產(chǎn)品保持簡單的重要性

產(chǎn)品保持簡單的重要性

他以朋友的初創(chuàng)公司在跟一家大公司的競標(biāo)中勝出作為引子。這家不具名的大公司是某個(gè)領(lǐng)域的主導(dǎo)者，而他朋友的小公司的產(chǎn)品，其功能連大公司的1/10都不到。也許在大公司眼里，他朋友的這家公司甚至都不能算是競爭對手。但是他朋友的初創(chuàng)企業(yè)還是勝出了。為什么呢？隨著產(chǎn)品的不斷成熟，不斷發(fā)展壯大的公司會在跟競爭對手白熱化的角逐中持續(xù)地給產(chǎn)品添磚加瓦。投資者和利益攸關(guān)者需要看到收入保持穩(wěn)步增長好讓股價(jià)節(jié)節(jié)攀升。但是，事實(shí)上許多客戶僅需要產(chǎn)品的小部分功能。集成功能越來越多的產(chǎn)品就好比是體型龐大的恐龍，沉重又難用。但是盡管如此，這些公司還是會發(fā)展成炮制功能的機(jī)器。因此，總會有一些小公司如雨后春筍般冒出，他們的產(chǎn)品秉承夠用就好的原則，低廉的價(jià)格可以讓最底層的客戶也消費(fèi)得起，然后大公司的份額被不斷蠶食。大公司的自我安慰是，沒關(guān)系，那些都是小蝦米級的客戶，伺候他們的代價(jià)也不低。然后大公司專心經(jīng)營自己的高端市場，而小公司因而有了自己的立足點(diǎn)，進(jìn)而逐步推出新功能，然后慢慢地變成大公司。這個(gè)過程周而復(fù)始。這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。PC對大型機(jī)的顛覆就是如此。日系車和電動車顛覆美國車的情況亦然，然后日系又被韓國和中國的車企顛覆。美林證券被嘉信和電子貿(mào)易顛覆。運(yùn)營商被Skype顛覆，Visa和Mastercard被Square顛覆，思科也差點(diǎn)被WebEx顛覆(通過收購后者避免)，可是現(xiàn)在又開始被Citrix和LogMeIn顛覆。智能手機(jī)的攝像頭則顛覆了尼康和柯達(dá)。(消費(fèi)者對功能的消化速度趕不上技術(shù)發(fā)展，為后來者帶來了市場機(jī)遇)這種低端顛覆的進(jìn)程在ClaytonChristensen的《創(chuàng)新者的窘境》及《創(chuàng)新者的DNA》中得到了完美的詮釋。VictorBelfor認(rèn)為，現(xiàn)在這一進(jìn)程已經(jīng)大為加速。也就是說，公司腳跟還沒站穩(wěn)可能就要被顛覆了。我們所經(jīng)歷的這種創(chuàng)新的快節(jié)奏，再加上開公司的低成本，以及風(fēng)險(xiǎn)資本數(shù)量的有限性，導(dǎo)致大量的初創(chuàng)企業(yè)為了生存展開近距離的肉搏。下圖是他幾年前找到的照片分享服務(wù)狀況的感知圖：這個(gè)領(lǐng)域有很多公司。有很多還沒有列在圖上：iPhoto、500px、Tumblecloud、SkitchandACD、Facebook、Twitter、Instagram等，不勝枚舉。這些服務(wù)個(gè)個(gè)都有自己的差異化優(yōu)勢，但是想必同時(shí)使用2個(gè)以上服務(wù)的客戶不會有很多。那么這里就需要進(jìn)行權(quán)衡?？蛻魰A向于挑選一個(gè)最適合自己大部分需求、且對其余需求也能做得足夠好的服務(wù)。想要管理相冊的會用Picasa。想跟朋友分享照片的用Facebook。手機(jī)上就用Instagram，諸如此類。然后我們又兜回了原地。所有公司，無論大小，都應(yīng)該考慮一下“足夠好”的競爭對手。那么該怎么做？1.找出你所在板塊大多數(shù)客戶認(rèn)為是最重要的功能。這需要進(jìn)行客戶發(fā)現(xiàn)，并讓它成為你價(jià)值定位的焦點(diǎn)。把它做到令人贊嘆。2.思考所在領(lǐng)域的競爭對手有哪些。這不單單是那些產(chǎn)品直接跟你競爭的對手，還包括有能力解決相同客戶需求的。3.如果公司規(guī)模變大了，也要大力維系住低端的用戶。更重要的是，顛覆你自己。發(fā)布自己產(chǎn)品的一個(gè)低端版本—?jiǎng)冸x某些功能，把成本壓低(看