如何全面導入企業(yè)規(guī)范化管理課件

第三章突破瓶頸——如何全面導入企業(yè)規(guī)范化管理第三章突破瓶頸——如何全面導入企業(yè)規(guī)范化管理1什么是規(guī)范化管理什么是規(guī)范化管理2什么是規(guī)范化管理我們對規(guī)范化管理存在一個普遍的誤區(qū)，認為規(guī)范化管理就是制度管理，事實完全不是這樣，規(guī)范化管理本質上是管理系統(tǒng)運行分析與設計的方法論。規(guī)范化管理系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)整體管理體系中最基礎的一個系統(tǒng)，企業(yè)必須是實實在在地建立和健全這一系統(tǒng)。規(guī)范化管理為應用性的管理技術和方法論，可以從不同的視角給出它在管理學中的知識定位，并因此可以明確不同視角概念之間的關系。下面我們就從三種視角來觀察規(guī)范化管理。什么是規(guī)范化管理我們對規(guī)范化管理存在一個普遍的誤區(qū)，認為規(guī)范3知識定位之一——組織理論視角

這是最為基礎的一種視角，這個視角可以解釋為什么推行管理規(guī)范化是“所有管理機關和崗位需要進行和必將進行的工作”。

實踐活動

組織理論

管理體制設計組織結構設計運行機制設計管理體制設計理論三元整合理論組織機構設計理論傳統(tǒng)組織設計理論運行設計理論規(guī)范化管理管理組織三層設計理論知識定位之一——組織理論視角這是最為基礎的一種視角，這4知識定位之二——知識管理視角第二種是知識管理視角，將規(guī)范化管理視為運行層次中管理科學化理論的延續(xù)，是將一般管理原理，原則和方法運用于實踐的橋梁。應注意的一點是，與泰勒的科學管理主要關注操作層的科學化標準化不同，規(guī)范化管理所關注的是對管理者（管理系統(tǒng)，機構和人）自身的管理。知識管理視角揭示了在規(guī)范化管理指導下的運行設計，本質上是一種管理實踐經驗知識的挖掘，整理，科學升華和便于實踐操作的規(guī)范化描述過程。知識定位之二——知識管理視角第二種是知識管理視角，將規(guī)范化管5知識管理視角（西方）（西方）關于操作系統(tǒng)的理論

操作系統(tǒng)

管理系統(tǒng)關于管理系統(tǒng)的理論（西方）（中國）科學管理工業(yè)工程管理理論叢林技術標準化規(guī)范化管理經驗知識規(guī)范化科學化標準化科學化經驗知識知識管理視角6知識定位之三——規(guī)范譜系視角第三種視角從新的角度解釋了管理規(guī)范化建設的作用，是從規(guī)范行為理論中的規(guī)范譜系角度看。

低行為的文明程度高規(guī)范譜系規(guī)范類強制性規(guī)范普通規(guī)范倡導性規(guī)范規(guī)范例刑法管理工作規(guī)范服務承諾規(guī)范化活動法治建設管理業(yè)務規(guī)范建設精神文明建設在中國傳統(tǒng)社會治理體制中的定位法治禮治德治理論方法法學理論規(guī)范化管理德育理論知識定位之三——規(guī)范譜系視角第三種視角從新的角度解釋了管理規(guī)7規(guī)范化管理實施的方法規(guī)范化管理實施的方法8一個企業(yè)如果真正地開始建立它的規(guī)范化管理系統(tǒng)大致應該分為以下幾步：`確立系統(tǒng)的權威性

任何一個人都不能夠影響到整個公司的管理系統(tǒng)的權威，這樣才能夠使企業(yè)管理真正地從“人治”過渡到“法治”。`規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則

源自全員的設計；用于全員的設計；鼓勵全員的檢討；授權全員的監(jiān)控一個企業(yè)如果真正地開始建立它的規(guī)范化管理系統(tǒng)9`開一個“天窗”

任何一個企業(yè)的規(guī)范化管理系統(tǒng)不可能包羅萬象，變化總是有的，就需要我們建立應對突發(fā)事件的機制，并在應變以后逐漸形成一套規(guī)范行的制度。`搭一架“天梯”

在開天窗的同時我們還應該有天梯，這是指企業(yè)要鼓勵員工對整個公司管理體系的不足提出改善改進的意見，支持員工對公司管理上的一些尚不完善的地方，要努力建立一種“香蕉文化”。`開一個“天窗”10［案例］香蕉文化某日本企業(yè)對員工做出規(guī)定：沒有建議的投訴不予受理。員工想要有問題要投訴，比如說“員工食堂蒼蠅太多”，就必須同時提出建議才能讓企業(yè)接受，例如建議“買一個打蒼蠅的機器”，又或者建議“提高衛(wèi)生清潔水平”。在這種“香蕉文化”下企業(yè)員工，管理人員的素質就會逐步提高。我們很多的公司存在著很多嚴重的“反授權”現(xiàn)象，就是因為沒有這種“香蕉文化”。所謂“香蕉文化”，就是指員工在碰到問題，并帶著這種問題來找上級時，上級領導應給他自己解決問題指示。所謂“反授權”現(xiàn)象，就是上級給了下屬提出方案，解決問題的權力，但下屬在問題面前又把權力交回去了，最終還是由上級來負責解決問題。這種現(xiàn)象在很多公司是普遍存在的。

［案例］香蕉文化某日本企業(yè)對員工做出規(guī)定：沒有建議的投訴不11`無先例工作指引假設工作沒有先例，你需要先設法請示你的上級；上級不在時，可以先和同事協(xié)商；根據(jù)你的判斷來先斬后奏；事后必須評估你做這件事的“是非功過”；最后把建議寫入有關操作手冊。下回這樣一個沒有先例的工作指引就變成一個先例了。

這項工作的指引意義在于：崗位允許員工犯錯，但是同樣的錯誤不允許犯第二次！`無先例工作指引12`突發(fā)事件的指引

每一行業(yè)，每一企業(yè)的具體情況不一樣，我們應該根據(jù)企業(yè)的具體情況作出這些指引，這些指引是需要在沒有發(fā)生突發(fā)事件的時候就必須作出。`投訴與建言的指引

員工的越級投訴和建議同樣需要規(guī)范，需要有一定的流程，一切不加限制的投訴是不負責任的，也是不允許的。`管理文本的理解

建議企業(yè)一定要做文本的分解工作，使每個崗位最后都有一個簡單、實用性強的文本。`突發(fā)事件的指引13規(guī)范化管理的標準規(guī)范化管理的標準14管理機構職能、崗位責任制是否完整，是否準確落實；行政管理體系是否運行規(guī)范、運轉協(xié)調、公正透明以及廉潔高效；是否有利于防止體制改革與機構調整方案在執(zhí)行中走樣；是否有利于管理實踐經驗知識的傳授和繼承；是否能夠矯正目標管理、績效考核和責任追究制等現(xiàn)代管理方法應用中的片面化和局限性；是否能夠有效地克服現(xiàn)代信息系統(tǒng)建設中“重技術、輕管理、重電子、輕政務”的通??；是否能為建立學習型組織，共贏組織找到切實可行的途徑。管理機構職能、崗位責任制是否完整，是否準確落實；15決策規(guī)范化實施技巧決策規(guī)范化實施技巧16決策概念決策是管理職能的核心。我國管理工作的落后，集中表現(xiàn)在決策環(huán)節(jié)：決策觀念淡薄，決策概念、思路不清楚。[案例]某物資管理部門下屬十余個大型倉庫。該部門制定的管理標準中，對物資調撥的要求是：物資調撥要做到及時、準確、配套以及誤差率不大于1%

思考題從中你能發(fā)現(xiàn)什么問題嗎？決策概念決策是管理職能的核心。我國管理工作的落后，集中從中你17——分析

及時、準確、配套只是完成調撥任務的最低要求。由于該機關所管轄的倉庫及物資接收單位地域分布廣闊，根據(jù)每次任務的具體情況（接收單位及其接收物資的品種、規(guī)格、數(shù)量等）合理地確定由哪些倉庫供貨，每個倉庫提供的物資品種、規(guī)格、數(shù)量及其調運方案，應該是決策（制定調撥計劃）的重要內容，至少對于節(jié)省運費關系極大。這一案例說明，許多決策者只有完成任務（實現(xiàn)決策目標）的概念而缺乏決策優(yōu)化的概念。為了對決策環(huán)節(jié)進行科學化，規(guī)范化的研究，首先需要對決策作一剖析，明確決策的基本要素。

——分析及時、準確、配套只是完成調撥任務的最低要求。由18決策的基本要素決策者、管理對象系統(tǒng)及其環(huán)境決策目標

確定決策目標應注意其正確性、系統(tǒng)性、可行性、先進性、明確性與具體化。決策方案

它是實現(xiàn)決策目標的手段——聯(lián)結系統(tǒng)現(xiàn)實狀態(tài)和目標狀態(tài)的橋梁。決策程序

大致分為三個階段：明確決策問題，決策研究，決斷。5.決策模型決策的基本要素決策者、管理對象系統(tǒng)及其環(huán)境19企業(yè)使決策規(guī)范化的一般技巧一、決策權的分配與管理人員分工

對一個組織結構設計賦予特定決策權的管理機構，從決策權的分配角度看，主要應該研究四個方面的問題。民主議定、集體決定與個人決斷對一個實體系統(tǒng)，應該針對各種決策問題的具體性質明確決策權歸屬于上述哪一類，既要防止剝奪公眾權利的不明主想象，也要防止事情不分大小統(tǒng)統(tǒng)交由公眾或集體決定的繁瑣行為。決策問題是否需要專家集團研究論證在管理工作科學化規(guī)范化研究中，應該對所有重大問題進行分析，對是否交由專家集團研究論證做出明確規(guī)定或提出建議企業(yè)使決策規(guī)范化的一般技巧一、決策權的分配與管理人員分工20領導者與其助手的分工現(xiàn)時隨處都可以看到，某些單位工作混亂，領導者整日忙得不可開交，一個重要的原因是由于沒有明確的分工，處理這一問題的關鍵是明確劃分領導者與助手的分工界面，主要是領導者在各項具體決策問題上的參與程度，這應該在其崗位工作規(guī)范中予以明確，參考形式如下表。

決策類別決策項目工作內容具體要求全面決策準全面決策目標決策審核決策形式決策領導者與其助手的分工決策類別決策項目工作內容具體要求21管理人員在具體決策問題中的分工復雜的問題，往往需要很多人參與，這種情況不僅要明確領導者介入的程度，還需要明確其他管理人員的具體分工。管理人員除了一般的管理職能還有以下具體工作。主要參與參與協(xié)調協(xié)助審核組織主持協(xié)助組織或主持具體承辦從參與程度和角度看管理人員在具體決策問題中的分工主要參與組織從參與程度和角度看22二、決策研究管理規(guī)范化

決策研究，是指決策工作中自決策明確之后到決斷之前，包括情況調查、確定具體決策目標、建立決策模型、決策方案擬定、分析、評估、優(yōu)化與初步選擇的全過程。常規(guī)性決策研究的管理

這主要適用于現(xiàn)職管理人員進行決策研究的情況，可分為依次深入的三個層次：

對決策模型具體化決策方案審查決策方案可行性和工作的審定最優(yōu)性分析的審查

現(xiàn)代社會中決策問題的復雜性、重要性，特別是智囊團參與決策的組織形式出現(xiàn)，提出了對決策研究環(huán)節(jié)進行管理的任務

二、決策研究管理規(guī)范化決策研究，是指決策工作中自決23非常規(guī)性決策研究的管理

重大的非常規(guī)性決策問題研究的典型方式是組織或聘請智囊團，我們以智囊團為例，這方面主要抓好三個環(huán)節(jié)：智囊團的選擇與組織，決策模型的審查，決策研究結果的審定。管理工作規(guī)范中決策研究管理環(huán)節(jié)的處理管理職能核心是決策，決策中最大量的工作是決策研究。除了在工作過程規(guī)范中將決策環(huán)節(jié)予以特別重視，將其突出外，還應將決策研究的深入程度列入績效考核的重要內容，以發(fā)揮重要導向作用，引導管理者工作抓住重點，學習管理理論，研究管理對象的實際情況，探討新的決策方法。

非常規(guī)性決策研究的管理24實用簡明無邊界——生產流程規(guī)范化實施的技巧實用簡明無邊界——生產流程規(guī)范化實施的技巧25圖現(xiàn)代生產流程的基本組成管理層控制層執(zhí)行層物流狀況完成情況作業(yè)任務故障信息執(zhí)行狀態(tài)作業(yè)指令圖現(xiàn)代生產流程的基本組成管理層控制層執(zhí)行層物流狀況完成情26

生產流程：沖壓車間沖壓件倉庫車身焊接車間車架裝配車間車架油漆車間車身油漆車間協(xié)作配套件庫、發(fā)動機、變速箱

油箱、水箱、前／后橋、鋼板彈簧總裝配車間鋼板鋼板卷料叉車專用箱叉車專用箱電動平板轉運車推式懸掛輸送機電動平板轉運車自行葫蘆電葫蘆叉車專用箱圖廠內生產流程簡圖

生產流程：沖壓車間沖壓件倉庫車身焊接車間車架裝配車間車架油27流程規(guī)范化的優(yōu)勢

普通人給汽車換輪胎一般大約需要10~20分鐘，但是換汽車輪胎的最快速度是5秒多！一級方程式賽車跑若干圈就要換輪胎，汽車一開進工作站，迎面第一個工作人員拿著鏟車一壓，四個輪子就離地；四組工作人員幾乎是撲上去，每組換個一輪胎；還有第五組的工作人員負責加油。四組輪胎換好，工作人員拔掉加油管子，撤掉鏟車，賽車就呼嘯而去——5秒多解決問題！這就是流程優(yōu)化的優(yōu)勢。流程規(guī)范化的優(yōu)勢普通人給汽車換輪胎一般大約需要10~28生產流程規(guī)范化的設計原則（一）實用

流程設計的作用就是為了使用，任何閉門造車，華而不實的流程將是好無意義的。（二）簡明

流程一定要用得著4流程一定要分得清2流程一定要學得會3流程一定要走得通5流程一定要看得懂1生產流程規(guī)范化的設計原則（一）實用流程一定要用得著4流程一定29（三）無邊界原則

[案例]某企業(yè)老總收到一封來自基層員工的電子郵件，信中寫到：“……下一工序推來一批貨放在了我的車間，阻礙了我車間的工作，我要他拉走，他不肯拉走，多次協(xié)調無效，找他的主管沒有辦法，找我的主管也沒有辦法，我只能向您求助！”在生產過程中連這樣的小事也解決不了，說明流程的極度不清晰，各部門之間的流程缺乏協(xié)調。自檢

您的公司是先設立部門，然后再要求各部門自己設計自己的流程嗎？目前遇到的問題是什么？

（三）無邊界原則自檢30生產流程設計的影響因素任何一個企業(yè)日常運營都要用到技術，任何一個企業(yè)都是一個多種技術有機結合的體系。因此，生產技術的適當選擇和應用是企業(yè)提高競爭力的重要手段之一。在生產過程中要考慮很多的因素，只有充分了解這些因素，才可能進行正確的流程設計。生產的產量產品的質量設備在進行產品流程設計時一定要注意以上因素，力爭設計出合理、有效、符合規(guī)范化要求的生產流程，為生產作業(yè)活動的開展打下堅實可行的基礎。

生產流程設計的影響因素任何一個企業(yè)日常運營都要用到技31生產流程規(guī)范化的一般技巧企業(yè)應根據(jù)自身的特點，設計合理的工藝過程和組織形式。盡可能地實行流水線作業(yè)，并保持整個工序的動態(tài)平衡，實施工藝標準化，選擇最經濟的工藝方案和最好的生產管理方法，同時要十分重視相關的制度、規(guī)章、細則等。思考您的公司如何對待生產流程？用哪一種方法畫流程？在流程的圖表背后，有沒有文字的描述？生產流程規(guī)范化的一般技巧企業(yè)應根據(jù)自身的特點，設計合理的工藝32流程規(guī)范化簡圖工序延續(xù)時間的限制平行工序的識別與設置簡化冗余環(huán)節(jié)明確工序流程整個過程中注意文字及圖表的穿插使用流程規(guī)范化簡圖工序延續(xù)時間的限制平行工序的識別與設置簡化冗余33企業(yè)組織構架與運行管理規(guī)范化實施技巧企業(yè)組織構架與運行管理規(guī)范化實施技巧34一、組織結構概述在很多中國企業(yè)中，組織結構被認為是一件非常簡單的事情，公司設立時，先有一個董事長，在董事長下面再設一個經理，然后下面設部門；公司發(fā)展得更大時，就再向下延伸……組織結構從來沒有被提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，甚至與企業(yè)管理也沒有直接的關系。所以我們說：一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，就需要高度地關注組織結構的優(yōu)化，這在規(guī)范化管理里是一個非常重要的組成部分?！盁o邊界管理”是組織變革的方向。通用電氣現(xiàn)任總裁曾經說過，我們的老總裁（韋爾奇）給通用留下的最寶貴的財富就是無邊界管理一、組織結構概述在很多中國企業(yè)中，組織結構被認為是一件非常簡35組織模型變革的趨勢

[案例]我家每天訂牛奶喝。有一天我在樓下看到一個送奶工正在給各家各戶送牛奶，一看該品牌正是我們家訂的那種，于是我就說：“小伙子，把牛奶直接給我就可以了，我們家是某樓某號?！毙』镒涌戳丝醋约旱膯巫?，然后說：“不好意思，先生，我這沒有你的牛奶?！蔽液茉尞?說：“我喝的就是你們公司的牛奶啊。”小伙子解釋說，就這一個小區(qū)他們公司送牛奶的不只他一個人呢，有七、八個經銷配送站都在搶生意呢！這給我們一個反思：這不是資源浪費是什么？

這是一種典型的傳統(tǒng)寶塔式的模型組織模型變革的趨勢[案例]我家每天訂牛奶喝。有一天我36組織模型變革的趨勢現(xiàn)代企業(yè)的組織模型已經開始從傳統(tǒng)的寶塔式組織結構向其他結構演化，變革的主要趨勢為：扁平化

這是相對于傳統(tǒng)的寶塔是組織結構而言的，是指一個企業(yè)的組織層級不能過多，當企業(yè)規(guī)模擴大時，現(xiàn)在的方法是壓縮管理層次，增加管理寬幅。扁平化的實質是權限的下移而不是上移。這是有著名的杜邦公司提出的。扁平狀組織傳統(tǒng)寶塔式組織組織模型變革的趨勢現(xiàn)代企業(yè)的組織模型已經開始從傳統(tǒng)的寶塔372.啞鈴化：與寶塔式最大的不同是啞鈴化后處于頂端的從決策者變成了決策層，也可以理解為啞鈴的兩頭一頭是市場，另一頭是研發(fā)，中間是生產，也就是“抓兩頭帶中間”，突出企業(yè)的研發(fā)和營銷。我們的企業(yè)往往就是缺乏市場研發(fā)和營銷的能力。啞鈴化組織2.啞鈴化：與寶塔式最大的不同是啞鈴化后處于頂端的從決策者38矩陣化目前世界級的優(yōu)秀企業(yè)大都把組織模式從寶塔式演變?yōu)榫仃囀?，從一個三角形變成一個方形。矩陣式模型是目前歐美國家和世界優(yōu)秀公司普遍采用的組織模型結構，而我國才用這一模式的企業(yè)可謂少之又少，這就形成了我國企業(yè)在組織結構上與世界優(yōu)秀企業(yè)的明顯差距。

矩陣式組織矩陣化39組織生命周期的變化學步期嬰兒期青春期穩(wěn)定期壯年期貴族期官僚早期官僚期死亡期組織生命周期的變化學步期嬰兒期青春期穩(wěn)定期壯年期貴族期官僚早40

SessionI（5月-6月）：對當年和下兩年進行戰(zhàn)略的策劃和目標的規(guī)劃銷售部門財務部門CEO公司最高層各部門制定銷售/定單計劃匯總得到初步業(yè)績目標銷售成本預算毛利預算初步業(yè)績目標審核：并確定既定目標初步業(yè)績目標審核財務預算人力資源配置計劃三年遠景人員配置計劃，粗線條市場戰(zhàn)略形成政策信息了解市場現(xiàn)有情況分析競爭對手分析新技術的走向參與人員：CEO，事業(yè)部經理,業(yè)績目標責任人,BD，Marketing部門產品戰(zhàn)略市場定位競爭戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略發(fā)展方向業(yè)績目標SessionI（5月-6月）：對當年和下兩年進行戰(zhàn)略的41“結構決定行為。這就象我在一次鄉(xiāng)村聚會上見到的南瓜，它在一個四角瓦罐中長大，現(xiàn)在瓦罐已經被打破了，但里面的南瓜卻已經定型了。它長得就象一個四角瓦罐。而其他那些一同播種的南瓜種子，在沒有限制的條件下成長，它們比四角南瓜大得多，足有五倍大。組織結構和制度，對于身處其中的人而言具有同樣的效應。它可能限制人們的發(fā)展，當然也可能激發(fā)他們的潛力?！?/p>

--吉姆·克拉瑪（JimClemmer）“結構決定行為。這就象我在一次鄉(xiāng)村聚會上見到的南瓜，它在一個42企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產部門銷售部門服務部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關系產權關系指揮關系機構：實體問題關系：制的問題企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產部門43傳統(tǒng)的觀點:

主張窄小的幅度以便對下屬保持緊密控制?，F(xiàn)代的觀點:

努力擴大管理幅度，建立扁平或平面組織。

高架型

扁平型平面型組織結構變化趨勢：為什么會發(fā)生這樣的變化？傳統(tǒng)的觀點:高架型扁平型平面型組織結構變化趨勢：為什么會44

學習型組織學習型組織特征：領導力共同的愿景協(xié)作組織文化：強互動關系團隊意識關愛信任信息共享：開放及時精確組織設計：無邊界團隊授權學習型組織學習型組織特征：組織文化：信息共享：組織設計：453.直線－職能制結構示意圖廠長車間主任職能科室車間主任職能組班組長班組長職能科室車間主任職能組班組長設兩套系統(tǒng)：直線式參謀式適用:中小型企業(yè)3.直線－職能制結構示意圖廠長車間主任職能科室車間主任職能組46二、完全不同的幾種組織結構目標管理

我們提倡目標管理。但能不能在企業(yè)中確立共同的目標，構筑共同的景愿，明確共同的責任是至關重要的。項目管理項目管理最大的特色是打破了部門的界限，使每一個部門從“封閉環(huán)路”變成了一個“聯(lián)合的環(huán)路”，變得具有放射性和滲透性。項目管理的基本原則是：超過兩個目標就沒有目標。這在傳統(tǒng)的部門管理中是做不到的。三峽工程就是一個典型的項目管理。

二、完全不同的幾種組織結構目標管理473.無邊界管理

這是一個企業(yè)運轉過程中非常適用的組織結構圖。一個企業(yè)在運轉過程中一定會有一個核心能力，你一定要把這個核心能力的功能明確地標識出來，企業(yè)的一切工作必須圍繞這個核心功能來運轉。財務研發(fā)人才供應生產銷售品控客戶滿意3.無邊界管理財務研發(fā)人才供應生產銷售品控客戶48無邊界組織通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇創(chuàng)造了無邊界組織這個詞，用來描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個年銷售額達600億美元的家庭式購貨店。也就是說，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應商之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。無邊界組織通用電氣公司總裁杰克·韋爾49無邊界組織三要點第一，組織結構趨向扁平化，使等級秩序作用降到最低限度第二，以多功能團隊取代職能部門，圍繞公司的工作流程來組織活動第三，還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。取消外部界限的方法包括：經營全球化，實行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)系無邊界組織三要點第一，組織結構趨向扁平化，使等級504.矩陣管理

目前矩陣式組織結構已經成為跨國公司比較普遍采用的組織結構。IBM公司曾經有一句話：矩陣式組織模型是我們IBM賴以生存的組織模型。

矩陣式結構矩陣模塊矩陣層次4.矩陣管理矩陣模塊矩陣層次51什么公司在使用矩陣模型美國通用電氣杜邦化學公司殼牌石油得克薩斯儀器公司波音IBM微軟等等什么公司在使用矩陣模型美國通用電氣52[案例]每家餐館開業(yè)時，都不得不花一定成本來設計店面，像麥當勞這樣的估計著名快餐連鎖店也不例外。麥當勞公司才用的是矩陣式組織結構，所有麥當勞的分店店面和廣告宣傳都由其專門的形象策劃部門來負責，所以盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付昂貴的成本，但是由于采取矩陣式組織結構，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，那么昂貴的設計成本也在全球上萬家店中攤銷。在矩陣組織結構行使過程中，資源衰竭被最大限度地遏制[案例]每家餐館開業(yè)時，都不得不花一定成本來設計店面，像53三、成功的組織模型`組織模型成的三個模塊一個優(yōu)秀、成功的組織模型，一定包含三個內容：1、目標2、角色和責任3、關系組織模型的三個模塊高效矩陣模式關系角色與責任目標三、成功的組織模型`組織模型成的三個模塊高效矩陣關系角色與54`三大模塊的功能目標的確認一個優(yōu)秀的組織必須有明確的目標導向，確認你的目標——你的目標和別人不同!角色與責任

清晰自己的角色和責任。角色的定義是合作的過程，不同的人會有不同的感覺，重要的清楚知道自己在各方面所扮演的角色。關系在組織里有一個事實是，如果你在組織里沒有強有力的關系，就根本沒有辦法確定目標、角色和責任。組織中關系與關系之間的溝通非常重要。`三大模塊的功能55四、組織結構的優(yōu)化

如果你的企業(yè)需要優(yōu)化以期達到規(guī)范的目的，那么至少應該關注一下以下問題：`必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導。也就是說企業(yè)的組織結構必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃鋪平道路。`以市場的需求為導向。我們要考慮什么樣的組織結構才能夠真正有效地占領市場、為市場提供服務、擴大市場占有率和市場份額。`以價值分析為基礎。在每一個組織里，每一個具體的角色或者是崗位都需要做價值分析。`以協(xié)調互動為基礎。

必須清楚：先有目標，后有組織！在整個公司的組織結構設計中必須是客戶、市場導向，最后倒推出公司的組織結構四、組織結構的優(yōu)化如果你的企業(yè)需要優(yōu)化以期達到規(guī)范的目56激勵機制建設規(guī)范化激勵的方法有很多種：物質激勵，文化激勵，成長激勵，培訓激勵，而激勵機制的規(guī)范化主要是從物質激勵方面著手。

激勵機制建設規(guī)范化激勵的方法有很多種：物質激勵，文化激勵，成57能否為顧客提供最優(yōu)質量的的產品與服務，能否使企業(yè)保持健康地發(fā)展，都要依靠員工的汗水和智慧。所以對員工進行激勵的企業(yè)制度，是企業(yè)制度建設中不可或缺的環(huán)節(jié)，激勵制度建設的成功與否將對企業(yè)的成敗產生巨大影響。在當今知識經濟成為主導力量的時代，知識型員工成為了企業(yè)最重要的資產，人本主義的管理思想漸漸成為主導的管理思想，從而使與“懲罰”相關的制度趨向滅亡，與“激勵”相關的制度成為主流的管理思潮。能否為顧客提供最優(yōu)質量的的產品與服務，能否使企業(yè)保持健康地發(fā)58[案例]摩托羅拉—賞罰有據(jù)

摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（SCORECARD）是參照美國國家質量標準制定的。各個部門根據(jù)這個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括連個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每三個月考核員工的目標執(zhí)行情況。[案例]摩托羅拉—賞罰有據(jù)摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表59物質激勵——工作績效考核規(guī)范

`一套完整的工作績效考核規(guī)范應該包括下述六個方面的內容：

1、考核項目2、每一考核項目測評的內容、依據(jù)和時機3、每一考核項目的評分標準

4、考核組織形式

5、考核實施步驟與方法

6、考核用標準表格以上每項都是相輔相成，缺一不可的，一套科學的績效評估系統(tǒng)對員工激勵至關重要。

物質激勵——工作績效考核規(guī)范`一套完整的工作績效考核規(guī)范應60`績效考核原則1、績效直接指向原則

在這點上要注意與兩類問題區(qū)分開。一是與任職資格的考核相區(qū)別；二是績效考核的結果可以為獎懲等人事管理提供依據(jù)，但必須明確，這并非唯一依據(jù)。2、職能指向原則這一原則要求不針對具體任職者，而是根據(jù)崗位或機構的客觀職能制定出對任何任職者皆適用的績效考核規(guī)范，這是保證考核客觀、公正的前提。3、公開性原則4、激勵性原則

不要把考核只作為進行人事管理的手段，應充分發(fā)揮它的激勵作用`績效考核原則61員工發(fā)展規(guī)范化的實施技巧員工發(fā)展規(guī)范化的實施技巧62如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司就會垮掉；相反，如果你拿走我們所有的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。

——寶潔公司前董事長RichardDeupree人是一切活動之本?！髂釀?chuàng)始人盛田昭夫如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公63目前員工發(fā)展面臨的尷尬企業(yè)對所需人才資源的培訓開發(fā)，沒有讓員工成為一個積極活動的主體，而是被動地接受企業(yè)的培訓。培訓的內容選擇，不適應企業(yè)發(fā)展的人才知識結構和人才結構的需要。人才培訓開發(fā)的途徑簡單而狹窄。人才培訓開發(fā)沒有深入到如何增強所開發(fā)培養(yǎng)人才對企業(yè)的忠誠度這一層次。企業(yè)投入多，收效遠不理想。

目前員工發(fā)展面臨的尷尬企業(yè)對所需人才資源的培訓開發(fā)，沒有讓員64案例6-1：工作職責分歧

一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜工來完成，因為勤雜工的職責之一是作好清掃工作。案例6-1：工作職責分歧

一個機床操作工把大量的液體灑在他機65車間主任威脅服務工說要解雇他，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后就立即向公司投訴。有關領導看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；車間主任威脅服務工說要解雇他，因為這種服務工是分配到車間來做66服務工的任職說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書里確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。思考題：如果你是該領導，你會如何處理這件事情？服務工的任職說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如67員工發(fā)展上的四個惰性意志方向不穩(wěn)定意志努力程度不穩(wěn)定意志方向選擇剛性機會主義的心理和行為使員工發(fā)展管理成為可能

使員工發(fā)展管理成為必要

從而員工發(fā)展的問題所在員工發(fā)展上的四個惰性使員工發(fā)展管理成為可能使員工發(fā)展管理成68規(guī)范化當中的靈活因素員工的發(fā)展有多方面，包括興趣愛好，意志欲望，只知識技能以及職業(yè)發(fā)展等。必須走出一個誤區(qū)，規(guī)范化并不是要將員工的興趣意志等加以規(guī)范，而是指在如何發(fā)展員工的各個方面應該有切實的依據(jù)，要有成文的規(guī)定，是基礎理論層面的東西，而執(zhí)行的時候就需要靈活掌握了，員工的心理性格各不相同，不能一概而論。規(guī)范化當中的靈活因素員工的發(fā)展有多方面，包括興趣愛好，意69員工發(fā)展規(guī)范化的一些建議1、定期培訓——全方位、多層次培訓不僅應該只重視提高員工技術技能，更應該重視人際關系技能和概念技能。培訓不應該等到需要的時候再進行，應該是在企業(yè)的戰(zhàn)略中明確的項目。

[案例]IBM是創(chuàng)造人才的搖籃，之所以能夠給每一個員工創(chuàng)造出公平的學習環(huán)境，是因為它有著極其出色的員工培訓體系。在公司的培訓中流行著這樣一句話：無論你進來時是什么顏色，經過培訓，最后都會變成藍色。這句話如此形象地說明了IBM強大的企業(yè)文化與高效的人力資源培訓體系。員工發(fā)展規(guī)范化的一些建議1、定期培訓——全方位、多層次702、感情管理——文化與興趣上的潛移默化薪酬，培訓機會是實實在在的東西，而情感上和精神上的關懷卻能讓員工的心智得到最大發(fā)展，讓企業(yè)獲得最忠誠員工。[案例]索尼公司尊重每一位員工，使他們人盡其才，安心工作。同時，也能容忍員工的不同意見，包括一些難免的錯誤。盛田昭夫就曾經對下屬說過：“放手去做好認為對的事，即使你犯了錯，也可以從中得到經驗教訓，不再犯同樣的錯誤?！?/p>

這體現(xiàn)了索尼的寬容之處，只有這樣，員工才能自由發(fā)展，大膽探索，發(fā)揮創(chuàng)意。2、感情管理——文化與興趣上的潛移默化713、引導員工自身的職業(yè)生涯規(guī)劃

讓員工知道，職業(yè)生涯是他們自己的，應該自己學會規(guī)劃，但是公司應該清楚了解自己的員工，對他們提供幫助。把設計指導在企業(yè)內部全面展開，并讓每個人能夠突破社會文化的限制，表達出自己的真實想法。通過科學的心理測評，對員工的個性特征進行歸類。在企業(yè)內部對每一類崗位都要做出梯級發(fā)展的界定，讓員工可以通過多條途徑實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，避免在管理崗位的獨木橋上進行惡性競爭。要重視每個員工的年齡時段對其職業(yè)的發(fā)展限制，但又不能據(jù)此過死地限制員工的職業(yè)生涯設計。

3、引導員工自身的職業(yè)生涯規(guī)劃把設計指導在企業(yè)內部全面展開，72《員工發(fā)展自我管理第年度到第月發(fā)展過程總結表》

《員工發(fā)展自我管理第年度到第月發(fā)展過程73員工發(fā)展自我管理計劃表》

員工發(fā)展自我管理計劃表》

74謝謝！希望我們的企業(yè)能在重視制度規(guī)范的同時，通過建立、健全企業(yè)管理體系，不斷提升企業(yè)管理系統(tǒng)的水平來完善發(fā)展自己！謝謝！希望我們的企業(yè)能在重視制度規(guī)范的同時，通過建立、健全企75第三章突破瓶頸——如何全面導入企業(yè)規(guī)范化管理第三章突破瓶頸——如何全面導入企業(yè)規(guī)范化管理76什么是規(guī)范化管理什么是規(guī)范化管理77什么是規(guī)范化管理我們對規(guī)范化管理存在一個普遍的誤區(qū)，認為規(guī)范化管理就是制度管理，事實完全不是這樣，規(guī)范化管理本質上是管理系統(tǒng)運行分析與設計的方法論。規(guī)范化管理系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)整體管理體系中最基礎的一個系統(tǒng)，企業(yè)必須是實實在在地建立和健全這一系統(tǒng)。規(guī)范化管理為應用性的管理技術和方法論，可以從不同的視角給出它在管理學中的知識定位，并因此可以明確不同視角概念之間的關系。下面我們就從三種視角來觀察規(guī)范化管理。什么是規(guī)范化管理我們對規(guī)范化管理存在一個普遍的誤區(qū)，認為規(guī)范78知識定位之一——組織理論視角

這是最為基礎的一種視角，這個視角可以解釋為什么推行管理規(guī)范化是“所有管理機關和崗位需要進行和必將進行的工作”。

實踐活動

組織理論

管理體制設計組織結構設計運行機制設計管理體制設計理論三元整合理論組織機構設計理論傳統(tǒng)組織設計理論運行設計理論規(guī)范化管理管理組織三層設計理論知識定位之一——組織理論視角這是最為基礎的一種視角，這79知識定位之二——知識管理視角第二種是知識管理視角，將規(guī)范化管理視為運行層次中管理科學化理論的延續(xù)，是將一般管理原理，原則和方法運用于實踐的橋梁。應注意的一點是，與泰勒的科學管理主要關注操作層的科學化標準化不同，規(guī)范化管理所關注的是對管理者（管理系統(tǒng)，機構和人）自身的管理。知識管理視角揭示了在規(guī)范化管理指導下的運行設計，本質上是一種管理實踐經驗知識的挖掘，整理，科學升華和便于實踐操作的規(guī)范化描述過程。知識定位之二——知識管理視角第二種是知識管理視角，將規(guī)范化管80知識管理視角（西方）（西方）關于操作系統(tǒng)的理論

操作系統(tǒng)

管理系統(tǒng)關于管理系統(tǒng)的理論（西方）（中國）科學管理工業(yè)工程管理理論叢林技術標準化規(guī)范化管理經驗知識規(guī)范化科學化標準化科學化經驗知識知識管理視角81知識定位之三——規(guī)范譜系視角第三種視角從新的角度解釋了管理規(guī)范化建設的作用，是從規(guī)范行為理論中的規(guī)范譜系角度看。

低行為的文明程度高規(guī)范譜系規(guī)范類強制性規(guī)范普通規(guī)范倡導性規(guī)范規(guī)范例刑法管理工作規(guī)范服務承諾規(guī)范化活動法治建設管理業(yè)務規(guī)范建設精神文明建設在中國傳統(tǒng)社會治理體制中的定位法治禮治德治理論方法法學理論規(guī)范化管理德育理論知識定位之三——規(guī)范譜系視角第三種視角從新的角度解釋了管理規(guī)82規(guī)范化管理實施的方法規(guī)范化管理實施的方法83一個企業(yè)如果真正地開始建立它的規(guī)范化管理系統(tǒng)大致應該分為以下幾步：`確立系統(tǒng)的權威性

任何一個人都不能夠影響到整個公司的管理系統(tǒng)的權威，這樣才能夠使企業(yè)管理真正地從“人治”過渡到“法治”。`規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則

源自全員的設計；用于全員的設計；鼓勵全員的檢討；授權全員的監(jiān)控一個企業(yè)如果真正地開始建立它的規(guī)范化管理系統(tǒng)84`開一個“天窗”

任何一個企業(yè)的規(guī)范化管理系統(tǒng)不可能包羅萬象，變化總是有的，就需要我們建立應對突發(fā)事件的機制，并在應變以后逐漸形成一套規(guī)范行的制度。`搭一架“天梯”

在開天窗的同時我們還應該有天梯，這是指企業(yè)要鼓勵員工對整個公司管理體系的不足提出改善改進的意見，支持員工對公司管理上的一些尚不完善的地方，要努力建立一種“香蕉文化”。`開一個“天窗”85［案例］香蕉文化某日本企業(yè)對員工做出規(guī)定：沒有建議的投訴不予受理。員工想要有問題要投訴，比如說“員工食堂蒼蠅太多”，就必須同時提出建議才能讓企業(yè)接受，例如建議“買一個打蒼蠅的機器”，又或者建議“提高衛(wèi)生清潔水平”。在這種“香蕉文化”下企業(yè)員工，管理人員的素質就會逐步提高。我們很多的公司存在著很多嚴重的“反授權”現(xiàn)象，就是因為沒有這種“香蕉文化”。所謂“香蕉文化”，就是指員工在碰到問題，并帶著這種問題來找上級時，上級領導應給他自己解決問題指示。所謂“反授權”現(xiàn)象，就是上級給了下屬提出方案，解決問題的權力，但下屬在問題面前又把權力交回去了，最終還是由上級來負責解決問題。這種現(xiàn)象在很多公司是普遍存在的。

［案例］香蕉文化某日本企業(yè)對員工做出規(guī)定：沒有建議的投訴不86`無先例工作指引假設工作沒有先例，你需要先設法請示你的上級；上級不在時，可以先和同事協(xié)商；根據(jù)你的判斷來先斬后奏；事后必須評估你做這件事的“是非功過”；最后把建議寫入有關操作手冊。下回這樣一個沒有先例的工作指引就變成一個先例了。

這項工作的指引意義在于：崗位允許員工犯錯，但是同樣的錯誤不允許犯第二次！`無先例工作指引87`突發(fā)事件的指引

每一行業(yè)，每一企業(yè)的具體情況不一樣，我們應該根據(jù)企業(yè)的具體情況作出這些指引，這些指引是需要在沒有發(fā)生突發(fā)事件的時候就必須作出。`投訴與建言的指引

員工的越級投訴和建議同樣需要規(guī)范，需要有一定的流程，一切不加限制的投訴是不負責任的，也是不允許的。`管理文本的理解

建議企業(yè)一定要做文本的分解工作，使每個崗位最后都有一個簡單、實用性強的文本。`突發(fā)事件的指引88規(guī)范化管理的標準規(guī)范化管理的標準89管理機構職能、崗位責任制是否完整，是否準確落實；行政管理體系是否運行規(guī)范、運轉協(xié)調、公正透明以及廉潔高效；是否有利于防止體制改革與機構調整方案在執(zhí)行中走樣；是否有利于管理實踐經驗知識的傳授和繼承；是否能夠矯正目標管理、績效考核和責任追究制等現(xiàn)代管理方法應用中的片面化和局限性；是否能夠有效地克服現(xiàn)代信息系統(tǒng)建設中“重技術、輕管理、重電子、輕政務”的通??；是否能為建立學習型組織，共贏組織找到切實可行的途徑。管理機構職能、崗位責任制是否完整，是否準確落實；90決策規(guī)范化實施技巧決策規(guī)范化實施技巧91決策概念決策是管理職能的核心。我國管理工作的落后，集中表現(xiàn)在決策環(huán)節(jié)：決策觀念淡薄，決策概念、思路不清楚。[案例]某物資管理部門下屬十余個大型倉庫。該部門制定的管理標準中，對物資調撥的要求是：物資調撥要做到及時、準確、配套以及誤差率不大于1%

思考題從中你能發(fā)現(xiàn)什么問題嗎？決策概念決策是管理職能的核心。我國管理工作的落后，集中從中你92——分析

及時、準確、配套只是完成調撥任務的最低要求。由于該機關所管轄的倉庫及物資接收單位地域分布廣闊，根據(jù)每次任務的具體情況（接收單位及其接收物資的品種、規(guī)格、數(shù)量等）合理地確定由哪些倉庫供貨，每個倉庫提供的物資品種、規(guī)格、數(shù)量及其調運方案，應該是決策（制定調撥計劃）的重要內容，至少對于節(jié)省運費關系極大。這一案例說明，許多決策者只有完成任務（實現(xiàn)決策目標）的概念而缺乏決策優(yōu)化的概念。為了對決策環(huán)節(jié)進行科學化，規(guī)范化的研究，首先需要對決策作一剖析，明確決策的基本要素。

——分析及時、準確、配套只是完成調撥任務的最低要求。由93決策的基本要素決策者、管理對象系統(tǒng)及其環(huán)境決策目標

確定決策目標應注意其正確性、系統(tǒng)性、可行性、先進性、明確性與具體化。決策方案

它是實現(xiàn)決策目標的手段——聯(lián)結系統(tǒng)現(xiàn)實狀態(tài)和目標狀態(tài)的橋梁。決策程序

大致分為三個階段：明確決策問題，決策研究，決斷。5.決策模型決策的基本要素決策者、管理對象系統(tǒng)及其環(huán)境94企業(yè)使決策規(guī)范化的一般技巧一、決策權的分配與管理人員分工

對一個組織結構設計賦予特定決策權的管理機構，從決策權的分配角度看，主要應該研究四個方面的問題。民主議定、集體決定與個人決斷對一個實體系統(tǒng)，應該針對各種決策問題的具體性質明確決策權歸屬于上述哪一類，既要防止剝奪公眾權利的不明主想象，也要防止事情不分大小統(tǒng)統(tǒng)交由公眾或集體決定的繁瑣行為。決策問題是否需要專家集團研究論證在管理工作科學化規(guī)范化研究中，應該對所有重大問題進行分析，對是否交由專家集團研究論證做出明確規(guī)定或提出建議企業(yè)使決策規(guī)范化的一般技巧一、決策權的分配與管理人員分工95領導者與其助手的分工現(xiàn)時隨處都可以看到，某些單位工作混亂，領導者整日忙得不可開交，一個重要的原因是由于沒有明確的分工，處理這一問題的關鍵是明確劃分領導者與助手的分工界面，主要是領導者在各項具體決策問題上的參與程度，這應該在其崗位工作規(guī)范中予以明確，參考形式如下表。

決策類別決策項目工作內容具體要求全面決策準全面決策目標決策審核決策形式決策領導者與其助手的分工決策類別決策項目工作內容具體要求96管理人員在具體決策問題中的分工復雜的問題，往往需要很多人參與，這種情況不僅要明確領導者介入的程度，還需要明確其他管理人員的具體分工。管理人員除了一般的管理職能還有以下具體工作。主要參與參與協(xié)調協(xié)助審核組織主持協(xié)助組織或主持具體承辦從參與程度和角度看管理人員在具體決策問題中的分工主要參與組織從參與程度和角度看97二、決策研究管理規(guī)范化

決策研究，是指決策工作中自決策明確之后到決斷之前，包括情況調查、確定具體決策目標、建立決策模型、決策方案擬定、分析、評估、優(yōu)化與初步選擇的全過程。常規(guī)性決策研究的管理

這主要適用于現(xiàn)職管理人員進行決策研究的情況，可分為依次深入的三個層次：

對決策模型具體化決策方案審查決策方案可行性和工作的審定最優(yōu)性分析的審查

現(xiàn)代社會中決策問題的復雜性、重要性，特別是智囊團參與決策的組織形式出現(xiàn)，提出了對決策研究環(huán)節(jié)進行管理的任務

二、決策研究管理規(guī)范化決策研究，是指決策工作中自決98非常規(guī)性決策研究的管理

重大的非常規(guī)性決策問題研究的典型方式是組織或聘請智囊團，我們以智囊團為例，這方面主要抓好三個環(huán)節(jié)：智囊團的選擇與組織，決策模型的審查，決策研究結果的審定。管理工作規(guī)范中決策研究管理環(huán)節(jié)的處理管理職能核心是決策，決策中最大量的工作是決策研究。除了在工作過程規(guī)范中將決策環(huán)節(jié)予以特別重視，將其突出外，還應將決策研究的深入程度列入績效考核的重要內容，以發(fā)揮重要導向作用，引導管理者工作抓住重點，學習管理理論，研究管理對象的實際情況，探討新的決策方法。

非常規(guī)性決策研究的管理99實用簡明無邊界——生產流程規(guī)范化實施的技巧實用簡明無邊界——生產流程規(guī)范化實施的技巧100圖現(xiàn)代生產流程的基本組成管理層控制層執(zhí)行層物流狀況完成情況作業(yè)任務故障信息執(zhí)行狀態(tài)作業(yè)指令圖現(xiàn)代生產流程的基本組成管理層控制層執(zhí)行層物流狀況完成情101

生產流程：沖壓車間沖壓件倉庫車身焊接車間車架裝配車間車架油漆車間車身油漆車間協(xié)作配套件庫、發(fā)動機、變速箱

油箱、水箱、前／后橋、鋼板彈簧總裝配車間鋼板鋼板卷料叉車專用箱叉車專用箱電動平板轉運車推式懸掛輸送機電動平板轉運車自行葫蘆電葫蘆叉車專用箱圖廠內生產流程簡圖

生產流程：沖壓車間沖壓件倉庫車身焊接車間車架裝配車間車架油102流程規(guī)范化的優(yōu)勢

普通人給汽車換輪胎一般大約需要10~20分鐘，但是換汽車輪胎的最快速度是5秒多！一級方程式賽車跑若干圈就要換輪胎，汽車一開進工作站，迎面第一個工作人員拿著鏟車一壓，四個輪子就離地；四組工作人員幾乎是撲上去，每組換個一輪胎；還有第五組的工作人員負責加油。四組輪胎換好，工作人員拔掉加油管子，撤掉鏟車，賽車就呼嘯而去——5秒多解決問題！這就是流程優(yōu)化的優(yōu)勢。流程規(guī)范化的優(yōu)勢普通人給汽車換輪胎一般大約需要10~103生產流程規(guī)范化的設計原則（一）實用

流程設計的作用就是為了使用，任何閉門造車，華而不實的流程將是好無意義的。（二）簡明

流程一定要用得著4流程一定要分得清2流程一定要學得會3流程一定要走得通5流程一定要看得懂1生產流程規(guī)范化的設計原則（一）實用流程一定要用得著4流程一定104（三）無邊界原則

[案例]某企業(yè)老總收到一封來自基層員工的電子郵件，信中寫到：“……下一工序推來一批貨放在了我的車間，阻礙了我車間的工作，我要他拉走，他不肯拉走，多次協(xié)調無效，找他的主管沒有辦法，找我的主管也沒有辦法，我只能向您求助！”在生產過程中連這樣的小事也解決不了，說明流程的極度不清晰，各部門之間的流程缺乏協(xié)調。自檢

您的公司是先設立部門，然后再要求各部門自己設計自己的流程嗎？目前遇到的問題是什么？

（三）無邊界原則自檢105生產流程設計的影響因素任何一個企業(yè)日常運營都要用到技術，任何一個企業(yè)都是一個多種技術有機結合的體系。因此，生產技術的適當選擇和應用是企業(yè)提高競爭力的重要手段之一。在生產過程中要考慮很多的因素，只有充分了解這些因素，才可能進行正確的流程設計。生產的產量產品的質量設備在進行產品流程設計時一定要注意以上因素，力爭設計出合理、有效、符合規(guī)范化要求的生產流程，為生產作業(yè)活動的開展打下堅實可行的基礎。

生產流程設計的影響因素任何一個企業(yè)日常運營都要用到技106生產流程規(guī)范化的一般技巧企業(yè)應根據(jù)自身的特點，設計合理的工藝過程和組織形式。盡可能地實行流水線作業(yè)，并保持整個工序的動態(tài)平衡，實施工藝標準化，選擇最經濟的工藝方案和最好的生產管理方法，同時要十分重視相關的制度、規(guī)章、細則等。思考您的公司如何對待生產流程？用哪一種方法畫流程？在流程的圖表背后，有沒有文字的描述？生產流程規(guī)范化的一般技巧企業(yè)應根據(jù)自身的特點，設計合理的工藝107流程規(guī)范化簡圖工序延續(xù)時間的限制平行工序的識別與設置簡化冗余環(huán)節(jié)明確工序流程整個過程中注意文字及圖表的穿插使用流程規(guī)范化簡圖工序延續(xù)時間的限制平行工序的識別與設置簡化冗余108企業(yè)組織構架與運行管理規(guī)范化實施技巧企業(yè)組織構架與運行管理規(guī)范化實施技巧109一、組織結構概述在很多中國企業(yè)中，組織結構被認為是一件非常簡單的事情，公司設立時，先有一個董事長，在董事長下面再設一個經理，然后下面設部門；公司發(fā)展得更大時，就再向下延伸……組織結構從來沒有被提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，甚至與企業(yè)管理也沒有直接的關系。所以我們說：一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，就需要高度地關注組織結構的優(yōu)化，這在規(guī)范化管理里是一個非常重要的組成部分?！盁o邊界管理”是組織變革的方向。通用電氣現(xiàn)任總裁曾經說過，我們的老總裁（韋爾奇）給通用留下的最寶貴的財富就是無邊界管理一、組織結構概述在很多中國企業(yè)中，組織結構被認為是一件非常簡110組織模型變革的趨勢

[案例]我家每天訂牛奶喝。有一天我在樓下看到一個送奶工正在給各家各戶送牛奶，一看該品牌正是我們家訂的那種，于是我就說：“小伙子，把牛奶直接給我就可以了，我們家是某樓某號?！毙』镒涌戳丝醋约旱膯巫?，然后說：“不好意思，先生，我這沒有你的牛奶。”我很詫異,說：“我喝的就是你們公司的牛奶啊。”小伙子解釋說，就這一個小區(qū)他們公司送牛奶的不只他一個人呢，有七、八個經銷配送站都在搶生意呢！這給我們一個反思：這不是資源浪費是什么？

這是一種典型的傳統(tǒng)寶塔式的模型組織模型變革的趨勢[案例]我家每天訂牛奶喝。有一天我111組織模型變革的趨勢現(xiàn)代企業(yè)的組織模型已經開始從傳統(tǒng)的寶塔式組織結構向其他結構演化，變革的主要趨勢為：扁平化

這是相對于傳統(tǒng)的寶塔是組織結構而言的，是指一個企業(yè)的組織層級不能過多，當企業(yè)規(guī)模擴大時，現(xiàn)在的方法是壓縮管理層次，增加管理寬幅。扁平化的實質是權限的下移而不是上移。這是有著名的杜邦公司提出的。扁平狀組織傳統(tǒng)寶塔式組織組織模型變革的趨勢現(xiàn)代企業(yè)的組織模型已經開始從傳統(tǒng)的寶塔1122.啞鈴化：與寶塔式最大的不同是啞鈴化后處于頂端的從決策者變成了決策層，也可以理解為啞鈴的兩頭一頭是市場，另一頭是研發(fā)，中間是生產，也就是“抓兩頭帶中間”，突出企業(yè)的研發(fā)和營銷。我們的企業(yè)往往就是缺乏市場研發(fā)和營銷的能力。啞鈴化組織2.啞鈴化：與寶塔式最大的不同是啞鈴化后處于頂端的從決策者113矩陣化目前世界級的優(yōu)秀企業(yè)大都把組織模式從寶塔式演變?yōu)榫仃囀?，從一個三角形變成一個方形。矩陣式模型是目前歐美國家和世界優(yōu)秀公司普遍采用的組織模型結構，而我國才用這一模式的企業(yè)可謂少之又少，這就形成了我國企業(yè)在組織結構上與世界優(yōu)秀企業(yè)的明顯差距。

矩陣式組織矩陣化114組織生命周期的變化學步期嬰兒期青春期穩(wěn)定期壯年期貴族期官僚早期官僚期死亡期組織生命周期的變化學步期嬰兒期青春期穩(wěn)定期壯年期貴族期官僚早115

SessionI（5月-6月）：對當年和下兩年進行戰(zhàn)略的策劃和目標的規(guī)劃銷售部門財務部門CEO公司最高層各部門制定銷售/定單計劃匯總得到初步業(yè)績目標銷售成本預算毛利預算初步業(yè)績目標審核：并確定既定目標初步業(yè)績目標審核財務預算人力資源配置計劃三年遠景人員配置計劃，粗線條市場戰(zhàn)略形成政策信息了解市場現(xiàn)有情況分析競爭對手分析新技術的走向參與人員：CEO，事業(yè)部經理,業(yè)績目標責任人,BD，Marketing部門產品戰(zhàn)略市場定位競爭戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略發(fā)展方向業(yè)績目標SessionI（5月-6月）：對當年和下兩年進行戰(zhàn)略的116“結構決定行為。這就象我在一次鄉(xiāng)村聚會上見到的南瓜，它在一個四角瓦罐中長大，現(xiàn)在瓦罐已經被打破了，但里面的南瓜卻已經定型了。它長得就象一個四角瓦罐。而其他那些一同播種的南瓜種子，在沒有限制的條件下成長，它們比四角南瓜大得多，足有五倍大。組織結構和制度，對于身處其中的人而言具有同樣的效應。它可能限制人們的發(fā)展，當然也可能激發(fā)他們的潛力?！?/p>

--吉姆·克拉瑪（JimClemmer）“結構決定行為。這就象我在一次鄉(xiāng)村聚會上見到的南瓜，它在一個117企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產部門銷售部門服務部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關系產權關系指揮關系機構：實體問題關系：制的問題企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產部門118傳統(tǒng)的觀點:

主張窄小的幅度以便對下屬保持緊密控制?，F(xiàn)代的觀點:

努力擴大管理幅度，建立扁平或平面組織。

高架型

扁平型平面型組織結構變化趨勢：為什么會發(fā)生這樣的變化？傳統(tǒng)的觀點:高架型扁平型平面型組織結構變化趨勢：為什么會119

學習型組織學習型組織特征：領導力共同的愿景協(xié)作組織文化：強互動關系團隊意識關愛信任信息共享：開放及時精確組織設計：無邊界團隊授權學習型組織學習型組織特征：組織文化：信息共享：組織設計：1203.直線－職能制結構示意圖廠長車間主任職能科室車間主任職能組班組長班組長職能科室車間主任職能組班組長設兩套系統(tǒng)：直線式參謀式適用:中小型企業(yè)3.直線－職能制結構示意圖廠長車間主任職能科室車間主任職能組121二、完全不同的幾種組織結構目標管理

我們提倡目標管理。但能不能在企業(yè)中確立共同的目標，構筑共同的景愿，明確共同的責任是至關重要的。項目管理項目管理最大的特色是打破了部門的界限，使每一個部門從“封閉環(huán)路”變成了一個“聯(lián)合的環(huán)路”，變得具有放射性和滲透性。項目管理的基本原則是：超過兩個目標就沒有目標。這在傳統(tǒng)的部門管理中是做不到的。三峽工程就是一個典型的項目管理。

二、完全不同的幾種組織結構目標管理1223.無邊界管理

這是一個企業(yè)運轉過程中非常適用的組織結構圖。一個企業(yè)在運轉過程中一定會有一個核心能力，你一定要把這個核心能力的功能明確地標識出來，企業(yè)的一切工作必須圍繞這個核心功能來運轉。財務研發(fā)人才供應生產銷售品控客戶滿意3.無邊界管理財務研發(fā)人才供應生產銷售品控客戶123無邊界組織通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇創(chuàng)造了無邊界組織這個詞，用來描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個年銷售額達600億美元的家庭式購貨店。也就是說，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應商之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。無邊界組織通用電氣公司總裁杰克·韋爾124無邊界組織三要點第一，組織結構趨向扁平化，使等級秩序作用降到最低限度第二，以多功能團隊取代職能部門，圍繞公司的工作流程來組織活動第三，還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。取消外部界限的方法包括：經營全球化，實行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)系無邊界組織三要點第一，組織結構趨向扁平化，使等級1254.矩陣管理

目前矩陣式組織結構已經成為跨國公司比較普遍采用的組織結構。IBM公司曾經有一句話：矩陣式組織模型是我們IBM賴以生存的組織模型。

矩陣式結構矩陣模塊矩陣層次4.矩陣管理矩陣模塊矩陣層次126什么公司在使用矩陣模型美國通用電氣杜邦化學公司殼牌石油得克薩斯儀器公司波音IBM微軟等等什么公司在使用矩陣模型美國通用電氣127[案例]每家餐館開業(yè)時，都不得不花一定成本來設計店面，像麥當勞這樣的估計著名快餐連鎖店也不例外。麥當勞公司才用的是矩陣式組織結構，所有麥當勞的分店店面和廣告宣傳都由其專門的形象策劃部門來負責，所以盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付昂貴的成本，但是由于采取矩陣式組織結構，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，那么昂貴的設計成本也在全球上萬家店中攤銷。在矩陣組織結構行使過程中，資源衰竭被最大限度地遏制[案例]每家餐館開業(yè)時，都不得不花一定成本來設計店面，像128三、成功的組織模型`組織模型成的三個模塊一個優(yōu)秀、成功的組織模型，一定包含三個內容：1、目標2、角色和責任3、關系組織模型的三個模塊高效矩陣模式關系角色與責任目標三、成功的組織模型`組織模型成的三個模塊高效矩陣關系角色與129`三大模塊的功能目標的確認一個優(yōu)秀的組織必須有明確的目標導向，確認你的目標——你的目標和別人不同!角色與責任

清晰自己的角色和責任。角色的定義是合作的過程，不同的人會有不同的感覺，重要的清楚知道自己在各方面所扮演的角色。關系在組織里有一個事實是，如果你在組織里沒有強有力的關系，就根本沒有辦法確定目標、角色和責任。組織中關系與關系之間的溝通非常重要。`三大模塊的功能130四、組織結構的優(yōu)化

如果你的企業(yè)需要優(yōu)化以期達到規(guī)范的目的，那么至少應該關注一下以下問題：`必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導。也就是說企業(yè)的組織結構必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃鋪平道路。`以市場的需求為導向。我們要考慮什么樣的組織結構才能夠真正有效地占領市場、為市場提供服務、擴大市場占有率和市場份額。`以價值分析為基礎。在每一個組織里，每一個具體的角色或者是崗位都需要做價值分析。`以協(xié)調互動為基礎。

必須清楚：先有目標，后有組織！在整個公司的組織結構設計中必須是客戶、市場導向，最后倒推出公司的組織結構四、組織結構的優(yōu)化如果你的企業(yè)需要優(yōu)化以期達到規(guī)范的目131激勵機制建設規(guī)范化激勵的方法有很多種：物質激勵，文化激勵，成長激勵，培訓激勵，而激勵機制的規(guī)范化主要是從物質激勵方面著手。

激勵機制建設規(guī)范化激勵的方法有很多種：物質激勵，文化激勵，成132能否為顧客提供最優(yōu)質量的的產品與服務，能否使企業(yè)保持健康地發(fā)展，都要依靠員工的汗水和智慧。所以對員工進行激勵的企業(yè)制度，是企業(yè)制度建設中不可或缺的環(huán)節(jié)，激勵制度建設的成功與否將對企業(yè)的成敗產生巨大影響。在當今知識經濟成為主導力量的時代，知識型員工成為了企業(yè)最重要的資產，人本主義的管理思想漸漸成為主導的管理思想，從而使與“懲罰”相關的制度趨向滅亡，與“激勵”相關的制度成為主流的管理思潮。能否為顧客提供最優(yōu)質量的的產品與服務，能否使企業(yè)保持健康地發(fā)133[案例]摩托羅拉—賞罰有據(jù)

摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（SCORECARD）是參照美國國家質量標準制定的。各個部門根據(jù)這個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括連個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每三個月考核員工的目標執(zhí)行情況。[案例]摩托羅拉—賞罰有據(jù)摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表