管理學原理-組織設計

第七章組織結構與設計從以下兩種物質的關聯(lián)看organizing的重要性金剛石石墨 無論是自然界還是社會領域，事物的結構一定程度上決定了其功能。

在軍隊，一隊士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會表現(xiàn)出質的差異。

本章主要內容一、組織概述二、組織設計的主要內容三、組織結構的類型四、影響組織結構的因素重點：集權、分權、授權、管理層次、管理幅度、組織結構的類型一、組織概述（一）組織的定義（二）組織結構的定義（三）組織設計的定義（一）組織的定義

1、（名詞）第一章組織:是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一個特定目的而形成的系統(tǒng)集合推論１：共同目標的存在是組織存在的前提

組員確信共同目標的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標推論２：兩個或兩個以上的人推論３：組織要有不同層次的權力與責任制度。要有分工與合作只有這樣，才能使各項工作落到實處，從而保證目標的實現(xiàn)1、組織的定義（動詞）組織（動詞）(Organizing)---組織職能是指為了實現(xiàn)組織目標對組織的資源進行有效的配置的過程（人、財、物和信息等在一定時間和空間范圍內進行合理有效組合的過程）。這一過程包括建立部門機構，選用人員，配備財物，明確職權，以保持組織生存發(fā)展。

（二）組織結構的定義

組織結構指組織的基本框架，是組織內部對工作的正式安排。包括組織圖、部門職責和職位說明書。部門職能說明書崗位職責說明書公司組織結構圖公司部門崗位功能劃分責任分解組織設計的基本成果組織結構示意圖

總經理

副總經理（主管營銷）銷售部經理廣告部經理研發(fā)部經理副總經理（主管生產）制造部經理質檢部經理采購主管制造主管運輸主管分銷部經理（主管儀器類）分銷部經理（主管儀器類）廣告研究主管客戶研究主管圖8－1是一個典型的組織結構示意圖

生產副總生產部供應部加彈車間營銷副總義烏辦諸暨辦江蘇辦閩粵辦其他辦市場部銷售部行政部財務部技術工程部總工程師質管部倉儲部董事會總經理董事會辦公室公用工程車間包裝班質檢班炊事班保安車隊鍋爐班電儀班保全班運轉班紡絲車間輔助班運轉班人力資源部組織機構圖示例部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要責任部門主要權力部門崗位設置基本信息分管上級對部門進行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報關系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實現(xiàn)的最終目標。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關、對公司業(yè)務發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運作的職能劃分為一般職能。主要責任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對完成該部門主要職能后所產生結果的要求。合理的職權體系應當做到責、權對等。為完成各項職能，部門應當享有相應的權力。

部門內的崗位設置與定編方案。

崗位職責說明書的元素說明崗位職責說明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標準編號職系所屬系列（如技術系列、管理系列等）職級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應的職級。崗位職責說明書上標明的崗位職級將與薪金標準相對應。薪金標準直接上級對崗位進行定位，明確各個崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報關系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點工作、一般工作主要責任該崗位所承擔的責任。崗位權力為完成崗位職責而應當具備的權力。任職資格從資歷、技能、素質等方面描述該崗位應具備的最低條件重點工作與一般工作：為突出重點，將崗位工作分為重點工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以4－6個字做為提要；與部門職能對應：每一項部門職能都能分解到相應的崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn)主要責任：明確責任，避免“只對工作負責、不對結果負責”。崗位權力：通過崗位職責說明書梳理崗位權力，避免“有責無權、權責不對等”。職級：與責任相對應的報酬思考題在一個組織中，人和結構哪個更為重要？案例：小米的組織結構2013年4月9日米粉節(jié)，雷軍首次宣布小米營收：2012年，小米銷售手機719萬臺，實現(xiàn)營收126.5億元，納了19億元的稅。小米3年開創(chuàng)了一個新的品類“互聯(lián)網手機”，也為互聯(lián)網改造傳統(tǒng)產業(yè)提供了一個千億級的產業(yè)方向；創(chuàng)造了一個新的品牌模式，不花錢，甚至很少投放廣告，竟然快速打造了一個三線城市都熟知的品牌。探訪近百位小米員工及用戶發(fā)現(xiàn)，在外部，小米有個硬件、軟件和互聯(lián)網的鐵三角；在內部，小米也有個鮮為人知的秘密三角：扁平化、用戶扭曲力場和產品的尖叫。Kent以前是百度的一名技術主管，2012年跳到了小米，他覺得小米和百度最大的差異是速度，小米太快了。而最讓Kent奇怪的是，小米的組織架構沒有層級，基本上是三級，七個核心創(chuàng)始人——部門leader——員工。而且它不會讓你團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。除了七個創(chuàng)始人有職位，雷軍是董事長兼CEO，林斌是總裁，黎萬強負責小米的營銷，周光平負責小米的硬件，劉德負責小米手機的工業(yè)設計和供應鏈，洪鋒負責MIUI，黃江吉負責米聊，后來增加了一個——負責小米盒子和多看的王川。幾位合伙人大都管過幾百人的團隊，更重要的是都能一竿子插到底地執(zhí)行。其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團隊利益，一心在事情上。比如，小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然后再做自己的事情。再看看其他公司，它有一個晉升制度，大家都會為了這個晉升做事情，會導致價值的扭曲，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不一定是為用戶創(chuàng)新。其他互聯(lián)網公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責?！保ㄈ┙M織設計的定義（教材126）設計結果：提供組織機構圖、部門職能說明書、崗位設置方案、崗位職責說明書、流程圖。組織設計就是指對一個組織的結構進行規(guī)劃、構造、創(chuàng)新或再構造，以便從組織結構上確保組織目標的有效實現(xiàn)。

組織設計——“織網模型”緯線——流程線：它代表企業(yè)的管理和業(yè)務流程，是橫向跨部門、跨崗位穿插流動的。流程越清晰，織出來的網將越規(guī)則.經線——權力線：從行政權力看，企業(yè)所有的權力最終應歸集于企業(yè)老總手中，即網的總綱線，再由老總沿總綱線逐級向下傳遞，即層層授權，就像力量的傳遞一樣。因此，授權是否均勻和合理，都將對整張網的強度造成影響。權力線和流程線的交匯點（即網的節(jié)點），就是崗位，每個崗位都具有根據(jù)流程設計的工作任務和職責，并由上級授予相應的權力，并且通過企業(yè)的制度進行固化——《職位說明書》。組織設計涉及六個方面的關鍵要素：工作專門化、部門化、管理幅度和層級化、職權配置、集權與分權案例分析：健康協(xié)會的組織結構設計北京的申奧成功，讓奧運一下成了校園中最火爆的話題之一，越陽決定以“宣揚奧林匹克精神，倡導健康生活態(tài)度”作為這個社團的宗旨成立一個健康協(xié)會，希望在眾多的校園社團中占有一席之地。但一個社團從無到有談何容易，最初只是幾個好友因為興趣走到了一起，每個人都沒有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但這并不是長遠之計。隨著事情越來越多，由于沒有清晰的組織框架和明確的責任分工，每個人都忙得團團轉，但工作進度卻越來越慢，效率直線下降。眼看又一輪納新大潮出現(xiàn)，趙陽也想通過這次機會進一步完善組織的架構。那么，健康協(xié)會需要設立哪些部門和招收具有哪些方面能力的人員？各部門之間的工作如何分配？關系如何協(xié)調？二、組織設計的主要內容（一）職位設計（二）部門設計（三）層級設計（四）職權配置（五）集權與分權（六）正式化（一）職位設計（1）企業(yè)目標實現(xiàn)是有一系列的工作組成的。（2）按照勞動分工有利于提高勞動效率，組織設計時要將根據(jù)工作的性質、工作量的大小，設計出相應的崗位。（3）根據(jù)各崗位工作量的大小，可以確定各崗位所需的人員數(shù)量。（4）與崗位相對應的是崗位的責任和權力。（5）在設計組織權力結構時，組織崗位圖非常有用，它表明了組織中各種崗位及其崗位之間的權力關系。崗位結構圖案例：因人設崗A市一個國有制造變壓器的企業(yè)近幾年有了很大的發(fā)展，該廠廠長劉凌是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年電網改造的風潮中，他已預見到今后幾年中變壓器企業(yè)經營將陷入困境，于是命該廠新產品開發(fā)部著手研制新產品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來變壓器市場急轉直下，各大企業(yè)的變壓器都存在不同程度的積壓。好在該廠早已有所準備，新研制的新產品為企業(yè)保住了原有的市場，而且還開辟了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響該廠產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上，主管生產的副廠長張英是半年前從A市農機局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，工作認真負責，口才好，有一定的社交能力，但對變壓器生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常常因所需零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協(xié)件的質量常常不能保證，故產品質量接連出現(xiàn)問題，影響了變壓器廠的銷售收入，原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。這種情況如不及時改變，該廠幾年來的努力也許會付諸東流。劉凌為此很傷腦筋，有心要把張英撤換下去，但又為難，因為張英是市農機局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好也許會弄僵上下級之間的關系。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此下去，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。劉凌想來想去，不知如何是好，于是就去找該廠的咨詢顧問某大學孫教授商量。孫教授聽罷劉廠長的訴說，思忖一陣，建議該廠再設一生產指揮部，把張英升為副指揮長，另任命一懂生產有能力的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓張英負責抓零部件、外協(xié)件的生產和供應，這樣既沒有得罪農機局，又使企業(yè)生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了張、趙兩位同志的特長，調動了二人的積極性，解決了一個兩難的難題。果然，不出二個月，變壓器廠又恢復了生機。小陳是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問劉廠長“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設一個生產指揮部呢？這不是機構重復設置嗎？我在學校里學過有關組織設置方面的知識，從理論上講，組織設置應該是‘因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事’，這是違背組織設置原則的呀！”劉廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效?！毙￡惵犃巳圆幻靼祝y道是書上講錯了嗎？

請問：在企業(yè)組織機構設計中到底應該“因事設人”還是應該“因人設事”，為什么？為什么劉廠長違背了一般組織設計的原則，仍然能取得了好的管理效果?。窟^度分工的負面影響枯燥、單調乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致厭煩和不滿情緒；工作之間的協(xié)調成本上升，影響了總的效率和質量。職位設計要考慮兩方面的因素：專業(yè)化的程度和自主性。如：——工作輪換：讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。如在倉庫工作的工人，可以在卸貨、出貨、記錄、盤點等多項職位上定期輪換。這樣有利于促進員工技能的多樣化，在一定程度上減少了工作的單調和枯燥的感覺?！ぷ鲾U大化：它主張通過把若干狹窄的活動合并為一件工作的方式來擴大工作的廣度和范圍。——工作豐富化：將部分管理權限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內容、工作的方法、工作的進度等等。（二）部門設計（教材127）按照某種原則將性質相同或相近的工作進行歸類合并，在組織內部建立職能各異的部門。部門劃分方法：教材128頁1）人數(shù)部門化——按人數(shù)的多少來劃分部門。想一想什么組織是這種劃分方式？2）時間部門化——按時間劃分部門，通常適用于最基層組織。

3）職能部門化——是以組織的主要職能為基礎設立部門，凡同一性質的工作都放在一個部門，由該部門全權負責該項職能的執(zhí)行。物資采購生產計劃工藝、設備質量管理研發(fā)市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務財務計劃預算綜合會計成本會計總經理生產營銷財務優(yōu)點：1、突出業(yè)務活動的重點

2、符合活動專業(yè)化的分工要求，充分發(fā)揮員工才能缺點：1、不利于開拓市場和目標客戶

2、部門本位主義風氣嚴重

3、部門主管技能單一隧道視野生產部長說：“如果我們不生產，什么也不會發(fā)生?！保夹g開發(fā)部部長打斷說：“如果我們不進行設計，什么事也不會發(fā)生?！变N售部部長說：“如果不是我們把產品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？4）區(qū)域部門化——根據(jù)地理因素來設置管理部門，把不同地區(qū)的業(yè)務和職責劃歸不同部門全權負責?？偨浝硌芯颗c開發(fā)采購人事財務

A地區(qū)經理B地區(qū)經理C地區(qū)經理D地區(qū)經理生產銷售會計優(yōu)點：1、可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策

2、地區(qū)管理者可以隨機應變，靈活決策

3、減少外派成本，就近取材缺點：1、能夠派往各個地區(qū)的主管稀缺，難以控制

2、機構設置重復5）產品部門化——根據(jù)產品及產品系列來劃分部門，多角化經營的大企業(yè)經常采用?？偨浝砣耸鹿P采購財務

A產品經理B產品經理生產銷售會計生產銷售會計優(yōu)點：1、有利于提高專業(yè)化產品和服務的水平

2、有利于開展不同產品和服務的合理競爭，比較不同部門對企業(yè)發(fā)展的貢獻

3、有利于“多面手”管理人才的培養(yǎng)缺點：1、企業(yè)需要更多的綜合性人才

2、部門本位主義風氣嚴重

3、某些職能機構重疊增加費用6）顧客部門化——按照自己所服務的顧客來劃分部門?？偨浝砣耸鹿P營銷財務大客戶小客戶市場推廣售后服務市場推廣售后服務

優(yōu)點：1、可以滿足不同客戶的特殊需求

2、不斷創(chuàng)新顧客需求，建立持久競爭優(yōu)勢缺點：1、需要更多的客戶協(xié)調人員

2、顧客需求偏好的轉移，使得企業(yè)無法明確對顧客進行分類7）生產過程部門化——按工作程序來劃分部門財務人事銷售行政洗總經理殺切分裝稱重包裝優(yōu)點：1、發(fā)揮人員集中的技術優(yōu)勢

2、有利于發(fā)揮“干中學”的優(yōu)勢缺點：1、不利于綜合性管理人才

2、部門本位主義風氣嚴重

8）產品部門化

制造營銷總裁制造營銷副總裁----燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷優(yōu)點：1、有利于提高專業(yè)化產品和服務的水平

2、有利于開展不同產品和服務的合理競爭，比較不同部門對企業(yè)發(fā)展的貢獻

3、有利于“多面手”管理人才的培養(yǎng)缺點：1、企業(yè)需要更多的綜合性人才

2、部門本位主義風氣嚴重

3、某些職能機構重疊增加費用（三）管理幅度和層級化（教材134）管理幅度含義：一個管理者能有效地直接領導（指揮）下屬的人數(shù)。管理學者研究認為，組織的高層通常為4——8人，基層為8——15人。美國管理協(xié)會對100家公司進行調查，發(fā)現(xiàn)向總裁匯報工作的高級管理人員從1人到24人不等，26個總裁擁有6人以下的下屬，一般為9人。在被調查的41家小公司中，25個總裁擁有7個以上的下屬，一般為8人。影響管理幅度的因素有哪些？(教材260）1）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作內容與性質管理者所處層次下屬工作的相似性計劃是否完善非管理工作量管理幅度的影響因素下屬工作的不確定性管理幅度的影響因素3）員工擁有職權的合理化和明確化程度4）企業(yè)的規(guī)范化與制度化的程度是否穩(wěn)定為什么環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次管理者的管理幅度越?。?）信息的溝通度（溝通的效果、效率）6）組織空間分布的相近性7）工作環(huán)境（三）管理幅度和層級化層級化是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。一個組織，其管理層級的多少，一般是根據(jù)組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層級可多些，反之管理層次就比較少。

管理幅度×管理層級＝組織規(guī)模說明管理幅度的大小與層次數(shù)目多少成反比例關系。

14166425610244096管理幅度4人管理層次7層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)1365理幅度8人管理層次5層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)585人1162564096管理幅度16人管理層次4層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)273人1、扁平式（寬幅度）組織—圖示⑴優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。⑵缺點：不利于控制；對管理者素質要求高；橫向溝通與協(xié)調難度大。扁平結構的特點⑴優(yōu)點：有利于控制；權責關系明確；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。高聳結構的特點（四）職權配置職權——管理職位所賦予的發(fā)布命令和希望命令得到遵守的權利。直線職權——指揮鏈上的上下級之間的監(jiān)督和命令的職權關系。參謀職權——直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢的關系。職能職權——某部門的主管人員被授予的原屬于直線主管人員的那部分權力。(教材129-130）執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經理

單位2經理采購人事采購運作運作

人事直線職權參謀職權職能職權（五）集權與分權（教材134-135）集權與分權是用來描述組織中職權分布的。集權：把職權集中在組織的領導層，下級部門只能根據(jù)上級決定或指令辦事，一切行動能夠聽指揮。分權：把職權系統(tǒng)分散在整個組織中，下級部門能利用這些權力自主地解決某些問題。討論：集權的優(yōu)點和缺點判斷一個組織分權的標志有哪些？影響一個組織集權和分權的因素有哪些？實現(xiàn)分權的途徑有哪些？集權的優(yōu)點集權有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮集權有利于組織資源的協(xié)調配置集權對工作的控制更為有效；

過分集權的弊端：□加重了領導者的負擔，降低決策的質量□降低組織的適應能力□降低組織成員的工作熱情為什么社長吃力不討好？一年前，王星云出任天地茶社第二任社長。她以前是社員部部長，個人能力強，工作積極，而且認真負責，在她擔任社員部部長期間，社員發(fā)展非常迅速。她認為茶社這樣的社團不同于一般的學生組織和社團，不應該有官僚作風和等級區(qū)別，大家都應該盡自己的最大努力做好茶社各項工作。所以她出任社長后，茶社的所有活動，她都親自過問或參加，如茶藝部的培訓、財務部的收入與支出、社員部的社員聯(lián)系、外聯(lián)部的拉贊助、宣傳部的對外宣傳、組織部的場地租借和人員安排，乃至茶具的清洗和茶室的衛(wèi)生打掃。漸漸地，有些部長開始感到無事可做或者事情可做可不做，推一推動一動，積極性不高。王星云則覺得不少的部長做事拖拖拉拉，很多工作沒有能夠做到位，常常需要自己去加以督促。但盡管如此，搞活動還常常出問題，部長們的意見也不少。例如，在上月茶社舉辦的“XX高校茶藝大賽”總結會上，對于這次活動社員來得少，沒有預期的效果，各部部長的發(fā)言如下：社員部部長反映：“這次活動社員來得比較少，一方面是因為我們的宣傳沒有到位，另一方面是我們現(xiàn)在的社員缺乏參加活動的積極性。建議茶社設置比較完善的考核制度，記錄社員出席活動的情況和對茶社的貢獻大小，并根據(jù)結果給與相應的獎懲”宣傳部部長解釋：“這次的宣傳策劃方案我們做了好幾個，但外聯(lián)部都認為投入太多，最后的方案是社長定的。盡管我和茶藝部的部長當初都說光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長認為這樣做就行了，我們也就這樣做了?！苯M織部長抱怨說：“這次場地不理想，一方面是因為茶藝部事先沒有跟我們講清楚場地要求，二是因為社長原來跟我們說小劇場比較好，她跟劇場管理部門的人也比較熟，她會去聯(lián)系的，所以我們一開始也就沒有去聯(lián)系場地，比賽開始前二天要準備布置場地了，長才告訴我們沒有借到。現(xiàn)在借場地還是比較困難的，社長又要求控制費用，所以我們能在二天內借到這樣的地方而且布置好，已經很不容易了?！辈杷嚥坎块L檢討說：“這次社員來得少，我應該負主要責任。我們平時舉辦的培訓太少，沒能讓更多的社員懂得茶道表演，從而更多地培養(yǎng)社員對茶道表演和比賽的興趣。希望社里能提供相應的條件，以便我們在以后增加茶道培訓的班次，以培養(yǎng)更多的茶道表演人才。再者，也希望社長不要什么都做，要抓重點，并給各部門明確指派任務、提供條件?！睘槭裁次疫@么辛苦，大家還意見那么多？外聯(lián)部部長說：“我們社里經費較少，這次活動也沒有能夠獲得較多贊助，一是因為社團影響力有限，使得商家不愿意贊助我們的活動；其次，這次活動所要拉的贊助也太多了，我認為有關部門的預算‘獅子開大口’，我們很難做到資金的保證；再者，外聯(lián)部現(xiàn)在真正能夠積極去拉贊助的部員就兩三個人，盡管社長也幫我們去拉贊助，但力量還是有限。當然這次贊助少，也與本人以及部員談判說服能力有限、跑的商家不夠多有關。另外，我也覺得我們應該改變一下目前的狀況。我認為：各部長要主動幫助社長減輕負擔，是自己部門的責任要承擔起來②社長應大膽放權給各部長，明確各部門所擁有的權力，同時允許各部門進行相應的改革，以吸引更多的部員參加社團的管理活動；茶社應經常舉辦一些茶知識與茶道方面的培訓，以擴大茶社影響力，吸引更多的社員?！蓖跣窃颇瑹o語地聽著各部部長的發(fā)言，她也覺得自從當上社長以來，自己投入了很大的精力，社團的境況卻越來越不如人意。同時她也很不解：為什么我為社團投入了這么多的精力，而且處處為大家著想，大家反而會對我有那些多的意見呢？影響集權與分權的主要因素組織因素:①組織規(guī)模的大小；②所管理的工作的性質與特點；③管理職責與決策的重要性；④管理控制技術發(fā)展程度。環(huán)境因素:①組織所面臨環(huán)境的復雜程度。②組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關系到集權與分權問題。管理者與下級因素:①管理者的素質、偏好與個性風格。②被管理者的素質、對工作的熟悉程度與控制能力。③管理者與被管理者之間的關系等因素也影響集權與分權程度。衡量分權程度的標志

A、低層決策者的決策頻度

B、低層決策者的決策幅度

C、低層決策者決策問題的重要性

D、上級對下級決策的審查和控制程度●分權的實現(xiàn)途徑

□制度分權：根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限?！跏跈啵荷霞夘I導將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委托給某個或某些下屬行使。授權的本質：管理者不去作別人能做的事而去做那些必須自己來做的事授權與分權有何不同？授權屬于任務性、臨時性將權力下放，權力可以隨時收回。分權屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權力下放，權力較長時間停留在中下層管理者手中。授權的好處(1)授權有利于組織目標的實現(xiàn)；(2)授權有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；(3)授權有利于激勵下級，調動下級的工作積極性；(4)授權有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。授權的障礙A、害怕失去控制（怕出亂子，怕任務完不成）B、害怕競爭（忌才，怕下級超過自己）C、害怕失去權威性D、需要工作的感覺授權的原則（1）可控授權原則（2）適度授權原則（3）權責一致原則（4）逐級授權原則（六）正式化正式化是指組織工作標準化的程度以及員工行為受規(guī)章制度和程序影響的程度。（一）傳統(tǒng)的組織結構設計1.直線制2.職能制3.事業(yè)部制4.矩陣制5.控股型三.組織結構的類型（教材138）（二）當代的組織結構設計1.團隊結構2.矩陣制3.無邊界組織?直線型組織結構，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結構類型?！爸本€”是指在這種組織結構中職權從組織上層“流向”組織的基層。

?特點：

①每個主管人員對其直接下屬有直接職權；②每個人只能向一位直接上級報告；

1.直線型（簡單結構）（一）傳統(tǒng)的組織結構設計廠長車間主任班組長班組長車間主任1.直線型（簡單結構）班組長班組長?優(yōu)點：

①結構簡單，命令統(tǒng)一，指揮靈活；

②責任明確；

③上下信息溝通快，決策迅速，管理效率高。

?缺點：

①管理工作簡單粗放；

②主管人員負擔過重；

③成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。

?適用范圍：一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或應用于現(xiàn)場作業(yè)管理。經理職能科室職能科室車間職能組職能組班組班組班組車間車間2、職能制主要特點：按專業(yè)分工設置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務范圍內有權向下級發(fā)布命令，每一級組織既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。優(yōu)點：能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導具體，減輕了上層主管人員的負擔。缺點：容易形成多頭領導，造成下級無所適從,極大違背了統(tǒng)一指揮原則。適用于任務較復雜的社會管理組織和生產技術復雜,各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織.在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結構。

經理職能科室職能科室車間職能組職能組班組班組班組車間車間3、直線職能制特點：結合了直線參謀型及職能型的優(yōu)點，在堅持直線指揮的前提下，充分調動各職能部門的作用。是在某些特殊的任務上授予職能參謀人員一定的權力，這些權力由非直線人員來行使，指揮下屬直線人員，并對他們的直線主管負責。當參謀部門與下屬直線部門產生矛盾時，由上層直線主管協(xié)調解決。優(yōu)點：保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種既專家業(yè)務管理的作用，可以大大提高管理的有效性。缺點：易出現(xiàn)“政出多門”的現(xiàn)象。我國大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是生產企業(yè)。公司職能機構事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門車間M型職能機構職能部門車間車間職能部門車間職能部門車間車間職能部門車間職能部門車間車間4、事業(yè)部制（斯隆模型、M型結構）（教材139頁分公司結構）由20年代初擔任美國通用汽車公司副總經理的斯隆研究和設計出來。主要特點:是在總公司領導之下按產品、或按市場、或按地區(qū)劃分,統(tǒng)一進行產品設計、原料采購、生產和銷售,相對獨立核算、自負盈虧的部門分權化結構。優(yōu)點：（1）強調結果，分公司經理對一種產品或服務負完全責任；（2）使總部人員擺脫了日常運營具體事務的負擔，而又較好地調動事業(yè)部經營管理人員地積極性；（3）決策迅速，提高了管理的靈活性和適應性；（4）通過事業(yè)部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。。缺點：1)機構重疊，造成管理人員的浪費，管理費用增加；

2)忽視整個組織的利益，易產生本位主義。主要適用于產品多樣化和從事多元化經營的組織.也適用于面臨市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)。母公司子公司關聯(lián)公司集團控股型：是在非相關領域開展多種經營的企業(yè)所常用的一種組織形式，即通過企業(yè)之間控股，參股，形成由母公司，子公司和關聯(lián)公司的企業(yè)集團。5、控股型優(yōu)點：大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實力。缺點：協(xié)調困難。1、團隊結構團隊結構：整個組織都是通過組成工作團隊來執(zhí)行工作任務。下一頁：什么是團隊優(yōu)點：（1）每個成員始終都了解團隊的工作并為之負責。（2）團隊還有很大的靈活性，能接受新的思想和新的工作方法。（3）員工自我管理，對各自領域的工作績效負責。缺點：（1）小組的領導人如果不提出明確要求，團隊就缺乏明確性；（2）小組成員雖然了解共同任務，但不一定對自己的具體任務非常了解，（二）當代的組織結構設計

什么是團隊工作團隊：通過成員積極的寫作努力，個體和相互之間的責任以及互補的技能致力于具體的共同目標。團隊與群體的區(qū)別：

群體和團隊并不能自動地提高生產率，近來一些研究揭示了高效群體和團隊具有的特征：1.清晰的目標

高效的群體和團隊對所要達到的目標有清楚的了解，并堅信這一目標包含著重大的意義和價值。2.相關的技能

高效的群體和團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具有實現(xiàn)目標所必需的專員技術、技能和知識，具有相互間良好合作的品格，從而可以出色地完成任務。

3.相互的信任

成員間相互信任是有效群體和團隊的顯著特征。每個成員對他人的品行和能力確信不疑。4.一致的承諾

高效群體和團隊成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體成功，他們愿意去做任何事情。這種忠誠和奉獻被稱為一致的承諾。5.良好的溝通

這是一個有效團隊必不可少的特征。群體和團隊成員間通過暢通的渠道交流信息，包括語言的和非語言的。管理層和團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導團隊成員的行動，迅速而準確地了解彼此的想法，消除誤解。6.談判技能

高效團隊成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進行調整，這就需要成員具有充分的談判技能，以面對和應付這種情況。

7.恰當?shù)念I導

在高效群體和團隊中的領導者擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制它，這是一種領導角色的轉化。

8.內部和外部支持

成為高效團隊的一個必要條件是它的支持環(huán)境。從內部條件看，團隊應有適當?shù)呐嘤?、合適的評估員工績效的系統(tǒng)，以及起支持作用的人力資源系統(tǒng)。從外部條件看，管理層應給團隊提供完成工作所必需的各種資源。

經理A項目小組B項目小組C項目小組職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)2、矩陣制（教材140頁矩陣與項目結構）矩陣制：按職能部門和按產品（或項目）小組結合起來組成一個矩陣。優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設備和人員得到了充分利用，具有較大的機動性；促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應性強。缺點：臨時性的組織，容易使人員產生短期行為；成員的雙重領導問題會造成工作中的矛盾。適應于科研、設計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位.3.無邊界組織無邊界組織是指不受任何又有結構所固有的橫向的、縱向的或外部邊界的限制。（教材140）無邊界組織是通用電氣的韋爾奇首創(chuàng)的一個概念。無邊界組織結構分為：（1）虛擬組織結構和（2）網絡組織結構羅恩.阿什克納斯：《無邊界組織：打破組織結構的鎖鏈》、《通用商戰(zhàn)實錄》外部邊界的打破■企業(yè)伙伴關系的速度特征為：對于客戶和合作伙伴的要求，能預先采取措施，并適時答復。與客戶的關系也是一種合作伙伴關系?！銎髽I(yè)伙伴關系的彈性特征為：戰(zhàn)略資源和重要的管理者可以在企業(yè)伙伴之間流動，甚至無償?shù)亍敖杞o”客戶和供應商使用?！銎髽I(yè)伙伴關系的整合程度特征為：供應商和客戶經理在設計企業(yè)運行和戰(zhàn)略選擇的團隊中居于核心地位，并發(fā)揮主導作用。■企業(yè)伙伴關系的創(chuàng)新特征為：能從供應商和客戶那里經常獲得大量的新產品和新工藝的建議和思路。內部縱向邊界的打破■縱向關系的速度特征為：大多數(shù)決定由那些最接近客戶的人現(xiàn)場做出，不過這些決定一般只奏效數(shù)小時而不是數(shù)星期、數(shù)月。■縱向關系的整合程度特征為：關鍵問題由多層次的團隊共同解決，其成員的努力不再受組織中的級別限制?！隹v向關系的創(chuàng)新特征為：針對要解決的問題，經常通過跨層次的頭腦風暴法來發(fā)掘新注意、新思路，并現(xiàn)場決策，不再來回地申報審批。

內部橫向邊界的打破■橫向關系的速度特征為：新產品或服務以越來越快的速度推向市場，一發(fā)掘出客戶價值，就以最快的速度呈獻給客戶。■橫向關系的整合程度特征為：日常工作可通過流水作業(yè)的團隊予以解決，非常規(guī)性工作由從響應單位、部門抽調力量構成項目組來處理?！鰴M向關系的創(chuàng)新特征為：經常舉辦由感興趣的人自主參加的跨單位、跨部門，甚至是跨企業(yè)的專題研討會、報告會，或問題攻關小組活動，以橫向團隊的形式自發(fā)地去探索新主意、新思路、新技術和新方法。（1）、虛擬組織結構（教材142）虛擬組織是一種區(qū)別于傳統(tǒng)組織的一種以信息技術為支撐的人機一體化組織。其特征以現(xiàn)代通訊技術、信息存儲技術、機器智能產品為依托，實現(xiàn)傳統(tǒng)組織結構、職能及目標。在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。組織成員通過高度自律和高度的價值取向共同實現(xiàn)在團隊共同目標。

1.在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。

2.一般情況下在項目完成后聯(lián)盟便可以解散虛擬企業(yè)的運作模式虛擬生產虛擬開發(fā)虛擬營銷虛擬管理虛擬生產是虛擬經營的最初形式，它以外包加工為特點，是指企業(yè)將其產品的直接生產功能弱化，把生產功能用外包的辦法轉移到別的企業(yè)去完成，而自己只留下最具優(yōu)勢并且附加值最高的開發(fā)和營銷功能，并強化這些部門的組織管理。最著名的例子是美國生產運動鞋的耐克(NIKE)公司。耐克公司本身沒有一條生產線，而是集中企業(yè)的所有資源，專攻設計和營銷兩個環(huán)節(jié)，運動鞋的生產則采用定單的方式放到人工成本低的發(fā)展中國家進行。國外著名的電器制造商如日本的索尼、松下等電器公司也采用虛擬生產模式，總部集中進行新產品的開發(fā)和營銷戰(zhàn)略的實施。虛擬開發(fā)

虛擬開發(fā)是指幾個企業(yè)通過聯(lián)合開發(fā)高技術產品，取得共同的市場優(yōu)勢，謀求更大的發(fā)展。如幾家各自擁有關鍵技術、并在市場上擁有不同優(yōu)勢的企業(yè)為了彼此的利益，進行策略聯(lián)盟，開發(fā)更先進的技術。

IBM和AMD2003年年初共同表示，為了跟上Intel的速度，雙方將聯(lián)合開發(fā)下一代微處理器技術。正在共同開發(fā)的特別微小的晶體管技術，能夠提高芯片的效率，降低芯片的生產成本。合作對于雙方都很重要，因為這能改善與Intel競爭的形勢。AMD缺乏Intel所具有的研發(fā)資金，沒有合作伙伴很難迅速推出新產品。IBM自身掌握的微處理器技術有限，很難保證其在與Intel的競爭中領先。這種合作促進雙方獲得在芯片制造方面的壟斷優(yōu)勢。虛擬銷售

虛擬銷售是指企業(yè)或公司總部與下屬銷售網絡之間的“產權”關系相互分離，銷售虛擬化，促使企業(yè)的銷售網絡成為擁有獨立法人資格的銷售公司。虛擬銷售優(yōu)點：（1）節(jié)省公司總部的管理成本與市場推廣費用，（2）充分利用獨立的銷售公司的分銷渠道以廣泛推廣企業(yè)的產品，（3）促使本企業(yè)致力于產品與技術的創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)品牌產品的競爭優(yōu)勢，（4）推動銷售公司的快速成長，網羅大批優(yōu)秀的營銷人才，不斷擴展企業(yè)產品的營銷網絡。

美特斯?邦威特許經營模式服裝加工行業(yè)的美特斯?邦威公司是實行虛擬銷售最為典型的企業(yè)之一。公司采取特許連鎖經營的方式，通過契約將特許權轉讓給加盟店。加盟店在使用邦威公司統(tǒng)一的商標、商號、服務方式的同時，根據(jù)區(qū)域的不同情況分別向邦威公司繳納5萬到35萬元的特許費。由此，公司不但節(jié)省了1億多元的投資，而且還通過特許費的方式籌集到一大筆無息發(fā)展資金。公司總部把精力主要用在產品設計、市場管理和品牌經營方面，他們與香港、上海等地的著名設計師合作，每年推出約1000個新款式，取得了良好的經濟效益。虛擬管理虛擬管理是指在虛擬企業(yè)中，把某些管理部門虛擬化，雖然保留了這些管理部門的功能，但其行政組織并不真正存在于企業(yè)內部，而是委托其他專業(yè)化公司承擔這些管理部門的責任。虛擬管理可為新組建的、缺乏管理經驗和管理人才的企業(yè)提供較大的幫助。樂凱公司就聘請麥肯錫、羅蘭貝格咨詢公司的管理專家為其作戰(zhàn)略規(guī)劃、管理咨詢。例如，企業(yè)可以不設人力資源部門，對員工的培訓可以委托專門的培訓機構完成。再如，許多外資企業(yè)將人力資源交給專業(yè)的人才管理中心管理，由中心負責調動、職稱評定及黨團關系接轉等工作。

虛擬組織的缺點：

(1)缺乏實際控制。

(2)具有較高的不確定性。

(3)在這種類型的組織中，員工忠誠度可能較低。（2）網絡組織（教材142頁）“網絡組織”特指有一群地位平等的“節(jié)點”依靠共同目標或興趣自發(fā)聚合起來的組織。特點：（1）平等：網絡組織中的每個個體的地位都是平等的。不同于“層級組織”，或稱“金字塔組織”，網絡組織中不存在必然的上級和下屬，只有獨立的“節(jié)點”；（2）開放：絡組織依靠開放性成長，所有游離在網絡之外的節(jié)點都可以自愿加入組織。和傳統(tǒng)的封閉型組織不同，你很可能無法統(tǒng)計網絡組織中具體的“節(jié)點”個數(shù)，因為它們隨時都在變動。（3）分權：網絡組織中沒有固定的上級或領導網絡組織結構示意圖兩個點之間的距離來表示組織間的兩個個體的關系密切程度。距離越近的則他們之間的相互影響就越大圖中比較粗壯的“節(jié)點”表示在“圈子”中受人尊重的”人，通常他們的影響力比普通人更大。志愿者聯(lián)盟通常都是網絡組織2008年美國總統(tǒng)選舉中，奧巴馬的競選團隊成功地利用MyBO等互聯(lián)網工具讓地位平等的公民能夠自組織，在美國全國各地形成了支持奧巴馬的“熱潮”，這些公民組織也是網絡組織，奧巴馬并不是他們的領導，他們依靠自己的判斷行事，雖然有著明確的組織目標——讓奧巴馬當選，但是整個“志愿者”組織的誕生、擴張都不是依靠命令或從上至下的任務分派進行的，而是依靠節(jié)點們的相互交流與經驗分享進行。微軟的網絡型組織結構微軟是一個較早采用網絡型組織結構的公司。形成微軟的網絡型組織結構有兩方面的原因：一是微軟公司早期是由比爾·蓋茨和十幾位電腦黑客組成，當時公司內部沒有什么正規(guī)的組織結構，完全是由程序員們相互協(xié)作共同完成軟件開發(fā)；二是由公司產品的特性導致的。生產系統(tǒng)軟件不同于生產轎車，生產轎車的過程可以分解為零件的生產過程和隨后的總裝過程，各個過程可以相互獨立進行。系統(tǒng)軟件雖然也可以分解成許多特定的功能，但是各項功能間必須保持兼容，并且可以相互調用。所以各程序員的工作需同時進行，且應能夠及時了解其他程序員的工作進展。經過十幾年的磨合，在微軟公司內部已經形成了一套以計算機聯(lián)網為基礎的網絡型組織結構。

在微軟公司內部還保留有行政職位，然而與科層制下由行政級別而產生的職務權威不同，在微軟公司權威來自于個人的技術能力。微軟公司將內部的人員分為若干個技術級別，剛畢業(yè)進入微軟的大學生是9級或10級，特性小組組長一般是11、12級，開發(fā)經理一般是13、14級，在整個公司擁有15級的只有五六個人。在微軟由14、15級的設計工程師組成的“智囊團’’對公司的產品開發(fā)與經營活動有絕對的權威。微軟公司在挑選管理人員時，首先考慮的因素是技術能力，只有擁有相應的技術級別的人才有資格擔任管理職務。微軟的網絡型組織結構為開發(fā)一個新的系統(tǒng)軟件，如Windows、Office等，往往需要幾千名技術精英的通力協(xié)作。在新產品開發(fā)過程中，微軟公司針對新系統(tǒng)中的每一個功能組成一個“特性小組”，每個小組人數(shù)視程序開發(fā)難度而定，一般不到十人。公司又為每個特性小組配備一個人數(shù)相等的測試小組，以檢驗源代碼的正確性。編程工作開始后，每個程序員須將自己當天編寫的程序在每天的某一個固定時間輸人中央主版本，由計算機融合成新的代碼。程序員在第二天開始編程前，先從中央主版本上拷貝下更新的源代碼，然后在此基礎上再編寫當天的程序。這樣通過每天的構造過程，幾千名程序員同時工作，并且能夠及時了解其他特性小組的編程情況，在需要的時候加以調用。微軟的網絡型組織結構微軟的網絡型組織結構每個特性小組有一名小組長，整個項目有一名項目經理，他們的職責不是監(jiān)督程序員的工作，而是協(xié)調各小組間的同步與兼容，同時他們還要負責編寫系統(tǒng)中最難解決的部分。在微軟公司內部，員工有很強的流動性，編寫Word的程序員可以去編寫Excel，程序管理經理可以去作產品策劃，測試人員也常常有機會加入到程序員的行列。微軟公司鼓勵人員在部門間的流動，比爾·蓋茨認為這種流動有利于部門間知識和信息交流，也有利于發(fā)掘員工的潛能。由于微軟內部實行的是技術等級而非行政等級，這使得人員在部門中的流動不會導致人事上的障礙。組織結構模式的總結：

機械式組織和有機式組織教材136頁

機械式組織嚴格的層級關系固定的職責高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權式決策合作不斷調整的職責低度正規(guī)化非正式溝通渠道分權式決策有機式組織機械式:職能型結構有機式:矩陣結構分部型組織（事業(yè)部制）網絡結構團隊等

1、怎樣使廣泛分散的員工與組織保持聯(lián)系

2、全球差異如何影響組織結構，全世界的組織都有相似的結構和戰(zhàn)略，其關鍵的影響因素是企業(yè)文化。一項研究表明正式化組織結構在經濟欠發(fā)達地區(qū)比經濟發(fā)達地區(qū)更重要。

3、如何建立學習型組織？學習型組織的含義：組織中的所有員工都致力于識別和解決問題、并促使組織持續(xù)地進行試驗、變革、改進，從而使其成長能力、學習能力和實現(xiàn)其目標的能力不斷提高。學習型組織是美國麻省理工學院斯隆管理學院著名教授彼得．圣吉（PeterSenge）在其著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》（1992）中所提出的管理理念。當今組織設計的新挑戰(zhàn)（教材143）五項修煉之間的關系：系統(tǒng)思考（發(fā)動機）改善心智模式團隊學習自我超越共同愿景張力核心基礎學習型組織的特征（教材143）（1）組織成員擁有一個共同的愿景。（2）組織文化是強互動關系。善于不斷學習：終身、全員、全過程、團隊學習。（3）信息共享。（4）組織設計為扁平式結構、無邊界行為。（5）自主管理。（6）員工家庭與事業(yè)平衡。（7）強調領導力的作用，支持和鼓勵合作肖伯納的名言：

英國作家1856-1950,1925獲諾貝爾文學獎

如果你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們相互交換后，每人還是只有一個蘋果； 但是，如果你有一個思想，我有一個思想，我們相互交換后則每人有兩個以上的思想。影響學習型組織建設的關鍵因素？（教材143）組織設計：團隊的組織結構，跨部門跨領域的合作信息共享領導：建立共同愿景；支持和鼓勵合作；文化：強烈的集體意識、相互關心、彼此信賴組織文化的7個特征（教材圖5-8）Fedex---員工之家標志中紫色,橙色人物圖形代表聯(lián)邦企業(yè)之人,四個相互牽手的人形組成字母X形狀,字母X本身代表著無限之意,整個圖標寓意聯(lián)邦全體員工親情無限,和諧牽手,團結一心,同為聯(lián)邦的發(fā)展努力奮斗.

四、組織結構設計的影響因素（教材136）組織結構設計主要影響因素影響因素發(fā)展戰(zhàn)略技術外部環(huán)境穩(wěn)定性組織規(guī)模發(fā)展階段人力資源狀況（一）企業(yè)戰(zhàn)略組織結構應該服從戰(zhàn)略，因為組織戰(zhàn)略制定了實現(xiàn)組織目標的途徑，組織結構應該促進組織目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略重點的調整會引起工作重點的轉移，影響到各部門在組織中重要程度的變化，組織內部門與管理職務間的關系也相應調整。比如，選擇了專一化戰(zhàn)略的組織會有一個較為簡單、精干的組織結構；戰(zhàn)略重點轉向海外市場的公司，不只是新增一個國際業(yè)務部，還會要求其他部門的相應改變并提供支持。錢德勒研究的結論：公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導致了組織結構的變化。

不同戰(zhàn)略發(fā)展與之對應的組織結構：數(shù)量發(fā)展階段：組織結構簡單地區(qū)開拓階段：基于協(xié)調、標準化、專業(yè)化的需要建立職能部門?？v向聯(lián)合發(fā)展階段：建立與之相適應的職能結構。產品多樣化階段：建立與之相適應的產品型組織結構。許多經營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內發(fā)展，則偏好采用集權的組織結構；實施多角化經營的公司，一般采用分權的事業(yè)部制結構。（二）環(huán)境對組織結構的影響外部環(huán)境是組織無法控制的，組織只能調整自身結構來適應不同的環(huán)境。在變化緩慢、相對穩(wěn)定的環(huán)境中，那些等級關系嚴格、規(guī)章制度詳細刻板、職責分工明確、工作程序固定的“機械式”組織有很高的運作效率。在競爭激烈。存在多種不確定因素的動蕩環(huán)境中，那些更強調合作與橫向溝通、等級關系和權責界限相對模糊、具有更多靈活性的“有機式”組織更有利于快速地對環(huán)境的變化作出反應。（三）技術對組織結構的影響（1）伍德沃德（教材138專欄）單件、小批量生產技術：柔性結構。如裁縫店、照相館，產品是根據(jù)顧客的需要定制的或批量很小。大批量生產技術：機械結構。如汽車生產、家電生產，產品在裝配線上組裝。流程型生產技術：柔性結構。如煉油企業(yè)、化工企業(yè)，原材料經過一系列程序才能轉化為最終產品。由于流程型生產技術是自動化的，所需要的人工較少，而對人員的技術要求較高。

2、佩羅的觀點佩羅認為，組織內部門技術越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就越高，采用機械式組織結構的效率也就越高；組織內部門技術越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就越低，這時采用柔性有機式組織結構的效率就越高。（3）信息技術對企業(yè)組織的影響：

□使組織結構呈現(xiàn)扁平化的趨勢□對集權化和分權化可能帶來雙重影響□加強或改善了企業(yè)內部各部門間以及各部門內工作人員間的協(xié)調□要求給下屬以較大的工作自主權□提高專業(yè)人員比率（三）發(fā)展階段對組織結構的影響

□第一階段：創(chuàng)業(yè)階段□第二階段：職能發(fā)展階段□第三階段：分權階段□第四階段：參謀激增階段□第五階段：再集權階段（四）組織規(guī)模對組織結構的影響

（教材137）組織規(guī)模對其結構有明顯的影響。大型組織會提高組織的復雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī)則條例也更多。這種影響不是線性關系的，而是組織規(guī)模對結構的影響隨著規(guī)模的增大在逐漸減弱。、案例分析一家從事紡織機械研發(fā)、生產、銷售的企業(yè)，經過多年的市場開拓，企業(yè)在業(yè)界有了一定的品牌知名度，加上企業(yè)推出的產品能夠較好地滿足市場的需求，因此企業(yè)的銷售收入逐年穩(wěn)定上升，企業(yè)員工也較穩(wěn)定。2007年，企業(yè)推出了一款具有較大市場潛力和較高技術水平的新產品，希望冀此獲得更迅速的發(fā)展，并成為同行領袖。為此，企業(yè)希望銷售部進一步增加人手，加大推銷力度。為此招聘了一些新員工，安排在老員工手下當助手，并提出了相應的新產品銷售激勵政策，加大獎勵措施。但一年下來，新產品的銷售并沒有多大的起色，新招聘的員工一年后也基本上走光了。經過調研發(fā)現(xiàn)，銷售部的老員工由于是分區(qū)域營銷，其在分管區(qū)域在銷售老機器時與不少用戶建立了一定的聯(lián)系，加上企業(yè)在業(yè)界的知名度，他即使不出去跑，每年也有一定的銷售收入和相應的銷售提成，加上對新產品心存疑慮，因此安于現(xiàn)狀，不思進取，讓其帶新員工，基本上不予以指導，甚至還進行捉弄，使新員工既學不到東西又做不出業(yè)績，所以只好走人。面對這種情況下，總經理曾經考慮換掉老員工，由新員工取代老