基于崗位價值評估的薪酬體系設計教材

基于崗位價值評估的薪酬體系設計目錄一、薪酬相關概念二、薪酬體系設計三、崗位價值評估四、特殊案例介紹什么是薪酬？定義一美國著名薪酬管理專家米爾科維奇對薪酬的定義為：雇員作為雇傭關系的一方所得到的各種貨幣收入，已經各種具體的服務和福利。這種定義把薪酬看成是雇主和雇員之間的一種價值交換。定義二美國著名薪酬管理專家馬爾托奇奧將薪酬界定為：雇員因為完成工作而得到的內在和外在的獎勵。他把薪酬分為外在薪酬和內在薪酬；其中內在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理形式；

外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵。這種定義把薪酬作為企業(yè)獎勵員工，從而提高對員工的吸引、保留和激勵的一種手段和工具來看待。定義三國內某著名學者將薪酬定義為：企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，具體包括：工資、獎金、福利、股票期權等。什么是總體薪酬（全面薪酬）？總體薪酬的定義不僅包括企業(yè)向員工提供的經濟型的報酬與福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好工作環(huán)境以及工作本身的內在特征、組織特征等所帶來的非經濟型的心理效用。全面薪酬外在薪酬內在薪酬貨幣薪酬非貨幣性薪酬工作回報組織特征工作環(huán)境崗位工資技能工資年功工資績效工資獎金股權紅利各種津貼各種法定福利和公司福利保險補助優(yōu)惠服務培訓宿舍工作餐休息日病事假帶薪休假工作的樂趣工作挑戰(zhàn)性工作的責任工作的成就個人才干發(fā)揮機會與舞臺獲得的褒獎個人成長與發(fā)展的機會彈性工作制縮短的工作時間組織在業(yè)界的聲望和品牌組織在業(yè)界的領先地位組織成長帶來的機會與前景組織的管理水平組織文化氛圍友好的同事關系領導的個人品質和風格舒適的工作條件趁手的工作工具組織中知識與信息的共享團隊氛圍通過對薪酬體系的合理設計，實現(xiàn)對核心員工的長期激勵與約束，從根本上解決好公司發(fā)展的動力機制，達到公司長期穩(wěn)定發(fā)展的目的增加企業(yè)員工的穩(wěn)定性將員工的薪酬與員工所在崗位價值掛鉤，實現(xiàn)為崗位付酬，真正體現(xiàn)員工所在崗位的價值體現(xiàn)崗位價值建立固定崗位動態(tài)薪酬體系，其目的是在崗位有限的情況下打通人力資本級別晉升的通道，為員工指明發(fā)展方向打通人力資本級別晉升通道建立新的薪酬管理制度，推動中凱集團實行先進的管理方法推行科學先進的管理理念薪酬體系要解決的問題薪酬體系中應明確的關鍵內容薪酬結構薪酬水平薪酬管理

薪酬構成：崗位工資（基本工資、績效工資）、效益獎、福利、效益獎等各項構成所占比例確定不同崗位的崗位工資級別及標準根據(jù)企業(yè)歷史沿革、當期經濟效益等因素確定效益獎、福利、效益獎等收入明確薪酬和考核結果的關系，即獎金分配辦法和工資級別調整，發(fā)揮薪酬的激勵效果薪酬管理部門職責界定合理的崗位工資分布曲線圖高層中層基層示意基本概念—中位值、帶寬、最大值、最小值薪資體系設計的方法論－考慮的因素和步驟政策線或薪資線薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值

f-e,g-f:相鄰等級中位值級差逐漸的穩(wěn)健的陡斜的10%10%15%15%30%30%多級別少級別薪資體系設計的方法論－考慮的因素和步驟級差重疊度1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875Grade沒有重疊每晉升,增加50%大部分重疊每晉升,增加12.5%重疊部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%適度重疊每晉升,增加25%重疊部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB舉例薪資體系設計的方法論－考慮的因素和步驟目錄錄一、薪酬酬相關概概念二、薪酬酬體系設設計三、崗位位價值評評估四、特殊殊案例介介紹薪酬體系系設計的的目標薪酬管理理的目標標公平性：：指員工工對于企企業(yè)薪酬酬管理系系統(tǒng)以及及管理過過程的公公平性、、公正性性的看法法或感知知，包括括內部公公平、外外部公平平與績效效公平有效性：：指薪酬酬管理系系統(tǒng)在多多大程度度上能夠夠幫助組組織實現(xiàn)現(xiàn)預定的的經營目目標。合法性：：指企業(yè)業(yè)的薪酬酬管理體體系和管管理過程程是否符符合國家家的相關關法律規(guī)規(guī)定薪酬管理理的內容容薪酬策略略薪酬體系系薪酬水平平薪酬結構構薪酬構成成薪酬管理理政策績效獎勵勵計劃薪酬管理理與人力力資源管管理其他他模塊的的銜接關關系經營宗旨旨或使命命企業(yè)遠景景企業(yè)戰(zhàn)略略目標人力資源源戰(zhàn)略組織結構構/部門職責責職位分析析/職位設計計職位/技能/能力評價價部門/單位績效效目標員工績效效目標/標準績效監(jiān)督督/評價/反饋人力資源源規(guī)劃人力資源源招募/甄選薪酬管理理體系設設計與管管理培訓開開發(fā)/職業(yè)規(guī)規(guī)劃/晉升/流動/解雇核心價價值觀觀企業(yè)為為什么么會進進行薪薪酬管管理體體系的的設計計與調調整快速發(fā)發(fā)展后后企業(yè)合合并后后戰(zhàn)略調調整后后企業(yè)經經過一一段時時間的的快速速發(fā)展展后，，企業(yè)業(yè)內部部的組組織結結構一一般會會發(fā)生生變化化，職職位相相對價價值也也會有有所變變化，，因此此，一一般都都會對對薪酬酬體系系進行行調整整幾個企企業(yè)合合并后后，原原先幾幾個企企業(yè)的的薪酬酬體系系不相相同，，因此此，有有必要要進行行薪酬酬體系系的設設計與與調整整由于企企業(yè)的的戰(zhàn)略略發(fā)生生調整整或者者組織織結構構發(fā)生生變化化，企企業(yè)內內部各各職位位的相相對價價值將將發(fā)生生變化化，因因此，，需要要進行行薪酬酬體系系的設設計與與調整整企業(yè)成成立時時企業(yè)經經過一一段時時間的的快速速發(fā)展展后，，企業(yè)業(yè)需要要建立立薪酬酬體系系薪酬管管理體體系設設計咨咨詢流流程階段一制定薪酬策策略資料收集，，薪酬診斷斷項目啟動階段三薪酬體系、、結構形式、構成成設計設計薪酬構構成設計薪酬結結構階段四薪酬體系實實施與管理理薪酬管理理制度薪酬套改改方案階段二薪酬市場場定位企業(yè)薪酬酬現(xiàn)狀分分析外部市場場比對外部市場場薪酬調調查步驟1步驟2步驟3步驟4薪酬總額額測算制定薪酬酬策略設計薪酬酬體系階段一制制定定薪酬策策略－步步驟1階段一制定薪酬酬策略制定薪酬酬策略資料收集集，薪酬酬診斷項目啟動動步驟1步驟2步驟3召開項目目啟動會會完成項目目準備工工作雙方項目目組的確確立項目工作作環(huán)境準準備項目培訓訓項目理念念培訓項目實施施方法培培訓制定項目目工作計計劃項目總體體工作計計劃滾動工作作計劃階段一制定薪酬酬策略制定薪酬酬策略資料收集集，薪酬酬診斷項目啟動動步驟1步驟2步驟3了解企業(yè)業(yè)業(yè)務情情況與發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略了解企業(yè)業(yè)的遠景景、使命命和核心心價值觀觀高層訪談談，了解解高層對對于薪酬酬管理體體系的期期望了解企業(yè)業(yè)目前的的薪酬制制度了解企業(yè)業(yè)目前的的薪酬體體系了解企業(yè)業(yè)目前的的薪酬構構成了解企業(yè)業(yè)目前的的薪酬結結構了解企業(yè)業(yè)目前的的薪酬水水平了解企業(yè)業(yè)目前薪薪酬管理理中存在在的問題題……階段一制制定定薪酬策策略－步步驟2階段一制定薪酬酬策略制定薪酬酬策略資料收集集項目啟動動步驟1步驟2步驟3分析企業(yè)業(yè)人力資資源戰(zhàn)略略分析外部部勞動力力市場制定薪酬酬策略與企業(yè)溝溝通調整整薪酬策策略，確確定終稿稿階段一制制定定薪酬策策略－步步驟3從企業(yè)來來講，薪薪酬策略略與水平平決策步步驟主要要為步驟1、全面評評價組織織的內部部和外部部環(huán)境對對薪酬的的影響，，確定薪薪酬理念念步驟2、制定與與組織戰(zhàn)戰(zhàn)略和環(huán)環(huán)境相匹匹配的戰(zhàn)戰(zhàn)略性薪薪酬決策策步驟3、將薪酬酬策略轉轉為的薪薪酬實踐踐步驟4、對薪酬酬的匹配配性進行行再評價價從咨詢角角度講，，制定企企業(yè)薪酬酬策略與與水平決決策的步步驟主要要為高層訪談和前期資料收集，明晰企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬改革重點對企業(yè)內外部環(huán)境進行分析對企業(yè)總人工成本進行分析對企業(yè)的薪酬策略進行初步判斷，與高層溝通以薪酬策略為指導，進行薪酬管理體系設計薪酬策略略與水平平決策主主要信息息來源為為高層訪訪談，高高層訪談談中應明明確以下下問題企業(yè)目前前的發(fā)展展階段－－迅速發(fā)發(fā)展階段段、正常常發(fā)展至至成熟階階段、還還是無發(fā)發(fā)展或衰衰退階段段？企業(yè)目前前的發(fā)展展戰(zhàn)略－－創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略、低低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略？企業(yè)目前前的財務務重點－－控制成成本，還還是成本本并非最最關鍵的的問題？？企業(yè)目前前更注重重內部公公平性，，還是外外部競爭爭力？企業(yè)目前前與外部部市場的的定位比比較－市市場領先先水平、、部分人人員市場場領先還還是落后后？企業(yè)重點點激勵的的人才－－研發(fā)人人員、銷銷售人員員還是其其他？對核心人才的的激勵政策是是什么？薪酬支付的依依據(jù)是什么？？－職位、技技能、業(yè)績？？最終應當通過過訪談明確以以下問題此次薪酬改革革付出的成本本為多少？此次薪酬改革革主要激勵的的對象是哪些些？合理控制人工工成本，有效效激勵企業(yè)員員工薪酬策策略的的類型型主要要為以以下幾幾種薪酬策策略的的類型型實際就就是根根據(jù)市市場高高位水水平來來確定定本企企業(yè)的的薪酬酬定位位的一一種作作法采用這這種政政策的的企業(yè)業(yè)通常常規(guī)模模較大大、投投資回回報率率較高高、薪薪酬成成本在在企業(yè)業(yè)經營營總成成本中中所占占的比比率較較低、、產品品市場場上的的競爭爭者少少實際就就是根根據(jù)市市場平平均水水平來來確定定本企企業(yè)的的薪酬酬定位位的一一種常常用作作法實施這這種薪薪酬水水平政政策的的企業(yè)業(yè)往往往是既既希望望確保保自己己的薪薪酬成成本與與產品品競爭爭對手手保持持一致致，從從而不不至于于在產產品市市場上上陷于于不利利地位位領先型型薪酬酬策略略跟隨型型薪酬酬策略略根據(jù)市市場低低位水水平來來確定定本企企業(yè)的的薪酬酬定位位的一一種作作法采用此此政策策的企企業(yè)規(guī)規(guī)模往往往相相對較較小，，大多多處于于競爭爭性產產品市市場上上，班班級利利潤率率較低低，成成本承承受能能力很很弱指在確確定薪薪酬水水平時時，是是根據(jù)據(jù)職位位的類類型或或者員員工的的類型型來分分別制制定不不同的的薪酬酬水平平決策策，而而不是是對所所有的的職位位和員員工采采用相相同的的薪酬酬水平平定位位滯后型型薪酬酬策略略混合型型薪酬酬策略略，同時時又希希望自自己能能夠保保留一一定的的員工工吸引引和保保留能能力企業(yè)薪薪酬策策略與與企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略、、發(fā)展展階段段和企企業(yè)類類型緊緊密相相關企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)經營戰(zhàn)略薪酬策略薪酬組合薪酬性質與薪酬結構迅速發(fā)展階段成長戰(zhàn)略以業(yè)績工資為主，刺激創(chuàng)業(yè)高額基本工資，中、高等獎金與津貼，中等福利高彈性，以績效為導向正常發(fā)展至成熟階段穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略薪酬管理技巧平均基本薪資，較高比例的獎金，較高比例的津貼，中等的福利水平高彈性，以績效為導向，或折中以能力（工作）為導向組合無發(fā)展或衰退階段收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略著重成本控制較低的基本薪資、與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平高彈性，以績效為導向，或折中以能力（工作）為導向組合組織織的的類類型型也也會會影影響響企企業(yè)業(yè)薪薪酬酬策策略略的的制制定定薪酬構成組織文化類型職能性文化流程型文化時間性文化網絡型文化基本薪酬標準化的薪酬等級適中的基本薪酬浮動性范圍較寬的薪酬等級基本薪酬的低浮動性范圍很寬的薪酬等級基本薪酬的高浮動性唯一的薪酬等級基本薪酬的高浮動性個人獎勵有限使用獎勵每年使用一次廣泛運用獎勵中期支付獎勵使用適中項目成功后支付較少使用獎勵風險計劃完成之后支付團隊獎勵認可卓越的成功收益分享群體/團隊獎勵項目利潤分享風險計劃利潤分享其他報酬組成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬關鍵能力賦予個人進入項目以及分享利潤的資格階段段二二薪薪酬酬市市場場定定位位－－步步驟驟1階段段二二薪酬酬市市場場定定位位企業(yè)業(yè)薪薪酬酬現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析外部部市市場場比比對對外部部市市場場薪薪酬酬調調查查步驟驟1步驟驟2步驟驟3根據(jù)據(jù)客客戶戶特特點點與與要要求求，，確確定定調調查查目目標標企企業(yè)業(yè)根據(jù)據(jù)客客戶戶要要求求，，確確定定薪薪酬酬調調查查的的基基準準職職位位邀請請目目標標企企業(yè)業(yè)參參與與薪薪酬酬調調查查職位匹配與與數(shù)據(jù)收集集數(shù)據(jù)分析，，生成外部部市場薪酬酬調查報告告分析企業(yè)的的薪酬結構構分析企業(yè)的的薪酬水平平稅前現(xiàn)金總總收入固定收入變動收入階段二薪薪酬市市場定位－－步驟2階段二薪酬市場定定位企業(yè)薪酬現(xiàn)現(xiàn)狀分析外部市場比比對外部市場薪薪酬調查步驟1步驟2步驟3薪酬結構比比對薪酬水平比比對稅前現(xiàn)金總總收入固定收入變動收入階段二薪薪酬市市場定位－－步驟3階段二薪酬市場定定位企業(yè)薪酬現(xiàn)現(xiàn)狀分析外部市場比比對外部市場薪薪酬調查步驟1步驟2步驟3薪酬調查要要點包括以以下三方面面的內容薪酬調查的內容薪酬調查的工作步驟及雙方職責薪酬調查的工作文檔及軟件系統(tǒng)123薪酬調查包包括以下內內容總薪酬福利現(xiàn)金收入法定福利變動收入固定收入補充福利基本工資固定獎金職位津貼業(yè)績獎金銷售傭金加班收入股票激勵員工持股股權激勵……醫(yī)療保險養(yǎng)老保險住房公積金金失業(yè)保險工傷保險生育保險人身意外保保險分配住房/或住房補助助配車/或交通補助助通訊補助餐補過節(jié)費/其他補貼……中長期激勵勵薪酬調查的的工作步驟驟及雙方職職責

職位匹配

數(shù)據(jù)收集

生成報告

提交報告

邀請與保密協(xié)議簽訂新華信客戶邀請接受邀請，，簽訂保密協(xié)協(xié)議進行職位匹匹配與評估提供職位信信息確認評估結結果提供信息收集表提供數(shù)據(jù)生成報告接受報告提供建議提交報告薪酬調查的的工作文檔檔與軟件系系統(tǒng)職位匹配數(shù)據(jù)收集生成報告邀請與保密密協(xié)議簽訂新華信企業(yè)業(yè)介紹（中中、英文））新華信薪酬酬調查介紹紹薪酬調查邀邀請函（中中、英文））薪酬調查保保密協(xié)議（（中、英文文）薪酬調查基基準職位列列表薪酬調查基基準職位說說明書薪酬調查基基準職位職職級新華信職位位評估系統(tǒng)統(tǒng)（軟件））薪酬調查薪薪酬數(shù)據(jù)收收集表新華信地區(qū)區(qū)系數(shù)表新華信薪酬酬調查系統(tǒng)統(tǒng)（軟件））階段三薪酬薪酬體體系、結構構形式、構構成設計設設計－步驟1階段三薪酬體系、、結構形式、構成成設計根據(jù)企業(yè)的的現(xiàn)狀以及及員工工作作特點，項項目組內部部溝通是采采用基于職職位的薪酬酬還是采用用基于能力力的薪酬體體系與客戶溝通通確定后后進行行下步步工作作設計薪薪酬構構成設計薪薪酬結結構薪酬總總額測測算設計薪薪酬體體系步驟1步驟2步驟3步驟4薪酬體體系總總述職位薪酬體系技能薪酬體系能力薪酬體系薪酬結構以市場和所完成的工作為基礎以經過認證的技能以及市場為基礎以能力開發(fā)和市場為依據(jù)價值評價對象報酬要素（計點法）技能模塊能力價值的量化報酬要素等級的權重技能水平能力水平轉化為薪酬的機制賦予反映薪酬結構的點數(shù)技能認證以及市場定價能力認證以及市場定價薪酬提升晉升技能的獲得能力的獲得管理者關注的重點員工與工作的匹配晉升與調配通過工作、薪酬和預算控制成本有效地利用技能提供培訓通過培訓、技能認證以及工作安排來控制成本有效地利用能力提供培訓通過培訓、能力認證以及工作安排來控制成本員工關注的重點尋求晉升以掙到更多的薪酬尋求技能的提高尋求能力的提高程序職位分析職位評估技能分析技能認證能力分析能力認證優(yōu)點清晰的展望進步的感覺根據(jù)所完成的工作的價值支付薪酬持續(xù)性學習靈活性人員使用數(shù)量的精簡持續(xù)性學習靈活性人員使用數(shù)量的精簡缺點潛在的官僚主義潛在的靈活性不足潛在的官僚主義對成本控制的能力要求較高潛在的官僚主義對成本控制的能力要求較高階段三三薪酬薪薪酬體體系、、結構構形式式、構構成設設計設設計－步驟驟2階段三三薪酬體體系、、結構構形式、、構成成設計計設計薪薪酬構構成設計薪薪酬結結構薪酬總總額測測算設計薪薪酬體體系步驟1步驟2步驟3步驟4根據(jù)職職位評評估結結果或或能力力等級級模塊塊設計計薪酬酬結構構與客戶進行行溝通，必必要時進行行調整確定后進行行下步工作作完整的薪酬酬結構包含含的內容薪酬結構薪酬的等級級數(shù)量（見第六章章內容）同一薪酬等等級內部的的薪酬變動動范圍（最最高值、中中間值以及及最低值））相鄰兩個薪薪酬等級之之間的交叉叉與重疊關關系123薪酬結構示示意圖薪資(貨貨幣價值)相對職位價價值acbdfeg政策線或薪薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:最大值最小值范圍寬度或或深度重疊中位值e-f,f-g:中位值級差差(a-b)/b:薪酬變動范范圍薪酬酬變變動動范范圍圍（（薪薪酬酬區(qū)區(qū)間間））的的計計算算60009000最低低值值中中間間值值最最高高值值7500計算公式薪酬變動范圍＝（最高值－最低值）/最低值最高值＝最低值×(1+薪酬變動比率）中間值＝（最高值＋最低值）/2上半部分薪酬變動比率＝（最高值－中間值）/中間值下半部分薪酬變動比率＝（中間值－最低值）/中間值示例薪酬變動范圍＝（9000－6000）/6000最高值＝6000×（1＋50％）＝9000中間值＝（6000＋9000）/2＝7500上半部分變動比率＝（最高值－中間值）/中間值＝20％下半部分變動比率＝（中間值－最低值）/中間值＝20％薪酬酬變變動動比比率率的的大大小小要要綜綜合合考考慮慮企企業(yè)業(yè)的的實實際際情情況況和和職職位位的的不不同同情情況況薪酬變動比率的范圍實際應用中，不同薪酬等級的變動比率并不一定一致。不同等級的薪酬變動比率通?？梢栽?0％－150％之間薪酬變動比率大小的決定因素取決于特定職位所需技能水平等綜合因素所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需技能水平高的職位所在的薪酬等級的變動比率要大一些，主要原因在于職位承擔的責任不同，貢獻不同，及晉升的空間不同。不同同職職位位類類型型及及其其薪薪酬酬變變動動比比率率如如下下薪酬變動比率職位類型20～25％生產、維修、服務等職位30～40％辦公室文員、技術工人、專家助理40～50％專家、中層管理人員50％以上高層管理人員、高級專家確定定薪薪酬酬比比率率時時一一定定要要非非常常謹謹慎慎，，因因為為在在市市場場水水平平的的中中值值確確定定的的情情況況下下，，比比率率的的變變動動會會在在很很大大程程度度上上改改變變某某一一薪薪酬酬等等級級區(qū)區(qū)間間的的最最高高值值和和最最低低值值職位薪酬區(qū)間變動比率最低值中值最高值報銷會計30％27833200361740％26673200373350％256032003840薪酬酬區(qū)區(qū)間間的的中中值值、、薪薪酬酬比比較較比比率率與與薪薪酬酬的的滲滲透透度度薪酬酬區(qū)區(qū)間間的的中中值值通常常代代表表該該薪薪酬酬等等級級中中的的職職位位在在外外部部勞勞動動力力市市場場上上的的平平均均水水平平薪酬酬的的比比較較比比率率員工工實實際際獲獲得得基基本本薪薪酬酬與與相相應應薪薪酬酬等等級級的的中中值值或或者者是是中中值值與與市市場場平平均均薪薪酬酬水水平平之之間間的的關關系系薪酬酬區(qū)區(qū)間間滲滲透透率率指員員工工的的實實際際薪薪酬酬與與區(qū)區(qū)間間的的實實際際跨跨度度，，即即最最高高值值和和最最低低值值之之差差之之間間的的關關系系薪酬酬區(qū)區(qū)間間的的中中值值定義代表了薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平計算方法可參考市場的中位數(shù)（實際是一個平均值，國家公布的工資指導線實質就是一個中位數(shù)），即市場的平均水平。下面講一些參數(shù)和計算。中位數(shù)是在一組數(shù)據(jù)中處于中間位置50%位置的那個數(shù)，代表一組數(shù)的平均水平。位置=（數(shù)據(jù)個數(shù)+1）/2→對應的數(shù)叫中位數(shù)，假設15個數(shù)，則（15+1）/2=8對應的數(shù)即中位數(shù)要進行這樣的計算，首先要按順序或逆序排列，再確定中位數(shù)市場調查都是按數(shù)據(jù)的中位數(shù)計算的。不能所有的值加起來平均，目的是要：1.排除極端值的影響；2.給它一個準確的定位，更能反應中間狀況；3.平均數(shù)一般要大于中位數(shù)，如果按平均數(shù)算，公司的成本會比較大。薪酬酬的的比比較較比比率率定義比較比率是一種很好的薪酬成本管理工具?？梢苑治鰡T工個人的薪酬水平及公司的薪酬水平達到了在等級或市場上處于什么樣的水平?？梢詰糜趩T工個人、員工群體，也可以用于整個組織計算方法員工薪酬的比較比率公式見下：員工薪酬的比較比率＝基本薪酬/相應薪酬等級的中值群體或組織的比較比率見下：市場薪酬的比較比率＝中值/市場平均薪酬水平企業(yè)業(yè)的的薪薪酬酬區(qū)區(qū)間間的的比比較較比比率率控控制制在在100％左右可可以使企企業(yè)達到到有效的的成本控控制和對對員工的的激勵的的目的公司內部（元）其他公司（元）員工甲員工乙員工丙平均基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500（市場平均水平）比較比率（％）實際基本薪酬/中值9010011010098注：大多數(shù)組組織會將將自己的的實際平平均薪酬酬水平與與市場平平均水平平之間的的比較比比率控制制在100％左右員工個人人的薪酬酬比較比比率往往往取決于于員工的的資歷、、先前的的工作經經驗和實實際的工工作績效效，通常常任職時時間較長長、績效效較好的的員工的的薪酬比比較比率率（通常常超過100％）會比比新進員員工的薪薪酬比較較比率（（通常低低于100％）要高高成本控制制激勵員工工薪酬區(qū)間滲滲透度區(qū)間滲透度度反映了一一位特定員員工在其所所在薪酬區(qū)區(qū)間中的相相對地位，，通過對區(qū)區(qū)間滲透度度的考察，，可以分析析出某一特特定員工的的長期薪酬酬變化趨勢勢。員工薪薪酬滲透度度是由區(qū)間間整體薪酬酬變化和員員工個人薪薪酬水平變變化兩個因因素共同決決定的。薪酬區(qū)間滲滲透度＝（（實際所得得基本薪酬酬－區(qū)間最最低值）/（區(qū)間最高高值－區(qū)間間最低值））工作年限區(qū)間最低值區(qū)間中值區(qū)間最高值實際基本薪酬區(qū)間滲透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64％8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%同一組織相相鄰薪酬等等級之間的的交叉和重重疊A.無重疊疊，職位之間間的等級非非常分明，，職責界定定清楚B.適度重重疊，重疊度經經驗數(shù)據(jù)為為28－38％，適用于于大部分企企業(yè)C.大部分分重疊，使用月職職位等級較較多，職位位各層級之之間的工作作有交叉的的企業(yè)ABCD在同一組織織中，相鄰鄰的薪酬等等級之間的的薪酬區(qū)間間可以設計計成有交叉叉重疊的，，也可以設設計成無交交叉重疊的的，一般來來講主要有有以下幾種種方式：注：重疊度度的計算＝＝（本等級級最高值－－上一等級級最低值））/（上一等級級最高值－－最低值））=(C-D）/(A-B)×100％組織設計薪薪酬等級之之間的交叉叉與重疊的的原因大多數(shù)情況況下，企業(yè)業(yè)傾向于將將薪酬結構構設計成有有交叉重疊疊的，尤其其是對于中中層以下的的職位。主主要原因在在于：避免因晉升機機會不足而導導致的未被晉晉升者的薪酬酬增長局限為被晉升者（（績效優(yōu)秀者者）提供了更更大的薪酬增增長空間而對對被晉升者提提供了激勵提高薪酬的激激勵性薪酬等級之間間的薪酬交叉叉與重疊程度度在設計時主主要取決于兩兩個因素薪酬等級的區(qū)區(qū)間中值級差差越大，同一一薪酬區(qū)間的的變動比率越越小，則薪酬區(qū)間的的重疊區(qū)域越越小，反之則則反是薪酬等級內部部的區(qū)間變動動比率薪酬等級的區(qū)區(qū)間中值之間間的級差問題題薪酬區(qū)間變動動比率、中值值級差會影響響薪酬區(qū)間的的交叉和重疊疊區(qū)間中值級差為15％薪酬等級區(qū)間變動比率為10％薪酬等級間重疊情況最低值最高值112801408各等級之間均沒有交叉和重疊（每一個薪酬數(shù)值都處于一個等級之中）214721619316931862419472142522392463區(qū)間中值級差為5％薪酬等級區(qū)間變動比率為60％薪酬等級間重疊情況最低值最高值1128020485個等級之間有共同的交叉和重疊（20005個等級之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有5個等級之中都有）213442150314112258414822371515562490薪酬結構的設設計步驟確定職位等級級步驟參見第第六章運用最小二乘乘法對職位評評估點數(shù)和市市場薪酬調查查數(shù)據(jù)進行擬擬合，可得出出各職位的薪薪酬區(qū)間中值值對薪酬區(qū)間的的中值與外部部市場薪酬數(shù)數(shù)據(jù)之間的比比率（即比較較比率）進行行分析，以發(fā)發(fā)現(xiàn)可能存在在問題的特定定職位等級的的薪酬定位為管理方便，，薪酬管理人人員可以在一一個薪酬等級級內在劃分為為幾個小的層層級，這些層層級可以是相相互重疊的，，也可以是無無重疊的。確定職位等級級將職位等級劃劃分、職位評評估點數(shù)與市場薪酬調查查數(shù)據(jù)結合起起來考察薪酬區(qū)間間中值與市場場水平的比較比率，對對問題職位的的區(qū)間中值進行調整123根據(jù)確定的各各職位等級或或薪酬等級的的區(qū)間中值建建立薪酬結構構4確定職位等級級的具體方法法可見第六章章，示例如下下職位等級點數(shù)跨度11527＋10488～5269449～4878410～4487371～4096332～3705293～3314254～2923215～2532176～2141137～175將職位等級劃劃分、職位評評估點數(shù)與市市場薪酬調查查數(shù)據(jù)結合起起來第一步將職位評估點點數(shù)與市場薪薪酬調查數(shù)據(jù)據(jù)制成散點圖圖第二步運用最小二乘乘法或指數(shù)曲曲線對兩列數(shù)數(shù)據(jù)進行擬合合，得到一條條能夠體現(xiàn)不不同職位等級級的薪酬趨勢勢的直線第三步得出與職位等等級對應的薪薪酬區(qū)間中值值將職位評估點點數(shù)與市場薪薪酬調查數(shù)據(jù)據(jù)列表職位等級職位名稱點數(shù)市場薪酬水平（元）1出納14015302離退休事務專員21018003行政事務專員23019004人事專員26020305核算會計33523006總經理秘書行政事務主管345355230024307招聘主管40529208薪酬主管42531609項目經理470360010行政部經理510420011財務部經理人力資源部經理54556553005700將職位評估點點數(shù)與市場薪薪酬調查數(shù)據(jù)據(jù)制成散點圖圖得出與職位等等級對應的薪薪酬區(qū)間中值值職位等級薪酬區(qū)間的中值114422176631927420425243062689730648329593754104216114945考察薪酬區(qū)間間中值與市場場水平的比較較比率，理想想的薪酬結構構應該體現(xiàn)兩兩個方面的關關系一般而言，比比較比率減去去100％之后控制在在10％之內都是可可以接受的，，這表明該職職位等級的薪薪酬內部一致致性和外部競競爭性之間是是比較協(xié)調的的所評價職位的的關系推導出的職位位所對應的薪薪酬區(qū)間中值值與外部薪酬酬市場之間的的關系對于比較比率率大于10％的職位，企企業(yè)可考慮對對區(qū)間中值進進行調整職位等級所在區(qū)間點值跨度職位名稱內部評估點值市場平均薪酬水平薪酬區(qū)間中值比較比率（區(qū)間中值/市場薪酬水平）％1137～175出納14015301442942176～214離退休事務專員21018001766983215～253行政事務專員240190019271014254～292人事專員260203020421015293～331核算會計335230024301066332～370總經理秘書行政事務主管3453552300243026891171117371～409招聘主管405292030641058410～448薪酬主管425316032951049449～487項目經理4703600375410410488～526行政部經理5104200421610011527＋財務部經理人力資源部經理5455655300570049459387薪酬水平偏高高，如果薪酬酬成本對企業(yè)業(yè)很重要可調調低薪酬水平偏低低，應調高，，否則可能招招不到合適的的人根據(jù)確定的各各職位等級或或薪酬等級的的區(qū)間中值建建立薪酬結構構職位等級所在區(qū)間點值跨度職位名稱薪酬區(qū)間中值中間值上下側的變動比率最高值最低值1137～175出納144220％115417302176～214離退休事務專員176620％141321193215～253行政事務專員192720％154223124254～292人事專員204220％163424505293～331核算會計243020％194429166332～370總經理秘書行政事務主管255020％204030607371～409招聘主管306420％245136778410～448薪酬主管329520％263639549449～487項目經理375420％3003450510488～526行政部經理421620％3373505911527＋財務部經理人力資源部經理550020％44006600階段段三三薪酬酬薪薪酬酬體體系系、、結結構構形形式式、、構構成成設設計計設設計計－步步驟驟3階段段三三薪酬酬體體系系、、結結構構形式式、、構構成成設設計計設計計薪薪酬酬構構成成設計計薪薪酬酬結結構構薪酬酬總總額額測測算算設計計薪薪酬酬體體系系步驟驟1步驟驟2步驟驟3步驟驟4根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)的的現(xiàn)現(xiàn)狀狀以以及及員員工工工工作作特特點點，，項項目目組組內內部部溝溝通通是是薪薪酬酬應應由由哪哪幾幾個個部部分分組組成成，，每每個個部部分分怎怎樣樣掛掛鉤鉤與客客戶戶進進行行溝溝通通，，必必要要時時進進行行調調整整確定定后后進進行行下下步步工工作作薪酬酬的的構構成成主主要要包包括括以以下下幾幾個個方方面面間接接薪薪酬酬基本本薪薪酬酬短期期激激勵勵長期期激激勵勵社會會保保險險其他他福福利利各種種服服務務薪酬酬可變變薪薪酬酬職位位工工資資基本本工工資資工齡齡工工資資應根根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展階階段段、、職職位位特特點點等等確確定定參參加加短短期期激激勵勵的的人人員員和和激激勵勵模模塊塊職位類別薪酬構成基本薪酬短期激勵銷售人員純傭金制基本薪酬＋傭金基本薪酬＋獎金基本薪酬＋傭金＋獎金無或基本薪酬傭金獎金研發(fā)人員單一的高基本薪酬基本薪酬＋績效獎金基本薪酬＋科技成果轉化提成基本薪酬＋科研項目獎金基本薪酬績效獎金科技成果轉化提成科研項目獎金職能人員管理人員基本薪酬＋績效獎金（＋年終獎）基本薪酬績效獎金、年終獎（見第八章內容）工人記件工資/計時工資無記件工資/計時工資操作人員基本工資基本工資基本本薪薪酬酬和和短短期期激激勵勵設設計計的的關關鍵鍵因因素素設計計因因素素解釋釋適用用范范圍圍對于于不不同同的的人人群群，，采采用用何何種種激激勵勵方方案案目標標總總現(xiàn)現(xiàn)金金基本本薪薪酬酬和和績績效效獎獎勵勵計計劃劃總總額額在在目目標標市市場場上上的的水水平平應應為為多多少少？？（（10分位位/75分位位））方案案管管理理獎金金預預算算的的測測算算與與預預留留、、績績效效周周期期、、方方案案可可能能存存在在的的風風險險薪酬酬組組合合基本本薪薪酬酬和和績績效效獎獎勵勵計計劃劃項項目目的的比比例例與績績效效指指標標掛掛鉤鉤方方式式針對對不不同同人人群群、、級級別別，，選選擇擇什什么么樣樣的的績績效效指指標標與與獎獎金金掛掛鉤鉤績效效系系數(shù)數(shù)不同績績效等等級對對應的的實際際獎金金與標標準值值的比比率市場上上對于不同職職能的的職位位，支付工工資的的原則則不同，，這在在進行行薪酬酬構成成和水水平設設計時時必須須考慮慮到關鍵績效的推動者(高層管理者、銷售人員、研發(fā)人員)

決策制定者/觀念的領導者(分公司經理、部門經理、設計人員)高風險高回報中偏高的風險中偏高的回報實施者/組織者(中層主管、支持性員工)

雇員(監(jiān)工、無需技能的個體員工)

中偏低的風險中等回報低風險低回報另外還還需考考慮基基本薪薪酬和和短期期激勵勵的比比例關關系，，即薪薪酬組組合情情況對企業(yè)業(yè)業(yè)績績影響響程度度越大大的人人員，，其短短期激激勵在在占總總現(xiàn)金金收入入的比比例應應越高高不同性性質工工作的的職位位任職職者的的工作作業(yè)績績好壞壞與其其應得得的獎獎金數(shù)數(shù)額關關聯(lián)程程度有有著很很大的的不同同。通通常情情況下下，人人員類類型不不同、、級別別不同同，對對企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)績影影響不不同（（見下下表））三線職能支持人員二線人員間接業(yè)務人員一線人員直接業(yè)務人員級別低級別中級別高對企業(yè)業(yè)的影影響小大大小大大基本薪薪酬主主要指指員工工收入入中的的固定定部分分，體體現(xiàn)不不同職職位的的價值值，設設計的的主要要依據(jù)據(jù)是職職位評評估的的結果果

職級薪等管理類職能類技術類9銷售公司經理設計處處長…………8企管處處長生產處處長………………7供應公司經理物料中心主任………………6…………項目負責人5…………主設……………………級別矩矩陣舉舉例薪酬(RMBp.m.)...............................................................新華信薪等薪酬架構范例基本薪薪酬根根據(jù)企企業(yè)的的具體體情況況有不不同的的構成成方式式基本薪薪酬職位工工資基本工工資工齡工工資職位工工資與與員工工所在在職位位的崗崗等相相對應應，反反映了了職位位的相相對價價值，，員工工職位位變動動，職職位工工資隨隨之變變動基本工工資是是保障障員工工的基基本生生活的的工資資，一一般不不單獨獨設立立，可可合并并到職職位工工資中中，但但是某某些企企業(yè)為為降低低保險險或員員工長長期休休假時時的工工資或或加班班時的的工資資基數(shù)數(shù)過大大而考考慮設設立此此部分分，企企業(yè)的的做法法雖不不合規(guī)規(guī)，但但確是是目前前的實實際鼓勵員工對對企業(yè)的忠忠誠，反映映員工對企企業(yè)的忠誠誠度，隨著著員工工齡齡的增長而而增長一般不單獨獨設立，除除非企業(yè)過過去的工資資體制是年年功序列制制或以前設設過工齡工工資的模塊塊，在進行行工資改革革時比重較較大，難以以直接取消消工齡工資資部分進行工資改改革時也應應適當減小小工資工資資比重，并并且鼓勵的的年限也要要適當縮短短，鼓勵員員工適當?shù)牡牧鲃?，鼓鼓勵的年限限?0左右，可根根據(jù)單位的的實際情況況分段進行行設計職位工資的的設計要設計工資，有一些參數(shù)要解決，如這個級別跟職位級別對應的工資區(qū)間多大比較合理，上限和下限分別是多少，中間值是多少，如果以這個級別上升到另一個級別是什么關系，上升的幅度是多少一般職位、中層管理職位和高級管理職位，他們的工資到底有什么不同，在設計時必須要考慮。從一般職位到總經理的工資級別是逐漸增高的，它近似一條直線（職位工資部分，見第七章政策線），連接這條直線是多個職位的中點值，即中點的連接線，但每個級別的工資都不可能是一個點，應該是一個變動的區(qū)間確定區(qū)間值的程序是：確定中點，沿中點上下延伸，找區(qū)間值基本工資設設計定義基本工資主要指滿足在崗人員基本生活需要的工資進行此模塊設計的原因很多企業(yè)之所以設計基本工資是企業(yè)基于考慮為降低保險或員工長期休假時的工資或加班時的工資基數(shù)過大而考慮設立此部分，企業(yè)的做法雖不合規(guī)，但確是目前的實際狀況設計基數(shù)基本工資的確定可參考當?shù)刈畹蜕钍杖氪_定，并可在此基礎上有一定的提高確定方式基本工資的確定方式主要是兩種方式一：企業(yè)所有人員都按統(tǒng)一的標準確定，如企業(yè)所有人員的基本工資均為1000元方式二：企業(yè)人員按照不同的等級確定不同的標準，適當反應各職位之間的差異，但主要體現(xiàn)基本工資的涵義。但各等級之間的系數(shù)關系不大，如9等1600，8等1500，……工齡工資設設計定義工齡工資主要是為了反映員工的累積貢獻和對企業(yè)的忠誠，按照員工的連續(xù)工齡確定的工資進行此模塊設計的原因工齡長短并不代表員工的實際能力高低，與職位工資的設計思路是有沖突的，一般在企業(yè)過去的工資體制是年功序列制或以前設過工齡工資模塊，在進行工資改革時由于比重較大，難以直接取消工齡工資部分，才會考慮設計工齡工資設計基數(shù)工齡工資的比重不宜過大，設計時要具體考慮企業(yè)過去此模塊所占的比重再進行確定確定方式工齡工資的設計可采用進行分段式的設計，如：10年以下（含）工齡工資標準為10元/年，10－20年（含）工齡工資標準為15元/年，20年以上工齡工資標準為20元/年或采用連續(xù)累積的方式，如工齡工資標準為2元/年，逐年增加，直到退休時止或采用連續(xù)累積但有上限的方式，此種方式更利于人才的流動，如工齡工資標準為2元/年，逐年增加，到第10年則不再累積技術人員薪薪酬構成可可采取以下下幾種方式式人力資本投投資補償與與回報原則則高產出、高高報酬的原原則反映科技人人才稀缺性性的原則競爭力優(yōu)先先的原則適用于從事基礎性研究，即在短期內無法確定準確的工作目標，進而無法把工作成果作為工資決定基礎的研究工作與科技人員的具體業(yè)績聯(lián)系不大，收入也較為穩(wěn)定，但激勵作用一般適用于擔負新產品開發(fā)的科技人員是一種任務定工資的辦法，鼓勵科技人員快出成果工資加科研研項目獎金金較高的工資資加科技成成果轉化提提成較高的工資資加獎金單一的高工工資模式技術人員的的薪酬設計計要點技術人員的薪酬支付考慮因素設計要點原因高基本薪酬往往取決于他們所掌握的知識與技術的廣度和深度以及他們運用這些專業(yè)知識與技術的熟練程度專業(yè)人員對于企業(yè)的價值主要不是體現(xiàn)再具體的工作內容上對專業(yè)技術人員的工作職位進行評價非常困難獎金低獎金一般給予較高的基本薪酬，獎金所占的比重較小專業(yè)技術人員主要靠知識和技能的存量及其運用掙錢高獎金從事技術或產品研發(fā)的技術人員，對于研發(fā)出為企業(yè)帶來一定金額的一次性獎勵，或者是讓他們分享新產品上市后一段時期中所產生的利潤專業(yè)技術人員的價值不僅僅體現(xiàn)在所掌握的知識與專業(yè)技術能力上，還體現(xiàn)到具體產品上福利與服務常規(guī)性福利不必特別設計，根據(jù)企業(yè)其他人員情況一并考慮對常規(guī)性福利感興趣程度一般繼續(xù)教育和接受培訓的機會企業(yè)人力資源管理部門要結合企業(yè)技術人員的需求進行考慮技術人員對繼續(xù)教育和接受培訓的機會非常重視銷售人員的的薪酬構成成可采用以以下幾種方方式人力資本投投資補償與與回報原則則高產出、高高報酬的原原則激勵效果明明顯，適用用于產品標標準化程度度較高的行行業(yè)基本薪酬加加直接傭金金基本薪酬加加間接傭金金全面考核員員工的銷售售額、利潤潤額、銷售售目標實現(xiàn)現(xiàn)率等將傭金制和和獎金制結結合在一起起基本薪酬加加傭金加獎獎金制基本薪酬加加獎金制基本薪酬加加傭金制純傭金制銷售人員薪薪酬方案的的選擇會取取決于多種種因素銷售人員的薪酬支付考慮因素自身所處的行業(yè)、公司產品的生命周期、組織以往的作法等行業(yè)因素保險行業(yè)、營養(yǎng)品行業(yè)、化妝品行業(yè)等高提成＋低固定或純傭金制產品技術含量很高、專業(yè)性很強、市場非常狹窄而銷售周期常的銷售領域高固定＋低提成/低獎金生命周期產品剛上市時固定薪酬或高固定＋低提成/低獎金產品成長期降低固定部分，提高浮動部分產品成熟期高固定＋低提成/低獎金銷售人員的銷售技巧對于客戶是否購買公司的產品或服務的影響力大小小高固定＋低提成/低獎金大高提成＋低固定銷售人員的的薪酬方案案：純傭金金制薪酬構成傭金計算方式基本薪酬：3萬元/年目標傭金：3萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動發(fā)放目標薪酬：6萬元/年實際完成銷售目標的百分比傭金占銷售額的百分比0～100％5％超過100％8％優(yōu)點把銷售人員的薪酬收入與工作績效直接掛鉤，激勵作用很明顯傭金的計算容易，因此薪酬管理成本低缺點銷售人員的收入缺乏穩(wěn)定性，易受經濟環(huán)境和其他外部因素的影響而大幅度波動銷售人員會受經濟利益驅動，過分強調銷售額和利潤等與傭金直接掛鉤的指標，而忽視其他一些盡管對企業(yè)非常重要但是與銷售人員的報酬沒有直接聯(lián)系的非直接銷售活動，如客戶信息及競爭對手信息搜集銷售人員的的薪酬方案案：基本薪薪酬加傭金金制薪酬構成：基本薪酬加普通傭金制傭金計算方式基本薪酬：3萬元/年目標傭金：3萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動發(fā)放目標薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標的百分比傭金占銷售額的百分比產品A產品B產品C0～100％3％5％8％超過100％5％9％12％薪酬構成：基本薪酬加間接傭金制傭金計算方式基本薪酬：3.2萬元/年目標傭金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動發(fā)放目標薪酬：6萬元/年，上不封頂產品類型單位產品的產值A2B5C8D10E6每個點等于2元錢基本薪酬加加獎金制（（一）薪酬構成特點：獎金和業(yè)績之間的關系是間接的，通常，銷售人員達成的業(yè)績只有超過了一定的銷售額，才能獲得一定的數(shù)量的獎金。除了優(yōu)良的業(yè)績之外，客戶開拓、貨款回收速度、市場調查報告、客戶投訴狀況、企業(yè)規(guī)章執(zhí)行等都可以影響到獎金的數(shù)量。獎金計算方式基本薪酬：3.2萬元/年目標獎金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動發(fā)放目標薪酬：6萬元/年，上限封頂，最高不超過9.84萬元實際完成銷售目標的百分比（％）每月目標獎金的百分比（％）70080509075100100110120120140130160基本薪酬加加獎金制（（二）薪酬構成特點：獎金是根據(jù)季度績效評價結果來確定的，員工的季度獎金相當于他們個人季度基本薪酬總額的一定百分比。該公司的季度績效評價指標包括銷售額、回款率、銷售報告、客戶滿意度等幾項指標，季度績效評價結果劃分為SABCD五個等級獎金計算方式基本薪酬：2.4萬元/年目標獎金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動發(fā)放目標薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元績效評價等級獎金比例（相當于基本薪酬的％）S140A120B100C50D0基本薪酬加加獎金制（（三）薪酬構成特點：銷售人員的獎金確定主要取決于兩個指標，一是銷售額指標，二是利潤指標。在這兩個指標所組成的矩陣里，確定了銷售人員在每個季度所可能獲得的獎金的數(shù)量。獎金計算的基礎是季度目標獎金的一定百分比獎金計算方式基本薪酬：2.4萬元/年目標獎金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動發(fā)放目標薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元相當于季度目標獎金的百分比（％）銷售額卓越50.087.5125.0162.5200.037.575.0112.5150.0162.5目標25.862.5100112.5125.012.537.562.575.087.5最低012.525.837.550.0最低目標卓越利潤基本薪酬加加傭金加獎獎金制薪酬構成特點：將傭金制和獎金制結合在了一起。季度利潤獎金基本薪酬：4.2萬元/年傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6％獎金：季度發(fā)放，相當于傭金的百分比目標薪酬：6萬元/年，上不封頂績效評價等級獎金比例（相當于基本薪酬的％）S140A120B100C50D0階段三薪酬薪酬體體系、結構構形式、構構成設計設設計－步驟4階段三薪酬體系、、結構形式、構成成設計根據(jù)企業(yè)提提出的用于于本次項目目的薪酬總總額和薪酬酬結構、形形式等設計計員工的薪薪酬水平與客戶進行行溝通確定后進行行薪酬總額額測算設計薪酬結結構設計薪酬構構成薪酬總額測測算設計薪酬體體系步驟1步驟2步驟3步驟4階段四薪薪酬體系系實施與管管理－步驟驟1階段四薪酬體系的的實施與管理薪酬管理制制度薪酬套改方方案步驟1步驟2應根據(jù)任職職者的績效效歷史記錄錄、能力素素質、員工工任職資格格情況等，，確定套改改方案初稿稿與客戶溝通通確認套改改方案根據(jù)套改方方案，計算算出改革前前后員工的的變化情況況，對于一一些特殊員員工處理提提供建議，，如高于或或方案中薪薪酬水平員員工的處理理建議薪酬套改方方案一根據(jù)對個人人學歷、職職稱、工齡齡、工作職職責、工作作經驗及前前期績效等等的表現(xiàn)，，在結合公公司的實際際情況，為為每名員工工確定一個個薪檔：薪酬在四檔檔的員工，，通常在本本企業(yè)工作作滿三年以以上，或者者在工作主主要方面的的績效表現(xiàn)現(xiàn)持續(xù)超出出職位要求求，能力超超出崗位要要求薪酬在三檔檔的員工，，通常為高高于職位說說明書任職職資格（學學歷和工作作經驗）要要求，或者者具備高級級職稱人員員；在本企企業(yè)工作滿滿兩年以上上，上年度度工作績效效能夠達到到公司要求求并略有超超出，能力力完全勝任任崗位要求求并略有超超出薪酬在二檔檔的員工，，通常為符符合崗位說說明書任職職資格要求求或具備中中級職稱人人員，在本本企業(yè)工作作滿一年以以上；或者者上年度工工作績效基基本能夠達達到部門要要求，基本本勝任本職職工作薪酬在一檔檔的員工，，通常為新新進人員，，基本符合合職位說明明書任職資資格要求，，但無職稱稱或具備初初級職稱人人員；或者者學歷、職職稱與任職職資格要求求有差距，，上年度工工作績效未未完全達到到崗位要求求，能力與與崗位要求求有一定差差距注：對于績效表表現(xiàn)卓越、、遠超出崗崗位要求、、顯然該員員工已具備備隨時晉升升至更高職職位能力的的員工，可可以酌情考考慮確定在在５～６檔檔八檔七檔六檔五檔四檔三檔二檔一檔薪酬套改方方案二：個個人入級入入檔，基于于個人對崗崗位任職資資格的崗位位符合度1、計算員工工任職資格得分分2、計算員工工所在崗位位任職資格要要求得分3、計算員工工的崗位符符合度崗位符合度度＝員工任職職資格得得分/崗位任職職資格得得分4、根據(jù)員員工的崗崗位符合合度系數(shù)數(shù)，確定薪級級/薪檔示例示意示例薪酬套改改方案三三：個人人入檔示意薪酬套改改方案三三－員工工現(xiàn)有工工資高于于所在級級別的最最高工資資處理建建議拉入工資資結構體體系按照集團團設定的的統(tǒng)一化化薪酬體體系，不不考慮其其他因素素，直接接降低工工資，使使其回到到集團的的工資結結構內不打破現(xiàn)現(xiàn)有的工工資體系系競聘上崗崗實行競聘聘上崗、、擇優(yōu)錄錄用、崗崗變薪變變的競爭爭體制。。未能上上崗人員員轉為待待崗、試試崗，或或接受培培訓。通通過實施施競聘上上崗，建建立員工工能進能能出、能能上能下下的用人人機制，，優(yōu)化員員工隊伍伍，努力力實現(xiàn)人人力資源源的最佳佳配置。?；蛘呓o予予一定的的試用期期限；在在規(guī)定試試用期內內為能達達到任職職要求，，則轉為為下一級級崗位可以解決決人崗不不匹配問問題工資凍結結考核調整整工資結構構中增設設保留工工資項目目,暫時保留留原工資資待遇不不變。對對此部分分,實行分三三年逐步步調整到到位的方方式：根據(jù)績效效考核結結果進行行薪酬調調整，當當根據(jù)考考核結果果晉升薪薪擋時，，不予晉晉升；當當根據(jù)考考核結果果降低薪薪擋時，，則按規(guī)規(guī)定降檔檔薪酬套改改方案四四－員工工現(xiàn)有工工資低于于所在級級別的最最低工資資處理建建議提高工資資，使其其達到本本級別的的最低檔檔次工資資給予較大大幅度的的提薪，，使其超超過本級級別的最最低工資資。具體體根據(jù)工工資調整整比例及及總成本本控制設置薪酬酬調整區(qū)區(qū)間，在在一定周周期內通通過考核核加快調調整所在在級別薪酬套改改測算確定薪酬酬總額管管理制度度與流程程確定日常常薪酬計計算與發(fā)發(fā)放制度度與流程程確定員員工加加薪制制度與與流程程新員工工薪酬酬管理理制度度……階段四四薪薪酬酬體系系實施施與管管理－－步驟驟2階段四四薪酬體體系的的實施施與管理理薪酬管管理制制度薪酬套套改方方案步驟1步驟2在新的的薪酬酬體系系套入入后，，還應應有配配套的的薪酬酬管理理制度度對薪薪酬進進行規(guī)規(guī)范的的管理理薪酬管管理制制度還應建建立薪薪酬管管理流流程，，主要要涉及及四個個方面面薪酬管管理流流程1234薪酬預預算管管理流流程月度薪薪酬核核算與與發(fā)放放流程程年終獎獎核算算與發(fā)發(fā)放流流程員工薪薪酬級級別調調整流流程目錄錄一、薪薪酬相相關概概念二、薪薪酬體體系設設計三、崗崗位價價值評評估四、特特殊案案例介介紹職位體體系建建設的的意義義在于于建立立企業(yè)業(yè)內部部的公公平性性，這這種公公平性性通過過一系系列手手段得得到保保證科學的方法統(tǒng)一的標準評估前培訓合理的程序保