基于業(yè)績的薪酬體系設(shè)計

第四章

基于業(yè)績的薪酬體系設(shè)計績效薪酬該怎么發(fā)？IT工作人員小張，眼見自己無望在外資企業(yè)獲得提升，于是向獵頭公司投了一份簡歷。為保證自己的生活水平不至于下降，他希望在民營企業(yè)獲得原先的工資?？珊啔v投出了幾個月了也沒有回音，小張索性找人幫忙。通過校友介紹，小張與同專業(yè)的師兄大李喝了一次茶，這才弄明白，大李的月工資比自己低多了，可是年底獎金卻非常可觀，大李的住房完全是靠獎金買的?；丶液?，小張立即將自己的待遇要求進(jìn)行修正。在后來的兩個月中，小張接觸了幾家企業(yè)，將眼光定位在績效獎金上，很快就找到了滿意的工作哦。思考：小張找工作的前后遭遇說明什么問題？在績效薪酬設(shè)計過程中需要哪些注意事項？2績效薪酬體系第一節(jié)績效薪酬體系概述一、績效薪酬（一）績效的概念1、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效觀。2、行為導(dǎo)向的績效觀。3、綜合績效觀。綜合績效觀認(rèn)為，績效可以從多方面進(jìn)行衡量，這種標(biāo)準(zhǔn)可以通過產(chǎn)出或成果、利潤、內(nèi)部過程和程序、組織結(jié)構(gòu)、雇員的態(tài)度、組織對外界環(huán)境的反應(yīng)等不同方面表現(xiàn)出來。（二）績效薪酬的概念是一種按照員工個人、群體或企業(yè)業(yè)績支付給特定的員工個人或群體的、具有獎勵性質(zhì)的各種薪酬（現(xiàn)金或股權(quán)）的總和。3績效薪酬體系激勵薪酬vs績效薪酬VS可變薪酬激勵薪酬這種薪酬設(shè)計是為了起到激勵實施對象的作用績效薪酬這種薪酬的確定依據(jù)是實施對象的績效可變薪酬實施對象的績效不同，薪酬的結(jié)果是變動的。4績效薪酬體系二、績效薪酬的類型時間維度上：長期激勵薪酬和短期激勵薪酬對象維度上：個體激勵薪酬和群體激勵薪酬激勵對象個體群體時間短期績效工資小組獎勵計劃一次性獎勵利潤分享計劃個人績效獎勵計劃收益分享計劃長期股票所有權(quán)計劃5績效薪酬體系（一）績效薪酬的優(yōu)點1、個人層面：將獎勵與員工績效緊密連接起來，使得企業(yè)的薪酬支付更具客觀性和公正性。2、組織層面：將績效與薪酬相結(jié)合能夠有效提高生產(chǎn)率將人工成本區(qū)分為可變和固定兩部分，有利于減輕組織的成本壓力（二）績效薪酬的不足1、在績效標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績效薪酬可能流于形式；2、過分強調(diào)個人績效回報會對企業(yè)的團(tuán)隊合作精神產(chǎn)生不利的影響；3、難以確定提高績效所需要的薪酬水平；4、如果沒有相關(guān)的管理支持，其效果很難發(fā)揮。三、績效薪酬體系的優(yōu)缺點6績效薪酬體系采用績效薪酬的主要原因

7績效薪酬體系四、績效薪酬體系的實施要點及前提條件（一）實施要點1、績效評價方法的有效性2、績效發(fā)生的時間性3、績效評價的層次性4、組織的選擇性（二）實施前提條件1、內(nèi)部配合條件。績效薪酬計劃只是總薪酬計劃的一部分，與其他薪酬形式相輔相成，共屬于一個薪酬管理子系統(tǒng)。2、橫向配合條件?？冃匠甑某晒嵤┍仨氂辛己玫目冃Ч芾碇贫扰c人力資源開發(fā)制度。3、縱向配合條件績效薪酬計劃要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。8績效薪酬體系第二節(jié)績效薪酬體系的設(shè)計一、績效加薪（一）績效加薪的概念又稱績效工資，績效加薪是在年度績效評價結(jié)束時，組織根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬?？冃ЧべY取決于員工的績效水平，是對員工過去工作行為和所取得成績的認(rèn)可。它與其他激勵薪酬的最大區(qū)別在于績效工資實在基本工資基礎(chǔ)上永久性的增加。它在確定之前和確定之時，屬于激勵薪酬的范疇，在確定之后轉(zhuǎn)化為基本工資的一部分，它就不再屬于激勵薪酬的范圍了。通常做法是在基本工資基礎(chǔ)上實行一定的績效工資率。9績效薪酬體系企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)過過對對員員工工的的績績效效評評價價之之后后，，評評出出了了l～～5個個績績效效等等級級，，對對不不同同績績效效等等級級的的員員工工，，分分別別施施以以不不同同的的工工資資增增長長政政策策。。其其中中l(wèi)級級和和2級級不不增增加加基基本本薪薪酬酬，，因因為為沒沒有有被被企企業(yè)業(yè)認(rèn)認(rèn)可可的的突突出出成成就就或或““功功勞勞””；；3～～5級級貫貫徹徹““論論功功行行賞賞””，，即即大大功功大大獎獎、、小小功功小小獎獎原原則則，，成成就就加加薪薪的的幅幅度度從從8％％～～10％％到到2％％～～4％％不不等等。?？冃Вㄔu分）等級工資增長（%）58～1045～732～42——1——10績效薪酬酬體系（二）績績效加薪薪計劃的的設(shè)計加薪的幅幅度：主要取決決于企業(yè)業(yè)的支付付能力（（企業(yè)的的薪酬水水平和市市場薪酬酬水平））加薪的時時間：從從加薪的的時間安安排來看看，一般般是每年年加薪一一次，也也有的組組織采取取半年一一次或者者是每兩兩年一次次的做法法。加薪的實實施方式式：既可可以采取取基本薪薪酬累積積增長的的方式，，也可以以采取一一次性加加薪的方方式。大大超出期望超出期望達(dá)到期望低于期望超過平均15%4%2%1%0%超過平均8%7%5%2%0%基本持平8%6%3%0%低于平均8%10%8%4%0%低于平均15%12%10%6%0%11績效薪酬酬體系2011解放軍漲漲工資：：士官一一律加薪薪40%【世界財經(jīng)經(jīng)報道-訊】2011-3-3：中國軍軍隊即將將進(jìn)行六六年來的的第三次次全面提提薪，今今次加得得最多的的是士官官，一律律加薪40%，軍官則則平均加加薪1000元，以排排職尉官官為例，，由現(xiàn)時時的約3500元加至4500元，而最最高級別別的正兵兵團(tuán)職將將官則由由現(xiàn)時的的約21000元調(diào)整到到22000元左右。。而不同同兵種同同級別軍軍官的工工資也有有不同，，陸軍最最低，然然后是海海軍和空空軍，二二炮的則則最高。。另外來看看解放軍軍宣布要要加薪，，加薪的的幅度是是從5%到40%不等，加加薪的方方法可能能和一些些跨國公公司或者者是華爾爾街的大大銀行加加薪的方方法不一一樣，就就是越是是底層的的士兵，，加的幅幅度就越越高，最最高可以以達(dá)到40%。這已經(jīng)經(jīng)是62年來解放放軍第七七次加薪薪，也是是六年來來第三次次的全面面加薪。。解放軍軍表示說說，這主主要是應(yīng)應(yīng)對通脹脹方面的的一些因因應(yīng)，希希望以后后可以和和其他的的公務(wù)員員一樣，，機制化化的應(yīng)對對通脹就就定期加加薪。12績效薪酬酬體系員工當(dāng)前薪酬加薪百分比絕對加薪數(shù)A25002%50B35002%70C45002%90僅以績效效為基礎(chǔ)礎(chǔ)的加薪薪計劃加薪的唯唯一依據(jù)據(jù)是員工工績效評評價等級級的高低低員工當(dāng)前薪酬以薪酬范圍中值為基礎(chǔ)加薪絕對加薪數(shù)實際加薪百分比A25002%702.8%B35002%702%C45002%701.6%注：ABC三名員工工績效評評價等級級相同，，得到相相同加薪薪百分比比注：假定定ABC在同一個個薪酬等等級，且且B為這個薪薪酬等級級的中值值僅以績效效為基礎(chǔ)礎(chǔ)的加薪薪計劃加薪的唯唯一依據(jù)據(jù)是員工工績效評評價等級級的高低低13績效薪酬酬體系薪酬水平績效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8%6%4%3%勝任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人滿意0000以績效和和相對薪薪酬水平平為基礎(chǔ)礎(chǔ)的績效效加薪通常會采采用以績績效和內(nèi)內(nèi)部或外外部相對對薪酬水水平為基基礎(chǔ)，以以四分位位或百分分位方法法為依據(jù)據(jù)或者以以市場比比較比率率為依據(jù)據(jù)。首先先判斷員員工的薪薪酬水平平與內(nèi)部部或外部部市場平平均薪酬酬水平之之間的關(guān)關(guān)系，再再決定加加薪幅度度。1分位是指指該員工工的薪酬酬水平在在企業(yè)處處于后四四分之一一14績效薪酬酬體系引入時間間變量的的績效工工資計劃劃。以績效效和相相對薪薪酬水水平為為基礎(chǔ)礎(chǔ)再引引入時時間變變量。?？冃У燃壥袌鲂匠甓ㄎ恍匠觐~（元）優(yōu)秀（%）較好（%）一般（%）較差（%）差（%）四分位8000410～12個月312～14個月214～16個月0076007200三分位680068～10個月510～12個月412～14個月114～16個月064006000二分位560086～8個月78～10個月610～12個月212～14個月052004800一分位4400114～6個月106～8個月98～10個月410～12個月04000360015績效薪薪酬體體系二、績績效獎獎金屬于績績效加加薪的的范疇疇。但但它不像績績效加加薪那那樣對對基本本工資資進(jìn)行行累積積性增增加，，而是是一次次性支支付一一定數(shù)數(shù)量的的貨幣幣薪酬酬，所以，，成就就獎金金也稱稱為一一次性性獎金金。我國很很多企企業(yè)設(shè)設(shè)置的的月獎獎、季季獎和和年度度獎都都是成成就獎獎金的的典型型形式式，都都是根根據(jù)員員工績績效評評價結(jié)結(jié)果發(fā)發(fā)放給給員工工的績績效薪薪酬。。績效獎獎金與與績效效加薪薪相比比，有有以下下特征征：1、靈活活性。。與績績效加加薪相相比，，績效效獎金金在發(fā)發(fā)放和和管理理上的的彈性性更大大，它它可以以根據(jù)據(jù)需要要，靈靈活決決定獎獎勵的的范圍圍和獎獎勵的的周期期等。。2、及時時性。?？冃И劷鸾鸩灰灰欢ㄅc與績效效加薪薪結(jié)合合起來來支付付，它它可以以根據(jù)據(jù)企業(yè)業(yè)的實實際情情況進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整和和決定定發(fā)放放期，，以達(dá)達(dá)到及及時反反映員員工成成就的的目的的。16績效薪薪酬體體系績效獎獎金的的作用用（1）有效效降低低薪酬酬成本本（2）彌補補績效效加薪薪的缺缺陷績效加加薪不不能解解決在在一個個薪酬酬等級級中處處于最最高位位置員員工的的績效效加薪薪問題題，因因為企企業(yè)再再向其其支付付績效效加薪薪，他他就將將處于于正常常薪酬酬等級級之外外，這這樣就就會與與基本本薪酬酬整體體一致致性的的管理理原則則相違違背。。而績績效獎獎金的的形式式可以以提供供解決決上述述問題題的途途徑。。（3）淡薄薄員工工的持持續(xù)加加薪意意識在績效效加薪薪制度度下，，基本本薪酬酬的累累積增增長會會促使使員工工認(rèn)為為加薪薪是他他們的的一種種權(quán)利利，工工作到到一定定時間間之后后，基基本薪薪酬就就應(yīng)該該自然然增加加。這這是一一種員員工權(quán)權(quán)利文文化在在薪酬酬方面面的表表現(xiàn)。。成就就獎金金替代代成就就工資資能夠夠在一一定程程度上上消除除員工工的這這種認(rèn)認(rèn)知及及其負(fù)負(fù)面影影響。。17績效薪薪酬體體系績效加加薪和和一次次性獎獎金的的比較較

績效加薪一次性獎金基本工資50000美元50000美元第一年支出（漲5％）（2500）5％（2500）新的基本工資5250050000成本增加額總計25002500第二年支出（漲5％）（2625美元＝0.05×52500）5％（2500＝0.05×5000）新的基本工資55125（52500＋2625）50000成本增加額總計512550005年之后

第5年支出30392500新的基本工資638145000018績效薪薪酬體體系三、個個人獎獎勵計計劃（一））兩個個主要要變量量的確確定。。在建立立個人人激勵勵計劃劃時，，我們們需要要考慮慮兩個個決定定激勵勵計劃劃的主主要變變量：：1、工資資率的的確定定工資率率的確確定方方法有有兩種種：以以單位位產(chǎn)量量為基基礎(chǔ)的的定額額方法法和以以單位位產(chǎn)出出的時時耗為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的計計時方方法。。2、產(chǎn)出出水平平與工工資的的特定定關(guān)系系在確定定產(chǎn)出出水平平與工工資的的特定定關(guān)系系時，，也有有兩種種方法法：在在工工資和和產(chǎn)出出之間間建立立一一一對應(yīng)應(yīng)的關(guān)關(guān)系，，此時時，工工資是是產(chǎn)出出函數(shù)數(shù)的常常量；；工資資是產(chǎn)產(chǎn)量函函數(shù)的的變量量，即即在確確定既既定的的產(chǎn)出出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的基基礎(chǔ)上上，那那些能能夠超超過既既定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的員工工可以以獲得得更高高的工工資率率。19績效薪薪酬體體系（二））績效效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的確確定個人激激勵計計劃應(yīng)應(yīng)該以以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的績績效水水平為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，而而標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的績績效水水平應(yīng)應(yīng)該由由績效效管理理的專專職人人員通通過某某種科科學(xué)的的時間間研究究或者者工作作分析析來確確定。。（三））個人人激勵勵計劃劃的主主要類類型1、直接接計件件工資資計劃劃工資直直接依依據(jù)產(chǎn)產(chǎn)出水水平而而發(fā)生生變化化。操作步步驟是是：先先確定定在一一定時時間內(nèi)內(nèi)應(yīng)當(dāng)當(dāng)生產(chǎn)產(chǎn)出來來的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)產(chǎn)量，，然后后根據(jù)據(jù)單位位產(chǎn)出出數(shù)量量確定定單位位時間間工資資率，，最后后根據(jù)據(jù)實際際產(chǎn)出出水平平算出出實際際應(yīng)得得收入入。應(yīng)得工資=完成件數(shù)×每件工資率率20績效薪酬體體系變通：泰勒勒計劃與梅梅理克計劃劃以標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量量為依據(jù)，，根據(jù)實際際產(chǎn)出水平平的不同確確定不同的的工資率，，目的是加加大對那些些能夠超額額完成工作作任務(wù)員工工的激勵水水平。這兩兩種方法又又被統(tǒng)稱為為差額計件件工資計劃劃。泰勒的差別別計件制首先制定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，，然后根據(jù)據(jù)員工完成成標(biāo)準(zhǔn)的情情況有差別別的給予計計件工資梅里克多級級計件制這種計件制制將員工分分成了三個個等級，隨隨著等級的的變化，工工資率遞減減10%，中等和劣劣等的員工工獲得合理理的保持，，而優(yōu)等的的員工則會會得到額外外的獎勵。。21績效薪酬體體系馬太效應(yīng)22績效薪酬體體系個人獎勵計計劃---差額計件工工資計劃23績效薪酬體體系2、標(biāo)準(zhǔn)工時時計劃所謂標(biāo)準(zhǔn)工工時計劃，，是指首先先確定正常常技術(shù)水平平的工人完完成某種工工作任務(wù)所所需要的時時間，然后后再確定完完成這種工工作任務(wù)的的標(biāo)準(zhǔn)工資資率。如果果員工能夠夠在少于預(yù)預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時間內(nèi)完完成工作，，他們的工工資仍然按按標(biāo)準(zhǔn)時間間乘以其小小時工資率率計算。如果裝配一一個半噸重重的卡車引引擎的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時間是5小時，而一一個機械師師在4.5小時內(nèi)完成成了工作，，其工資仍仍按5小時乘以小小時工資率率變通：哈爾爾西50-50獎金制和羅羅恩制哈爾西50-50獎金制特點是工人人和公司分分享成本節(jié)節(jié)約額，通通常是五五五分賬，若若工人在低低于標(biāo)準(zhǔn)時時間內(nèi)完成成工作，可可以獲得的的獎金是其其節(jié)約工時時的工資的的一半。24績效薪酬體體系若某工人的的工資率為為25元∕工作時，預(yù)預(yù)計4個工時可以以完成工作作，但他在在3個工作時內(nèi)內(nèi)完成了工工作，則他他的收入是是：E=25××3+（1∕2）×（4—3）×25=87.5元。羅恩制特點是獎金金水平不固固定，依據(jù)據(jù)節(jié)約時間間占標(biāo)準(zhǔn)工工作時間的的百分比而而定。若某工人完完成工作的的實際時間間是6個工作時，，標(biāo)準(zhǔn)工作作時間是8個工作時，，每個工作作時的工資資率是20元，則他的的收入是：：E=20××6+[（8－6）∕8]×20×6=150元。當(dāng)實際工作作時間相當(dāng)當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)工工時的一半半時，所得得的獎金與與哈爾西制制相同。25績效薪酬體體系3、傭金制單純傭金制制收入=銷售產(chǎn)品數(shù)數(shù)×每件產(chǎn)品單單價×提成比率小王在實實行單純純傭金制制的A公司推銷銷產(chǎn)品，，提成比比率為3.5%，若銷售售出180件單價為為100元的產(chǎn)品品收入=180×100×3.5%=630混合傭金金制有底薪保保證收入入，但提提成率偏偏低收入=銷售產(chǎn)品品數(shù)×每件產(chǎn)品品單價×提成比率率+底薪同上，提提成率為為2.5%，底薪300元。收入=180×100××2.5%+300=75026績效薪酬酬體系超額傭金金制必須完成成一定的的銷售額額才會有有收入收入=銷售產(chǎn)品品數(shù)×每件產(chǎn)品品單價×提成比率率—定額產(chǎn)品品數(shù)×每件產(chǎn)品品單價×提成比率率同上，定定額為200件，提成成率為2.5%，實際銷銷售600件。收入=600××100×2.5%—200××100×2.5%=1000上述提成成比率可可以是固固定的，，也可以以是累進(jìn)進(jìn)的，即即銷量越越大，提提成比率率越高，，也可以以遞減，，即銷量量越大，，提成比比率越低低。優(yōu)點：富富有激勵勵作用，，控制銷銷售成本本容易；；缺點是是有銷售售波動情情形下不不適應(yīng)，，收入不不穩(wěn)定，，管理難難度增加加27績效薪酬酬體系（四）個個人激勵勵計劃的的實施條條件1、缺點：：對傳統(tǒng)制制造業(yè)中中生產(chǎn)類類員工比比較適用用，但對對于企業(yè)業(yè)中管理理性工作作崗位和和專業(yè)性性工作卻卻很難適適用可能會對對企業(yè)的的技術(shù)進(jìn)進(jìn)步、員員工的相相互學(xué)習(xí)習(xí)帶來阻阻礙往往會導(dǎo)導(dǎo)致員工工顧此失失彼不利于員員工掌握握多種不不同的技技能2、實施條條件員工的工工作結(jié)果果是自己己能夠完完全控制制的績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)必須清清楚明確確，便于于衡量，，且在特特定的考考核周期期內(nèi)具有有相對穩(wěn)穩(wěn)定性企業(yè)要有有規(guī)范的的人力資資源管理理制度。。28績效薪酬酬體系漁夫的故故事海邊住著著一個漁漁夫，勤勤勤懇懇懇地捕了了很多年年魚，攢攢錢買了了兩艘漁漁船，并并雇用兩兩個人幫幫他捕魚魚。在雇雇人前，，朋友們們告訴漁漁夫要雇雇本地人人，不要要雇外地地人。漁漁夫不同同意，因因為漁夫夫覺得本本地人的的工資高高，而外外地人的的工資比比較低。。于是漁夫夫雇了兩兩個外地地人，外外地人很很能干，，工作也也很賣力力。漁夫夫除了付付固定的的工資外外，還按按照他們們捕到魚魚的數(shù)量量給他們們發(fā)獎金金。漁夫夫暗暗高高興，心心想還是是自己有有眼光。。一年后后，兩個個外地人人要回家家，辭去去了工作作哦。漁漁夫又想想再雇兩兩個人為為他捕魚魚，但是是工人看看了漁夫夫的船后后，都不不愿意為為漁夫工工作，漁漁夫終于于明白了了為什么么朋友勸勸他不要要雇傭外外地人。。原來外外地人的的流動性性比較大大，他們們往往做做了一兩兩年后就就會離開開，為了了能拿到到更多的的工資，，根本不不注意漁漁船的保保養(yǎng)，拼拼命地使使用，漁漁船的損損耗很大大，所以以漁夫第第二年就就很難雇雇傭到人人來為他他捕魚了了。29績效薪酬體系系先鋒機械廠的的分配政策1992年初，浙江先先鋒機械廠開開發(fā)研制成功功齒輪齒條式式自動開門機機，性能明顯顯優(yōu)于國內(nèi)同同類產(chǎn)品。但但1993年初，仍未在在市場上打開開銷路。為了了改變現(xiàn)狀，，廠長決定打打破經(jīng)銷人員員的“鐵飯碗碗”，每月只只發(fā)生活費，，其余收入按按推銷額的1％提成。新的分配政策策宣布后，經(jīng)經(jīng)銷人員普遍遍有意見，有有的人甚至要要求調(diào)離經(jīng)銷銷科。廠長經(jīng)經(jīng)過調(diào)查，發(fā)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷人員員普遍對產(chǎn)品品缺乏信心和和了解，也對對自己能否打打開推銷局面面表示懷疑。。因此，廠長決決定舉辦經(jīng)銷銷人員培訓(xùn)班班，講解新型型開門機的原原理、構(gòu)造、、優(yōu)點及安裝裝維護(hù)知識、、市場營銷方方面的知識。。30績效薪酬體系系同時修改了分分配政策：開開拓市場第一一年，只要推推銷工作有進(jìn)進(jìn)展，就可拿拿到工資和機機關(guān)平均獎；；第二年只拿拿基本工資和和補貼，獎金金按推銷額的的0.5％提成；第三三年只拿生活活費，其余按按推銷額的1.2％提成。經(jīng)銷人員立即即奔赴全國各各地。小馮馮工作積極、、努力，銷售售成績非常好好。年底，小小馮計算自己己當(dāng)年的提成成額將超過2萬。年終總結(jié)大會會上，廠長宣宣布給經(jīng)銷人人員兌現(xiàn)，按按推銷額評出出前三名，當(dāng)當(dāng)眾授予“推推銷能手”的的獎狀，并戴戴上大紅花。。1．新的分配政政策宣布后，，為什么經(jīng)銷銷人員普遍有有意見？2．修改后的三三年分配政策策是否合理，，為什么？3．重獎“推銷銷能手”并給給經(jīng)銷人員兌兌現(xiàn)，會有什什么作用31績效薪酬體系系四、群體激勵勵計劃（一）內(nèi)涵：：群體激勵計劃劃是獎勵員工工的集體績效效，而不是每每個員工的個個人績效。三三步法：1、將設(shè)定的績績效標(biāo)準(zhǔn)作為為報酬的基礎(chǔ)礎(chǔ)。2、確定激勵性性報酬的多少少。3、確定報酬的的支付形式及及在群體成員員之間如何分分配。（二）群體激激勵計劃的優(yōu)優(yōu)缺點優(yōu)點：績效容容易衡量；高高度評價合作作的價值；團(tuán)團(tuán)隊合作；參參與決策缺點：績效－－報酬聯(lián)系疏疏遠(yuǎn)：搭便車車問題；流動動率上升；員員工薪酬風(fēng)險險上升32績效薪酬體系系一起由獎金分分配引起的風(fēng)風(fēng)波A煤礦是有200余人的年產(chǎn)120萬頓原煤的中中型煤礦，2006年上級主管部部門特?fù)芟?5萬元獎金，獎獎勵該礦在安安全生產(chǎn)中做做出貢獻(xiàn)的廣廣大員工。在這15萬元獎金分配配過程中，該該礦礦長召集集下屬五位副副礦長和工資資科長、財務(wù)務(wù)科長、人事事科長和相關(guān)關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)開了一個““分配安全獎獎金”的會議議。這些高層層管理者認(rèn)為為，工人只需需保證自身安安全；而主管管不但要保證證自身安全還還要負(fù)責(zé)一個個班級、區(qū)、、隊或一個礦礦的安全工作作；尤其是礦礦領(lǐng)導(dǎo)，不但但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任，還要負(fù)負(fù)法律責(zé)任。。因此會議決決定將獎金根根據(jù)責(zé)任大小小分為五個檔檔次，礦長3000元，副礦長2500元，科長800元，一般管理理人員500元，工人一律律50元，獎金剛好好發(fā)完。33績效薪酬體系系獎金下下發(fā)后后全礦礦顯得得風(fēng)平平浪靜靜，但但幾天天后礦礦里的的安全全事故故就接接連發(fā)發(fā)生。。當(dāng)?shù)V礦長親親自帶帶領(lǐng)工工作組組到各各工隊隊追查查事故故起因因時，，礦工工們說說：““我們們拿的的安全全獎金金少，，沒那那份安安全責(zé)責(zé)任，，干部部拿的的獎金金多，，讓他他們干干吧！！”還還有一一些工工人說說：““老子子受傷傷，就就是為為了不不讓當(dāng)當(dāng)官的的拿安安全獎獎?！薄闭堈埥Y(jié)合合本案案例回回答下下列問問題：：（1）請請剖剖析析A煤礦礦的的獎獎金金分分配配方方案案，，并并說說明明它它產(chǎn)產(chǎn)生生負(fù)負(fù)激激勵勵作作用用的的原原因因。。（2）本本次次獎獎金金分分配配方方案案的的設(shè)設(shè)計計應(yīng)應(yīng)重重點點考考慮慮哪哪些些因因素素？？（3）如如你你是是該該礦礦負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人會會如如何何分分配配這這批批獎獎金金？？并并說說明明理理34績效效薪薪酬酬體體系系（1）A媒礦礦的的獎獎金金分分配配方方案案產(chǎn)產(chǎn)生生負(fù)負(fù)激激勵勵作作用用的的原原因因：：①安安全全獎獎金金的的分分配配按按行行政政級級走走，，得得不不到到廣廣大大基基層層礦礦工工的的認(rèn)認(rèn)同同。。②②對對同同一一行行政政級級別別的的員員工工搞搞平平均均主主義義，，對對內(nèi)內(nèi)缺缺乏乏公公平平性性。。③③A媒礦礦的的員員工工人人數(shù)數(shù)多多，，基基數(shù)數(shù)大大，，每每個個人人能能得得到到的的獎獎金金不不多多，，尤尤其其是是基基層層礦礦工工，，每每個個人人才才50元，，員員工工對對激激勵勵的的感感受受度度弱弱，，很很難難起起到到激激勵勵作作用用。。（2）本本次次獎獎金金分分配配方方案案的的設(shè)設(shè)計計應(yīng)應(yīng)考考慮慮的的因因素素：：安安全全責(zé)責(zé)任任。。①①區(qū)區(qū)分分負(fù)負(fù)有有直直接接安安全全責(zé)責(zé)任任和和負(fù)負(fù)有有間間接接安安全全責(zé)責(zé)任任的的員員工工。。②②區(qū)區(qū)分分安安全全意意識識淡淡薄薄和和安安全全責(zé)責(zé)任任意意識識強強的的員員工工。。③③借借此此完完善善安安全全責(zé)責(zé)任任制制。。分配配方方式式：①不同同分分配配方方式式的的激激勵勵力力度度不不同同。。②②不不同同分分配配方方式式激激勵勵持持續(xù)續(xù)的的時時間間不不同同。。（3）獎獎金金分分配配方方案案：：A煤礦礦員員工工人人數(shù)數(shù)多多，，基基數(shù)數(shù)大大，，如如果果將將15萬元元分分發(fā)發(fā)下下去去，，每每個個員員工工得得到到的的金金額額很很少少，，起起不不到到激激勵勵的的作作用用，，因因此此建建議議采采取取團(tuán)團(tuán)隊隊激激勵勵的的方方式式分分配配獎獎金金，，如如建建設(shè)設(shè)員員工工俱俱樂樂部部。。這這種種激激勵勵方方式式的的優(yōu)優(yōu)點點如如下下：：使使員員工工能能更更好好地地度度過過業(yè)業(yè)余余時時間間；；通通過過俱俱樂樂部部進(jìn)進(jìn)一一步步宣宣傳傳安安全全生生產(chǎn)產(chǎn)的的知知識識；；為為企企業(yè)業(yè)員員工工的的溝溝通通提提供供新新的的平平臺臺；；激激勵勵力力度度大大；；激激勵勵持持續(xù)續(xù)時時間間長長久久。。35績效薪酬酬體系（三）群群體激勵勵計劃的的基本類類型。1、小群體體激勵計計劃是指人數(shù)數(shù)較少的的一個班班組的成成員在達(dá)達(dá)到具體體目標(biāo)之之后分享享一筆獎獎金。在小組獎獎勵計劃劃中，無無論組員員績效完完成情況況怎樣，，每個小小組成員員只有在在實現(xiàn)小小組目標(biāo)標(biāo)后才能能獲得獎獎金，這這就要求求強調(diào)團(tuán)團(tuán)隊內(nèi)部部和團(tuán)隊隊之間的的合作。。分配方式式：一是組員員平均分分配獎金金。二是組員員根據(jù)其其對小組組極小的的貢獻(xiàn)大大小得到到不同金金額的獎獎金。三是根據(jù)據(jù)每個組組員的基基本工資資占小組組所有成成員基本本工資總總數(shù)的比比例確定定其獎金金比例。。36績效薪酬酬體系2、收益分分享計劃劃含義：指指的是將將一個部部門或整整個企業(yè)業(yè)在本期期生產(chǎn)成成本的節(jié)節(jié)約或人人工成本本的節(jié)約約與上期期的相同同指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行比較較，然后后按照某某一事先先確定的的比例把把節(jié)約額額度在這這一部門門或整個個企業(yè)中中的全體體員工之之間進(jìn)行行分配。。優(yōu)缺點：：優(yōu)點是：：那些從從事間接接服務(wù)的的、個人人業(yè)績不不容易觀觀察的員員工可以以得到獎獎勵；使使員工看看到組織織整體的的貢獻(xiàn)，，促進(jìn)團(tuán)團(tuán)隊本身身的成就就感。缺點是可可能引起起小組之之間的惡惡性競爭爭。另外外，生產(chǎn)產(chǎn)效率地地的員工工在工作作團(tuán)隊中中有搭便便車的現(xiàn)現(xiàn)象。收收益分享享計劃適適用于工工作領(lǐng)域域的技術(shù)術(shù)改進(jìn)的的同時并并不強迫迫生產(chǎn)效效率的提提高。37績效薪酬酬體系A(chǔ)：斯坎倫倫計劃產(chǎn)生于20世紀(jì)30年，它利利用員工工和管理理層委員員會在降降低成本本方面取取得進(jìn)展展進(jìn)行獎獎勵。1935年，美國國的拉波波因特鋼鋼鐵公司司由于管管理不善善，員工工積極性性不高，，使企業(yè)業(yè)瀕臨破破產(chǎn)。當(dāng)當(dāng)時是美美國俄亥亥俄州帝帝國鋼鐵鐵公司工工會主席席的約瑟瑟夫·斯坎倫指指定了一一個提高高生產(chǎn)率率的計劃劃。該計計劃規(guī)定定，如果果工廠的的勞動力力成本站站產(chǎn)品銷銷售額的的比率低低于某一一特定的的標(biāo)準(zhǔn)，，雇員將將活動貨貨幣獎勵勵。假定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)勞動力力成本是是24萬美元，，由于實實際勞動動力成本本為21萬美元，，所以節(jié)節(jié)省下來來的勞動動力成本本為3萬美元。。工廠獲獲得成本本節(jié)約的的50%，而雇員員活動另另外的50%。這項計計劃被稱稱為斯坎坎倫計劃劃。斯坎倫計計劃的實實施不僅僅使拉波波因特鋼鋼鐵公司司免于破破產(chǎn)，而而且被推推廣到其其他公司司。38績效薪酬酬體系斯坎倫計計劃的目目的是降降低公司司的勞動動成本而而不影響響公司員員工的積積極性。。獎勵的主主要依據(jù)據(jù)是員工工的工資資（成本本）與企企業(yè)銷售售收入的的比例，，目的是是鼓勵員員工增加加生產(chǎn)以以降低成成本，因因而使勞勞資雙方方均可以以獲得利利益，其其計算公公式為：：員工獎金金=節(jié)約成本本75%=(標(biāo)準(zhǔn)工資資成本-實際工資資成本)75%=(商品產(chǎn)值值工資成本本占商品品產(chǎn)值百百分比-實際工資資成本)75%其中，工工資成本本占商品品產(chǎn)值的的百分比比由過去去的統(tǒng)計計資料得得出。39績效薪酬酬體系某公司去去年商品品值為10，000，000元，總工資額額為400，000元，目前的商商品產(chǎn)值值為9，500，000元；標(biāo)準(zhǔn)工資資成本為為：9，500，000××（400，000÷÷10，000，000）＝380，000元，而實際只只有330，000元；節(jié)約成本本＝380，000－330，000＝50，000元員工獎金金＝50，000××0.75＝37500元其余的25%則是公司預(yù)留留的儲備金，，以供日后的的需要。40績效薪酬體系系B：拉克計劃由艾倫·拉克于1933年提出。又稱稱產(chǎn)量份額計計劃，是建立立在小時員工工的總收入與與員工所創(chuàng)造造的產(chǎn)品價值值之間的關(guān)系系基礎(chǔ)上的激激勵計劃。通通常只針對生生產(chǎn)工人。拉克比率=[凈收入－（原原材料、供應(yīng)應(yīng)物及提供服服務(wù)的成本））]／計劃參與者者的總雇傭成成本拉克計劃在原原理上與斯坎坎倫計劃相仿仿，但計算公公式復(fù)雜得多多。拉克計劃的基基本假設(shè)是員員工的工資總總額保持在工工業(yè)生產(chǎn)總值值的一個固定定水平上。拉拉克主張研究究公司過去幾幾年的記錄，，以其中工資資總額與生產(chǎn)產(chǎn)價值(或凈產(chǎn)值)的比例作為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比例，從從而確定獎金金數(shù)目。41績效薪酬體系系例：去年ABC公司的凈收入入是750萬美元，支付付了320萬美元的原材材料費、25萬美元的各種種供應(yīng)物以及及22.5萬美元的服務(wù)務(wù)費?；谶@些數(shù)據(jù)據(jù)，附加價值是382.5萬美元[750-（320+25+22.5）]。同年，總的雇雇用成本是240萬美元，則該公司的拉拉克比率為1.59（382.5萬美元/240萬美元）。這個比率說明明1美元雇傭成本本產(chǎn)生1.59美元的附加價價值。也就是是說，只有當(dāng)當(dāng)當(dāng)期的拉克克比率大于1.59時，公司員工工才能分享當(dāng)當(dāng)期的績效獎獎金。42績效薪酬體體系C：效率增進(jìn)進(jìn)分享計劃劃從實物方面面衡量生產(chǎn)產(chǎn)效率的提提高。以勞勞動時間比比率公司為為基礎(chǔ)。這這種計劃的的目的是使使用更少的的勞動時間間生產(chǎn)更多多的產(chǎn)品。。偏重于為為員工提供供制造產(chǎn)品品的刺激獎獎勵。假設(shè)一工廠廠，雇員：：100名；生產(chǎn)時時間：50周；產(chǎn)量：：50000；雇員總工工作時間：：200000小時；則每每單位產(chǎn)品品耗費的平平均時間為為200000÷50000=4小時。該工廠實施施效率增進(jìn)進(jìn)分享計劃劃，如果單單位產(chǎn)品耗耗時低于4個小時的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)將，管管理人員和和員工將平平分由于生生產(chǎn)效率提提高帶來的的收益在某周內(nèi)102名雇員工作作4080小時，生產(chǎn)產(chǎn)了1300單位產(chǎn)品，，產(chǎn)品價值值1300××4=5200小時，收益益5200-4080=1120。其中一半半由雇員分分享。按每每個雇員一一周的工資資計算：每每人將獲得得560÷4080=13.7%的額外補償償。單位產(chǎn)品耗耗時：（4080+560）÷1300=3.57小時﹤4小時43績效薪酬體體系3、利潤分享享計劃內(nèi)涵：值得得使用盈利利狀況的變變動作為整個企業(yè)業(yè)業(yè)績的衡量量標(biāo)準(zhǔn)，超過目標(biāo)利利潤的部分分在整個企企業(yè)的全體體員工之間間進(jìn)行分配配，使每個個員工得到到的利潤份份額相同或或與基本工工資成比例例利潤分享計計劃旨在為為員工提供供通過為企企業(yè)的發(fā)展展做貢獻(xiàn)而而增加收益益的機會。。利潤分享享計劃可在在一定程度度上增強對對員工的激激勵，促進(jìn)進(jìn)勞動生產(chǎn)產(chǎn)率的提高高。同時這這項計劃使使得企業(yè)的的人工成本本具有可變變性。如果果企業(yè)沒有有利潤，那那么就不會會發(fā)生員工工激勵費用用。企業(yè)利潤受受外部影響響較大，并并不僅靠員員工個人努努力就可以以達(dá)到；絕絕大多數(shù)每每個員工得得到的利潤潤份額都相相同或與每每個員工的的基礎(chǔ)工資資成比例，，因此員工工所得到的的獎勵與個個人的工作作績效之間間可能缺少少明確的聯(lián)聯(lián)系。44績效薪酬體系系種類：A：現(xiàn)金利潤分分享計劃是利潤分享最最簡單的模式式，指當(dāng)年利利潤的一部分分直接作為紅紅利以現(xiàn)金的的形式在企業(yè)業(yè)的全體員工工之間進(jìn)行分分配。步驟：：(1)從公司總利潤潤中提出利潤潤分享基金。。一是按固定比比例提??；（（固定按a%提）二是分成成不同的利潤潤提取段；（（利潤﹤A，按a%提；利潤≧A，按b%提）三是達(dá)到一定定標(biāo)準(zhǔn)后才能能提取利潤。。（利潤﹤A，不提，利潤潤≧A，按a%提）(2)將利潤分享基基金在員工之之間進(jìn)行分配配。一是按照員工工年收入的比比例分配，或或者按照薪酬酬等級的比例例分配。二是是按照員工在在實際分配期期內(nèi)的貢獻(xiàn)進(jìn)進(jìn)行分配。45績效薪酬體系系B：延期利潤分分享是一種長期的的激勵形式。。近年來，很很多美國公司司的利潤分享享計劃都為員員工把現(xiàn)金獎獎勵存在賬戶戶中，延期至至員工退休后后進(jìn)行支付，，作為他們退退休后的收入入。（類似養(yǎng)養(yǎng)老保險）與現(xiàn)金現(xiàn)付制制不同，在遞遞延制下，員員工只有在退退休后，從帳帳戶中取錢時時才繳稅。如如果想要從這這個帳號提前前支取的話，，就要繳納很很大一筆稅金金罰款。這對對員工的跳槽槽形成了一定定的約束。但以延期支付付的方式發(fā)放放獎金時，員員工獲得的這這一獎勵與員員工努力之間間的時間間隔隔比較長，易易使獎金與工工作績效之間間的關(guān)聯(lián)減弱弱。46績效薪酬體系系上海家樂福建建工資增長機機制2011-03-24作者：邵珍來來源：文匯匯報市總工會派員員作為協(xié)商代代表，直接參參與家樂福的的10輪集體協(xié)商談?wù)勁?。最終企企業(yè)和工會雙雙方達(dá)成一致致，建立集體體協(xié)商機制，，簽訂集體合合同，并且每每年2月份就員工工工資增長進(jìn)行行協(xié)商。在家樂福第一一份集體合同同中明確：2011年全日制員工工工資增長率率平均達(dá)8%，其中企業(yè)職職工最低工資資標(biāo)準(zhǔn)比市最最低工資標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)上浮5%。這一條款將將使家樂福約約70%的職工受益，，月工資增加加224元。此外集體體合同還增加加了：為工作作滿12個月的職工發(fā)發(fā)放第13個月工資；休休假制度喪假假中增加了配配偶父母；每每兩年組織女女職工包括退退休女職工婦婦科體檢；為為員工辦理工工會互助保障障計劃；增加加員工淋浴設(shè)設(shè)備，并設(shè)置置員工專用自自行車停放區(qū)區(qū)域，保障員員工自行車安安全；為所有有當(dāng)月生日員員工舉辦生日日慶祝會，贈贈送禮品等福福利待遇條款款。47績效薪酬體系系沃爾瑪?shù)睦麧櫇櫡窒碛媱澥聵I(yè)的成功有有賴于組織內(nèi)內(nèi)部全體成員員的共同努力力。沃爾瑪公公司的成功有有諸多因素，，其中最為重重要的一點就就是，管理者者與員工之間間良好的合作作關(guān)系，視員員工為事業(yè)合合作伙伴。視視雇員稱為““合伙人”這這個念頭來來源于山姆·沃爾頓在英格格蘭的一次旅旅行。那次山姆·沃爾頓和海倫倫到溫布爾登登去看網(wǎng)球賽賽。一天，他他們正在倫敦敦的一條街上上散步，他忽忽然在一家商商店的門前停停了下來。那那是Ｊ·Ｍ·劉易斯合伙公公司。山姆·沃爾頓目不轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)睛地盯著這這家公司的招招牌，興奮地地高叫：“瞧瞧這招牌寫得得多棒?！痹瓉?，招牌上上面列有所有有員工的姓名名，而管理者者與這些員工工之間則是一一種合伙關(guān)系系。山姆·沃爾頓嘖嘖贊贊嘆不已，““沃爾瑪也該該這么做?！薄蓖譅柆斔袉T工建立立合伙關(guān)系，，于是，一回回到家，他就就作出了一項項決策——從此把商店員員工稱為“合合伙人”，而而不再是雇員員。48績效薪酬體系系1971年，公司開始始正式在全公公司內(nèi)推行利利潤分享計劃劃:凡是加入公司司一年以上，，每年工作時時數(shù)不低于100小時的所有員員工，都有權(quán)權(quán)分享公司的的一部分利潤潤。公司根據(jù)據(jù)利潤情況按按員工工薪的的6%提留，提留后后用于購買公公司股票，當(dāng)當(dāng)員工離開公公司或是退休休時就可以得得到一筆數(shù)目目可觀的現(xiàn)金金或是公司股股票?？傮w看來，公公司每年提留留的金額大約約是工薪總額額的6%，結(jié)果計劃發(fā)發(fā)展極快。在在1972年，用于該計計劃的金額是是173萬美元，共128人獲益。而1991年，公司為當(dāng)當(dāng)年利潤分享享計劃提留的的資金已高達(dá)達(dá)12500萬美元。到1992年，涉及金額額已達(dá)18億美元?？傊?，隨著公司司銷售額和利利潤的增長，，所有員工的的紅利也都在在增加。員工工為公司發(fā)展展而不斷努力力，也因此而而獲益匪淺。。49績效薪酬體系系一位在沃爾瑪瑪已工作了20年的貨車司機機說，他1972年進(jìn)公司時，，參加了公司司的講習(xí)班，，山姆·沃爾頓在培訓(xùn)訓(xùn)時對他們說說:“如果你們在公公司持續(xù)工作作20年以上，你們們將能領(lǐng)到10萬美元以上的的利潤分紅。。”這位司機機當(dāng)時根本不不相信。因為為他剛從一家家工作了13年的運輸公司司辭職，只拿拿到700美元。如今20年過去了，他他的利潤分享享金不是10萬美元，而是是70.7萬美元。沃爾瑪通過利利潤分享計劃劃和員工購股股計劃，建立立員工和企業(yè)業(yè)的合伙關(guān)系系，使員工感感到公司是自自己的，收入入多少取決于于自己的努力力，因此會關(guān)關(guān)心企業(yè)的發(fā)發(fā)展，加倍努努力地工作。。50績效薪酬體系系沃爾瑪停止利利潤分享計劃劃（每日經(jīng)濟(jì)新新聞2010-10-12）近日，沃爾瑪瑪對外宣布，，準(zhǔn)備從明年年2月開始停止利利潤分享的計計劃。據(jù)了解解，此舉的主主要目的在于于刺激沃爾瑪瑪對的利潤增增長。據(jù)了解解，沃爾瑪?shù)牡膯T工利潤自自動分享渠道道已經(jīng)開設(shè)長長達(dá)39年之久。不過過在公司看來來，這個渠道道的現(xiàn)金流計計劃過早的被被員工分享了了。沃爾瑪瑪發(fā)言言人大大衛(wèi)·托瓦表表示，，在早早前的的利潤潤分享享計劃劃下，，員工工最高高可以以獲得得4%該公司司的利利潤。。而這這一計計劃的的實施施，對對于沃沃爾瑪瑪員工工的而而言將將會帶帶來最最直接接的損損失，，員工工的收收入將將同比比下降降。中投顧問問高級分分析師黎黎雪榮在在接受采采訪時指指出："這樣的做做法將會會使員工工的忠誠誠度有所所下降，，而停止止激勵政政策之后后，公司司是會用用一些福福利或是是其他的的制度來來完善的的。"沃爾瑪將將向員工工提供更更多的共共同基金金和獎金金補償以以應(yīng)付醫(yī)醫(yī)療開支支，而新新的退休休計劃將將提供占占收入6%的福利。。51績效薪酬酬體系利潤分享享計劃與與收益分分享計劃劃的區(qū)別別與聯(lián)系系1、實施范范圍不同同利潤分享享計劃通通常在整整個公司司范圍內(nèi)內(nèi)實施，，而收益益分享計計劃通常常在各個個部門范范圍內(nèi)實實施。2、對業(yè)績績的衡量量角度不不同，對對員工的的激勵力力度不同同收益分享享計劃它它不是要要分享利利潤的一一個固定定百分比比，而常常常是與與生產(chǎn)率率、質(zhì)量量改善、、成本有有效性等等方面的的既定目目標(biāo)達(dá)成成聯(lián)系在在一起的的，員工工們能夠夠更為清清楚地知知道何種種行為或或價值觀觀變化能能夠?qū)е轮骂A(yù)期的的結(jié)果，，收益分分享計劃劃的激勵勵性就可可能會比比利潤分分享計劃劃的激勵勵性更強強。3、獎勵支支付周期期不同收益分享享計劃下下的獎勵勵支付通通常比利利潤分享享計劃下下的獎勵勵支付周周期更短短，同時時更為頻頻繁。4、收益分分享計劃劃具有真真正意義義上的自自籌性質(zhì)質(zhì)。52績效薪酬酬體系五、長期期績效獎獎勵計劃劃（一）概概念和作作用1、概念：：又成為長長期激勵勵計劃，，主要指指根據(jù)超超過一年年（通常常是3-5年）的績績效周期期來評定定員工業(yè)業(yè)績并據(jù)據(jù)此對員員工進(jìn)行行激勵的的計劃。。2、作用：：長期激勵勵計劃把把員工收收益與公公司的長長期績效效聯(lián)系在在一起，，激勵員員工為組組織的長長期績效效考慮，，避免員員工的短短期行為為。長期激勵勵計劃的的支付通通常是以以三年到到五年為為一個周周期計劃劃有助于于保留高高水平人人才；長期激勵勵計劃創(chuàng)創(chuàng)造了一一種所有有者意識識，從而而為長期期資本積積累打下下了良好好的基礎(chǔ)礎(chǔ)。53績效薪酬酬體系（二）類類型（以股票票為媒介介）1、現(xiàn)股計劃劃（經(jīng)經(jīng)理與與員工））通過公司司獎勵或或參照股股權(quán)當(dāng)前前市場價價值向企企業(yè)經(jīng)理理人員出出售股票票的股權(quán)權(quán)計劃。。經(jīng)理人人能夠及及時獲得得股權(quán)，，同時規(guī)規(guī)定經(jīng)理理人員在在一定時時期內(nèi)必必須持有有股票，，不得出出售。2、期股計計劃（高高層管理理人員））公司和經(jīng)經(jīng)理人員員約定在在將來某某一時期期內(nèi)以一一定價格格購買一一定數(shù)量量的股權(quán)權(quán)，購股股價格一一般參照照股權(quán)的的當(dāng)前價價格確定定，同時時對經(jīng)理理人員在在購股后后出售股股票的期期限作出出規(guī)定。。3、期權(quán)計計劃（高高層管理理人員））公司給予予經(jīng)理人人員在將將來某一一時期內(nèi)內(nèi)以一定定價格購購買一定定數(shù)量股股票的權(quán)權(quán)利，經(jīng)理人人員到期期可以行行使也可可以放棄棄這個權(quán)權(quán)利，購股價格格通常參參照股權(quán)權(quán)的當(dāng)前前價格確確定。同同時對經(jīng)經(jīng)理人員員在購股股后出售售股票的的期限作作出規(guī)定定。54績效薪酬酬體系不同類型型股權(quán)計計劃的權(quán)權(quán)利義務(wù)務(wù)比較增值收益權(quán)持有風(fēng)險股票表決權(quán)現(xiàn)期資金投入貼息優(yōu)惠權(quán)現(xiàn)股√√√√×期股√√××√期權(quán)√×××√1、三種計計劃一般般都能使使員工獲獲得股權(quán)權(quán)的增值值收益權(quán)權(quán)2、現(xiàn)股計計劃和期期股計劃劃要承擔(dān)擔(dān)股權(quán)貶貶值的風(fēng)風(fēng)險3、現(xiàn)股計計劃中的的員工在在即期便便擁有表表決權(quán)4、現(xiàn)股計計劃中的的員工必必須在即即期投入入資金5、期股和和期權(quán)計計劃享受受貼息優(yōu)優(yōu)惠權(quán)55績效薪酬酬體系干股56績效薪酬酬體系干股是指指股東不必實際際出資就就能占有有公司一一定比例例股份份份額的股股份。我我國法律規(guī)定：股股東應(yīng)當(dāng)當(dāng)足額繳繳納公司章程中規(guī)規(guī)定的各各自所認(rèn)認(rèn)繳的出出資額，，股東不不按照前前款規(guī)定定繳納所所認(rèn)繳的的出資，，應(yīng)當(dāng)向向已足額額繳納出出資的股股東承擔(dān)擔(dān)違約責(zé)責(zé)任。因因此，我我國不存存在所謂謂的“干干股”。。但是，現(xiàn)現(xiàn)實中有有人把工工業(yè)產(chǎn)權(quán)權(quán)、非專利技術(shù)等無無形資產(chǎn)產(chǎn)的出資資稱作““干股””，這其其實是沒沒有正確確認(rèn)識無無形資產(chǎn)產(chǎn)的資產(chǎn)產(chǎn)價值。。經(jīng)過評評估確認(rèn)認(rèn)了價值值的無形形資產(chǎn)，，在公司司設(shè)立時時，依法法辦理了了轉(zhuǎn)移手手續(xù)的，，應(yīng)當(dāng)認(rèn)認(rèn)為是實實際出資資，而不不是所謂謂的“干干股”。。一般情況況下，干干股的取取得和存存在是以以一個有有效的贈贈股協(xié)議議為前提提。由于于股東并并沒有實實際出資資，因此此股東資資格的確確認(rèn)完全全以贈股股協(xié)議為為準(zhǔn)，只只要贈股股協(xié)議合合法，就就享有贈贈股協(xié)議議中約定定的權(quán)利利和應(yīng)盡盡的義務(wù)務(wù)。57績效薪酬酬體系原美國薪薪酬管理理學(xué)會的的一項調(diào)調(diào)查顯示示：美國有將將近56%的企業(yè)實實施某種種形式的的股票所所有權(quán)計計劃，700萬~1000萬名勞動動者通過過股票所所有權(quán)計計劃建立立了自己己的經(jīng)濟(jì)濟(jì)保障體體系。股票所有有權(quán)計劃劃涵蓋的的員工數(shù)數(shù)量也出出現(xiàn)了很很大增長長。39%的大公司司已經(jīng)建建立了覆覆蓋一般般以上員員工的股股票選擇擇權(quán)計劃劃。對1999年1200家各種規(guī)規(guī)模和領(lǐng)領(lǐng)域的美美國公司司所進(jìn)行行的研究究發(fā)現(xiàn)，，達(dá)到股股票所有有權(quán)計劃劃資格要要求的員員工比例例已經(jīng)從從1998年的12%上升到了了1999年19%。而且普普通員工工（主要要是一些些藍(lán)領(lǐng)工工人）也也有越來來越多的的參與股股票所有有權(quán)計劃劃的機會會了。而而且這一一趨勢還還有進(jìn)一一步擴(kuò)大大的勢頭頭。58績效薪酬酬體系沃爾瑪?shù)牡摹肮蛦T員購股計計劃沃爾瑪還還有一個個“雇員員購股計計劃”。。這個計計劃讓員員工通過過工資扣扣除的方方式，以以低于市市值15％的價格格購買股股票。這這項計劃劃從1972年開始實實施，屬屬于職工工福利，，然而又又是自愿愿的。員員工購買買公司股股票享有有比市價價低15％的折扣扣，并可可用薪水水抵扣。。由于公公司股票票的升值值，這一一計劃使使許多員員工積累累了大量量財富。。例如前前述那位位貨車司司機，除除利潤分分享金外外，他還還用買賣賣股票賺賺的錢買買了房子子和許多多東西。。當(dāng)然，那那些管理理人員，，包括在在公司長長期工作作的中層層管理人人員積累累的財富富更多，，不少人人都成了了百萬甚甚至千萬萬富翁。。這項計計劃有約約80％的員工工參與，，因為通通過考核核，他們們的資格格可以達(dá)達(dá)到。但但由于還還有大約約20％的員工工要么還還不夠資資格，要要么是進(jìn)進(jìn)公司的的時間尚尚不夠長長，從而而不能參參與利潤潤分享。。所以，，沃爾瑪瑪還推行行了許多多獎勵和和獎金計計劃，以以使每個個員工都都能像合合伙人那那樣參與與公司業(yè)業(yè)務(wù)。59績效薪酬酬體系美國西南南航空公公司：該公司與飛行員員簽訂了了一個為為期10年的合合同，為為了誘使使飛行員員放棄在在前5年年中的加加薪權(quán)利利，公司司允許飛飛行員購購買數(shù)量量最高可可達(dá)140萬股股的公司司股票，，而價格格則按照照事先約約定的一一個相對對較低的的水平上上。這不不僅對公公司財務(wù)務(wù)來說是是一件好好事，而而且有助助于促使使自己的的關(guān)鍵員員工將主主要精力力集中在在使得公公司的績績效在長長期中保保持在最最高的水水平上。。UtiliCorpUnited公司為了創(chuàng)建建一種參參與性質(zhì)質(zhì)更濃的的績效導(dǎo)導(dǎo)向型文文化，公公司建立立了一種種全員參參與的股股票所有有權(quán)計劃劃，該計計劃的目目標(biāo)是使使本公司司員工擁擁有公司司25%的股份份。為了了激發(fā)大大家的興興趣，公公司以15%的的折扣來來向員工工提供股股票，并并且允許許他們購購買價值值最多可可達(dá)到他他們基本本薪酬20%的股股份。甚至至對關(guān)鍵員工的年度獎金金也以股票票的形式支支付。美國企業(yè)股票所所有權(quán)計劃劃60績效薪酬體體系聯(lián)想集團(tuán)的的股票期權(quán)權(quán)計劃1994年前后，為為解決聯(lián)想想集團(tuán)創(chuàng)業(yè)業(yè)者的工資資福利與其其創(chuàng)造的價價值極度不不對稱的問問題，使企企業(yè)未來的的發(fā)展與老老員工的切切身利益結(jié)結(jié)合起來并并支持年輕輕一代迅速速走上領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)崗位，中中科院從其其擁有的100%聯(lián)想集團(tuán)股股權(quán)中拿出出35%的分紅權(quán)給給聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)員工持股股會。員工工持股會將將持有的35%分紅權(quán)分別別以35%、20%和45%的份額進(jìn)行行再分配，，其中35%分配給公司司創(chuàng)業(yè)時期期有特殊貢貢獻(xiàn)的老員員工計15人；20%分配給1984年以后一段段時間內(nèi)較較早進(jìn)入公公司的員工工約160人；45%根據(jù)貢獻(xiàn)大大小分配給給后來有特特殊貢獻(xiàn)的的員工。1999年聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)正在著手手徹底的股股份制改造造，其核心心便是將35%的員工分紅紅權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)闉閱T工的完完整意義上上的股權(quán)。。61績效薪酬體體系股票期權(quán)計計劃實例1990年，IBM公司董事會會打破常規(guī)規(guī)，選擇郭郭士納擔(dān)任任新一屆董董事長兼CEO。IBM公司于郭士士納的聘用用合同中除除了確定郭郭士納的薪薪金外，還還明確了第第一年給予予郭士納50萬股IBM公司的股票票期權(quán)，第第二年再給給22.5萬股股票期期權(quán)，其購購買價格為為1993年IBM公司股票的的平均市價價，約每股股50美元。截止止1996年底，郭士士納累進(jìn)擁擁有的股票票期權(quán)達(dá)77萬股，按1999年11月22日IBM公司股票的的收盤價158.5美元計算，，郭士納在在任職不到到4年時間所獲獲得的股票票期權(quán)將為為他帶來8000萬美元的純純收益。美國時代華華納公司規(guī)規(guī)定經(jīng)理人人員必須以以每股150美元的價格格購買一定定數(shù)量的股股票，而但但是的市場場價格只有有118美元。這樣樣，只有在在企業(yè)股票票的市場價價格漲到150美元以上時時，經(jīng)理人人員才會有有收益，否否則將無利利可獲，這這就形成了了更強的激激勵。62績效薪酬體體系微軟放棄股股票期權(quán)到到底意味著著什么新浪科技訊訊美國東東部時間2003年11月10日(北京時間11月11日)消息，微軟軟股東周二二批準(zhǔn)了微微軟開始向向員工發(fā)放放受到限制制的股票而而不再授予予股票期權(quán)權(quán)的計劃。。63績效薪酬體體系如果說被稱稱為“以未未來收益激激勵現(xiàn)在奮奮斗、以長長遠(yuǎn)發(fā)展約約束短期行行為”的股股票期權(quán)的的主要功能能是鼓勵經(jīng)經(jīng)營者創(chuàng)新新和創(chuàng)造長長期股東價價值的話，，那么限制制性股票應(yīng)應(yīng)是一種更更為有效的的留人手段段。審視始