第三章組織環(huán)境與社會責任課件

第三章組織環(huán)境與社會責任第三章組織環(huán)境與社會責任1學習目的與要求掌握組織環(huán)境的概念和構(gòu)成掌握組織環(huán)境的適應(yīng)與控制了解什么是社會責任與管理倫理明確組織的社會責任及其限度學習目的與要求掌握組織環(huán)境的概念和構(gòu)成2管理者：萬能還是象征的管理萬能論：好的管理者能變草為金，化腐朽為神奇。管理象征論：管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。管理者：萬能還是象征的管理萬能論：好的管理者能變草為金，化腐3

你認為管理者是萬能的，還是象征的？

課堂討論你認為管理者是萬能的，還是象征的？課堂討論4案例導入福特“野馬”之父

李·亞科卡案例導入福特“野馬”之父5企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡亞科卡是美國當代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動了美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年美國《華爾街日報》和《時代》周刊都曾刊登過關(guān)于亞科卡可能被提名擔任總統(tǒng)候選人的新聞，一時成為美國人民心目中的民族英雄。企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡亞科卡是美國當代汽車行業(yè)著名的6傳奇之一：福特總裁一個意大利移民的后裔居然能一步步地最后當上福特汽車公司總裁。大學畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個汽車推銷員?！盎?6元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。傳奇之一：福特總裁一個意大利移民的后裔居然能一步步地最后7無辜被解雇天有不測風云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬美元動心，他走上了第二個汽車工業(yè)的舞臺——克萊斯勒汽車公司。

無辜被解雇天有不測風云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董8傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當時，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國歷史上虧損的最高紀錄。人們普遍認為，該公司倒閉指日可待。亞科卡最終決定挽救這艘沒落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺，需要向福特二世"復(fù)仇"。

傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當時，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從19傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過私人關(guān)系掌握了福特大批高級和初級管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說他們相繼離開福特公司。吸收了工會領(lǐng)導弗雷澤成為董事會成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價格上漲425%,11種新車投入市場；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款?？巳R斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中10克萊斯勒公司再陷困境20世紀80年代末，克萊斯勒公司再陷困境并遭受巨大損失。雖然有人指責亞科卡決策失誤，但實際上最大的原因是：日本汽車工業(yè)侵入美國市場，造成美國汽車工業(yè)生產(chǎn)能力過剩?？巳R斯勒公司再陷困境20世紀80年代末，克萊斯勒公司再陷困境11李·亞科卡的傳奇故事說明了什么道理？1。說明了優(yōu)秀管理者和管理工作的重要性2。一個組織的成敗與組織所處的外部環(huán)境息息相關(guān)。一個組織適應(yīng)環(huán)境、影響與改變環(huán)境的能力、處理危機事件的能力非常重要課堂討論李·亞科卡的傳奇故事說明了什么道理？課堂討論12

你認為管理者是萬能的，還是象征的？現(xiàn)實是兩種觀點的綜合。

課堂討論你認為管理者是萬能的，還是象征的？課堂討論13案例導入強生公司PLC公司案例導入強生公司14一個組織的成敗與組織所處的外部環(huán)境息息相關(guān)。一個組織適應(yīng)環(huán)境、影響與改變環(huán)境的能力、處理危機事件的能力非常重要。

教師評點一個組織的成敗與組織所處的外部環(huán)境息息相關(guān)。教師評點15第三章組織環(huán)境與社會責任第一節(jié)組織環(huán)境第二節(jié)組織環(huán)境的適用與控制第三節(jié)社會責任與管理倫理第三章組織環(huán)境與社會責任第一節(jié)組織環(huán)境16第一節(jié)組織環(huán)境第一節(jié)組織環(huán)境17一、組織環(huán)境的概念組織環(huán)境是指一切存在于組織內(nèi)、外并對組織有現(xiàn)實和潛在影響力的因素。

宏觀環(huán)境：間接影響組織業(yè)績組織外部環(huán)境行業(yè)環(huán)境：直接影響組織業(yè)績

組織環(huán)境 組織文化：間接影響組織業(yè)績組織內(nèi)部環(huán)境經(jīng)營條件：直接影響組織業(yè)績一、組織環(huán)境的概念組織環(huán)境是指一切存在于組織內(nèi)、外并對組織有18

行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境19二、宏觀環(huán)境組織的宏觀環(huán)境是指組織之外的對組織可能產(chǎn)生影響的因素

經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會文化環(huán)境政治法律環(huán)境自然環(huán)境國際環(huán)境二、宏觀環(huán)境組織的宏觀環(huán)境是指組織之外的對組織可能產(chǎn)生影響的20二、宏觀環(huán)境二、宏觀環(huán)境21三、行業(yè)環(huán)境指的是與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境三、行業(yè)環(huán)境指的是與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境22組織環(huán)境圖輸入輸出轉(zhuǎn)換宏觀環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境政府部門和社會組織競爭者供應(yīng)商政治和法律環(huán)境技術(shù)和自然環(huán)境社會環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境市場消費者組織環(huán)境圖輸入輸出轉(zhuǎn)換宏觀環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境政府部門和社會組織競爭23第二節(jié)組織環(huán)境的適應(yīng)與控制一、組織環(huán)境的性質(zhì)和特點二、組織環(huán)境分析三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制第二節(jié)組織環(huán)境的適應(yīng)與控制一、組織環(huán)境的性質(zhì)和特點24外部環(huán)境的性質(zhì)和特點

綜合性復(fù)雜性不確定性外部環(huán)境的性質(zhì)和特點綜合性25環(huán)境對組織的影響

外部環(huán)境是組織賴以生存的土壤外部環(huán)境影響到組織內(nèi)部的各種管理工作外部環(huán)境對于組織的管理工作質(zhì)量、效益水平有重要的影響和制約作用

環(huán)境對組織的影響外部環(huán)境是組織賴以生存的土壤26二、組織環(huán)境分析1.識別環(huán)境的不確定性程度美國學者鄧肯（Duncan)提出從兩個不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度

環(huán)境變化的程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)--動態(tài)(不穩(wěn)定)層面環(huán)境復(fù)雜性程度：簡單--復(fù)雜層面二、組織環(huán)境分析1.識別環(huán)境的不確定性程度27簡單+穩(wěn)定=低不確定性因素少并且這些因素是類似的因素保持相同或變化緩慢舉例：軟飲料瓶啤酒分銷容器制造食品加工復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性大量外部因素，并且這些因素不相似因素保持相同或變化緩慢舉例：大學用具制造化學公司保險公司簡單+多變=中高度不確定性

外部因素少并且是類似的因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：化妝品流行服裝音樂行業(yè)玩具制造復(fù)雜+多變=高度不確定性

大量外部因素并且這些因素不相似因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：計算機企業(yè)航空企業(yè)電訊企業(yè)民航簡單復(fù)雜穩(wěn)定多變簡單+穩(wěn)定=低不確定性復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性簡單+多變=中28

波特的五力模型

2.行業(yè)環(huán)境分析模型:

波特的五力模型

2.行業(yè)環(huán)境分析模型:29西南航空公司的5-force分析

供貨商的議價能力——飛機制造商如波音、麥道和空中客車都是是定完價后再讓航空公司購買，價格彈性很低新進入者的威脅——美國80年代初天空開放政策后，一下子涌現(xiàn)出許多低成本航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS購買者的議價能力——顧客選擇旅行可以使用駕車其他方式。替代產(chǎn)品的威脅——鐵路提速，灰狗長途客運在現(xiàn)有大航空公司間的競爭——激烈的利潤爭奪促進了兼并，市場競爭非常激烈。西南航空公司的5-force分析

303、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析SWOT分析優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）機遇（Opportunity）威脅（Threat）3、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析SWOT分析31SWOT分析目的：揚長避短，趨利避害環(huán)境分析機遇組織結(jié)構(gòu)威脅優(yōu)勢劣勢宏觀環(huán)境營運因素企業(yè)文化外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境SWOT分析目的：揚長避短，趨利避害環(huán)境分析機遇組織結(jié)構(gòu)威脅32SO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會回避外部威脅WO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略利用外部機會減少內(nèi)部弱點克服內(nèi)部弱點回避外部威脅機會威脅優(yōu)勢劣勢內(nèi)部環(huán)境SWOT分析外部環(huán)境目的：揚長避短，趨利避害SO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略機會威脅優(yōu)勢劣勢33三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制1．選擇適當?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域2．密切監(jiān)視環(huán)境變化3．采取措施，減少環(huán)境波動4．通過廣告來影響環(huán)境5．簽訂有利的長期合約6．兼并、收買和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟7．影響政府和權(quán)力機關(guān)的決策

三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制1．選擇適當?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域34案例3-1：國際商用機器公司1．在二十世紀九十年代，IBM公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化？宏觀環(huán)境方面：科技發(fā)展日新月異。行業(yè)環(huán)境方面：計算機從大型機向微機方向發(fā)展。計算機的更新?lián)Q代日益加快。計算機用戶從組織用戶向個人用戶擴展。遭遇許多競爭對手。案例3-1：國際商用機器公司1．在二十世紀九十年代，IBM公35案例3-1：國際商用機器公司2.IBM的歷史文化及環(huán)境中的改變是如何制約公司的高層管理層的？外部環(huán)境的變化要求組織要緊跟時代的步伐，及時創(chuàng)新，精簡機構(gòu).而保守的組織文化（即強調(diào)服務(wù)、忽視創(chuàng)新、高職業(yè)保障的文化）卻與時代潮流背道而馳，束縛了管理者的手腳，導致了IBM的困境。案例3-1：國際商用機器公司2.IBM的歷史文化及環(huán)境中的改36案例3-1：國際商用機器公司3．你如何運用管理象征論來描述IBM的前期的成功和近期的困境？管理萬能論：好的管理能變草為金，化腐朽為神奇。管理象征論：管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。根據(jù)管理象征論，IBM的前期的成功和近期的困境都是環(huán)境造就（成）的，與管理者無關(guān)。案例3-1：國際商用機器公司3．你如何運用管理象征論來描述I37案例3-1：國際商用機器公司本案例對你有什么啟示？環(huán)境對組織生存發(fā)展的重要性，要時刻關(guān)注環(huán)境的變化，與時俱進。要重視組織文化的建設(shè)，更要重視組織文化的與時俱進。過去使組織成功的組織文化可能成為今天阻礙組織進步的絆腳石。案例3-1：國際商用機器公司本案例對你有什么啟示？38猶太人的選擇

有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，請談?wù)勗摴适掳咐龑δ愕膯⑹尽?/p>

39史玉柱直面5大質(zhì)疑：征途收錢惹了誰

2007年8月11日，當傳奇人物史玉柱宣布麾下以高舉免費大旗而出名的網(wǎng)絡(luò)游戲《征途》推出收費模式“時間區(qū)”之后，一時間爭議四起。各種各樣的議論和傳言包圍了他和那款號稱中國第一免費網(wǎng)游的《征途》。下面是記者和史玉柱的對話：走進管理史玉柱直面5大質(zhì)疑：征途收錢惹了誰2007年8月11日，當40記者問：《征途》剛上線時承諾“絕不收費”，現(xiàn)在卻推出收費模式，是不是有違商業(yè)道德的做法？史玉柱答：什么叫違反商業(yè)道德，商業(yè)和道德能放在一起嗎？商業(yè)是什么？商業(yè)的本質(zhì)就是在法律法規(guī)許可的范圍內(nèi)獲取最大利益，我是一個商人，做的事情就是在不危害社會的前提下為企業(yè)賺取更多利潤。要一個商人又要賺錢又要宣揚道德，那不是商人，而是慈善家。

經(jīng)典對話記者問：《征途》剛上線時承諾“絕不收費”，現(xiàn)在卻推出收費模式41有人說：《征途》網(wǎng)絡(luò)游戲教育意義不大，對社會進步起不到什么好的作用。史說：我真的是很納悶：網(wǎng)絡(luò)游戲本來就是一個娛樂行業(yè)，大家在里面玩得開心就行，加入那么多教育內(nèi)容那還是娛樂行業(yè)嗎？那應(yīng)該是教育行業(yè)做的事情呀。當然現(xiàn)在也有些教育類的網(wǎng)游，對青少年進行思想教育，但《征途》當初定位就是一款純娛樂的產(chǎn)品，與教育八竿子打不著。

經(jīng)典對話有人說：《征途》網(wǎng)絡(luò)游戲教育意義不大，對社會進步起不到什么好42

你贊同史玉柱的觀點嗎？為什么？

課堂討論你贊同史玉柱的觀點嗎？為什么？課堂討論43第三節(jié)社會責任與管理倫理第三節(jié)社會責任與管理倫理44什么是社會責任

社會責任是指組織在追逐自身利益的同時，對社會所需承擔的相應(yīng)義務(wù)——維護并提高整個社會的福利水平。它是指組織所應(yīng)盡的一種實現(xiàn)社會長遠目標的義務(wù)，這種義務(wù)與法律和經(jīng)濟效益的要求無關(guān)，但與組織的道德倫理觀有密切聯(lián)系。什么是社會責任社會責任是指組織在追逐自身利益的同時45組織社會職責的認識過程

利潤最大化管理階段信托人管理階段生活質(zhì)量管理階段組織社會職責的認識過程利潤最大化管理階段46社會責任的限度組織的特殊任務(wù)組織的實際能力組織的職權(quán)社會責任的限度組織的特殊任務(wù)47促使組織承擔社會責任的積極因素

公眾形象長期利潤組織系統(tǒng)規(guī)范行為促使組織承擔社會責任的積極因素公眾形象48什么是管理倫理

管理倫理觀即指在管理領(lǐng)域內(nèi)所涉及的是非規(guī)則和準則一個組織的管理倫理觀能較為清晰地反映出在該組織文化中所蘊藏的價值觀、態(tài)度、信念、語言以及行為模式等。管理倫理既是一個個人行為問題，同時也是一個組織行為問題。什么是管理倫理管理倫理觀即指在管理領(lǐng)域內(nèi)所涉及的是非規(guī)則和49影響管理倫理的因素道德的發(fā)展階段個人特征結(jié)構(gòu)變量組織文化問題強度影響管理倫理的因素道德的發(fā)展階段50改善倫理行為定期的道德培訓新員工招聘制定明確的倫理準則和決策規(guī)則高層管理者的榜樣作用建立明確且可行的工作目標建立完善的績效評價體系改善倫理行為定期的道德培訓51演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！52第三章組織環(huán)境與社會責任第三章組織環(huán)境與社會責任53學習目的與要求掌握組織環(huán)境的概念和構(gòu)成掌握組織環(huán)境的適應(yīng)與控制了解什么是社會責任與管理倫理明確組織的社會責任及其限度學習目的與要求掌握組織環(huán)境的概念和構(gòu)成54管理者：萬能還是象征的管理萬能論：好的管理者能變草為金，化腐朽為神奇。管理象征論：管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。管理者：萬能還是象征的管理萬能論：好的管理者能變草為金，化腐55

你認為管理者是萬能的，還是象征的？

課堂討論你認為管理者是萬能的，還是象征的？課堂討論56案例導入福特“野馬”之父

李·亞科卡案例導入福特“野馬”之父57企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡亞科卡是美國當代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動了美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年美國《華爾街日報》和《時代》周刊都曾刊登過關(guān)于亞科卡可能被提名擔任總統(tǒng)候選人的新聞，一時成為美國人民心目中的民族英雄。企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡亞科卡是美國當代汽車行業(yè)著名的58傳奇之一：福特總裁一個意大利移民的后裔居然能一步步地最后當上福特汽車公司總裁。大學畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個汽車推銷員?！盎?6元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。傳奇之一：福特總裁一個意大利移民的后裔居然能一步步地最后59無辜被解雇天有不測風云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬美元動心，他走上了第二個汽車工業(yè)的舞臺——克萊斯勒汽車公司。

無辜被解雇天有不測風云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董60傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當時，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國歷史上虧損的最高紀錄。人們普遍認為，該公司倒閉指日可待。亞科卡最終決定挽救這艘沒落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺，需要向福特二世"復(fù)仇"。

傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當時，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從161傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過私人關(guān)系掌握了福特大批高級和初級管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說他們相繼離開福特公司。吸收了工會領(lǐng)導弗雷澤成為董事會成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價格上漲425%,11種新車投入市場；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款。克萊斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中62克萊斯勒公司再陷困境20世紀80年代末，克萊斯勒公司再陷困境并遭受巨大損失。雖然有人指責亞科卡決策失誤，但實際上最大的原因是：日本汽車工業(yè)侵入美國市場，造成美國汽車工業(yè)生產(chǎn)能力過剩?？巳R斯勒公司再陷困境20世紀80年代末，克萊斯勒公司再陷困境63李·亞科卡的傳奇故事說明了什么道理？1。說明了優(yōu)秀管理者和管理工作的重要性2。一個組織的成敗與組織所處的外部環(huán)境息息相關(guān)。一個組織適應(yīng)環(huán)境、影響與改變環(huán)境的能力、處理危機事件的能力非常重要課堂討論李·亞科卡的傳奇故事說明了什么道理？課堂討論64

你認為管理者是萬能的，還是象征的？現(xiàn)實是兩種觀點的綜合。

課堂討論你認為管理者是萬能的，還是象征的？課堂討論65案例導入強生公司PLC公司案例導入強生公司66一個組織的成敗與組織所處的外部環(huán)境息息相關(guān)。一個組織適應(yīng)環(huán)境、影響與改變環(huán)境的能力、處理危機事件的能力非常重要。

教師評點一個組織的成敗與組織所處的外部環(huán)境息息相關(guān)。教師評點67第三章組織環(huán)境與社會責任第一節(jié)組織環(huán)境第二節(jié)組織環(huán)境的適用與控制第三節(jié)社會責任與管理倫理第三章組織環(huán)境與社會責任第一節(jié)組織環(huán)境68第一節(jié)組織環(huán)境第一節(jié)組織環(huán)境69一、組織環(huán)境的概念組織環(huán)境是指一切存在于組織內(nèi)、外并對組織有現(xiàn)實和潛在影響力的因素。

宏觀環(huán)境：間接影響組織業(yè)績組織外部環(huán)境行業(yè)環(huán)境：直接影響組織業(yè)績

組織環(huán)境 組織文化：間接影響組織業(yè)績組織內(nèi)部環(huán)境經(jīng)營條件：直接影響組織業(yè)績一、組織環(huán)境的概念組織環(huán)境是指一切存在于組織內(nèi)、外并對組織有70

行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境71二、宏觀環(huán)境組織的宏觀環(huán)境是指組織之外的對組織可能產(chǎn)生影響的因素

經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會文化環(huán)境政治法律環(huán)境自然環(huán)境國際環(huán)境二、宏觀環(huán)境組織的宏觀環(huán)境是指組織之外的對組織可能產(chǎn)生影響的72二、宏觀環(huán)境二、宏觀環(huán)境73三、行業(yè)環(huán)境指的是與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境三、行業(yè)環(huán)境指的是與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境74組織環(huán)境圖輸入輸出轉(zhuǎn)換宏觀環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境政府部門和社會組織競爭者供應(yīng)商政治和法律環(huán)境技術(shù)和自然環(huán)境社會環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境市場消費者組織環(huán)境圖輸入輸出轉(zhuǎn)換宏觀環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境政府部門和社會組織競爭75第二節(jié)組織環(huán)境的適應(yīng)與控制一、組織環(huán)境的性質(zhì)和特點二、組織環(huán)境分析三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制第二節(jié)組織環(huán)境的適應(yīng)與控制一、組織環(huán)境的性質(zhì)和特點76外部環(huán)境的性質(zhì)和特點

綜合性復(fù)雜性不確定性外部環(huán)境的性質(zhì)和特點綜合性77環(huán)境對組織的影響

外部環(huán)境是組織賴以生存的土壤外部環(huán)境影響到組織內(nèi)部的各種管理工作外部環(huán)境對于組織的管理工作質(zhì)量、效益水平有重要的影響和制約作用

環(huán)境對組織的影響外部環(huán)境是組織賴以生存的土壤78二、組織環(huán)境分析1.識別環(huán)境的不確定性程度美國學者鄧肯（Duncan)提出從兩個不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度

環(huán)境變化的程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)--動態(tài)(不穩(wěn)定)層面環(huán)境復(fù)雜性程度：簡單--復(fù)雜層面二、組織環(huán)境分析1.識別環(huán)境的不確定性程度79簡單+穩(wěn)定=低不確定性因素少并且這些因素是類似的因素保持相同或變化緩慢舉例：軟飲料瓶啤酒分銷容器制造食品加工復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性大量外部因素，并且這些因素不相似因素保持相同或變化緩慢舉例：大學用具制造化學公司保險公司簡單+多變=中高度不確定性

外部因素少并且是類似的因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：化妝品流行服裝音樂行業(yè)玩具制造復(fù)雜+多變=高度不確定性

大量外部因素并且這些因素不相似因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：計算機企業(yè)航空企業(yè)電訊企業(yè)民航簡單復(fù)雜穩(wěn)定多變簡單+穩(wěn)定=低不確定性復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性簡單+多變=中80

波特的五力模型

2.行業(yè)環(huán)境分析模型:

波特的五力模型

2.行業(yè)環(huán)境分析模型:81西南航空公司的5-force分析

供貨商的議價能力——飛機制造商如波音、麥道和空中客車都是是定完價后再讓航空公司購買，價格彈性很低新進入者的威脅——美國80年代初天空開放政策后，一下子涌現(xiàn)出許多低成本航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS購買者的議價能力——顧客選擇旅行可以使用駕車其他方式。替代產(chǎn)品的威脅——鐵路提速，灰狗長途客運在現(xiàn)有大航空公司間的競爭——激烈的利潤爭奪促進了兼并，市場競爭非常激烈。西南航空公司的5-force分析

823、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析SWOT分析優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）機遇（Opportunity）威脅（Threat）3、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析SWOT分析83SWOT分析目的：揚長避短，趨利避害環(huán)境分析機遇組織結(jié)構(gòu)威脅優(yōu)勢劣勢宏觀環(huán)境營運因素企業(yè)文化外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境SWOT分析目的：揚長避短，趨利避害環(huán)境分析機遇組織結(jié)構(gòu)威脅84SO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會回避外部威脅WO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略利用外部機會減少內(nèi)部弱點克服內(nèi)部弱點回避外部威脅機會威脅優(yōu)勢劣勢內(nèi)部環(huán)境SWOT分析外部環(huán)境目的：揚長避短，趨利避害SO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略機會威脅優(yōu)勢劣勢85三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制1．選擇適當?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域2．密切監(jiān)視環(huán)境變化3．采取措施，減少環(huán)境波動4．通過廣告來影響環(huán)境5．簽訂有利的長期合約6．兼并、收買和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟7．影響政府和權(quán)力機關(guān)的決策

三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制1．選擇適當?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域86案例3-1：國際商用機器公司1．在二十世紀九十年代，IBM公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化？宏觀環(huán)境方面：科技發(fā)展日新月異。行業(yè)環(huán)境方面：計算機從大型機向微機方向發(fā)展。計算機的更新?lián)Q代日益加快。計算機用戶從組織用戶向個人用戶擴展。遭遇許多競爭對手。案例3-1：國際商用機器公司1．在二十世紀九十年代，IBM公87案例3-1：國際商用機器公司2.IBM的歷史文化及環(huán)境中的改變是如何制約公司的高層管理層的？外部環(huán)境的變化要求組織要緊跟時代的步伐，及時創(chuàng)新，精簡機構(gòu).而保守的組織文化（即強調(diào)服務(wù)、忽視創(chuàng)新、高職業(yè)保障的文化）卻與時代潮流背道而馳，束縛了管理者的手腳，導致了IBM的困境。案例3-1：國際商用機器公司2.IBM的歷史文化及環(huán)境中的改88案例3-1：國際商用機器公司3．你如何運用管理象征論來描述IBM的前期的成功和近期的困境？管理萬能論：好的管理能變草為金，化腐朽為神奇。管理象征論：管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。根據(jù)管理象征論，IBM的前期的成功和近期的困境都是環(huán)境造就（成）的，與管理者無關(guān)。案例3-1：國際商用機器公司3．你如何運用管理象征論來描述I89案例3-1：國際商用機器公司本案例對你有什么啟示？環(huán)境對組織生存發(fā)展的重要性，要時刻關(guān)注環(huán)境的變化，與時俱進。要重視組織文化的建設(shè)，更要重視組織文化的與時俱進。過去使組織成功的組織文化可能成為今天阻礙組織進步的絆腳石。案例3-1：國際商用機器公司本案例對你有什么啟示？90猶太人的選擇

有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，請談?wù)勗摴适掳咐龑δ愕膯⑹尽?/p>