績效管理實務課件

績效管理實務（一）什么是績效？績效管理是一個在如下三個層面對績效進行定義、衡量、評估、提升和激勵的流程：公司部門（事業(yè)部、部門或團隊）個人什么是績效管理？為什么績效管理如此重要小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住——原來汽油用完了！為什么績效管理如此重要為什么小王的旅途如此不順？缺乏關鍵的測量儀器——速度計與油量表。判斷速度的依據——超速罰單。很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達到目標的依據都是事后的，比如不良的財務表現(xiàn)、失去重要客戶等等。為什么績效管理如此重要啟示：測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要——正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個關鍵的測量指標對跟蹤企業(yè)運作和績效改進大有幫助——正如速度計與油量表的作用似乎有關但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善——正如里程表和手表選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導致企業(yè)績效的下降——就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標來運作企業(yè)，比如失去重要客戶、財務表現(xiàn)不佳等，并不是很有效——接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的為什么而考核？

給員工鼓勁？還是熄火？兩熊賽蜜：考核方式不同，結果大不同

黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產的蜂蜜更多黑熊想:蜂蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設計非常細致在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時黑熊還設立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量棕熊想:蜜蜂能產多少蜂蜜，關鍵在于它們每天采回來多少花粉--花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵請您來“對號入座”黑熊12345棕熊12345績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團隊的總業(yè)績企業(yè)里常見的嘴臉Thesales銷售人員Marketing市場人員Finance財務人員

HR人力資源人員TheBOSS!!!!老板MiddleManagement中層經理

Theunhappyworker不開心的員工茫盲忙績效管理要解決的問題如何不茫然-企業(yè)戰(zhàn)略先行如何不盲目-找出影響績效的障礙如何不瞎忙-抓住考核容易出錯的重點資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自

上

而

下

層

層

落

實如何不茫然-戰(zhàn)略先行做正確的事Dotherightthings正確地做事Dothethingsright問題如何不盲目-找出障礙：員工為什么績效不高？他們不知道該做什么◆他們不知道怎么做◆他們不知道為什么做◆他們認為你的方法不會奏效◆他們認為他們的方法更好◆他們認為其他的事情更重要◆他們預測到做這件事的負面結果◆他們預測到有超出他們控制范圍的事情◆私人問題◆個人能力限制◆也許根本沒有人能做這件事◆他們認為他們是在做事◆做這項工作對他們沒有好處◆出現(xiàn)他們不能控制的障礙◆他們認為其他的事情更重要◆他們認為做了該做的事反而受到懲罰◆沒做這件事卻得到肯定◆事情做得不好也沒有負面影響◆私人問題◆個人能力限制問題績效標準方面績效標準不量化沒跟員工溝通而直接派活績效標準太高績效后果方面考完后沒有重獎重罰績效后果不刺激員工行為員工本身的技能方面員工不知道怎樣做平時的阻礙身體生病精神壓力大感情受挫被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事績效反饋反面無反饋或無效反饋如何不盲目-找出障礙：員工為什么績效不高？

一次，漁夫出海，偶爾發(fā)現(xiàn)他的船邊游動著一條蛇，嘴里還叨著一只青蛙。漁夫可憐那只青蛙，就俯下身來從蛇口救出青蛙。但他又可憐這條饑餓的蛇，于是找了美食喂蛇，蛇快樂地游走了。漁夫為自己的善行欣慰。時過不久，他突然覺得有東西在撞擊他的船，原來，蛇又回來了，且嘴里叨著兩只青蛙，希望得到他更多的美食。寓言一則：漁夫、蛇與青蛙這則寓言告訴我們一個道理，即：你獎勵什么行為，將得到更多的這種行為。你并不一定得到你所希望、請求和需要的東西，你所得到的將是你所獎勵的東西。

獎勵得當，種瓜得瓜

獎勵不當，種瓜得豆

經營者實施激勵的最大阻礙莫過于他期望的行為與他獎勵的行為之間存在很大差距，甚至是背道而馳。

克爾式蠢舉

有數(shù)不清的例證表明，獎勵不當就會出現(xiàn)致命的混亂。其突出表現(xiàn)是：受到獎勵的行為恰恰是企業(yè)領導者最反對的，而獎勵者企盼的行為反而沒有得到鼓勵。這種現(xiàn)象被美國紐約市立大學管理學教授史蒂文·克爾稱為“克爾式蠢舉”。

人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+好=做+壞=不做+好=不做+壞=做+無反應=不做+無反應=繼續(xù)做（正強化，被鼓勵）只好不做（逃避不想要的結果）不做了（坐享其成）只好做（負強化，被威脅）可做可不做（消解）可做可不做（消解）一個中心：績效考核對誰好處最大？第一個基本點：“人”對系統(tǒng)的支持第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙-抓住重點一個中心，兩個基本點員工！?。∶ＣっΣ幻Ｈ弧獞?zhàn)略先行不盲目—找出績效不高的障礙逐個擊破不瞎忙—一個中心兩個基本點回顧一下：人力資源部門最多只能擔當“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切體系都是公司戰(zhàn)略高度的，而不是自己部門的公司老大和中層經理就是首席的人力資源管理者績效考核是誰的責任？怎么分工？啤酒是怎么偷到手的?職責分清資源共享團隊合作達到共贏績效考核中的職責分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為經理和員工提供培訓和跟蹤輔導監(jiān)督考核系統(tǒng)的實施評價考核系統(tǒng)有效性考評結果的綜合運用各業(yè)務部門管理者定本部門員工績效目標為員工提供績效反饋填寫評分做績效面談參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋請確定以下關鍵點：關鍵點1：對績效考核設置正確的期望值關鍵點2：兩條腿走路-考核和管理并行關鍵點3：公司的老大，中層，人力資源部門三方合作，各司其職，才能達到共贏績效管理的主要步驟公司戰(zhàn)略Feedback1423個人績效評估組織績效評估360度評估

薪酬福利職務調整績效改進計劃培訓發(fā)展

制定公司、部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄中期評估指導與反饋計劃績效管理績效評估績效反饋與結果運用績效計劃管理績效績效評估結果應用管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程目標、指標、目標值、任務

（一）績效計劃什么是目標？什么是指標？目標：想要達到的目的和境界想要得到的結果指標：對結果，也就是對目標的描述

目標值：是用來具體表示各項指標應達到的時間、水平或程度的。示例指標目標值有房多少面積，什么時間擁有有車多少價值什么時候買車有錢多少存款/現(xiàn)金目標——發(fā)財目標=指標族+目標值編號目標（成功因素）指標目標值1加強綠地建設與保護區(qū)綠化覆蓋率45％人均公共綠地面積16.01平方米2城中村和社區(qū)環(huán)境綜合整治工程城中村達標率60％社區(qū)達標率30％特區(qū)外自然村達標率20％特區(qū)外社區(qū)要達標20％3實施數(shù)字化城市管理建設工程數(shù)字化城管系統(tǒng)投入運行的時間2006年7月底前4實施生態(tài)園林城市創(chuàng)建工程是否成為首批國家生態(tài)園林城市2006年實現(xiàn)目標與任務任務：通常指交派的工作，擔負的責任。是：“保證完成任務”還是：“保證完成目標”目標與任務的區(qū)別比較因素目標任務只見任務不見目標容易犯的錯誤基本內容要求到達的點位，未來工作成果的標準若干具體內容的工作，一些行動、具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作、行動的方向明確任務的事項和步驟限定只做這個任務、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過程中指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠按程序和步驟工作，并不管這個任務以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結束時作為標準，檢查終點達到這個標準的程度原計劃的工作做完后，就結束，并不關心是否達到要求任務完成，但不一定達到最初要求的目標。時間耽誤了，目標沒達到【醫(yī)患糾紛】目標的制訂SMART原則：S-specific：意思是設定績效考核目標時，一定要具體——也就是目標不可以是抽象模糊的;M-measurable：目標要可衡量，要量化;A-attainable：即設定的目標要高，要有挑戰(zhàn)性，但一定是可達成的;R-relevant：設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯(lián);T-timebounding：對設定的目標，要規(guī)定什么時間內達成黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。

“轟”！練習1某餐廳：廚房的破損度應保持在最小2某軟件公司：在10月1日前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3在1/1前減少當前經營所需的費用4接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6在不增加費用的前提下，在1月6日前手表的銷量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9來電應馬上應答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元KPI指標體系的建立與管理KPI詞典編號指標名稱定義目的計算公式極性目標值計分方法數(shù)據來源責任人說明KPI詞典項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達標率、質量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質。如：總資產周轉率：總資產在一個會計年度內周轉的次數(shù)。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產周轉率＝銷售額/[（年初的總資產＋年末總資產）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產生歧異。KPI詞典KPI的指標極性KPI的指標性質是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內最好。如：銷售增長率的性質是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數(shù)。KPI的數(shù)據來源（信息提供者）KPI以事實為基礎，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質量事故的次數(shù)，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得不到真實的數(shù)據，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關的部門。明確誰應該承擔該指標，為該指標的結果出色做貢獻。KPI詞典KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據。指標的性不同，設置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

按照以上格式定義指標大唐取經公司：悟空殺妖數(shù)量；遇到的困難數(shù)量

該指標存在什么問題？指標名稱定義承擔部門信息提供部門審計中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計部審計部采購挖潛額采購物料比上年降低的額度；采購部財務部帳務處理差錯率出現(xiàn)差錯的次數(shù)/處理的筆數(shù)會計財務經理；某公司的KPI詞典數(shù)據的檢查中的注意點統(tǒng)計口徑要一致；避免：不同的人，不同的周期；要把計算方式寫的非常明確，同時要對責任人進行培訓數(shù)據的唯一性避免：多個部門來的數(shù)據各不相同；KPI詞典編號指標名稱定義目的計算公式極性信息提供者責任人檢查頻率統(tǒng)計單位說明KPI的來源主要包括如下方面部門BSC分解崗位說明書中取得常規(guī)性指標工作最需要改進的方面（薄弱環(huán)節(jié)）防范性扣分指標其中最主要的是1和2；越基層的崗位，除了部門BSC的分解之外，更多的指標來自于崗位職責績效目標一般自上而下設定每人每年都有業(yè)績指標；業(yè)績指標自高層管理者開始，逐步分解到每一位員工；計劃制定的過程可以經過上下來回的不斷反饋；制定的計劃可隨工作目標的變化定期審視修訂，如每月、每季度。某公司培訓專員從工作說明書中尋找出的KPI工作職責KPI根據年度培訓計劃編制培訓計劃書；培訓計劃書的質量；組織培訓實施；培訓實施報告完成情況；編制培訓管理制度、流程并按照制度與流程實施；培訓制度制定與完善；管理培訓相關資源，包括外部講師與內部講師資源；培訓內外部資源建立；按照培訓管理規(guī)定，建立相關培訓檔案；培訓檔案的整理質量；職位說明書找指標的工具職能職責指標質量成本時間數(shù)量公司信息化規(guī)劃和推廣實施工作信息化推廣計劃達成率公司軟硬件、網絡安裝調試、系統(tǒng)維護、更新和技術支持工作被投訴的次數(shù)公司產品編碼、工作流程等基礎數(shù)據整理、編寫數(shù)據完好率已實施信息系統(tǒng)的二次開發(fā)

完成時間電腦硬件及通用軟件購置與管理維護完好率電子郵局維護

電子郵局不能正常使用的次數(shù)計算機信息網絡安全管理、病毒防范計算機信息網絡被病毒侵犯的次數(shù)公司內外部網站、網頁設計、維護與更新公司內外部網站、網頁設計、維護與更新被延遲的天數(shù)PDCA法分解指標法示例PDCA分解法舉例PLANDOCHECKACTION財務管理財務預算預算執(zhí)行預算控制預算分析營銷渠道建設目標渠道規(guī)劃渠道建設規(guī)劃執(zhí)行規(guī)劃執(zhí)行情況監(jiān)督渠道建設情況分析示意魚刺圖：如何找到“魚刺”

工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務、行動是對成功的影響最大的？按完整的任務行動劃分，工作分為哪幾個方面？業(yè)務工作分哪幾個板塊，主要的是什么？做好哪幾個方面的事，我們就成功了。魚刺圖（任務羅列）型招聘績效人力資源平臺薪酬打造核心團隊，建設人力資源平臺員工手續(xù)辦理尋找各部的考核指標進行季度年度績效考核搭建績效平臺建立績效管理制度年度薪酬調整校園招聘培訓新員工培訓培訓手冊編制網絡招聘同行業(yè)薪酬信息收集指標選擇的緯度:1、效度：評價測量的準確程度，即所測量的結果能正確反映工作績效。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4、周期：績效結果顯現(xiàn)的時間效度、成本、區(qū)分度評估表指標名稱效度成本區(qū)分度周期客戶等候時間與競爭對手的比較好高

短薪酬設計的合理性低低低長員工提出的創(chuàng)新數(shù)目低低低短KPI詞典編號指標名稱定義目的計算公式極性信息提供者責任人檢查頻率統(tǒng)計單位說明定量指標與定性指標1、據時間、工作量、質量、成本結果數(shù)據等2、根據需要可對連續(xù)變化項分段占有分數(shù)，對不同維度給予權重依據分類成果可度量的維度1、按工作順序、劃分的工作階段給出各分數(shù)段2、工作內容的各個組成部分占分數(shù)權重工作的完整構成要素1、對需努力做到的點位、易出錯的點位分配分數(shù)2、希望做到位、做得好，需改進的點位分配分數(shù)對工作要求的點位1、將優(yōu)良中差模糊判斷轉化為確定的分值2、按漸進情況分段給予文字描述，每種情況占一定分數(shù)滿意度類調查統(tǒng)計結果評分依據細分指標舉例說明銷售收入按計劃及時交貨率計劃體系的建立與完善公司新架構運作效果現(xiàn)場管理部門配合程度項目相關報告質量部門考核推進效果直接按數(shù)量多少衡量對不同產品、不同批次分別計算計劃體系工作分階段進行完成，也就分隊段進行考核按新架構各板塊運作給預分別評分再以權重等形式結合對現(xiàn)場管理中易出錯的點位分配分數(shù)五個部門間比較排出優(yōu)良中如對報告財務預算等方面提出要求按時間順序將考核推進計劃詳細定義，考核每一時間達到計劃的程度

設備管理規(guī)章的完善： 1、完善制度的各項工作 5分 2、制度執(zhí)行、檢查督促 5分序號內容給分備注1完善制度的各項工作（5）4

制度建設計劃安排4

制度建設準備和工作建議4

制度、條例、××工作方法制訂

113

2制度執(zhí)行、檢查督促4

對不遵守制度的處理建議4

對不遵守制度的投訴4

對制度未訂到，或制度不健全之處的處理意見

122

給分案例1：

結果與過程分開，按工作要求的點位給分

考核點位影響給分內容扣分生產計劃下達后3天內，作好采購計劃（5）計劃拖期計劃不仔細、漏排、中期調整計劃欠佳與實際執(zhí)行有一定差距-2-2-1做好接受貨物的準備（5）未準備存放空間，臨時調空間貨物不能按規(guī)定的用料秩序擺放-3-2計劃執(zhí)行跟蹤（5）按計劃即日執(zhí)行，有記錄，對拖延執(zhí)行和無記錄的發(fā)現(xiàn)計劃中問題，采取措施并反映出來，否則開始至到貨，中期有三次跟蹤及記錄且準確無誤，否則-2-2-2供貨反饋（5）對原輔料的供貨在月度總結中有清晰的反映、發(fā)現(xiàn)、漏報、假報對生產計劃，用料部門用料排料有明確簡短的書面建議并留存-2

-3按原料采購周期到貨（10）周期時間內未到貨而影響生產，無論何原因周期時間內未到貨而影響生產，主觀不夠努力，加扣周期時間內未到貨未影響生產，無論何原因周期時間內未到貨未影響生產，但不上報-5-3-1-3原輔料供應情況（設權重為30）給分案例2：

結果與過程分開，按工作要求、工作構成要素的點位減分返回序號內容給分1對第三次采購的物品，均有趨低的價格預測7條中當月實行5條即給全分，少一條扣4分，多一條加2分，有創(chuàng)新，每條加3分2從網上了解物品采購價，有較過去有新發(fā)現(xiàn)，或有更低價格3與客戶談判價格，有目標、措施準備4對部分物品了解和新建了采購渠道5與用料單位協(xié)商采取另一種產品/原料，降低采購成本6推動相關部門試驗新樣品7對降價采購成本有附帶計算、案例、投訴的建議報告采購成本控制情況：

給分案例3：

結果與過程分開，按工作要求的點位加分，放大返回采用等級評價法可以從以下維度來界定描述內容維度描述公司宣傳對外聯(lián)絡維護提交財務分析報告及時性時效性的工作，判斷標準以時間為準▲▲▲準確性以工作的準確度、精度為準▲

▲效果

以效果為準，如會議組織等

完整性

以工作任務的范圍判斷為準

▲系統(tǒng)性以工作任務的系統(tǒng)、長遠、全面為準

▲▲其他其他如合法性、關系融洽等

▲

示意評價要素

評分

108641、內容及表述很全面，包含了我需要的信息；很清晰，一目了然，節(jié)約我的時間較全面，滿足正常需求還可以，能順其章節(jié)，理解其含義一般，我還要再次查詢才行；一般，需要多次翻閱計算才清楚意義不大，只是按慣例報信息；表述不行，前后混亂2、問題反映、、解決辦法及建議積極，揭示了我沒預見的問題；進行深入分析，提出了正確解決問題的方法，涉及多方資源合作的有效建議，無需我作指導提出了生產過程中存在的問題；只有常規(guī)解決方法，對問題未深入分析，工作建議較淺顯未或只是簡單分析對問題進行分析未努力尋求解決方案或一味尋求上級幫助報喜不報憂，隱瞞或忽視問題；未提出解決方法和工作建議3、信息提供方式積極改進創(chuàng)新，向國外先進企業(yè)學習征求使用意見《生產計劃實施情況總結》滿意度調查表信息、分析報告滿意度

給分案例4：

滿意度類統(tǒng)計，按工作要求離散給分KPI詞典編號指標名稱定義目的計算公式極性信息提供者責任人檢查頻率統(tǒng)計單位說明指標的分解步驟：

尋找評價成功因素的衡量指標

尋找下一層支持因素的衡量指標

判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件

尋找衡量指標的責任人

指標分解的注意點1、策略策略要與公司的行動計劃相關；行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標；行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應的變化；當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，分別設置目標值；指標分解的注意點2、責任人問題每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。有些相關的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權的考慮，可以由不同的人負責，如果不是出于分權的考慮，盡量由同一個人負責；指標分解的注意點2、責任人問題當指標不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關的情況：1）有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量；2）如果有些指標是由很多人負責，說明組織結構設置存在問題，但是由于組織結構的形成有其歷史原因，可以分開；3）當每個人都對該指標有影響，任何一個人都無法單獨負責的時候，可以采取輪流負責；練習下列部門對庫存周轉率負什么樣的責任？市場部、生產計劃部、采購部、生產制造部；下列部門對按時交貨負什么樣的責任？制造部、采購部、設備部、生產計劃部、物流部；將客戶滿意度分解到各個部門；KPI詞典編號指標名稱定義目的計算公式極性指標值責任人檢查頻率統(tǒng)計單位說明為什么不愿意設置更高的目標？領導定目標的為難；下屬實現(xiàn)不了目標領導難堪；新上任的人定了更高的目標等于暗示以前的領導無能；害怕被下屬拒絕，無法拉攏下屬；領導者的信心問題；下屬定目標的問題；找借口，要資源；推脫是別的部門的責任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會提出更高的目標；管理機制的角度相關的部門沒有相應的要求；沒有足夠的激勵；目標值的制訂歷史資料積累現(xiàn)實情況預測分析標竿學習KPI詞典編號指標名稱定義目的計算公式極性目標值責任人檢查頻率統(tǒng)計單位計分方法2、指標的計分方式即：考核計分方式（事前約定）常用的KPI計分方法比率法；非此即彼法；說明法；層差法；比率法比率法就是按照相應的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應的分數(shù)。例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20層差法將結果分為幾個層次,每個層次對應相應的分數(shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工招錄到位的時間段如果設定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標在考核中所占有的比例為10分，可以分為：A10分20日以內；B5分，20——25日之內；C0分，25日以上；非此即彼法結果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布計劃達成率如果在季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。100%完成10分；沒有100%完成，0分；說明法采用定性的說法說明指標如：質管部的管理評審結論等級；如果該指標在季度中所占有的分數(shù)為20分，那么，該指標的計算方法如下：非常有效——20分有效——10分無效——0分插值法根據評估指標的性質，設定合理的標桿值區(qū)域【G1，G2]，如果指標值大于G2，得滿分；如果指標值小于G1，得0分；介于標桿值區(qū)域內，則按插值法計算，計算公式：指標得分=（指標值-G1）／（G2-G1）*指標分值績效合同書職位說明書部門關鍵績效指標體系人力資源部各部門員工－直接上級各部門員工－直接下級分析職位說明書的主要職責和關鍵績效指標體系中的各個指標

之間的關系判斷是否相關？指標是否需要繼續(xù)分解或重新

設定？該指標待選結合員工的主要職責分解或設定指標初步確定

指標和下級員工討論該初步確定的指標是否是否人力資源部審查是否

合理確認選擇的員工關鍵

績效指標確認6個左右的關鍵績效指標增加、減少或修改指標公司整體戰(zhàn)略和經營目標上報部門

經理審批確定關鍵績效指標的工作流程權重就是根據績效考評要素（考評項目）、要素標志（考評項目內容）及其重要性，制定出考評標準分值。權重賦值的方法多種多樣，選擇一種合適的方法非常重要，否則會影響到整個考評體系的客觀性和公正性。不科學的評分標準會降低考評客體對績效考評可靠性、合理性的認同。對考評指標設置權重采用加減賦值法首先需要設定一個標準分值，這個標準分值可以是最高分值、最低分值，也可以是及格分值。設定標準分值最高分值“減法”及格分值“加法”“減法”“加法”最低分值對考評指標權重賦值一、加減賦值法考核要素：組織紀律性最高分值：20分要素標志評分標準1服從管理，聽從指揮出現(xiàn)一次錯誤扣5分2保守公司機密出現(xiàn)一次錯誤扣8分3無遲到早退曠工和電話閑聊遲到或早退一次扣1分；電話閑聊一次扣2分

例如，對管理人員“組織紀律性”這一考核要素而言，可以有以下三個要素標志，評分標準如下：相對賦值法的特點是不以考核的客觀標準來賦值，而根據組織中全體考核對象的實際情況來賦值。此法既可以應用于客觀衡量的考核量表，也適用于主觀衡量的考核量表。對考評指標權重賦值二、相對賦值法產品合格率評分標準97%以上5分95%—97%4分93%—95%3分91%—93%2分89%—91%1分89%以下0分客觀衡量的考核量表：

對于生產工人“產品合格率”的考核分值強制分布比率優(yōu)秀（5分）不多于5%良好（4分）不多于30%合格（2分）——不合格（0分）不少于5%主觀衡量的考核量表：

對于銷售人員“服務態(tài)度”的考核適用于主觀衡量的考核量表。二次賦值法顧名思義就是考核人對考核要素進行兩次賦值，但這兩次賦值的范圍是不同的。比如，考核人為被考核人賦分為“良好”（10～12分之間），然后再在“良好”中選擇“上、中、下”，分別代表10分、11分和12分。對考評指標權重賦值三、二次賦值法考核要素要素標志一次賦值二次賦值責任心工作敷衍、責任心差E上中下工作馬虎、責任心不強D上中下工作尚努力，責任心一般，滿足于完成日常的工作C上中下工作勤奮、責任心較強B上中下工作一絲不茍，勇于承擔責任A上中下對管理干部“責任心”的考核統(tǒng)計賦值法適用于主觀衡量的考評量表，可以提高對主觀衡量的考評要素考核的公正性。此法的最大特點是考核人多于一人（或同一考核人在不同時期內多次進行考核）。不同的考核人的考核結果可以占有不同的權重，最后經過統(tǒng)計得出被考核人的考核成績。但一般不對員工自評成績進行統(tǒng)計。對考評指標權重賦值四、統(tǒng)計賦值法考核項目評分標準初評（銷售組長）復評（部門經理）總分54321成績權重成績權重工作成績年度目標實現(xiàn)超額完成較好完成基本完成主要部分完成大部分未完成30%70%工作質量高質量比較好一般尚能接受不能接受30%70%工作改善情況顯著改善較大改善改進一些稍微改進沒有改善30%70%客觀貢獻對公司貢獻很大對公司有較大貢獻對部門有很大貢獻對部門有較大貢獻對部門貢獻較小30%70%對銷售人員“工作成績”的考核

在進行績效考評指標設計時，有些職務的考評要素之間的重要程度是不同的，因此需要對不同的考評指標及其次級指標進行加權處理，對不同指標賦予不同的權重。一般來說，加權設計可以通過四種方法進行：排序加權法、對偶加權法、倍數(shù)加權法和AHP加權法。對考評指標權重賦值排序加權法是最簡單、最常用的加權方法。1.按考核要素的重要性從大到小排序；EDBFACE-6D-5B-4F-3A-2C-12.對他們賦予不同的權數(shù)；3.把它們按照100%進行分配即可。一、排序加權法

排序加權法操作簡單，易于使用，但這種方法只能進行等額加權，無法區(qū)分兩個考核要素之間重要性的具體差異。對偶加權法是將考核要素雙雙進行比較，然后將比較結果進行匯總比較，從而得出權重的加權方法。與對偶加權法一樣，排序加權法只能進行等額加權，無法區(qū)分兩個考核要素之間重要性的具體差異。所不同的是該法更適合于考核要素數(shù)目繁多的情況。二、對偶加權法ABCDEFA—10111B0—0110C11—111D000—10E0000—0F01011—合計130452比較標準：

行中要素的重要性大于列中要素的重要性1分

行中要素的重要性小于列中要素的重要性0分倍數(shù)加權法首先選擇出最次要的考核要素，以此為1。然后將其他考核要素的重要性與該考核要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進行歸一處理。此法可以有效地區(qū)分各考核要素之間的重要程度。另外，也可以不選用最次要考核要素，而選用更具代表性的考核要素為基本倍數(shù)。三、倍數(shù)加權法考核要素與“智力素質”倍數(shù)關系A品德素養(yǎng)1.5B工作實踐2C智力素質1D推銷技巧3E銷售量5F信用2

對營銷員考評要素的加權，在以下六項要素中，我們假設“智力素質”最為次要。其他考評要素的重要性與“智力素質”相比，重要性倍數(shù)關系如表。

六項合計倍數(shù)為1.5+2+1+3+5+2=14.5，故各項考評要素權重分別為1.5/14.5、2/14.5、1/14.5、3/14.5、5/14.5和2/14.5。最后換算成百分數(shù)即為各考評要素的權重。AHP（AnalyticHierarchyProcess）加權法也稱層次分析法。對于各種評價指標權重因子的確定，層次分析法是一種非常有用的工具。這種方法可以更好地降低加權設計中的不確定因素，當然操作也更復雜。采用此法的關鍵是構建兩兩比較矩陣，并要求通過一致性檢驗。利用計算機軟件可以很方便地求出各個指標的權重并進行一致性檢驗。四、AHP加權法比較情況比較結果量化兩個指標同等重要同等重要1據經驗一個指標比另一個指標稍微重要略微重要3據經驗一個指標比另一個指標更為重要更為重要5事實證明一個指標比另一個指標更為重要確實重要7理論、經驗與事實均表明其中一個指標比另一個明顯重要絕對重要9兩個指標比較的情況介于上述相鄰情況之間，并需要折中取中間值2\4\6\8“兩兩比較”的九級標度ABCDEF權重A11/21/31/31/21/50.07B211/41/421/40.08C3411710.25D3411710.25E21/211/711/50.12F5411510.23合計16144.63.722.54.31.0構建兩兩比較矩陣(1/16+0.5/14+0.33/4.6+0.33/3.7+0.5/22.5+0.2/4.3)/6=0.07(2/16+1/14+0.25/4.6+0.25/3.7+2/22.5+0.25/4.3)/6=0.08(3/16+4/14+1/4.6+1/3.7+7/22.5+1/4.3)/6=0.25(3/16+4/14+1/4.6+1/3.7+7/22.5+1/4.3)/6=0.25(2/16+0.5/14+1/4.6+1/3.7+0.14/22.5+0.2/4.3)/6=0.12(5/16+4/14+1/4.6+1/3.7+5/22.5+1/4.3)/6=0.23

所構建的兩兩比較矩陣，必須通過一致性檢驗，否則重新構建。求出權重后,將六項考核要素權重相加，權重和應為1。（二）如何管理績效？1.考核周期的管理問題頻率太高的問題；頻率太低的問題；年度成績是季度成績的加總嘛？長周期成績與短周期成績的關系是什么呢？考核的周期問題——不同的職務層次年考季考月考高層以年考為主中層半年考結合季考基層季考月考考核的周期問題——不同的職能內容業(yè)務類型考核周期銷售類業(yè)務如果周轉周期短，按照短周期考核，年底加總計；如果周期長，結合項目周期進行考核或者進行長周期考核；生產類與輔助類型結合生產的周期、批次進行考核，如果是快速周轉類可以按周、月進行考核；研發(fā)類時間較長，按照項目周期進行考核，如果時間太長，超過了一年以上，可以將工作進度與計劃拆分成年度進行評估；管理類型結合公司的運作周期進行考核，可以按照月、季、年進行考核；2.績效溝通1、書面報告類型存在的不足改進建議信息單向流動“我們上交的工作日志和月度工作總結除了作為考核依據外，沒有任何反饋?！焙馁M時間，流于形式“我們管理崗位的工作難以量化，目前采取寫工作日志的方法，但非常耗費時間，且很雷同，流于形式?！睂鎴蟾娴姆椒ㄅc面談、會議或電話等口頭溝通的方式相結合，將單向信息溝通轉變成為雙向信息溝通簡化書面報告中的文字工作，只保留必要的報告內容充分利用網絡和其他信息交流手段，提高交流速度和效率，增強實時性2、會議溝通會議目的不明確，準備不充分“經常突然通知要開會，都不知道會議主題和目的?！睍h太多“大大小小的會議太多，加起來平均每天有三分之一時間在開會?！遍_會耗費時間太長會議沒有結果，沒有解決問題常用的四種績效溝通方式

會議前的規(guī)劃明確會議目標制定清晰的議程安排篩選參會者并明確各自角色和職責高效開會四個角色：主持人、板書人、記錄者、時間控制人員會后及時跟進會議紀要3、面談溝通類型存在的不足改進建議頻率和對象太少“只是在評估結束時才對績效較差的員工進行談話?！泵嬲劀贤ǔ潭炔簧?，效果不佳“溝通后沒有深入分析原因，提出改進建議，解決問題?！泵嬲劀贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾磉^程中，尤其對于新員工和重大工作，應適時進行面談溝通選取何時對象，通過面談溝通，幫助低績效者改進績效，激勵高績效者提升績效明確面談溝通目的是雙方就某一問題達成共識，找到解決方案4、非正式溝通工作太忙，沒有時間“工作任務重，時間緊，壓力大，沒有時間和員工進行工作上的溝通”溝通主動性不夠“我們在OA上設了員工意見論壇，公布大客戶主任郵件，但很少有員工主動和我們溝通?！睕]有掌握溝通技巧“經常是單向的溝通，不知道如何才能達到雙向的溝通”掌握以下幾種非正式溝通方式走動式管理：工作期間到員工座位附近，與員工進行交流并解決員工提出的問題開放式辦公：主管人員的辦公室隨時向員工開放，鼓勵員工進入與其討論問題工作間隙的溝通：午餐或休息時討論較輕松的話題，然后引入一些工作中的問題組織團隊活動：在各種形式的團隊活動中也可了解員工工作情況和遇到的問題常用的四種績效溝通方式案例一：小王的辭職信小王是一家電信公司的項目經理，在公司一直干得很不錯。幾天前，他卻突然將一封辭職信放到了總經理的桌子上，信中這樣寫道：去年一年我們的網絡建設速度實在太快了，也是同行業(yè)中公認的速度。但您是否知道，為了完成公司的目標，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺??？雖然任務完成的并非那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難??！雖然我知道有些困難我可以自己克服，但很多事情我多么希望能早一點知道解決的辦法，而不是事后才知道?，F(xiàn)在，您每次把任務分配下來，就很難見到您，您總共和我們見過幾次面我都記得很清楚。那天我發(fā)了一個郵件給您，給您講了一些目前工作上的事情，以及遇到的困難，但很長時間都沒有得到您的回復。我知道您工作也很忙，經常要與公司老總開會，到外地出差等等。但我真的希望您能抽空過問一下我們的工作進展情況如何？遇到哪些困難和障礙？需要哪些資源支持？。。。。。?！翱冃?zhí)行中溝通”案例思考：上述案例說明了什么問題？回顧一下您平時是如何做的？大客戶主任上級部門下屬

直線經理在績效執(zhí)行中的雙重職責對上的職責對下的職責主動與上級溝通，告之績效進展以及面臨的困難和障礙主動從上級處尋求績效反饋……有效激勵員工，激發(fā)員工的積極性積極與員工溝通，發(fā)現(xiàn)績效問題提供必備資源，排除員工遇到的障礙診斷員工績效問題，及時給予輔導……績效執(zhí)行中溝通的目的2通過績效溝通可為管理人員和員工提供信息，更好應對變化，同時提高員工的積極性通過績效溝通可及時調整目標和工作任務，以保持工作過程的動態(tài)性和靈活性1所有工作進展如何項目目前處于何種狀況有哪些潛在問題員工情緒和精神面貌如何怎樣才能有效幫助員工管理者需獲得的信息員工需獲得的信息工作內容是否有所變動進度是否需要調整我所需的資源能否得以滿足出現(xiàn)問題該如何解決目前的工作狀況是否得到賞識績效執(zhí)行階段的溝通的主體內容階段注意點上級應該做的下級應該做的績效的執(zhí)行階段資源配置關注資源是否充分，有問題及時彌補；資源的配置是否能完成目標，有問題及時向上級提出；環(huán)境的變化環(huán)境變化盡量不要調整目標，先調整資源配置；環(huán)境變化，及時向上級提出，重新設計工計劃；計劃的狀況看目標有無完成的趨勢，不斷審視下屬的工作計劃；與上級探討計劃的可操作性與充分性；下屬的情緒關注下屬的情緒，注意激勵；績效輔導反饋個人的情況績效記錄做好平時的績效記錄績效執(zhí)行階段溝通的內容績效執(zhí)行過程中，上級和下級主要就以下三方面內容進行溝通：工作現(xiàn)狀工作進展情況怎樣哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困難或障礙工作糾偏面對目前的困境，需要對工作目標和任務做哪些調整員工或團隊是否在正確的達成目標的軌道上工作嗎如果有偏離目標的趨勢，應采取什么糾正措施工作支持經理人員可采取哪些行動支持員工是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標“她這段時間做得怎么樣？”“她應當在哪些方面注意改善？”“我能為她做點什么？”這是個認識問題能力差是因為下級素質不高么？這績效差是因為下級的能力不足造成的么？上下級是否都同意下級的績效不夠好，需要改進嗎？能力差是因為下級所受培訓不當或不足么？能力差是因為提供的人、財、物、時間等資源不足嗎么？是不是你對下級的指導不夠，過多或不恰當？是不是你對下級的績效沒給反饋或不及時、確切？這是個素質問題這是個培訓問題這是個資源問題這是個指導問題這是個反饋問題+–++++++––––轉去5、6、7、8轉去4、6、7、8轉去4、5、6、8轉去4、5、7、8轉去4、5、6、7–2FEDCBA654178–轉去3績效診斷分析樹這績效差不是因為下級的能力不足造成的嗎是否是你對下級的承諾太多或公司的政策太多，不可信？工作環(huán)境是否不足？任務是否太單調、無聊、無意義？目標是否不恰當、不現(xiàn)實過難、過易或交代不清？你的獎懲是否分明，是否獎優(yōu)懲劣，適當拉開差距？你的獎懲是否符合員工的需要，是否及時？你對下屬的不良行為是否不聞不問，懲戒十分簡單、過頻？你對下級是否有足夠的思想教育，你是否能當表率？++++++++–––––––3這是個氛圍、任務這是個信用問題這是個目標問題這是個需要問題這是個懲戒問題這是個公平問題轉去10、11、12、13、14、15轉去9、10、11、13、14、15轉去9、10、11、12、14、15轉去9、11、12、13、14、15轉去9、10、12、13、14、15這是個教育問題–GHIJKLM1514131211109轉去9、10、11、12、13、15轉去9、10、11、12、13、14績效輔導分析樹績效輔導階段的問題點與對策情況發(fā)生劇烈變化怎么辦？績效執(zhí)行過程中溝通的注意點關注下屬計劃是否支撐目標的實現(xiàn)；關注外部情況變化對下屬績效目標的實現(xiàn)；關注下屬心態(tài)與情緒的變化；注意激勵問題；績效考核階段的溝通績效考核溝通的內在矛盾1、考核者的二種不同角色的矛盾考核者—具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）幫助者—支持和鼓勵（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽?、被考核者的內心矛盾希望得到正面評語—得到更多獎賞及確定自己的個人形象改進自己的經驗和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵績效考核階段的溝通階段注意點上級應該做的下級應該做的考核階段面談準備準備面談資料，對比平時的績效記錄；事先思考好面談內容；面談策略考慮如何讓下屬接受自己的評估；面談注意點地點、時間、說話方式、心理暗示；考核結果的運用經驗技能不好——培訓；外部障礙——解決態(tài)度有問題——考慮換人’績效面談的前置作業(yè)主管的準備事項提早告知部屬面談日期/時間/地點讓部屬有充分時間準備(搜集資料/自評/提問)讓部屬知道主管很期待在此次面談聽聽部屬意見主管應備妥部屬所有的工作表現(xiàn)記錄擬定與部屬面談的主題/問題/措辭預先準備如何回應部屬可能的較尖銳的問題績效面談的前置作業(yè)部屬的準備事項－仔細填寫自我評估／申告表，以確實自我了解與掌握－面談時間的安排－重新審視工作職位說明書－整理相關資料與回顧以往的談話綱要績效面談行為檢核表(1)運用技巧具體行為完全忽略簡單帶過明確執(zhí)行備注1.開場目的/說明面談進行方式與所需時間/建立互信氣氛2.正面肯定贊美部屬特定工作的表現(xiàn)3.提出期望與落差提出績效標準與落差數(shù)字/對事不對人/針對未來/與部屬討論未來解決方案4.互動與傾聽給部屬表達意見/不打岔/避免沖突績效面談行為檢核表(2)運用技巧具體行為完全忽略簡單帶過明確執(zhí)行備注5.總合意見指出不同之處/澄清不同之處/互相了解各自之觀點6.擬定績效改進及發(fā)展計劃是否找出績效落差原因/是否針對原因對癥下藥(主管與部屬各要做哪些工作?)7.結語感謝/肯定/提出對部屬未來的工作期待/打氣加油第三部分評估Appraisal面談過程注意事項（一）排除干擾因素、排除緊張氣氛目的與過程LISTENLISTEN

LISTENOpenQuestionsOnceataTime一個目標，一個總結總體目標總結優(yōu)點改進之處PerformanceNotPerson著重發(fā)展員工建議（SMART）不回避問題不談加薪征求意見1~2個小時第三部分評估Appraisal面談過程中注意避免的細節(jié)加工資和評估混在一起資料準備不齊全事前標準不明確平時不做記錄不肯定下屬的成績,全是錯誤(秋后算帳)喋喋不休談話被干擾下結論太快與別人進行比較經理強迫部下接受評估結果第三部分評估Appraisal評估中要注意避免的問題近期效應光環(huán)效應/暈輪效應趨中現(xiàn)象(低區(qū)分度)寬松與嚴格偏見第三部分評估Appraisal績效評估的五個級別1無法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3滿足要求達到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改進低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培訓/輔導培訓/啟發(fā)培養(yǎng)/升職升職/發(fā)展傳統(tǒng)的績效評估：關注過去，不重將來針對人，評價性格氣氛嚴肅感到突然缺乏資料，數(shù)據憑主觀印象單向（上下）溝通下達明年目標科學的績效評估：看過去，重視未來針對事實，評估行為氣氛誠懇，互相信賴事前讓員工有充分的準備評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據充分雙向溝通員工有權了解結果我是顧問建議具體提出問題并征求解釋聆聽，了解員工的想法共同制定明年的目標評價回顧第三部分評估Appraisal1．由人事部門發(fā)出通知2．與部屬安排考績日期3．主管準備與部屬討論工作績效4．主管計劃評估面談——閱讀有關小冊子5．下屬事前閱讀上級對自己的評價結果6．評估面談開始7．主管整理考績文件8．部屬受邀在評估表上簽字10．送至人力資源部計算獎金11．主管收到一份新的薪資表4．上下級分別填寫對員工本人的評估結果7#．A.評估表欄上主管與下屬間之差異獲得解決7##.B.評估表描述欄上主管與下屬之差異未解決評估流程7###.C.下屬向更上一級領導反映第三部分評估Appraisal評估以后、、、、、、？？？薪酬CompensationPayforPerformance晉升Promotion發(fā)展Development解雇Layoff/Downsize（三）績效評價方法：1.交替排序法2.兩兩對比法3.強迫分配法4.行為錨定法5.360度評估法6.關鍵事件法：1.交替排序法

評價所依據的考評要素評價等級最高的員工1.___________________________11.___________________________2.___________________________12.___________________________3.___________________________13.___________________________4.___________________________14.___________________________5.___________________________15.___________________________6.___________________________16.___________________________7.___________________________17.___________________________8.___________________________18.___________________