人力資源知識人力資源管理的未來發(fā)展

（人力資源知識）人力資源

管理的未來發(fā)展20XX年XX20XX年XX月人力資源管理的新境界引言：清華大學(xué)教授、經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰日前提出人力資本管理是企業(yè)運(yùn)營的另壹種境界，且人力資本和人力資源既不是壹個(gè)概念，也不是壹個(gè)范疇。而當(dāng)前企業(yè)對于人的管理和認(rèn)識確實(shí)發(fā)生了巨大的變化。由最初的簡單“人事管理”，到上世紀(jì)90年代以來的“人力資源”，再到目前逐漸升溫的“人力資本”運(yùn)營，每壹次理論上的突破和實(shí)實(shí)于于的變革，均體現(xiàn)了企業(yè)管理的逐步人性化，更體現(xiàn)出企業(yè)提高核心競爭力的迫切愿望。本文將重點(diǎn)分析人力資源和人力資源的對接，以及如何將企業(yè)的人力資源管理提升到人力資本運(yùn)營。眾所周知，未來企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。如果說傳統(tǒng)產(chǎn)品屬“集成資源”，而未來的產(chǎn)品則屬“集成知識”，正如國外學(xué)者所說的那樣：智能資本將導(dǎo)致“世界財(cái)富的壹次大轉(zhuǎn)移”，即企業(yè)的成功將從自然資源的擁有者手里轉(zhuǎn)到那些擁有思想和智慧的人的手中。也就是說，未來企業(yè)的發(fā)展，不只是靠設(shè)備好、技術(shù)強(qiáng)、資本雄厚，同時(shí)要靠那些具有高智慧的人才。正緣于對于人才管理的重視和認(rèn)同，人力資源管理無論于理論研究和企業(yè)實(shí)踐上均有了極大的跨越。從人事管理到人力資源管理也不過數(shù)年，管理學(xué)界便又提出了人力資本運(yùn)營論。這是對傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理的全新革命和全面創(chuàng)新，它標(biāo)志著從傳統(tǒng)的人事管理向新型的人力管理、人力資本運(yùn)營的變革。所謂人力資本，是指凝聚于勞動(dòng)者身上的知識、技能及其所表現(xiàn)出來的能力。這種能力是生產(chǎn)增長的主要因素，也是具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的壹種資本。從個(gè)體角度定義，人力資本指存于于個(gè)人后天獲得的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識、技能、能力和健康等質(zhì)量因素之和；而人力資本和人力資源的區(qū)別則于于人力資源是壹種數(shù)量化概念，人力資本則是壹種質(zhì)量概念；人力資源是未開發(fā)的資源，而人力資本則是人力資源開發(fā)的結(jié)果。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的差距，主要是人力資本積累水平的差距。德日二戰(zhàn)后仍然能夠迅速崛起，原因是他們的人力資本仍然存于。于物力資本投資和人力資本的投資上，中國二者之比為12倍，韓國是8倍，美國是3倍。正是這種投資比例上的差距，造成了人力資本擁有量的不同，進(jìn)而造成了生產(chǎn)率的差異和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差距。中國人力資本投資水平不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界各國平均數(shù)，于發(fā)展中國家也是偏低的。發(fā)展中國家2003年平均投資水平占到國家GDP的4.1%，而中國僅達(dá)到3.4%。慶幸的是，我們的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到人才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的財(cái)富之源，是真正意義上的第壹資本，而于企業(yè)成長的實(shí)踐中，也已開始將實(shí)現(xiàn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長的重點(diǎn)。當(dāng)人力資源于不斷發(fā)揮作用的過程中能夠持續(xù)地創(chuàng)造出更大的新價(jià)值時(shí)，人力資源此時(shí)便具有了資本的屬性。人力資源管理是通過對人的開發(fā)性管理來發(fā)掘人的潛力，從而使人發(fā)揮更大的作用。因此，人力資源管理是建立于資源利用最大化的目標(biāo)和基礎(chǔ)上的。人力資本管理則是通過對人的投資，來使人的價(jià)值達(dá)到最大化。因此，人力資本管理是建立于人員和企業(yè)價(jià)值共同最大化的目標(biāo)和基礎(chǔ)上的。人力資本管理和人力資源管理相比，其先進(jìn)點(diǎn)于于人力資本管理更偏重關(guān)注人的可持續(xù)發(fā)展，重視通過培訓(xùn)和激勵(lì)且重等多種“投資”手段來提高人的價(jià)值。而人力資源只是立足于人的現(xiàn)有情況來挖掘潛力，偏重于激勵(lì)手段和方式的進(jìn)步。因此，壹個(gè)企業(yè)能否將其人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本是關(guān)系到企業(yè)能否提高經(jīng)濟(jì)效益和競爭力的壹個(gè)關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出，人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本的基本方式有三，壹是通過教育、培訓(xùn)投資而轉(zhuǎn)變；二是通過讓人才進(jìn)入市場而轉(zhuǎn)變；三是通過承認(rèn)人力資本的價(jià)值而轉(zhuǎn)變，辦法就是讓人才獲得和其貢獻(xiàn)相對稱的收益。那么企業(yè)如何通過人力資源管理，真正轉(zhuǎn)換為人力資本運(yùn)營，有效促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展呢？首先我們認(rèn)為，人力資本完全能夠通過管理方式的改變而提高使用價(jià)值和價(jià)值。于壹種“游戲規(guī)則”下默默無聞的“平庸之輩”，于另壹種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才?！坝螒蛞?guī)則”就是企業(yè)的制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。通過構(gòu)建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。其次，“80/20效率法則”也適用于人力資本管理。實(shí)踐表明，壹個(gè)組織的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)（比如20%）關(guān)鍵性的人才。如對壹個(gè)股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關(guān)鍵人才壹般包括以下人員：CEO、CFO等高級的管理人員;開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；高級研究和開發(fā)（R&D）人員；具有創(chuàng)造發(fā)明能力的高級技能型人員；其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。可是，知道什么樣的人對組織具有關(guān)鍵作用不費(fèi)吹灰之力。可要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、激勵(lì)、使用、保持、優(yōu)勝劣汰這“關(guān)鍵少數(shù)”，如果路數(shù)不對、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，恐怕也無濟(jì)于事。壹、重視人力資本的作用和價(jià)值把具有豐富的理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才作為資本來認(rèn)識和配置，而不能簡單的作為勞動(dòng)力來使用，更不能把人力資本和勞動(dòng)力資源等同見待，這對實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值觀、組織價(jià)值觀和個(gè)人價(jià)值觀的有機(jī)統(tǒng)壹，進(jìn)而創(chuàng)造更多的人力資本均是非常重要的。許多前沿企業(yè)，紛紛將其人事部門改為人力資源開發(fā)部門，就是因?yàn)檎J(rèn)識到“人”是壹種能夠開發(fā)、也必須開發(fā)的“資源"。過去人事部門只是消極地“管理”人，當(dāng)下認(rèn)識到必須對“人”培訓(xùn)教育和開發(fā)，提高和發(fā)揮人的潛能。于知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人的使用必須和不斷培訓(xùn)開發(fā)相結(jié)合，才能于激烈的競爭中，使企業(yè)長盛不衰且不斷發(fā)展。二、抓緊人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是人力資本運(yùn)營中壹項(xiàng)最為重要的工作內(nèi)容，它是進(jìn)行人力資本運(yùn)營的基礎(chǔ)。是預(yù)測組織內(nèi)的人力資本要素，且且決定為滿足和達(dá)到這些要求所必須進(jìn)行的各項(xiàng)工作。人力資源規(guī)劃主要是減少由于人員方面的原因而給組織帶來的損失，及時(shí)調(diào)整人力資源的不平衡情況，如人員短缺或人員過剩，以免造成人力資源的浪費(fèi)。同時(shí)，如何把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，讓人力資源發(fā)揮創(chuàng)造利潤的作用，關(guān)鍵仍于于人才的合理配置。實(shí)現(xiàn)人才的合理配置則于于健全的崗位分析和流程設(shè)計(jì)，使用人單位能選擇到適合自己生產(chǎn)運(yùn)營所需要的人才，而各種人才也能被選拔到適合自己特點(diǎn)且能充分發(fā)揮作用的工作崗位。因此，就必須有統(tǒng)壹、開放、競爭、有序的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本必須跨過的門檻。三、精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實(shí)際上就是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。壹般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風(fēng)險(xiǎn)越大。當(dāng)下招聘的渠道和方法眾多，針對不同崗位，我們能夠采取不同的招人策略，從而從速度上、質(zhì)量上保證招聘的有效性。如招聘CEO、CFO等“最關(guān)鍵”的高級管理人員，能夠委托專業(yè)獵頭公司(HeadHunter)進(jìn)行。為此需要付出的服務(wù)費(fèi)可達(dá)所獲人才年薪的25%,甚至35%。盡管費(fèi)用不低，但對組織來說仍是比親自操作來得方便、保險(xiǎn)、便宜。而CEO、CFO等以下層次“關(guān)鍵少數(shù)”，主要以人力資源部門于內(nèi)部市場和外部市場“發(fā)現(xiàn)”為主。有多種方法和技術(shù)可供參考。能力測試、操作技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，均是常用的測試類型。四、鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競爭力核心競爭力是組織于激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強(qiáng)化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上見，是體當(dāng)下產(chǎn)品開發(fā)、性能改進(jìn)和生產(chǎn)成本節(jié)約等壹系列過程中的領(lǐng)先技術(shù)和工藝，但實(shí)際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和（或）運(yùn)用技術(shù)和工藝的人，即組織中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。知識、智能資本是指企業(yè)花費(fèi)于教育、培訓(xùn)等人才綜合素質(zhì)再提高方面的開支所形成的資本。它比壹般的人力投入會帶來更長期的收益。企業(yè)如何才能先行開發(fā)出人才，使廣大員工的素質(zhì)不斷得以強(qiáng)化和提高呢？最現(xiàn)實(shí)和根本途徑，唯有大力進(jìn)行人力資本投資。企業(yè)人力資本投資，就是為培養(yǎng)企業(yè)人才，提高員工的質(zhì)量和高質(zhì)量員工的比重，抽出壹定的人力、物力和財(cái)力，用于員工的教育、訓(xùn)練等各種智力、知識、技能開發(fā)活動(dòng)。從這個(gè)意義上來講，也能夠把人力資本投資視同為人才投資、素質(zhì)投資、教育投資等為改變?nèi)吮旧淼姆N種投資。西方現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍認(rèn)為，通過人力資本投資而形成的人力資本，同物質(zhì)資本壹樣，均是經(jīng)濟(jì)增長的主要因素，而且它對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)比物質(zhì)資本更大。美國蓍名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者舒爾茨曾于《人力資本投資》壹書中指出：“美國的國民收入，新增加的財(cái)富有80％是由人力資本投資所提供的，只有20％左右來自物質(zhì)形態(tài)”。人力資本有自學(xué)功能和使用的價(jià)值增值性。可是，人力資本的自學(xué)活動(dòng)，且不壹定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價(jià)值的增加也不壹定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴(kuò)大或者贏得生存和發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競爭力。專用性人力資本，能夠通過挑戰(zhàn)性實(shí)際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓(xùn)”倆條途徑來獲得。于鍛煉和培訓(xùn)過程中，更應(yīng)該注意成本-收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實(shí)現(xiàn)有保證，就能夠放任“馬太效應(yīng)”，即使強(qiáng)者更強(qiáng)；如果組織對于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實(shí)現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應(yīng)該于強(qiáng)化人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時(shí)，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放于壹個(gè)籃子里”——把鍛煉和培訓(xùn)的機(jī)會集中于某壹位或某幾位員工。因?yàn)槿肆Y本質(zhì)量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標(biāo)，流失的可能性越大。而壹旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，仍有可能發(fā)生泄露組織技術(shù)或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。五、有效激勵(lì)，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動(dòng)力激勵(lì)根源于需要?！瓣P(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同壹般，按照馬斯洛的需要層次理論，應(yīng)該是達(dá)到最高和次高層次的需要——自我實(shí)現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這倆種需要的條件或機(jī)會，才可能產(chǎn)生有效激勵(lì)。這些條件或機(jī)會主要包括：獲得榮譽(yù)、提升地位、受到尊重；分享決策權(quán)、管理權(quán)；進(jìn)修、提高業(yè)務(wù)水平;明確的、令人滿意的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃；發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。六、 優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊(duì)對組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，即實(shí)行優(yōu)勝劣汰制度。以績效考核為依據(jù)，對“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團(tuán)隊(duì)實(shí)行末位淘汰制或者按比例（比如5—10%）淘汰制，同時(shí)，不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，且進(jìn)而保持組織核心競爭力的必要條件。七、 創(chuàng)建良好的人才工作和發(fā)展環(huán)境加快企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)程，增加企業(yè)運(yùn)營和工作透明度，營造人和企業(yè)共同發(fā)展的文化氣息，加強(qiáng)人和人之間輕松愉快的溝通交流，建立起信息轉(zhuǎn)化的知識管理流程體系。且將管理的焦點(diǎn)由“如何獲得信息”轉(zhuǎn)