組織變革與壓力管理課件

第二小組：

組織變革與壓力管理第二小組：組織變革與壓力管理1

推行組織變革的做法一當(dāng)前變革的關(guān)鍵問題二壓力的來源與應(yīng)對策略三結(jié)合《冰山在融化》四案例之組織變革成功五目錄推行組織變革的做法一當(dāng)前變革的關(guān)鍵問題二壓力的來源與應(yīng)對策略2一、推行組織變革的做法行為研究模型做法診斷分析反饋行動(dòng)評價(jià)一、推行組織變革的做法行為研究模型做法診斷分析反饋行動(dòng)評3?！M織發(fā)展模型組織發(fā)展所依賴的基本價(jià)值觀對人尊重信任和支持權(quán)力均等正視問題參與組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓(xùn)練調(diào)查反饋過程咨詢團(tuán)隊(duì)建設(shè)群體間關(guān)系的開發(fā)價(jià)值探索。※組織發(fā)展模型4圖示二、當(dāng)前變革的關(guān)鍵問題激發(fā)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)方面：有機(jī)式結(jié)構(gòu)在管理崗位上的長期任職豐富的資源部門之間溝通密切。文化方面：鼓勵(lì)嘗試與試驗(yàn)，無論成功與否都給予獎(jiǎng)勵(lì)。人力資源方面：積極培訓(xùn)員工員工保障程度高鼓勵(lì)員工個(gè)體成為變革倡導(dǎo)者。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織建立知識(shí)管理系統(tǒng)學(xué)習(xí)型組織的特征：擁有大家共同認(rèn)同的愿景解決問題和從事工作時(shí)，摒棄舊有的思維方式和常規(guī)程序成員們對組織的整個(gè)過程、活動(dòng)、功能以及與環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考人們坦誠溝通，不但心受到批評和懲罰人們摒棄個(gè)人利益和部門利益，為實(shí)現(xiàn)組織的共同愿景一起工作知識(shí)管理的含義：安排和分配組織中集體智慧的過程，以保證恰當(dāng)?shù)男畔⒃谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)間到達(dá)恰當(dāng)?shù)娜四抢铩ｉ_發(fā)電腦網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫，方便需要信息的員工得到信息激勵(lì)信息提供者激勵(lì)員工來分享信息圖示二、當(dāng)前變革的關(guān)鍵問題激發(fā)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)方面：有機(jī)式結(jié)構(gòu)在管小調(diào)查1、你有壓力嗎？2、你壓力大嗎？3、你有哪些壓力？4、你怎樣看待這些壓力？小調(diào)查1、你有壓力嗎？6三、壓力的來源與應(yīng)對策略壓力的含義：

是一種動(dòng)態(tài)情境，是人在對付那些自己認(rèn)為無法對付的情況時(shí)，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。三、壓力的來源與應(yīng)對策略7一、壓力狀態(tài)由兩方面因素構(gòu)成：1、威脅；2、個(gè)體生理上和行為上的反應(yīng)。二、潛在壓力變成現(xiàn)實(shí)壓力的兩個(gè)必備條件：--活動(dòng)結(jié)果具有不確定性性；--結(jié)果的重要程度。工作壓力工作壓力8《商業(yè)周刊》的調(diào)查工作中壓力產(chǎn)生的主要原因《商業(yè)周刊》的調(diào)查工作中壓力產(chǎn)生的主要原因910壓力模型MastertextstylesSecondlevelThirdlevelFourthlevelFifthlevel10壓力模型Mastertextstyles1011壓力與工作績效之間的關(guān)系11壓力與工作績效之間的關(guān)系1112應(yīng)對策略員工個(gè)人的解決途徑時(shí)間管理法列出要完成的事情根據(jù)重要程度和緊急程度對事情進(jìn)行排序根據(jù)優(yōu)先順序進(jìn)行日程安排了解自己的日?；顒?dòng)周期狀況，在自己最清醒、最有效率的時(shí)間段完成工作中最重要的部分體育鍛煉進(jìn)行放松訓(xùn)練社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)組織途徑組織途徑加強(qiáng)人事遴選和工作安排設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)重新設(shè)計(jì)工作提高員工的參與程度加強(qiáng)組織的溝通設(shè)立身心健康項(xiàng)目12應(yīng)對策略員工個(gè)人的解決途徑時(shí)間管理法組織途徑組織途徑12“《冰山在融化》是寓言故事，但對企業(yè)的運(yùn)營卻很有啟迪。因?yàn)槿蚧偁幰咽蛊髽I(yè)的腳下成為了隨時(shí)會(huì)融化和崩塌的冰山?！?---張瑞敏

四、案例《冰山在融化》

——一個(gè)理想化的企業(yè)變革模型四、案例13企鵝王國中的變革領(lǐng)導(dǎo)班子——“十人集團(tuán)”主要成員及其風(fēng)格如下：董事長路易斯：年紀(jì)較大，善于聽取意見，知人善任CEO艾麗絲:

女性，嚴(yán)厲務(wù)實(shí)，風(fēng)風(fēng)火火，又平易近人首席科技官非也:負(fù)責(zé)企鵝王國的天氣預(yù)報(bào)工作,野心心勃，權(quán)力很大，不允許別人插手自己的領(lǐng)地，聽不進(jìn)任何不同意見，只相信自己過去的經(jīng)驗(yàn)，因而鑄下未能預(yù)報(bào)冰山形勢在變化的大錯(cuò)；企鵝王國中的變革領(lǐng)導(dǎo)班子——“十人集團(tuán)”14

喬丹，領(lǐng)導(dǎo)班子中最博學(xué)多才的人，喜歡思考，有些內(nèi)向，說不清他擔(dān)任什么職務(wù)，大家只知道他的綽號(hào)叫“教授”，但董事長對他比較信任，遇到難解的問題總愛請他先去琢磨。

領(lǐng)導(dǎo)班子中還有兩個(gè)喜歡辯論數(shù)據(jù)的人；一個(gè)不喜歡數(shù)據(jù)一聽有數(shù)據(jù)的大篇大論就會(huì)睡著的人；一個(gè)不喜歡數(shù)據(jù)但一聽數(shù)據(jù)就點(diǎn)頭表示自己懂這些數(shù)據(jù)的人；還有兩個(gè)自以為是，喜歡居高臨下發(fā)號(hào)施令的人。喬丹，領(lǐng)導(dǎo)班子中最博學(xué)多才的人，喜歡思考，有些內(nèi)向，說15

弗雷德的登場

——組織變革的導(dǎo)火索

偏執(zhí)的喜歡研究行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的青年員工弗雷德，彌補(bǔ)了非也狂妄自大造成的危險(xiǎn)，他通過自己的觀察、統(tǒng)計(jì)和思考發(fā)現(xiàn)：

企鵝王國的領(lǐng)地，它們腳下的冰山正在融化，內(nèi)部形成了巨大的空洞，在氣候稍有變化時(shí)，就有可能坍塌了。弗雷德的登場

16推行組織變革的辦法做出決定

確立變革愿景及變革策略

1、愿景：為企鵝王國開發(fā)新的生存空間和發(fā)展領(lǐng)域

2、策略：企鵝王國應(yīng)舍棄現(xiàn)有的冰山，轉(zhuǎn)移到新的安全的冰山的解危思路。由于全球氣候變暖正在持續(xù)，他們還提出當(dāng)新的冰山又出現(xiàn)不安全特征時(shí)，全體企鵝再次集體遷徙的發(fā)展方針，推行組織變革的辦法做出決定確立變革愿景及變革策推行組織變革的辦法搭建平臺(tái)增強(qiáng)緊迫感建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)1、帶艾麗絲冰山下一探究竟為了生存冰山模型輔助證明所面臨的的危機(jī)必須變革2、新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：艾麗絲、喬丹、挑起大任弗雷德和巴迪挽救組織推行組織變革的辦法搭建平臺(tái)增推行組織變革的辦法實(shí)行變革有效溝通授權(quán)行動(dòng)創(chuàng)造短期成效不要放松鞏固成果打造新文化

取代舊文化推行組織變革的辦法實(shí)行變革有效溝19企業(yè)中的冰山在融化第一，今天的企業(yè)必須增強(qiáng)遭遇危機(jī)的緊迫感。

一旦發(fā)現(xiàn)變化和危機(jī)來臨，必須馬上搭建一個(gè)意見溝通的平臺(tái)，幫助大家認(rèn)識(shí)到變革的必要性；同時(shí)，建立一個(gè)有分析能力、溝通能力，有公信力、執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來開展創(chuàng)新攻關(guān)。第二，當(dāng)創(chuàng)新攻關(guān)的項(xiàng)目經(jīng)過論證后，要向公司上下宣布朝向變革的決定。要讓大家清楚地知道變革后的未來與變革前的過去會(huì)有怎樣的不同，未來將如何變成現(xiàn)實(shí)。企業(yè)中的冰山在融化第一，今天的企業(yè)必須增強(qiáng)遭遇危機(jī)的緊迫感。組織變革與壓力管理課件21五、三星簡介

三星電子成立于1969年，初期業(yè)務(wù)主要以生產(chǎn)廉價(jià)產(chǎn)品為主，1980年代開始發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，其后逐漸向高端產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展。至21世紀(jì)，其主要業(yè)務(wù)范圍包括半導(dǎo)體、數(shù)字媒體、通訊網(wǎng)絡(luò)及數(shù)字應(yīng)用業(yè)務(wù)。以Intel為主要競爭對手的半導(dǎo)體是三星的核心業(yè)務(wù)，三星主要集中在內(nèi)存市場發(fā)展。1980年代，三星以發(fā)展動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取內(nèi)存(DRAM)為主要業(yè)務(wù)，現(xiàn)已擴(kuò)展到靜態(tài)隨機(jī)存取內(nèi)存(SRAM)、閃存、個(gè)人計(jì)算機(jī)、服務(wù)器、工作站及移動(dòng)數(shù)碼產(chǎn)品。三星于DRAM業(yè)務(wù)中的市場占有率過去10年有不俗成績，穩(wěn)占第一，而閃存的市場占有率亦達(dá)到全球首位。五、三星簡介三星電子成立于1969年，初

數(shù)字媒體業(yè)務(wù)方面，三星以發(fā)展電視、DVD播放器為主，產(chǎn)品包括等離子及液晶顯示屏，薄膜晶體管液晶(TFT-LCD)顯示器等，主要競爭對手有夏普、索尼和LG。

三星亦發(fā)展通訊網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)及數(shù)字應(yīng)用業(yè)務(wù)，三星是手機(jī)第三大廠商，僅次于諾基亞和摩托羅拉，亦是CDMA手機(jī)全球第一大廠商。數(shù)字應(yīng)用業(yè)務(wù)則以發(fā)展高端家庭電器為主，產(chǎn)品有冰箱、冷氣機(jī)、洗衣機(jī)、微波爐。

23技術(shù)的變革一切研發(fā)項(xiàng)目都只能從零做起(階段0)

以購入專利及模仿技術(shù)去取代所需成本及研發(fā)時(shí)間較長的“階段0”研發(fā)，以最短的時(shí)間縮短與技術(shù)領(lǐng)先者的距離；“反向工程”

通過支付專利金引入技術(shù)，然后以模仿的方式學(xué)習(xí)他人的技術(shù)，再改造成適合三星使用的研發(fā)方向，正是“反向工程”的要點(diǎn)所在。技術(shù)的變革一切研發(fā)項(xiàng)目都只能從零做起(階段0)2425技術(shù)變革的成果·半導(dǎo)體是三星最早獲得世界領(lǐng)先稱號(hào)的產(chǎn)品·液晶顯示器是三星第二個(gè)創(chuàng)造現(xiàn)金的產(chǎn)品·三星手機(jī)在短時(shí)間內(nèi)成功進(jìn)入三大手機(jī)生產(chǎn)商行列25技術(shù)變革的成果·半導(dǎo)體是三星最早獲得世界領(lǐng)先稱號(hào)的產(chǎn)品25（1）雖然三星依賴購買專利發(fā)展其技術(shù)，最大的缺點(diǎn)是每年都要支付大金額的專利金。至于其他同業(yè)，如索尼和松下，因自行發(fā)展基層技術(shù)，所以沒有任何專利金的開支。（2）但縱使每年都要支付專利金，三星卻能從“反向工程”策略中得益。因?yàn)闆]有“階段0”的研發(fā)，三星可以以最短的時(shí)間趕上技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。而且，三星可以大量降低研發(fā)成本。據(jù)每家公司的年報(bào)顯示，三星的研發(fā)金額只是其他公司的20%-30%，三星投放在發(fā)展技術(shù)的總金額(研發(fā)成本+專利金支出)也遠(yuǎn)低于同業(yè)。（3）此外，正因三星的研發(fā)金額比同業(yè)低，其專利權(quán)的平均成本比其他公司低達(dá)五成以上，可見其研發(fā)比同業(yè)更具成本效益。

分析（1）雖然三星依賴購買專利發(fā)展其技術(shù)，最大的缺點(diǎn)是每年都要支26面對金融危機(jī)，三星的大變革

1997年，亞洲金融危機(jī)波及韓國，泡沫經(jīng)濟(jì)破滅眾多韓國財(cái)團(tuán)皆在風(fēng)雨飄搖中艱難度日從1996年末至1997年第三季度，三星集團(tuán)業(yè)務(wù)全面告急。長期負(fù)債最糟糕時(shí)達(dá)到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的三倍；生產(chǎn)管理不善導(dǎo)致庫存嚴(yán)重；擁有過多的非核心資源。面對金融危機(jī)，三星的大變革尹鐘龍的三步走

第一步，削價(jià)大量出售已有存貨，并積極回收應(yīng)收賬款

第二步，對三星電子的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組

第三步，進(jìn)行三星集團(tuán)創(chuàng)業(yè)以來規(guī)模最大的企業(yè)裁員，三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%尹鐘龍的三步走第一步，削價(jià)大量出售已有存貨，并積極回收應(yīng)收28（1）賣掉不良資產(chǎn)，雖然會(huì)有損失，但可以帶來流動(dòng)資金;（2）對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組有助于應(yīng)對市場變化，更好的適應(yīng)市場；進(jìn)行裁員，可以提高員工生產(chǎn)積極性，可以提高企業(yè)的競爭力;（3）在全球高端電子市場上，三星電子不斷率先推出各種優(yōu)勢產(chǎn)品：高端手機(jī)、寬屏背投式彩電、記憶芯片、數(shù)碼攝錄機(jī)、數(shù)碼相機(jī)，每次都打了競爭對手一個(gè)措手不及，并憑借自身的時(shí)間優(yōu)勢賺取最高昂的利潤。分析：（1）賣掉不良資產(chǎn)，雖然會(huì)有損失，但可以帶來29感謝您的觀看周老師時(shí)間感謝您的觀看演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第二小組：

組織變革與壓力管理第二小組：組織變革與壓力管理32

推行組織變革的做法一當(dāng)前變革的關(guān)鍵問題二壓力的來源與應(yīng)對策略三結(jié)合《冰山在融化》四案例之組織變革成功五目錄推行組織變革的做法一當(dāng)前變革的關(guān)鍵問題二壓力的來源與應(yīng)對策略33一、推行組織變革的做法行為研究模型做法診斷分析反饋行動(dòng)評價(jià)一、推行組織變革的做法行為研究模型做法診斷分析反饋行動(dòng)評34?！M織發(fā)展模型組織發(fā)展所依賴的基本價(jià)值觀對人尊重信任和支持權(quán)力均等正視問題參與組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓(xùn)練調(diào)查反饋過程咨詢團(tuán)隊(duì)建設(shè)群體間關(guān)系的開發(fā)價(jià)值探索?！M織發(fā)展模型35圖示二、當(dāng)前變革的關(guān)鍵問題激發(fā)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)方面：有機(jī)式結(jié)構(gòu)在管理崗位上的長期任職豐富的資源部門之間溝通密切。文化方面：鼓勵(lì)嘗試與試驗(yàn)，無論成功與否都給予獎(jiǎng)勵(lì)。人力資源方面：積極培訓(xùn)員工員工保障程度高鼓勵(lì)員工個(gè)體成為變革倡導(dǎo)者。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織建立知識(shí)管理系統(tǒng)學(xué)習(xí)型組織的特征：擁有大家共同認(rèn)同的愿景解決問題和從事工作時(shí)，摒棄舊有的思維方式和常規(guī)程序成員們對組織的整個(gè)過程、活動(dòng)、功能以及與環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考人們坦誠溝通，不但心受到批評和懲罰人們摒棄個(gè)人利益和部門利益，為實(shí)現(xiàn)組織的共同愿景一起工作知識(shí)管理的含義：安排和分配組織中集體智慧的過程，以保證恰當(dāng)?shù)男畔⒃谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)間到達(dá)恰當(dāng)?shù)娜四抢铩ｉ_發(fā)電腦網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫，方便需要信息的員工得到信息激勵(lì)信息提供者激勵(lì)員工來分享信息圖示二、當(dāng)前變革的關(guān)鍵問題激發(fā)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)方面：有機(jī)式結(jié)構(gòu)在管小調(diào)查1、你有壓力嗎？2、你壓力大嗎？3、你有哪些壓力？4、你怎樣看待這些壓力？小調(diào)查1、你有壓力嗎？37三、壓力的來源與應(yīng)對策略壓力的含義：

是一種動(dòng)態(tài)情境，是人在對付那些自己認(rèn)為無法對付的情況時(shí)，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。三、壓力的來源與應(yīng)對策略38一、壓力狀態(tài)由兩方面因素構(gòu)成：1、威脅；2、個(gè)體生理上和行為上的反應(yīng)。二、潛在壓力變成現(xiàn)實(shí)壓力的兩個(gè)必備條件：--活動(dòng)結(jié)果具有不確定性性；--結(jié)果的重要程度。工作壓力工作壓力39《商業(yè)周刊》的調(diào)查工作中壓力產(chǎn)生的主要原因《商業(yè)周刊》的調(diào)查工作中壓力產(chǎn)生的主要原因4041壓力模型MastertextstylesSecondlevelThirdlevelFourthlevelFifthlevel10壓力模型Mastertextstyles4142壓力與工作績效之間的關(guān)系11壓力與工作績效之間的關(guān)系4243應(yīng)對策略員工個(gè)人的解決途徑時(shí)間管理法列出要完成的事情根據(jù)重要程度和緊急程度對事情進(jìn)行排序根據(jù)優(yōu)先順序進(jìn)行日程安排了解自己的日?；顒?dòng)周期狀況，在自己最清醒、最有效率的時(shí)間段完成工作中最重要的部分體育鍛煉進(jìn)行放松訓(xùn)練社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)組織途徑組織途徑加強(qiáng)人事遴選和工作安排設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)重新設(shè)計(jì)工作提高員工的參與程度加強(qiáng)組織的溝通設(shè)立身心健康項(xiàng)目12應(yīng)對策略員工個(gè)人的解決途徑時(shí)間管理法組織途徑組織途徑43“《冰山在融化》是寓言故事，但對企業(yè)的運(yùn)營卻很有啟迪。因?yàn)槿蚧偁幰咽蛊髽I(yè)的腳下成為了隨時(shí)會(huì)融化和崩塌的冰山。”.---張瑞敏

四、案例《冰山在融化》

——一個(gè)理想化的企業(yè)變革模型四、案例44企鵝王國中的變革領(lǐng)導(dǎo)班子——“十人集團(tuán)”主要成員及其風(fēng)格如下：董事長路易斯：年紀(jì)較大，善于聽取意見，知人善任CEO艾麗絲:

女性，嚴(yán)厲務(wù)實(shí)，風(fēng)風(fēng)火火，又平易近人首席科技官非也:負(fù)責(zé)企鵝王國的天氣預(yù)報(bào)工作,野心心勃，權(quán)力很大，不允許別人插手自己的領(lǐng)地，聽不進(jìn)任何不同意見，只相信自己過去的經(jīng)驗(yàn)，因而鑄下未能預(yù)報(bào)冰山形勢在變化的大錯(cuò)；企鵝王國中的變革領(lǐng)導(dǎo)班子——“十人集團(tuán)”45

喬丹，領(lǐng)導(dǎo)班子中最博學(xué)多才的人，喜歡思考，有些內(nèi)向，說不清他擔(dān)任什么職務(wù)，大家只知道他的綽號(hào)叫“教授”，但董事長對他比較信任，遇到難解的問題總愛請他先去琢磨。

領(lǐng)導(dǎo)班子中還有兩個(gè)喜歡辯論數(shù)據(jù)的人；一個(gè)不喜歡數(shù)據(jù)一聽有數(shù)據(jù)的大篇大論就會(huì)睡著的人；一個(gè)不喜歡數(shù)據(jù)但一聽數(shù)據(jù)就點(diǎn)頭表示自己懂這些數(shù)據(jù)的人；還有兩個(gè)自以為是，喜歡居高臨下發(fā)號(hào)施令的人。喬丹，領(lǐng)導(dǎo)班子中最博學(xué)多才的人，喜歡思考，有些內(nèi)向，說46

弗雷德的登場

——組織變革的導(dǎo)火索

偏執(zhí)的喜歡研究行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的青年員工弗雷德，彌補(bǔ)了非也狂妄自大造成的危險(xiǎn)，他通過自己的觀察、統(tǒng)計(jì)和思考發(fā)現(xiàn)：

企鵝王國的領(lǐng)地，它們腳下的冰山正在融化，內(nèi)部形成了巨大的空洞，在氣候稍有變化時(shí)，就有可能坍塌了。弗雷德的登場

47推行組織變革的辦法做出決定

確立變革愿景及變革策略

1、愿景：為企鵝王國開發(fā)新的生存空間和發(fā)展領(lǐng)域

2、策略：企鵝王國應(yīng)舍棄現(xiàn)有的冰山，轉(zhuǎn)移到新的安全的冰山的解危思路。由于全球氣候變暖正在持續(xù)，他們還提出當(dāng)新的冰山又出現(xiàn)不安全特征時(shí)，全體企鵝再次集體遷徙的發(fā)展方針，推行組織變革的辦法做出決定確立變革愿景及變革策推行組織變革的辦法搭建平臺(tái)增強(qiáng)緊迫感建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)1、帶艾麗絲冰山下一探究竟為了生存冰山模型輔助證明所面臨的的危機(jī)必須變革2、新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：艾麗絲、喬丹、挑起大任弗雷德和巴迪挽救組織推行組織變革的辦法搭建平臺(tái)增推行組織變革的辦法實(shí)行變革有效溝通授權(quán)行動(dòng)創(chuàng)造短期成效不要放松鞏固成果打造新文化

取代舊文化推行組織變革的辦法實(shí)行變革有效溝50企業(yè)中的冰山在融化第一，今天的企業(yè)必須增強(qiáng)遭遇危機(jī)的緊迫感。

一旦發(fā)現(xiàn)變化和危機(jī)來臨，必須馬上搭建一個(gè)意見溝通的平臺(tái)，幫助大家認(rèn)識(shí)到變革的必要性；同時(shí)，建立一個(gè)有分析能力、溝通能力，有公信力、執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來開展創(chuàng)新攻關(guān)。第二，當(dāng)創(chuàng)新攻關(guān)的項(xiàng)目經(jīng)過論證后，要向公司上下宣布朝向變革的決定。要讓大家清楚地知道變革后的未來與變革前的過去會(huì)有怎樣的不同，未來將如何變成現(xiàn)實(shí)。企業(yè)中的冰山在融化第一，今天的企業(yè)必須增強(qiáng)遭遇危機(jī)的緊迫感。組織變革與壓力管理課件52五、三星簡介

三星電子成立于1969年，初期業(yè)務(wù)主要以生產(chǎn)廉價(jià)產(chǎn)品為主，1980年代開始發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，其后逐漸向高端產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展。至21世紀(jì)，其主要業(yè)務(wù)范圍包括半導(dǎo)體、數(shù)字媒體、通訊網(wǎng)絡(luò)及數(shù)字應(yīng)用業(yè)務(wù)。以Intel為主要競爭對手的半導(dǎo)體是三星的核心業(yè)務(wù)，三星主要集中在內(nèi)存市場發(fā)展。1980年代，三星以發(fā)展動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取內(nèi)存(DRAM)為主要業(yè)務(wù)，現(xiàn)已擴(kuò)展到靜態(tài)隨機(jī)存取內(nèi)存(SRAM)、閃存、個(gè)人計(jì)算機(jī)、服務(wù)器、工作站及移動(dòng)數(shù)碼產(chǎn)品。三星于DRAM業(yè)務(wù)中的市場占有率過去10年有不俗成績，穩(wěn)占第一，而閃存的市場占有率亦達(dá)到全球首位。五、三星簡介三星電子成立于1969年，初

數(shù)字媒體業(yè)務(wù)方面，三星以發(fā)展電視、DVD播放器為主，產(chǎn)品包括等離子及液晶顯示屏，薄膜晶體管液晶(TFT-LCD)顯示器等，主要競爭對手有夏普、索尼和LG。

三星亦發(fā)展通訊網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)及數(shù)字應(yīng)用業(yè)務(wù)，三星是手機(jī)第三大廠商，僅次于諾基亞和摩托羅拉，亦是CDMA手機(jī)全球第一大廠商。數(shù)字應(yīng)用業(yè)務(wù)則以發(fā)展高端家庭電器為主，產(chǎn)品有冰箱、冷氣機(jī)、洗衣機(jī)、微波爐。

54技術(shù)的變革一切研發(fā)項(xiàng)目都只能從零做起(階段0)

以購入專利及模仿技術(shù)去取代所需成本及研發(fā)時(shí)間較長的“階段0”研發(fā)，以最短的時(shí)間縮短與技術(shù)領(lǐng)先者的距離；“反向工程”

通過支付專利金引入技術(shù)，然后以模仿的方式學(xué)習(xí)他人的技術(shù)，再改造成適合三星使用的研發(fā)方向，正是“反向工程”的要點(diǎn)所在。技術(shù)的變革一切研發(fā)項(xiàng)目都只能從零做起(階段0)5556