng)目的進(jìn)一步開拓和競爭力的進(jìn)一步增強(qiáng)。經(jīng)營性資產(chǎn)被強(qiáng)制性執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)，保住殼資源大股東順利退出，避免損失其它股東通過換股及后期股價(jià)的上漲獲得了大量的收益。頁碼88頁碼89

十二月22重組成功的關(guān)鍵----創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新分配制度創(chuàng)新管理制度創(chuàng)新頁碼89頁碼90

十二月22成功的重組是四個(gè)層次的整合第一層次第二層次第三層次第四層次取得有形產(chǎn)權(quán)，獲得規(guī)模效益取得控制權(quán)，獲得協(xié)同效益形成無形資產(chǎn)，獲得整合效益實(shí)現(xiàn)文化融合，獲得整體效益頁碼90目錄頁碼91

2011年11月企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組二、重組：效益倍增之道一、并購：快速成長之道三、反并購：資本博弈之道目錄頁碼頁碼92

十二月22國美案中的反并購思維…1、重選竺稼為非執(zhí)行董事；2、重選IanAndrewReynolds為非執(zhí)行董事；3、重選王勵(lì)弘為非執(zhí)行董事；4、即時(shí)撤銷本公司于2010年5月11日召開的股東周年大會(huì)上通過的配發(fā)、發(fā)行及買賣本公司股份之一般授權(quán)；5、即時(shí)撤銷陳曉作為本公司執(zhí)行董事兼董事會(huì)主席之職務(wù)，贊成48.11%；6、即時(shí)撤銷孫一丁作為本公司執(zhí)行董事職務(wù)；7、即時(shí)委任鄒曉春作為本公司的執(zhí)行董事；8、即時(shí)委任黃燕虹作為本公司的執(zhí)行董事。黃光裕的5個(gè)提案中，只有第4個(gè)提案通過，為何通過？頁碼92頁碼93

十二月22黃光裕為什么要提出第4條方案？取消一般授權(quán)廢陳曉之權(quán)保住大股東之位保自身實(shí)力與陳曉的斗爭可持續(xù)開展君子報(bào)仇，十年不晚頁碼93頁碼94

十二月22

陳曉去職，張大鐘就位，杜鵑掌控國美，貝恩獲利24億

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十二月222.常見的反并購策略事中防御措施事前防御措施頁碼95頁碼96

十二月22事前防御策略公司章程修正交叉持股“毒丸”計(jì)劃金色降落傘事前防御頁碼96頁碼97

十二月22毒丸計(jì)劃——新浪反并購盛大美國東部時(shí)間2005年3月7日，新浪除盛大之外的每位股東都獲得了與手中持股數(shù)相同的購股權(quán)，這是來自新浪董事會(huì)抵御收購所彈出的“毒丸計(jì)劃”。頁碼97頁碼98

十二月22毒丸計(jì)劃——新浪反并購盛大的背景

盛大：中國最大的網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營商新浪：中國最具影響力的門戶網(wǎng)站利用四家關(guān)聯(lián)公司購股，盛大通過公開市場購買了新浪19.5％的股權(quán)，并計(jì)劃增持新浪股票，以達(dá)到影響或控股。頁碼98頁碼99

十二月22毒丸計(jì)劃——新浪反并購盛大的具體操作

操作細(xì)節(jié)：除盛大外的新浪股東，其所持每一股股票，都能獲得一份購股權(quán)。若盛大持有新浪股票比例超過20％或某個(gè)股東持股超過10％，非盛大新浪股東就可憑手中的購股權(quán)以半價(jià)購買新浪增發(fā)的股票，以達(dá)到稀釋股權(quán)的目的。每份購股權(quán)為150美元，當(dāng)時(shí)新浪股價(jià)為32美元，半價(jià)為16美元，則每份購股權(quán)可換股票9.375股（150/16=9.375）新浪股本5048萬盛大持984萬（19.5%）其他股東4064萬購股權(quán)被觸發(fā)新浪總股本43148萬總股本被放大為43148盛大持984萬（2.28%）其他股東42164萬頁碼99頁碼100

十二月22反并購如果碰到高手，還是可能失敗。

但積極的看，我們想要并購的企業(yè)，即使有反并購措施，也是可以通過資本運(yùn)作并購成功的。頁碼10頁碼101

十二月22復(fù)星巧破新浪毒丸計(jì)劃復(fù)星持分眾傳媒28.65%的股份新浪宣布計(jì)劃向分眾傳媒增發(fā)占總股本44%的股票作為兩者合并的對價(jià)復(fù)星交叉持股新浪達(dá)12%，為什么沒觸動(dòng)新浪的毒丸計(jì)劃？重在時(shí)機(jī)的選擇：復(fù)星在新浪正式與合眾合并前不斷增持合眾股份，以收購合眾股份為支撐點(diǎn)，等到新浪、合眾合并后，便可以在不觸動(dòng)毒丸計(jì)劃的情況下入主新浪頁碼10頁碼102

十二月22目前國內(nèi)實(shí)施毒丸計(jì)劃的限制毒丸計(jì)劃在國內(nèi)會(huì)違反同股同權(quán)的原則，而由于不能明確判定收購方是否為惡意，實(shí)施毒丸計(jì)劃會(huì)傷害作為股東的收購方利益頁碼10頁碼103

十二月22事中防御策略白衣護(hù)衛(wèi)綠色郵件白衣騎士變動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)“帕克門”戰(zhàn)略

事中防御頁碼10頁碼104

十二月22怎樣選擇合適的反并購策略?企業(yè)成功實(shí)施合理反并購的出發(fā)點(diǎn)一般分為三種：首先是提高收購成本，例如：金降落傘計(jì)劃和毒丸計(jì)劃（有限制），其次是增加并購方并購難度，如：白衣騎士、白衣護(hù)衛(wèi)、帕克門策略等，第三是限制并購方實(shí)際控制權(quán)，如公司章程中的“拒鯊條款”，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己實(shí)際面臨的收購和反收購形勢選擇適合自己的反并購措施。頁碼10目錄頁碼105

2011年11月企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組企業(yè)投資管理水平的提升目錄頁碼目錄頁碼106

2011年11月企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組企業(yè)投資管理與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資管理提升的幾個(gè)方面中美嘉倫簡介及案例投資管理與集團(tuán)管控國外投資管理的經(jīng)驗(yàn)介紹大型企業(yè)集團(tuán)投資管理的問題目錄頁碼企業(yè)在進(jìn)行投資管理的時(shí)候，隨時(shí)需要根據(jù)企業(yè)的投資戰(zhàn)略部署，對投資項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管，以保證企業(yè)的人力、財(cái)力、物力等資源集中到企業(yè)急需發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)上去。企業(yè)的投資管理工作主要是圍繞投資戰(zhàn)略進(jìn)行；企業(yè)投資管理與投資戰(zhàn)略不可分割，投資管理在投資戰(zhàn)略的指引下進(jìn)行頁碼107

十二月22投資管理投資戰(zhàn)略投資管理企業(yè)在進(jìn)行投資管理的時(shí)候，隨時(shí)需要根據(jù)企業(yè)的投資戰(zhàn)略部署，對目錄頁碼108

2011年11月企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組企業(yè)投資管理與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資管理提升的幾個(gè)方面中美嘉倫簡介及案例投資管理與集團(tuán)管控國外投資管理的經(jīng)驗(yàn)介紹大型企業(yè)集團(tuán)投資管理的問題目錄頁碼中美嘉倫對目前大型國有企業(yè)集團(tuán)投資管理中普遍存在問題的一些看法頁碼109

十二月22從現(xiàn)象上看：投資隨意性較大存在嚴(yán)重“跟風(fēng)現(xiàn)象”，往往造成多家同時(shí)進(jìn)入某一行業(yè)的資源浪費(fèi)；缺少進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)對企業(yè)集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和有效資源組合，所投資項(xiàng)目難以迅速在某個(gè)行業(yè)取得領(lǐng)先地位；對高新技術(shù)領(lǐng)域不敏感，基本上未采用風(fēng)險(xiǎn)投資的手段；對已有大量不良資產(chǎn)處理方式簡單，不注意無形的聯(lián)