第3章職位薪資體系

第三章職位薪資體系主要內(nèi)容

一、職位薪資體系概述二、職位分析與描述三、職位評價技術一、職位薪資體系概述1.職位薪資體系的概念

職位薪資體系是指在對職位本身的價值做出客觀評價的基礎上，確定承擔這一職位的人應獲取薪資水平的一種薪資決定制度。它是一種傳統(tǒng)的確定員工基本薪酬的制度。對崗不對人，它是以工作為中心來構建工資體系的。2.職位薪資體系的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。有利于組織成本的開支，操作比較簡單。晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。激勵員工為獲取更高級的別的崗位而努力工作。由于薪資與職位直接掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。無法反映個人業(yè)績的差異。由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。

3.實施職位薪資體系的基本要求

有明確、規(guī)范、標準的職位工作內(nèi)容每個職位工作內(nèi)容處于基本穩(wěn)定狀態(tài)以個人能力安排職位的崗位配置機制建立相對較多的職級較高的工資水平基本要求4.職位薪資體系設計的基本流程12345

組織結構分析

職位分析

職位描述與規(guī)范

職位評價評價結果轉(zhuǎn)化為薪酬等級結構二、職位分析與描述1.為什么要進行職位分析?

在薪酬管理方面，職位分析有兩個關鍵用途：確立各種職位在工作內(nèi)容上的相似性與差異性。協(xié)助建立具有內(nèi)部一致性和公平性的職位結構。2.職位分析的含義及其相關概念(1)含義

職位分析是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。職位分析為職位的描述和說明提供了必要的信息。職位描述：關于某一特定職位的職責和工作內(nèi)容進行的一種書面記錄。職位說明:闡明適合從事某一職位的人應當具備的受教育程度、技術水平、工作經(jīng)驗、身體條件等。一系列相關的任務就可以組成一項職責。（1）一個人滿負荷工作量的一項或多項職責的集合。

一個組織內(nèi)完全相同的職位構成崗位。由一系列動作所構成的可以明確區(qū)分的工作活動。任務職責職位崗位工作簇(2)與職位分析相關的概念一個組織內(nèi)工作性質(zhì)相關的一系列崗位就組成了一個工作簇。3.職位分析要解決的基本問題職位上的任職者完成的是什么樣的體力與腦力任務？這項職位上的工作需要在什么時間完成？工作在哪里完成？職位上的任職者怎樣做這項工作？為什么要做這項工作?從事這項職位上的工作需要什么樣的資格條件？職位說明書構成要素構成要素的具體內(nèi)容1.職位標識包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。2.職位概要用一句話說明為什么需要設置這一職位，設置這一職位目的或者意義何在。3.主要應負責任職位所要承擔的每一項工作責任的內(nèi)容以及要達到的目的是什么。4.業(yè)績衡量標準應當用哪些指標以及標準來衡量每一項工作責任的完成情況。5.工作范圍本職位對財務數(shù)據(jù)、預算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯(lián)系職位的工作報告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往等等。7.工作條件工作的時間；地點；噪音；危險等等。8.任職資格要求具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗條件的人能夠承擔這一職位的工作。9.其他有關信息該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。4.職位說明書的編寫編制職位說明書的訪談提綱．請簡要描述組織對您所在職位的期望；．您向誰直接報告您的工作情況？是否還有其他職位的人員向您的上司直接報告工作情況？．是否有誰向您直接匯報工作情況？他們的具體職位和功能是什么？．您的職能頭銜是什么？請簡要描述組織結構圖（與您所在職位相關的部分）；．在組織內(nèi)部和組織之外，與您所在職位經(jīng)常發(fā)生工作聯(lián)系的單位、部門和個人有哪些？．有哪些指標與您所在職位直接相關如部門預算、銷售收入、人員數(shù)量等？．您所在職位是否承擔著產(chǎn)量目標？目標是什么？．您所在職位是否有成本限制？數(shù)量是多少？．在確立質(zhì)量標準過程中，您所在職位是否發(fā)生了作用？如果是，請具體描述作用所在？．您通常撰寫什么報告？是否經(jīng)常如此？．您所撰寫的報告一般針對什么問題？主要目的是什么？．您通常從何處得到與工作相關的資料和信息？．如果在工作中遇到困難，您一般向誰求助？．您如何向您的上司匯報工作？主要涉及哪些問題？．在您履行職責過程中，所必須遵守的主要規(guī)則、規(guī)定、先例有哪些？．在您工作過程中，您是否接受直接的指導和監(jiān)督？．您工作中遇到的最大挑戰(zhàn)在何處？您享有多大的自主權？．在您的工作中，哪些問題必須向上級匯報或者與其他人協(xié)商？．簡要描述您在該職位上的主要活動或職責并說明各個方面所占的時間比例？．選擇一個能夠反映您主要職責的工作日并做具體描述；．履行您的工作職責是否需要某種專長？這些專長應該如何形成？．如何測度您的工作業(yè)績？．您能夠獨立完成工作任務嗎？．您是否完成過任何特別的項目？請簡要描述？．在這一職位上，您遇到的基本挑戰(zhàn)是什么？．您所在職位的最大問題是什么？．您是否需要特殊的培訓？

請為人力資源助理職位起草一份職位說明書。課堂作業(yè)職位描述與說明職位名稱:

人力資源助理

部門:人力資源

向誰匯報:

人力資源主管一般性的總結:

必要的工作職能:知識、技術和能力:教育與經(jīng)驗:身體要求:0-24%25-49%50-74%75-100%視力:聽力:站/走/行動撥弄/抓/摸:體力因素:三、職位評價技術

職位薪資體系設計的核心工作是對職位本身的價值及其對組織的貢獻度進行評價，然后再根據(jù)這種評價來確定應對不同職位支付的薪酬水平的高低。1.職位評價的定義及其作用

所謂職位評價，是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過程。它是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的貢獻、組織文化以及外部市場等為綜合依據(jù)的。(1)職位評價的定義（2）職位評價的作用確立職位相對價值和等級。可以建立企業(yè)內(nèi)部公平的薪資結構。員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系。2.職位評價中的幾個關鍵要素(1)崗位價值

企業(yè)不同的崗位有不同價值，崗位價值可以通過評估確定，崗位薪酬也應該通過價值評估確定。不同的人從事同一崗位對企業(yè)也會產(chǎn)生不同價值。(2)崗位評估企業(yè)不同崗位的價值應由崗位評估來決定，崗位評估的結構是確定崗位薪酬的重要依據(jù)。(3)崗位薪酬

崗位評估只能指導崗位薪酬的決定，而不能決定崗位薪酬。因此企業(yè)在制定崗位薪酬時，應當根據(jù)自己的情況決定具體薪酬。(4)薪酬要素薪酬要素決定崗位薪酬的多寡。(5)崗位權重

不同的企業(yè)，不同的崗位，在提取薪酬要素給出權重的時候，要根據(jù)需要來決定。量化方法:

通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值與另外一種職位的比較。要素計點法（Point-FactorMethod）要素比較法（FactorComparisonMethod）非量化方法:從總體上來確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法。排序法（RankingMethods）分類法（Classification）3.職位評價的主要方法（1）要素計點法

在工作評價中，最為常用的一種方法是要素計點法，它是一種比較復雜的、具有量化特點的工作評價技術。

要素計點法包括三個要素：報酬要素、數(shù)量化的報酬要素衡量尺度、反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重。

報酬要素（CompensableFactors）指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略以及組織目標的實現(xiàn)。

選取報酬要素遵循的原則：各個報酬要素之間的相關性問題；報酬要素的可比性問題；報酬要素的代表性問題。

技能要求

——工作知識；教育程度；經(jīng)驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。

努力程度

——體力和腦力的發(fā)揮程度。

承擔責任

——決策的影響；對人力資源、財務資源以及物力資源的控制情況。

職位條件

——完成工作時的環(huán)境狀況。常見的四維報酬要素：步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權重”或相對價值。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。步驟六：根據(jù)點數(shù)高低將所有被評價職位進行排序，然后根據(jù)劃分出來的點值范圍，確定職位的等級結構。步驟：方案的高度穩(wěn)定性；評價結果易于被員工認可和接受，能夠提高員工對組織公平性的感受；評價小組內(nèi)部很容易達成一致。方案的設計和實施時費時費力，成本比較高；評價過程中不可避免地會摻雜評價人員一定的主觀性。要素計點法的優(yōu)缺點

計算：

某顧問委員會把100%的總權數(shù)在各要素間進行分配確定要素權重。其中，40%的權數(shù)分配給技能要素，30%的權數(shù)分配給努力要素，20%的權數(shù)分配給責任要素，10%的權重分配給工作條件要素?，F(xiàn)要求計算出書店經(jīng)理這一崗位的薪點數(shù)。（注：每個要素要有兩個子要素，每個子要素分為五個等級）

肯·奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他5000美元預算工資，讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個工資7.5%，他知道這5000美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能超過5000美元預算的額。根據(jù)他的看法，這五位職工的工資與他們的工作績效和資歷相比，他們的工資不算差，因為一年之前他們都以7%的比例增加了工資。奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關情況總結起來進行比較，然后再決定每人增加工資額。案例分析：姓名現(xiàn)工資職務工資檔次工齡表現(xiàn)個人情況約翰·梅森15000美元研究員65研究質(zhì)量還可以，有幾次超過限期，但也許不是他的過錯。已婚。全家靠他一人維持。喬治·瓊斯13000美元研究員62研究成果突出，但有點盛氣凌人，對處理提要求、提建議多。未婚單身，對錢不是那么急需。據(jù)說生活浪漫。珍妮·史密斯12000美元副研究員58雖然不是全工，但她工作一直很好，表現(xiàn)突出、可靠。經(jīng)常為研究提出很好的改進方法。已婚。丈夫是一名成功的建筑師。小孩上中學。拉爾夫·舒爾茨16000美元高級研究員715研究還可以，但不是非常突出。最近沒有突出成果。有一些成果還是與別人合作干出來的。已婚。由于兩個小孩上大學，尤其一孩子在上醫(yī)學院，經(jīng)濟上困難。希爾·約翰遜11000美元副研究員56表現(xiàn)一般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，一年來因此受到警告。未婚。要照顧生病的母親。（2）排序法定義：

排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。

類型：直接排序法（從最高到最低排列）交替排序法（最高－最低－最低……）配對比較法（矩陣對比－循環(huán)賽）工作分析；根據(jù)工作說明書對工作按照難易或價值大小的次序進行排列；根據(jù)評價者的評定結果，確定崗位序列；把崗位序列分成一定數(shù)目的崗位等級，即崗位定級。排序法的步驟在排序方面各方可能難以達成共識；評價的一致性難以保證；職位之間的差距大小無法得到解釋；可能夾雜個人偏見；職位數(shù)量太多時難以使用。排序法的優(yōu)缺點快速、簡單；容易與員工進行溝通。定義：分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運用，尤其是在存在技術類職位的組織中。（3）分類法步驟：

步驟1：工作分析。步驟2：確定合適的職位等級數(shù)量。步驟3：編寫每一職位等級的定義。步驟4：根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類。三級職員：集中注意日常工作快速而準確，在監(jiān)督下工作，可能或有可能對最后結果承擔責任。二級職員：不受他人監(jiān)督，對工作細節(jié)十分通曉，有特別的工作技能。人員思想高度集中，特別準確、快速。一級職員：必須具備二級職員的特點，承擔更多的責任。資深職員：從事技術性和多種多樣的工作，偶爾要獨立思考并從事困難的工作。這就要求具有特殊的辦公室工作能力，并對所在部門的工作原則和業(yè)務基礎有透徹的了解，在任何范圍內(nèi)都不受他人監(jiān)督，工作只受有限的檢查。人員：可靠，值得信賴，足智多謀，能夠制定決策。

表1-1工作分類說明優(yōu)點：簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。如果工作的等級定義明確，管理起來容易。對于那些組織中存在大量比較類似的工作時，可以比較容易地將各種工作容納到一個系統(tǒng)之下。缺點：對于工作多樣化的復雜組織，要建立起通用的工作等級定義是困難的。建立清晰的工作等級定義耗時長，困難大，對評價人的專業(yè)技術要求也比較高。分類法對工作要求的說明可能會比較復雜，對組織變革的反應也不太敏感。(4)要素比較法

要素比較法是評價者對被評價職位的各個方面與基準職位的各個方面分別進行比較，然后試圖估計出被評價職位在每一方面的貨幣價值，最后以貨幣為單位直接確定不同職位之間的相對價值順序。在要素比較法中，一般會選擇五種報酬要素：心