人力資源開發(fā)與管理知識點歸納

人力資源開發(fā)與管理知識點歸納人力資源開發(fā)與管理知識點歸納94/99人力資源開發(fā)與管理知識點歸納《人力資源開發(fā)及管理》知識點歸納提綱目錄人力資源管理及其價值·························1人力資源開發(fā)及其資源·························2人力資源開發(fā)管理的理論基·····················3人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃·····························4工作分析·····································6人力資源的招錄管理···························8人力資源的薪酬及福利························11職業(yè)生涯規(guī)劃管理····························14員工培訓····································16人力資源的激勵機制··························18績效考核····································20組織發(fā)展及變革······························21第一章人力資源管理及其價值01,人力資源的含義：在肯定社會組織范圍內能夠作為生產性要素投入社會經濟活動的全部勞動人口總和。它分為現(xiàn)實的人力資源和潛在的人力資源兩部分。（P3）02,影響人力資源數(shù)量的因素：（P4）人口總量及其在生產狀況，這是首要取決因素人口的年齡構成，他直接確定了人力資源的數(shù)量人口遷移03．影響人力資源質量的因素：（P4）（1）遺傳和其他先天因素（2）養(yǎng)分因素（3）教化因素04,人力資源的特點：（P5-6）（1）存在狀態(tài)的生物性（2）開發(fā)對象的能動性：自我強化。功利性傾向。愛崗敬業(yè)，主動工作，創(chuàng)建性的勞動（能動性最主要表現(xiàn)）（3）生成過程的時代性（4）運用過程的時效性開發(fā)過程的持續(xù)性運用開發(fā)的再生性閑置過程的消耗性人力資源的社會性05．現(xiàn)代社會的四大資源：人力資源，自然資源，經濟資源，信息資源（P7）06,人力資源的作用：（P7-8）（1）人力資源是企業(yè)最重要的資源（2）人口資源是創(chuàng)建利潤的主要來源（3）人力資源是一種戰(zhàn)略性資源07,人力資源管理：指對人力資源的生產，開發(fā)，配置，運用等諸環(huán)節(jié)所進行的支配，組織，指揮和限制的管理活動。（P8）08,人力資源管理涉及的主要內容：（P8-9）（1）獲得：它主要包括人力資源規(guī)劃，聘請及錄用。（2）整合：這是使員工之間和諧相處,諧調共事,去的群體認同的過程。（3）獎酬：是人力資源管理的核心。（4）調控：①科學合理的員工績效考核及素養(yǎng)評估②以考級及評估結果為依據，對員工進行動態(tài)的管理。（5）開發(fā)：是人力資源管理的重要職能。09,功能性作業(yè)直接用以人力資源管理任務，支援性管理作業(yè)是用以支持和保證功能性管理作業(yè)的順當進行。（P9）10,人力資源管理的特征：（P10-11）人力資源管理的綜合性人力資源管理的實踐性人力資源管理的發(fā)展性人力資源管理的民族性人力資源管理的全面性11,戰(zhàn)略性人力資源管理的含義：以戰(zhàn)略為導向，通過動態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲得競爭優(yōu)勢，并達成組織目標的過程。（P11）12,人力資源管理的發(fā)展：先后經驗了人事管理，人力資源管理，戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段。（P11）13,戰(zhàn)略性人力資源管理的特征：（P12-13）戰(zhàn)略性：這是其本質特征；系統(tǒng)性：主要體現(xiàn)為以系統(tǒng)論的觀點看待人力資源管理；匹配性：這是其核心要求，包括內部匹配和外不匹配；動態(tài)性：基于這樣的假設：組織內外部環(huán)境是不斷變化的；關鍵性：當今社會，人力已成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵性資源。第二章人力資源開發(fā)及其資源1,人力資源開發(fā)的含義：開發(fā)者通過學習，教化，培訓，管理，文化制度建設等有效方式為實現(xiàn)肯定的經濟目標及發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進行利用，塑造，改造及發(fā)展的活動。（P16）2,人力資源開發(fā)的類型：（P17）從空間形式分：行為開發(fā)，素養(yǎng)開發(fā)，個體開發(fā)，群體開發(fā)，組織開發(fā)，區(qū)域開發(fā)，社會開發(fā)，國際開發(fā)從空間形式看：前期開發(fā)，運用期開發(fā)，后期開發(fā)從對象上劃分：品德開發(fā)，潛能開發(fā)，技能開發(fā)，知識開發(fā)，體能開發(fā)，智力開發(fā)等3,人力資源開發(fā)的特點：（P18-19）特定的目的性及效益中心性長遠的戰(zhàn)略性基礎的存在性開發(fā)的系統(tǒng)性主客體的雙重性開發(fā)的動態(tài)性4,人力資源開發(fā)的方式：（P20,23）自我開發(fā)：自我開發(fā)是構建人力資源開發(fā)系統(tǒng)的動身點及目標點，分為自我學習和自我申報。職業(yè)開發(fā)：指通過職業(yè)活動本身提高及培育員工人力資源的開發(fā)形式。組織開發(fā)：指通過組織這個中介對組織中的成員進行開發(fā)的一種形式及活動。5,職業(yè)開發(fā)主要包括：（P21-23）工作設計工作專業(yè)化工作輪轉化工作擴大化（5）工作豐富化6,依據我國實際，可以把工作設計歸納為以下四種：（P21）拔高型工作設計：理論依據是赫茨伯格的雙因素理論，旨在提高員工工作滿足度；優(yōu)化型工作設計：依據是古典工業(yè)工程學和泰羅的科學管理理論，其力求效率最大化；衛(wèi)生型工作設計：依據是人類工程學，以身心健康為目的；心理型工作設計：依據是人本主義，以人為中心。7,績效理論的出現(xiàn)的意義：標記著人力資源開發(fā)從以“學習為中心”向以“績效為中心”轉移。（P24）8,人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的含義：指組織為了肯定的組織目標，通過培訓，職業(yè)開發(fā)，組織開發(fā)等多種形式，促進員工及組織共同成長，提高組織績效，進而實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。（P24）9,人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的特點：前瞻性，服務性，全局性，系統(tǒng)性，彈性，動態(tài)性10,人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用：（P25）（1）有利于增加組織競爭力（人力資源具備的三個特征：價值性，稀缺性，難于仿照性）（2）有助于提高組織的個人績效和組織績效（3）有助于組織的可持續(xù)發(fā)展11,人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的內容及實施（P26-27）樹立以人為本的人力資源哲學（人力資源哲學指組織如何看待它的人力資源，人力資源在組織勝利中的作用以及如何對待和管理人力資源。）開展主動主動的組織學習（學習的四種類型：照搬式學習，知識積累型學習，探討型學習，探究型學習）進行立體多維的職業(yè)開發(fā)（職業(yè)開發(fā)指指通過職業(yè)活動本身提高及培育員工素養(yǎng)的開發(fā)形式。）第三章人力資源開發(fā)管理的理論基礎1,18世紀末到19世紀末是人事管理時期，代表為亞當斯密的《國富論》。20世紀初至20世紀20年代是科學管理時期，代表認為是泰羅“科學管理之父”，標記著人事管理理論開始形成。20世紀20年代末到50年代是人際關系時期，梅奧的“經濟人“假設揭開了人事管理發(fā)展的新階段。（P29）2,1919年，約翰·康芒斯在《產業(yè)信譽》一書中首次運用“人力資源“一詞，20世紀五六十年代，人力資源處于萌芽探究時期，20世紀70年代中期，人力資源管理一詞開始為人們知曉和運用。（30）3,人力資源管理體系的構成：由人力資源開發(fā)理論和人力資源管理理論組成。（P31）4,舒爾茨是人力資本之父，加里·貝克爾是現(xiàn)代人力資本理論最終確立的標記。（P31）5,人力資本理論的基本內容：（P32-33）人力資本基本特征和形成理論；人力資本定量分析理論和方法，探討和計量人力資本投資和收益問題；人力資本教化投資理論，把教化投資作為生產性投資來探討其安排和經濟收益的客觀規(guī)律；家庭人力資本投資理論，探討家庭人力資本投資的規(guī)律和方法；衛(wèi)生經濟學理論，把衛(wèi)生保健作為人力資本投資來探討。6,人力資本理論對人力資源理論形成的作用（P33-34）人力資本理論確立了人力資源在組織中的重要地位；人力資本理論促成了人力資源開發(fā)理論的形成，推動和指導了人力資源開發(fā)實踐；人力資本理論使人力資源管理及開發(fā)結合起來；人力資本理論使人力資源開發(fā)及管理超越了微觀組織的局限；7,潛能：是人的潛在實力，指一個人身上現(xiàn)在沒有，將來可能會有的潛在力氣。（P34）8,潛能的特點：未顯性和誘發(fā)性（P34）9,潛能的分類：生理潛能和心理潛能（P34）10,潛能開發(fā)的途徑：（P34-35）制定個人職業(yè)支配充分發(fā)揮大腦功能保持健康主動的心態(tài)養(yǎng)成良好的習慣錘煉堅決的意志用于思索和擅長思索加強學習和實踐11,美國學者麥格雷戈1957年在《企業(yè)中人的方面》一書中，首次提出了“人性假設“的概念。美國學者摩爾斯和洛希提出了超Y理論。（P36）12,四種人性假設理論：（薛恩1965年及《組織心理學》一書中提出）（P37）（1）經紀人假設；（2）社會人假設；（3）自我實現(xiàn)人假設；（4）困難人假設第四章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1,人力資源規(guī)劃的含義：又稱人力資源支配（HRP），指依據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)將來的人力資源需求和人力資源供應狀況的分析和預料，才去職務編制分析,員工聘請,測試選拔,培訓開發(fā),酬勞激勵等人力資源管理手段，制定及企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性人力資源規(guī)劃。其本質是使組織穩(wěn)定的擁有肯定質量和數(shù)量的工作人員。（P43）2,人力資源規(guī)劃概念所包含的內容：（P44）人力資源規(guī)劃的對象是組織內外的人力資源人力資源規(guī)劃是組織文化的具體表現(xiàn)人力資源規(guī)劃的全局性人力資源規(guī)劃的長期性3,人力資源規(guī)劃的作用：（P45-47）人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標的制定及實現(xiàn)；人力資源規(guī)劃可以滿足組織發(fā)展對人力資源的要求；人力資源規(guī)劃有助于調動員工的創(chuàng)建性和主動性；人力資源規(guī)劃可以降低人力資源成本；人力資源規(guī)劃有利于協(xié)調組織的人力資源管理。4,影響人力資源規(guī)劃的外部因素：（P47-49）經濟環(huán)境：經濟形式。勞動力市場的供求關系。產業(yè)結構的發(fā)展狀況。消費者收入水平人口環(huán)境：人口規(guī)模。年齡結構。勞動力質量和結構科技環(huán)境政治及法律環(huán)境社會文化因素5,影響人力資源規(guī)劃的內部因素：（P49-51）（1）企業(yè)的一般特征（2）企業(yè)發(fā)展目標的變化（3）組織形式的變化（4)企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)（5）企業(yè)文化6,人力資源預料的含義：對將來一段時間內人力資源發(fā)展趨勢的推想，是依據人力資源的現(xiàn)狀，運用科學的方法對目標年度內人力資源發(fā)展的狀態(tài)進行定性及定量的估計和推斷。包含人力資源的需求預料和人力資源的供應預料。（P51）7,人力資源需求預料的含義：指企業(yè)為實現(xiàn)既定的目標而對將來所需員工數(shù)量和種類的估量和計算。（P51）8,人力資源需求預料的定性技術：（P51-53）現(xiàn)狀規(guī)劃法：是一種最簡單的預料方法，比較適合于短缺人力資源規(guī)劃預料；閱歷預料法：用來預料組織在將來某段時期內對人力資源的需求，適用于技術較穩(wěn)定的企業(yè)的中,短期人力資源預料規(guī)劃；分合性預料法：適用于中短期的預料規(guī)劃；德爾菲法：通過綜合專家們各自的權威推斷，對將來的不確定狀況做出盡可能合理的預料，適用于中長期預料；崗位工作分析法：對企事業(yè)各類崗位工作的性質,內容,任務及工作方法，以及上崗人員的知識,實力及閱歷要求進行系統(tǒng)的分析探討國際比較法9,人力資源需求預料的定量技術：（P53-56）（1）趨勢外推法：步驟【選擇相關變量,分析相關變量及人力資源需求的關系,計算生產率指標,計算所需人數(shù)】，適用于短中期預料或比較穩(wěn)定時的人力資源預料（2）一元線性回來分析方法（3）多元回來分析方法（4）生產函數(shù)預料法（5）轉換比率分析法（6）計算機模擬法10,人力資源供應預料的含義：企業(yè)為實現(xiàn)其既定目標對將來一段時間內部和外部各類人力資源補充來源狀況的預料。（P56）11,企業(yè)內部人力資源供應預料（P56-59）（1）人員核查法：對企業(yè)現(xiàn)有人員數(shù)量和質量等進行核查的方法（2）技能清單：是用來反映員工工作實力特征的一張列表（3）管理人員接替模型（又稱職位置換卡）（4）馬爾科夫模型：是對組織在某個時段上各類人員的分布狀況，其基本思路是通過具體歷史數(shù)據的收集，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推想將來人事變動趨勢12,企業(yè)外部人力資源供應預料：大中專院校應屆畢業(yè)生,復轉軍人,技職校畢業(yè)生,失業(yè)人員,其他組織人員,流淌人員等。（P59-60）13,人力資源規(guī)劃的結果及處理方法（P61-63）①供不應求的調整外部聘請內部聘請聘用臨時工延長工作時間內部晉升技能培訓調寬工作范圍②供過于求的調整（1）提前退休（2）削減人員補充（3）加無薪假期（4）裁員（5）短暫或永久地關閉一些不盈利的分廠或車間③結構失衡的調整方法14,人力資源規(guī)劃的原則（P63-64）（1）確保企業(yè)所需人力資源原則（2）及內外環(huán)境相適應原則（3）及企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應原則（4）能級層序原則（5）適度流淌原則15,人力資源規(guī)劃的內容（P64-67）（1）人力資源總體規(guī)劃：指在規(guī)劃期內人力資源管理的總目標,總政策,實施步驟以及總預算的支配（2）人力資源業(yè)務規(guī)劃：包括人員補充支配,安排支配,提升支配,教化支配,薪酬支配,保險福利支配,勞動關系支配,退休支配等。16,人力資源規(guī)劃的制訂（P67-70）（1）收集分析有關信息資料（2）預料人力資源需求（3）預料人力資源供應（4）確定人員凈需求（5）確定人力資源規(guī)劃的目標（6）人力資源方案的制定17,企業(yè)中的人力資源可以歸屬到四個不同的層次上：決策層,人力資源職能層,直線部門職能層,員工（P70）18,人力資源規(guī)劃的執(zhí)行（P70-71）（1）企業(yè)層次：人力資源規(guī)劃中的人力資源管理各個體系有重大影響的方針，政策必需由高層決策；（2）跨部門層次：進行監(jiān)督和協(xié)調，并對實施效果進行評估；（3）部門層次：做好日常工作，主動主動的及其他部門進行溝通，實現(xiàn)本部門的人力資源規(guī)劃目標。第五章工作分析1,工作分析的含義：指系統(tǒng)地收集和分析工作內容,工作環(huán)境,和工作要求等相關信息的過程。（P73）2,工作分析的意義：是現(xiàn)代人力資源管理全部職能（即人力資源獲得,整合,保持及激勵,限制及調整,開發(fā)等職能工作）的基礎和前提。（P73）3,工作分析的起源：最早起源于泰羅的科學管理理論。（P73）4,公允管理：包括公允安排和程序公允。前者是指個體之間實際獲得的酬勞數(shù)量是否及其投入相等；后者是指用來進行利益安排的程序,手段和方法是否具有公允性特點。（P74）5,1979年，德國功效學家羅莫特被管理學界公認為是工作分析的創(chuàng)始人。（P74）6,工作分析的發(fā)展趨勢（P75）（1）結構化,定量化（2）特性化及戰(zhàn)略化（3）工作說明的簡明化7,工作要素：是指工作中不能再接著分解的最小活動單位（P75）8,任務：為了達到某種目的而進行的一系列工作要素的集合，是職位分析的基本單位，是對工作職責進一步分解。（P76）9,職責：是指一人擔負的由一項或多項任務組成的相關任務集合，經常由任職者的行為加上行動的目標來表達.（P76）10,權限：是指為了保證職責的有效履行，任職者必需具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。（P76）11,任職資格：是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必需具備的知識,技能和實力要求。（P76）12,職位：單個人所完成的任務及職責的集合。（P76）13,工作：一些具有相像職責的職位的集合，它是由實現(xiàn)企業(yè)職能的一個個具體活動所構成的相對獨立體。（P76）14,工作簇：兩個或兩個以上具有相像職責的工作的集合，這些工作或者要求工者具有相像的特點，或者包括多個平行的任務。（P76）15,工作分析：是人力資源管理活動的最基礎職能，是對工作信息進行收集,管理,分析,綜合的一個系統(tǒng)過程。（P76）16,工作分析主體：是指工作分析者，工作分析的主體分為三個層次：工作分析小組,工作分析對象的直接領導,工作任職者。（P77）17,工作分析的作用（P78-80）（1）有利于人力資源規(guī)劃，制定有效的人事預料和支配（2）有利于人員的聘請和篩選（3）有利于員工的培訓和開發(fā)（4）有利于績效考核，為員工的考核供應依據（5）有利于制定合理的薪酬政策（6）有利于制定職業(yè)生涯規(guī)劃18,工作分析的原則（P80-81）（1）以戰(zhàn)略為導向，強調工作及組織和流程的有機連接（2）以現(xiàn)狀為基礎，強調的是職位而不是在職者（3）以分析為重點，強調對工作職責之間內在邏輯關系的系統(tǒng)把握（4）以假設為前提，明確工作分析的目標導向19,工作分析流程（P81-84）（1）工作分析的支配階段（2）工作分析的打算階段：A,成立工作分析小組B,有效的溝通工作分析的執(zhí)行階段：A,收集工作的背景資料B,設計調查方案C,奇妙運用各種調查方法工作分析的分析階段：A,整理資料B,審查資料C,分析資料工作分析的完成階段：A,編寫工作說明書B,總結整個工作分析過程C,將工作分析的結果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關方面（6）維護和更新階段20,工作分析的方法（P84-90）（1）視察法（包括直接視察法,階段視察法,工作表演法）優(yōu)點：A,直觀,全面,所獲信息比較客觀精確B,適用于周期短,標準化的,以體力勞動為主的工作缺點：A,可能會干擾工作者的正常行為和心智活動，這樣會影響工作分析人員的推斷B,側重工作的外在，不適用于工作周期長和腦力工作C,工作量比較大D,,有關任職資格方面的要求的信息，通過視察法很難獲得（2）訪談法：包括對任職者進行個別訪談，對坐同種工作的任職者進行集體訪談，對了解被分析工作的主管人員進行訪談優(yōu)點：A,可以得到視察法得不到的信息，增加信息量B,整個過程的可控性比較強C,運用面比較廣泛D,有助于員工的溝通缺點：A,對方談人員要求高B,收集到的信息也往往會失真C,打斷工作執(zhí)行人員的正常工作（3）問卷調查法：種類有開放式問卷和封閉式問卷,結構化問卷和非結構化問卷,標準化問卷和非標準化問卷,職務定向和人員定向等優(yōu)點：A,費用低，速度快，調查范圍廣，適合對大量工作人員進行分析B,所獲的資料規(guī)范化,數(shù)量化，有利于運用計算機進行數(shù)據處理C,可用于多目的,多用途的工作分析D,可用工作之余時間填寫，不耽擱正常的生產工作缺點：A,高質量問卷的設計要花費大量的人力,物力,時間且費用較高B,缺乏面對面的接觸，不能獲得精確的信息C,可控性比較差工作日志法：優(yōu)點：A,收集的信息牢靠性比較高，可以收集到最詳盡的數(shù)據B,長期對工作進行全面的記錄，可以避開遺漏C,適合對高水平和高困難性工作進行分析，顯得更為經濟有效D,可作為了解工作內容，工作職責,工作關系等信息的補充缺點：A,每日程序化的填寫會使員工感到厭倦，出現(xiàn)創(chuàng)建性內容B,員工可能會夸大或刻意影藏，導致信息失真C,工作人員無法的填寫過程進行有效監(jiān)控，可能會使填寫活動具體化程度及工作分析人員的預期有差異D,信息整理量大，歸納工作繁瑣21,工作分析獲得的最終成果是職務說明書，它是依據工作分析所須要的各種調查資料，加以整理,分析,推斷得出的一種關于工作是什么以及工作任職者應當具備什么資格條件的結論性的書面材料。它基本上包括工作描述和工作規(guī)范兩個部分。（P91）22,工作描述：又稱工作說明,職務描述，是指用書面形式來對組織中各類職位的工作性質,工作任務,工作職責及工作環(huán)境所做的統(tǒng)一要求，他回答的是“該職位是做什么的”。他一般包括以下幾個方面：工作標記,工作范圍,工作職責,工作環(huán)境,工作權限,工作關系。（P91）23,工作規(guī)范：也稱任職資格，就是反映從事某項工作的人必需具備的最基本的資格條件，即一個職位對擔當這些工作活動的人的要求，包括相關的知識，技能，實力和其他的特征。（P93）24,管理崗位工作規(guī)范要求（P94-95）（1）知識要求：最低學歷,特地知識,政策法規(guī)知識,管理知識,外語水平,相關知識（2）實力要求：理解推斷實力,組織協(xié)調實力,決策實力,開拓實力,社會活動實力,語言文字實力,業(yè)務實施實力（3）經驗要求25,編寫工作說明書遵循的原則（P96）（1）對象是工作崗位本身（2）內容具體細致（3）對工作職責的描述應簡單明白（4）工作說明書應及企業(yè)同步發(fā)展26,工作說明書的內容：工作標記,工作綜述,工作權限,工作條件及工作環(huán)境,工作活動和程序,績效標準,聘用條件,任職資格。（P96-98）第六章人力資源的招錄管理1,聘請：指在企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺支配，并確定如何找尋合適的人員來填補這些職位空缺的過程。（P101）2,聘請的意義（P102-103）（1）聘請是企業(yè)獲得人力資源的重要手段（2）削減離職，增加企業(yè)內部凝合力（3）聘請工作影響著人力資源管理的費用（4）聘請工作對“推銷”企業(yè)具有重要的作用（5）聘請是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎3,聘請的影響因素（P103-105）（1）企業(yè)外部影響因素A,經濟因素：人口和勞動力因素,勞動力市場條件因素,產品和服務市場條件因素B,法律和政府政策因素：主要指勞動就業(yè)法規(guī)和社會保障法以及國家的就業(yè)政策等內容（2）企業(yè)內部影響因素A,企業(yè)的聘請政策B,企業(yè)的聘請預算C,企業(yè)的形象及號召力D,企業(yè)的薪酬水平4,聘請的原則（P105-106）任人唯賢公開,公允,公正符合國家法律政策和社會整體利益雙向選擇競爭,擇優(yōu),全面確保用人的質量和結構5,聘請的程序（P106-110）確定聘請需求制定聘請支配：確定聘請機構，分析相關的信息，制定聘請方案發(fā)布聘請信息實施聘請支配：組織內部人員的調整及適應，實施外部聘請支配聘請效果評估6,內部聘請（P110-111）布告法舉薦法檔案法7,內部聘請的來源（P111）提升工作調換工作輪換8,內部聘請的優(yōu)勢（P111-112）從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對稱的，不存在“逆向選擇”問題，甚至“道德風險”問題從企業(yè)文化角度來看，內部選拔加強企業(yè)文化，并傳達了一個信息，忠誠和精彩的工作會得到晉升和嘉獎從組織的運行效率來看。及外部聘請相比，對于內部員工通常須要較少的技能評估,較少的時間來做確定，且他們拒絕所供應待遇的可能性也小的多，所以能更快的綻開工作從激勵方面來看，一個內部人員的晉升會引起多個內部人員的晉升從成本方面來看，首先削減了廣告費用和員工成本，同時又建立了人才儲備庫9,內部聘請的局限（P112-113）內部員工競爭的結果必定有勝有敗，可能影響組織的內部團結大多數(shù)的內部選拔系統(tǒng)都特別“僵化”，晉升支配陳舊，晉升制度不具備評價其有效性的標準或措施，以致公司內部最好的人才得不到發(fā)覺，甚至導致優(yōu)秀人才外流企業(yè)內的“近親繁殖”“團體思維”“長官意志”現(xiàn)象，使企業(yè)缺乏多樣性的觀念和見解，不利于個體創(chuàng)新從內部晉升也會產生新的空缺，這就是被提升的人所空缺出來的職位，這一職位也是須要填補的10,外部聘請的方法（P113-114）聘請會托付職業(yè)介紹機構聘請廣告網上聘請勞務市場和人才溝通中心聘請獵頭公司校園聘請11,外部聘請的優(yōu)勢（P114-115）有利于平靜和緩和內部競爭者之間的驚慌關系能夠為企業(yè)帶來簇新空氣樹立企業(yè)形象的好機會12,外部聘請的局限（P115）外聘人員不熟識組織流程企業(yè)對應聘者的狀況缺乏深化的了解對內部員工的主動性照成打擊13,選拔錄用的含義：也叫人員甄選，指通過運用肯定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點及知識技能水平，預料他們的將來工作績效，從而最終選擇出企業(yè)所要的,恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者。（P116）14,有效的人員選拔的意義（P116）（1）保證組織在員工身上的投入得到回報，也保證員工在組織中得到發(fā)展（2）有效的人員選拔可為組織節(jié)約費用，削減了雇傭不合格人員和不愿為組織工作的人員的可能性，降低了員工辭退率和辭職率，為組織節(jié)約了離職成本（3）有效的人員選拔為組織內的員工及組織外的應聘者，供應了公允競爭的機會15,人員選拔的重要性（P116-117）（1）有效的選拔工作，可以避開日后的調職或解聘（2）做好員工選拔工作，使企業(yè)獲得合格的員工，使得企業(yè)的花費有所值對企業(yè)具有重要意義（3）員工測評既能夠扶植企業(yè)制定員工錄用決策，又能夠扶植企業(yè)制定晉升決策16,選拔的程序（P117-124）（1）資格審查及初選（2）選拔測試：專業(yè)知識測試,實力測試,特性和愛好測試,體能測試工作樣本測試（要求應聘者完成職位中的一項或若干項任務，依據任務的完成狀況來作出評價，這種方法強調直接衡量工作的績效，因此具有較高的預料效度）,評價中心測試（3）面試①公文處理：又叫文件筐練習，在這個練習中，給每位參與者發(fā)一套模擬工作的文件筐中的待處理材料，包括報告,備忘錄,記錄等材料，須要參與者對信息進行優(yōu)化并在規(guī)定時間內對其作出反應。②角色扮演：在模擬場景中要求應試者扮演某一角色并進入角色場景去處理各種問題和沖突并以此來視察應試者的表現(xiàn)，了解其心理素養(yǎng)和潛在實力。③無領導小組探討：把幾個應聘者組成一個小組，給他們供應一個議題，事先并不制定主持人，讓他們通過小組探討的方式在限定時間內給出一個決策，評委們則在旁邊視察全部應聘者的行為表現(xiàn)并作出評價。④即席發(fā)言法：指主考官給被試者出一個題目，讓被試者稍作打算后按題目要求進行發(fā)言，以便了解被試者快速思維反應實力,思維創(chuàng)建性和發(fā)散性,語言表達實力,言談舉止,風度氣質等方面的心理素養(yǎng)17,面試的分類（P120-121）（1）從面試所達到的效果來分類：初步面試和診鍛面試（2）從參及面試過程的人員來看：個別面試,小組面試,成組面試（集風光 試）（3）從面試的組織形式看：結構型面試,非結構型面試,壓力面試18,壓力面試：指給應聘者提出一個意想不到的問題，往往是在面試的開始時就給應試者以意想不到的一擊，通常是具有敵意的或具有攻擊性，主考官以此視察應試者的反應。（P121）19,影響面試效果的因素（P122-123）（1）非語言行為造成的錯誤（2）面試考官支持及誘導（3）對職位缺乏相識（4）相對標準（5）聘請規(guī)模的壓力20,選拔錄用的影響因素（P124）付出的酬勞要合理,合法決策速度組織的等級應聘者數(shù)量組織類型試用期21,人員錄用的原則（P124-125）因事?lián)袢耍伦R人任人唯賢，知人善用用人不疑，疑人不用寬嚴相濟，指導扶植22,人員錄用的程序（P125-127）（1）背景調查（2）體檢（3）簽訂試用合同（4）員工的支配及試用（5）正式錄用23,聘請評估的作用（P127）（1）有利于為組織節(jié)約開支（2）通過員工錄用數(shù)量的評估，分析在數(shù)量上滿足或不滿足需求的緣由，有利于改進組織在聘請上的薄弱環(huán)節(jié)（3）有利于聘請方法的改進，又為員工培訓,績效評估供應了必要的信息24,信度：指牢靠性程度，包括穩(wěn)定系數(shù),等值系數(shù),內在一樣性系數(shù)。（P127）25,穩(wěn)定系數(shù)：指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試結果的一樣性。（P127）26,等值系數(shù)：對同一應聘者進行兩種對等的,內容相當?shù)臏y試，其結果之間的一樣性。（P128）27,內在一樣性系數(shù)：把同一應聘者進行的統(tǒng)一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一樣性（P128）28,預料效度：指對全部應聘者都施以某種測試，但并不以其結果確定錄用及否，而以其他選拔手段來確定錄用人員（P128）29,同測效度：指對現(xiàn)有的職工實施某種測試，然后將結果及這些職工的表現(xiàn)或工作考核得分加以比較。（P128）30,內容效度;指測試是否代表了工作績效的某些重要因素。（P128）31,成本效益評估：主要對聘請成本,成本效用,聘請收益—成本比等方面進行評估，即對聘請中的費用進行調查】核算，并比照預算進行評價的過程（P129）總成本效用=錄用人數(shù)÷招募總成本成本效用評估招募成本效用=應聘人數(shù)÷招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數(shù)÷選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)÷錄用期間的費用聘請效益—成本比：聘請收益—成本比=全部新員工為組織創(chuàng)建的總價值除以聘請總成本32,錄用人員評估：指依據聘請支配對錄用人員的質量和數(shù)量進行評估的人力資源開發(fā)及管理的過程（P130）錄用比=錄用人數(shù)÷應聘人數(shù)×100％聘請完成比=錄用人數(shù)÷支配聘請人數(shù)×100％應聘比=應聘人數(shù)÷支配聘請人數(shù)×100％第七章人力資源的薪酬及福利1,薪酬：是企業(yè)對員工為企業(yè)所作出的貢獻（包括員工付出的腦力,體力,時間,技術,創(chuàng)新以及實現(xiàn)的績效），所給付的相應的酬勞或答謝。（P134）2,薪酬的影響因素（P134-137）（1）企業(yè)外部因素：國家法律法規(guī),當?shù)氐慕洕l(fā)展 狀況及物價水平,勞動力市場的供應狀況,其他企業(yè)的薪酬狀況（2）企業(yè)內部因素：企業(yè)的經營戰(zhàn)略和企業(yè)文化,企業(yè)的發(fā)展階段,企業(yè)的財務狀況（3）員工個人因素：員工所處的行業(yè)和職位,員工的績效表現(xiàn),員工的工作年限3,早期薪酬理論：亞當·斯密是第一個對薪酬進行分析的學者，李嘉圖認為薪酬具有自然價格和市場價格（P137）4,馬克思主義經濟學的工資確定理論：以按勞安排為基本原則,企業(yè)是獨立的經濟實體，工資安排應以企業(yè)為單位，企業(yè)有工資確定及安排的自主權,領導者個人工資水平由企業(yè)的有效勞動及個人勞動貢獻雙重因素確定,工資水平取決于勞動力市場勞動供求狀況及經濟效益,建立工資談判機制。（P138）5,維持生存薪酬理論：威廉·配第認為，產業(yè)社會中工人的薪酬應當?shù)韧蚵愿哂谀芫S持生存的水平。（P138）6,人力資本理論：西奧多·舒爾茨和加里·貝克爾（P138-139）7,邊際生產率薪酬理論：克拉克，指最終追加的單位勞動所帶來的產量的增加。（P139）8,供求均衡薪酬論：馬歇爾在其《經濟學原理》中提出，以均衡價格為基礎，叢生產要素的需求及供應兩方面來說明薪酬水平的確定，奠定了現(xiàn)代薪酬理論的基礎。（P139）9,集體談判薪酬理論：庇古在《福利經濟學》中建立了一種短期薪酬確定模型，他探討了勞資雙方可能達成的協(xié)議的薪酬上下限。（P140）10,效率薪酬理論：工人的生產率取決于薪酬率，薪酬通過刺激效應,逆向選擇效應,勞動力流淌效應和社會倫理效應發(fā)生影響所致。（P140）11,工資：是勞動者付出勞動以后，以貨幣形式得到的勞動酬勞。（P141）12,酬勞：員工從企業(yè)那里獲得的，作為個人貢獻回報的貨幣性酬勞和非貨幣性酬勞。（P142）13,薪金：一般勞心者的收入為薪金，勞力者的收入為工資。（P142）14,薪酬的組成：一般由基本薪酬,可變薪酬,間接薪酬三個部分組成①基本薪酬：是企業(yè)依據員工所擔當或完成的工作任務，或者員工所具備的完成工作的技能或實力而向員工支付的穩(wěn)定性酬勞。（P142-143）②可變薪酬：也稱浮動薪酬獲獎金，及績效之間掛鉤，使得薪酬及績效之間建立一種直接的關系，使員工受到了很強的激勵作用，對企業(yè)績效目標的實現(xiàn)也具有主動作用，也有人稱之為激勵薪酬。（P143）③間接薪酬：也稱福利薪酬，主要指企業(yè)為員工供應的各種物質補償和服務形式，包括法定福利和企業(yè)供應的各種補充福利。（P143）15,薪酬體系的構成確定后，就要設計薪酬結構，包括設計薪酬的等級和各等級間的差距。薪酬等級設計通常包括單一薪酬等級和可變薪酬等級，前者指薪酬體系中基本薪酬的等級，后者則在每一職位等級內以工齡,績效考核或技術等因素為基礎，設定不同的薪級。一般最高及最低薪額的差距以不超過50%為宜。（P143-144）16,薪酬管理：指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內外部個影響因素，確定自身的薪酬水平,薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬限制的整個過程。（P144-145）17,薪酬水平：指企業(yè)內部個職位以及企業(yè)總體水平薪酬的凹凸狀況，它反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。（P144）18,薪酬結構：指企業(yè)內部各職位之間薪酬的相互關系，它反映了企業(yè)薪酬的內部一樣性。（P144）19,薪酬形式：指在員工及企業(yè)總體薪酬的不同類型的組合方式。（P144）20,薪酬調整：是指企業(yè)依據內外部各種因素的變化，對薪酬水平,薪酬結構,薪酬形式進行相應的變動。（P144）21,薪酬限制：指企業(yè)對支付的薪酬總額進行測算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開支，避開給企業(yè)帶來過重的財務負擔。（P144）22,薪酬管理對人力資源管理的重要意義（P145）（1）吸引和保留優(yōu)秀員工（2）實現(xiàn)對員工的激勵（3）提升企業(yè)的績效（4）塑造良好的企業(yè)文化23,薪酬的形式（P146-148）（1）計時薪酬和計件薪酬，其中計時薪酬以按月計酬為基本形式（2）基于崗位,技能,績效的薪酬（3）內在薪酬和外在薪酬（4）全面薪酬制度24,設計薪酬制度的步驟（P148-150）（1）職位分析和評價（2）薪酬調查分析（3）設計,確定薪酬結構（4）確定薪酬水平（5）薪酬體系的實施和修正25,薪酬管理中須要留意的事項（P150-152）（1）薪酬的支付必需促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展（2）薪酬制度的實施必需支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施（3）薪酬支付必需強化企業(yè)的核心價值觀和核心實力（4）薪酬管理必需有利于營造響應變革和實施變革的文化26,福利：指企業(yè)支付給員工的間接薪酬，不同于直接薪酬，福利具有兩個顯著的特點：一是直接薪酬往往實行貨幣支付和現(xiàn)期支付的方式；而福利多實行實物支付和延期支付的方式。二是直接薪酬具有肯定的可變性，及員工個人直接相連，而福利則具有準固定成本的性質，一般全部員工普遍都能享受得到。（P153）27,員工福利：是指在一段時間內具有公司員工資格的人獲得的全部非直接的經濟酬勞。（P153）28,員工福利的組成：是薪酬的重要組成部分，由基本社會保險,企業(yè)補充保險和職工福利三部分組成。（P153）29,員工福利的主要特點（P153）（1）補償性（2）均等性（3）集體性30,員工福利的意義（P154）（1）吸引并保持人才（2）提高生產率（3）提高滿足度（4）增加凝合力31,福利的優(yōu)缺點（P154）（1）優(yōu)勢：A,它的形式敏捷多樣，可以滿足員工不同的須要B,福利具有典型的保健性質，可降低員工的不滿，增加企業(yè)的凝合力C,具有稅收方面的優(yōu)惠，可以使員工獲得更多的實際收入D,企業(yè)集體購買某些產品，具有規(guī)模效應，可以為員工節(jié)約肯定的支出缺點：A,由于它具有普遍性，因此在提高員工工作績效方面的效果不如直接薪酬則明顯B,具有剛性特征，增加企業(yè)負擔32,法定福利：也稱基本福利，是指依據國家法律法規(guī)和政策規(guī)定必需實施的對員工的福利愛護政策，其特點是只要企業(yè)建立并存在，就有義務,有責任且依據國家統(tǒng)一規(guī)定的福利項目和支付標準支付，不受企業(yè)全部制性質,經濟效益和支付實力的影響，包括社會保險和各類休假制度。（P154）33,社會保險的特點及組成：具有強制性,保障性,公益性,普遍性,互濟性等特點，社會保險包括養(yǎng)老保險,醫(yī)療保險,失業(yè)保險,工傷保險和生育保險。（P155-156）34,企業(yè)福利：指企業(yè)在國家法定的基本福利之外，自主建立并供應的，為滿足職工的生活和工作須要，在工資收入以外，向員工本人及其家屬供應的一系列福利項目，包括貨幣津貼,實物和服務等形式35,企業(yè)福利的內容（P157-159）（1）收入保障支配：企業(yè)年金,人壽保險,住房救濟支配（2）健康保障支配（3）員工服務支配：雇主詢問救濟支配,教化救濟支配,家庭救濟支配,其他福利支配,特殊福利36,員工福利的發(fā)展趨勢（P161）（1）彈性福利：也可稱為自助式福利，即由企業(yè)所供應的，允許員工在規(guī)定的時間和資金范圍內，依據自己的須要自愿進行選擇和調整的福利項目。這種支配分全部自選,部分自選,小范圍自選三種類型（2）員工福利管理的社會化和貨幣化，前者指企業(yè)將自己的福利托付給社會上的特地機構來進行管理，后者指企業(yè)將本應供應應員工的福利折合成貨幣形式發(fā)放給員工37,彈性福利的類型（P161-162）（1）附加型彈性福利：就是在現(xiàn)有的福利支配之外，在供應一些福利項目或提高原有的福利水準，供員工按需自由選擇（2）核心加選擇型彈性福利（3）彈性支用賬戶：員工每年可以從其稅前收入中撥出肯定數(shù)額的款項作為自己的“支用賬戶”，并在此賬戶中選購各種福利項目（4）福利“套餐”：企業(yè)供應多種不同的固定福利項目組合，員工不能進行自己組合，而只能自由的選擇某種福利組合（5）選擇型彈性福利：就是在原有的固定福利的基礎上，在供應幾種不同項目,程度的福利組合供員工選擇38,實行彈性福利支配時應當留意的一些問題（P163）（1）限定一些必需選擇的福利項目（2）限制福利支配的總成本（3）避開員工出現(xiàn)“逆向選擇”現(xiàn)象39,福利管理的社會化：指企業(yè)將自己的福利托付給社會上的特地機構進行管理，以便企業(yè)的人力資源管理部門就可以擺脫這些瑣碎的事務。從而能夠集中精力來進行那些附加值高的活動。（P164）40,福利管理的貨幣化：指企業(yè)將本應供應應員工的福利折合成貨幣形式發(fā)放給員工。（P164）第八章職業(yè)生涯規(guī)劃管理01,職業(yè)生涯規(guī)劃學說的誕生：產生于20世紀60年代的美國，20世紀90年代中期從歐美國家傳入中國。（P169）02,職業(yè)：人們參及社會分工，利用特地的知識和技能，為社會創(chuàng)建物質財寶和精神財寶，獲得合理酬勞作為物質生活來源，并滿足精神需求的工作。它具有專業(yè)性,經濟性,社會性,連續(xù)性,穩(wěn)定性的特點。（P169）03,職業(yè)分類：就是指運用肯定的科學方法，通過對全社會就業(yè)人員所從事的各類職業(yè)進行分析和探討，按不同職業(yè)的性質和活動方式,技術要求及管理范圍進行系統(tǒng)劃分和歸類，已達到勞動力素養(yǎng)及職業(yè)要求相適應的活動過程。（P170）04,職業(yè)選擇的含義（P171）（1）職業(yè)選擇是人生的一種決策（2）職業(yè)選擇是個人實力意向及社會崗位的統(tǒng)一（3）職業(yè)選擇是一種現(xiàn)實化的過程05,職業(yè)選擇的分類（P172）（1）標準型選擇（2）先期確定型選擇（3）反復型選擇06,職業(yè)選擇決策的原則（P172）（1）客觀原則（2）主動原則（3）比較原則07,職業(yè)生涯規(guī)劃：又叫職業(yè)生涯設計，是指個人及組織相結合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定,分析,總結的基礎上，對自己的愛好,愛好,實力,特點進行綜合分析及權衡，結合時代特點，依據自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現(xiàn)這一目標做出行之有效的支配。（P172）08,職業(yè)生涯規(guī)劃的意義（P173）（1）有助于明確將來的奮斗目標（2）促成自我實現(xiàn)（3）避開人力資源的奢侈（4）是組織留住人才的最佳措施09,職業(yè)選擇：是指人們從對職業(yè)的評價,意向,看法動身，依照自己的職業(yè)愿望和愛好，憑借自身實力選擇職業(yè)，是自身實力素養(yǎng)及職業(yè)需求特征相符合的過程。（P174）10,職業(yè)選擇理論（P179-183）（1）特性及因素理論：由帕森斯創(chuàng)立，威廉森發(fā)展和成型的。該理論的核心是人及職業(yè)的匹配，其理論前提是每個人都有一系列獨特的特性，它們是可以客觀而有效的進行衡量的（2）職業(yè)性向理論：由美國職業(yè)指導專家霍蘭德所創(chuàng)，他把特性類型劃分為現(xiàn)實型R,探討型I,藝術型A,,社會型S,企業(yè)型E,常規(guī)型C六種（3）職業(yè)發(fā)展理論A,金斯伯格的職業(yè)發(fā)展理論：該理論把人的職業(yè)選擇心理劃分為幻想期11歲以前,嘗試期11~18歲（該期又劃分為愛好階段,實力階段,價值階段和過渡階段）,現(xiàn)實期18歲以后?；居^點是：職業(yè)選擇是一個發(fā)展過程，他不是一個單一的確定，而是一個在一段時間里做出的一系列確定，在這過程中每一個步驟都及前后的步驟有著一種有意義的聯(lián)系；這個職業(yè)選擇過程大部分是不可逆轉的，因為在這個過程中做出的每一個確定都依靠于個人的年齡和發(fā)展；這個過程以一種折中的方式結束，一系列內外部因素影響個人的確定，一個人必需在影響擇業(yè)的主要因素,愛好,實力和現(xiàn)實機會之間取得平衡B,薩帕的職業(yè)發(fā)展理論：分為成長階段0~14歲,探究階段15~24,確立階段25~44,維持階段45~64,下降階段65歲以后。該理論的主義思想：人是有差異的；職業(yè)選擇及調試是一個過程；職業(yè)發(fā)展過程具有可塑性；11,職業(yè)生涯規(guī)劃：指個人結合自身狀況以及面對的機遇和制約因素，為自己確立職業(yè)目標，選擇職業(yè)道路，確立教化,培訓和發(fā)展支配等，并為自己實現(xiàn)職業(yè)生涯目標而確定行動方向,行動時間和行動方案。（P184）12,職業(yè)生涯規(guī)劃的特征（P184）（1）發(fā)展性（3）階段性（2）互動性（4）特性化13,職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素（P185-187）（1）個人因素：身心素養(yǎng),個人實力,年齡（2）社會因素：經濟發(fā)展水平,社會階層,文化因素,正在制度和氛圍,價值觀念（3）環(huán)境影響：行業(yè)環(huán)境（行業(yè)發(fā)展狀況,國際國內重大事務對該行業(yè)的影響,行業(yè)發(fā)展前景預料）,企業(yè)內部環(huán)境（企業(yè)文化,企業(yè)制度,領導人的素養(yǎng)和價值觀,企業(yè)實力）14,制定職業(yè)生涯規(guī)劃的原則（P187-188）（1）系統(tǒng)性原則（2）動態(tài)性原則（3）客觀性原則（4）階段性原則：短期規(guī)劃一般為3年,中期規(guī)劃一般為5年,長期規(guī)劃一般為5~10年15,制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃的方法（P188-192）（1）C,A,SVE循環(huán)：溝通,分析,綜合,評估,執(zhí)行,再循環(huán)（2）SWOT決策分析法：優(yōu)勢,劣勢,機會,威脅A,評估自己的特長和短處B,找出自己的職業(yè)機會和威脅C,提綱式的列出今后5年內自己的職業(yè)目標D,提綱式的列出一份今后5年的職業(yè)行動支配平衡單法：步驟A,列出可能的職業(yè)選項B,推斷各個職業(yè)選項的利弊得失C,各項考慮因素的加權計分D,計算出各個職業(yè)選項的得分E,排定各個職業(yè)選項的優(yōu)先依次設計職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟（P194-197）評估自我職業(yè)生涯機會的評估正確進行職業(yè)分析職業(yè)生涯路線的選擇確定職業(yè)生涯目標制定行動支配及措施評估及回饋第九章員工培訓員工培訓的含義：指組織在將組織發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標相結合的基礎上，有支配,有系統(tǒng)的組織員工從事學習和訓練，已更新他們的知識,理念，提高他們的綜合素養(yǎng)，影響和改變他們的行為方式，從而最大限度地使員工的個人素養(yǎng)及工作需求相匹配使員工能勝任目前所擔當或將要擔當?shù)墓ぷ骷叭蝿盏娜肆Y源管理活動。（P198）員工培訓及正規(guī)教化的不同（P198-199）（1）員工培訓是以工作為中心，其目的是使受訓者駕馭職業(yè)崗位上所必需的知識,實力和技巧，他對改進工作的作用是直接的：而正規(guī)教化是以人為中心，其目的是傳授知識，他對改進工作的作用是間接的（2）員工培訓是一種終身的,回來的接著教化，是屬于“第二教化過程“的再教化，員工培訓是正規(guī)教化的接著和發(fā)展，是在第一教化的基礎上進行的（3）員工培訓是針對其職位的具體要求，向受訓者傳授特地知識和特殊技能，而正規(guī)教化一般是培育新生一代打算從事社會生活的過程（4）員工培訓不像正規(guī)教化那樣整齊劃一，而是依據工作須要實行敏捷多樣的形式員工培訓的特點（P199-200）培訓具有很強的針對性培訓的廣泛性培訓的層次性培訓網絡的協(xié)調性培訓形式的敏捷性及多樣性培訓投資的有效性員工培訓的內容（P200-202）知識培訓技能培訓思維培訓觀念培訓心理培訓員工培訓的影響因素（P202-203）培訓內容培訓實施者培訓方式培訓時機培訓規(guī)模培訓師培訓成本培訓地點及環(huán)境員工培訓的原則（P203-204）理論聯(lián)系實際,學用一樣原則統(tǒng)籌支配,合理規(guī)劃原則專用知識技能培訓及組織文化教化兼顧的原則嚴格考核和則擇優(yōu)嘉獎的原則因材施教及講求實效的原則投入產出原則員工培訓的意義（P204-206）培訓是提高企業(yè)員工工作效率的關鍵培訓能夠滿足員工實現(xiàn)自我價值的須要培訓是發(fā)覺人才,快出人才,多出人才的重要途徑培訓有利于改善企業(yè)的工作質量培訓有利于企業(yè)活動競爭優(yōu)勢傳統(tǒng)的培訓方法（P206-209）在職培訓：實地工作培訓,員工發(fā)展會議,“助理”方式,指導方式,學徒培訓,工作輪換脫產培訓：傳授知識（課堂教學法,演示法,探討會或研討會）,發(fā)展技能培訓（模擬工具訓練方法,管理嬉戲,案例分析法）,改變看法的培訓（角色扮演,感受訓練）培訓打算階段（P211-213）培訓需求分析：組織分析,工作分析（任務分析法,技能分析法,缺陷分析法）,個人分析培訓目標確定培訓的實施階段（P213-215）制定培訓支配：A,選定合理的培訓項目及內容B,科學合理的設計培訓課程C,選擇適當?shù)呐嘤枅龅丶霸O施D,制定培訓經費的預算，并籌集到資金E,制定教學支配F,物色恰當?shù)?有水平的任課老師G,還必需考慮一些住宿飲食等后勤方面的問題實施培訓支配：A,選擇培訓項目的負責人B,選擇師資C,選擇接受培訓人員D,選擇培訓教材E,確定培訓時間培訓的評估階段在四個層面上進行（P215-216）反應層：主要是了解受訓人員對培訓方式,培訓設施和培訓人員是否滿足，培訓課程是否有用等信息學習層行為層：由上級,同事或客戶視察，看受訓人員的行為在培訓前后是否有區(qū)分，在工作中是否用到了培訓中學到的知識結果層第十章人力資源的激勵機制1,激勵：指激發(fā)人的行為動機的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增加人的行為的內驅力，使人達到一種興奮的狀態(tài)，從而把外部的刺激內化為個人自覺的行動。激勵的核心在于對員工內在須要的把握及滿足。（P218）2,人性假設理論（P220-224）（1）X-Y理論：美國行為科學家麥格雷戈認為，有關人的性質和人的行為方面的假設對于管理人員確定其工作方式是極其重要的。①他將傳統(tǒng)的人性假設稱為X理論，管理對策是強化指導和限制，強化監(jiān)督和條例，內容為：A,大多數(shù)人天生懶散，傾向于厭惡,回避工作B,大多數(shù)人沒有雄心壯志，不喜愛擔當責任，寧愿被別人領導C,大多數(shù)人以自我為中心，導致個人目標及組織目標相互沖突，對大多數(shù)人必需運用強迫,限制,監(jiān)督及懲處，才能驅使他們努力于組織目標的完成D,大多數(shù)人是缺乏理智的，不能克制自己，簡單受到別人的影響E,大多數(shù)人習慣于保守，反對改革變新，安于現(xiàn)狀F,大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理須要和平安須要，因此他們會選擇那些在經濟上獲利最大的事去做②及X理論相反的Y理論認為管理者應加以合理引導，使個人在達到組織目標的同時獲致個人目標的滿足，他強調的是人們合理行為的內心自覺性，因而無需較多嚴規(guī)戒律，它的內容：A,一般人天性并非好逸惡勞，人對于工作的喜惡視工作的狀況對他是一種滿足亦或是一種懲罰而定B,外來的限制和懲處并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而努力的唯一方法，有時甚至是一種阻礙，人們情愿實行自我管理和自我限制來完成既定目標C,人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒有沖突的，假如給人適當?shù)臋C會，就有可能將個人目標和組織目標統(tǒng)一起來D,一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了主動擔當職責E,所謂的承諾及達到目標后獲得的酬勞是直接相關的，他是達成目標的酬勞函數(shù)F,大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難和問題時都能發(fā)揮較高的想象力,聰慧才智和創(chuàng)建力③超Y理論是美國心理學家莫爾斯和洛希依據“困難人”假定，及1970年發(fā)表，其內容如下：A,人們出于不同的愿望和須要加入企業(yè)組織，但主要的須要是去實現(xiàn)勝任感B,組織形式和管理方法要及工作性質和人們的須要相適應，不同的人對管理方式的要求不一樣C,組織機構和管理層次的劃分,員工的培訓和工作的安排,工資酬勞等要多方面充分考慮，當工作任務的性質及組織結構等相適合時，勝任感最簡單滿足，工作效率也就高，反之則低D,勝任感可以持續(xù)不斷的被激勵（2）四種人性假設理論（沙因1965年《組織心理學》一書中提出）①經濟人假設，最早由麥格雷戈提出，其內容如下：A,人由于經濟因素引發(fā)工作動機，其目的是為盡可能獲得最大的經濟利益B,經濟誘因在組織限制之下，故人總是被動的在組織的操作,激勵和限制下從事工作C,人以一種合乎理性,精打細算的方式行事，總是力圖以最小的投入獲得滿足的酬勞D,人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必需限制人的感情②社會人假設：起源于霍桑試驗及其人際關系學說，它的內容：A,人類工作的主要動機是社會須要，人們要求有一個良好的工作氛圍,人際關系B,工作革命和工業(yè)合理化的結果，使得工作變得單調而無意義C,非正式組織有利于滿足人們的須要，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經濟誘因對人有更大影響D,人們對領導者的最劇烈期望是能夠承認并滿足他們的社會須要③自我實現(xiàn)人假設：馬斯洛的“需求層次理論”和阿吉里斯的“不成熟-成熟”理論，它的內容：A,人的須要有低級和高級之分，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現(xiàn)的須要，尋求工作的意義B,人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)獨立和自治，發(fā)展自己的實力和技術，從而富有彈性，能適應環(huán)境C,人們能夠自我激勵和自我限制，外部的激勵和外部的限制會對人產生威脅D,個人自我實現(xiàn)的目標和組織的目標并不是沖突的，而是能達成一樣的④困難人假設，其主要關點如下：A,人的須要是多種多樣的，而且這些須要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化B,人在同一時間內有各種須要和動機，他們會發(fā)生相互作用并結合為統(tǒng)一整體，形成錯綜困難的動機模式C,人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會不斷產生新的須要和動機D,一個人在組織中是否感到心滿足足，是否肯為組織奉獻，取決于組織的狀況及個人的動機結構之間的相互關系E,由于人的須要不同，實力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應3,內容型激勵理論（P225-232）馬斯洛需求層次理論：人的需求由低到高分為生理需求,平安需求,社會需求,敬重需求和自我實現(xiàn)需求赫茲伯格雙因素理論：保健因素主要為外部因素,激勵因素主要為內部因素奧爾德弗的存在—關系—成長（ERG）理論：生存須要,關系或交往須要,成長須要麥克利蘭的成就須要理論：權利須要,歸屬須要,成就須要（核心）,自主需求。最求成就的因素取決于動機強弱,期望大小和刺激性價值三個因素：權利須要有主動和消極兩方面的作用過程型激勵理論（P232-237）弗魯姆的期望理論：M=V×E,即激勵力=效價*期望值目標設置理論：愛德華·洛克提出，其內容包括具體的目標具有劇烈的內在激勵作用,具有挑戰(zhàn)性的目標會產生更大的激勵作用,及時有效的反饋能夠帶來更高的績效三個。目標設置過程中有幾個因素特殊重要：目標的難度,高度的自我效能感,目標清楚度,強調獨立性的文化背景,反饋,個人參及強化理論：斯金納在巴浦洛夫條件反射理論的基礎上提出，認為強化的類型有三種：主動強化（又稱正強化，指當人們實行某種行為時，能從他人那里得到某種令人感到開心的結果，這種結果反過來又成為推動人們趨向或重復此種行為的力氣）,消極強化（又稱負強化）,消退（指對原先可接受的某種行為強化的撤銷，由于在肯定時間內不予強化，此行為將自然下降并漸漸消退）狀態(tài)型激勵理論（P237-241）公允理論：也稱社會比較理論，由美國塔希斯·亞當斯1956年提出，它是在比較中探討個人做出的貢獻及所取得的酬勞之間的比值是否平衡的理論，職業(yè)探討利益安排的合理性,公允性對員工主動性的影響挫折理論：1939年美國多拉德和米勒等五人提