某地產(chǎn)公司企業(yè)成長背景

**背景介紹P005項目**行業(yè)輩份第三代行業(yè)排名中國房地產(chǎn)（上市市）成長最快快的企業(yè)成立時間/公司前前身1988年1月，深深圳市**建設服務務公司發(fā)展戰(zhàn)略一直走住宅專業(yè)化化道路第一次機遇第二次機遇1996年成為全全國第一批員員工持股試點點企業(yè)**(集團)股份份有限公司2000年成為房房地產(chǎn)上市解解禁后第一批批企業(yè)處女作成名作代表作1994年：深圳圳“**花園”1996年：深圳圳“**海景花園”1999年：深圳圳“**花園”開發(fā)城市深圳、北京、上海海、武漢、東東莞等7個城市資產(chǎn)規(guī)模總資產(chǎn)57.266億元，凈資資產(chǎn)15.26億元**榮譽榜P0061997年“**花園”和“**海景花園”被評為“全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀示范住宅小區(qū)”1997年**集團被評為深圳市文明企業(yè)，并獲得全國“五一勞動獎狀”1998年12月“**員工業(yè)績考評體系”獲中國企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎2000年金海灣花園獲中國住宅設計新風暴特別獎金第一名2001年**集團獲《財經(jīng)時報》“中國房地產(chǎn)上市公司10強”稱號2002年**集團獲得“中國發(fā)展最快的品牌房地產(chǎn)企業(yè)”稱號2002年**集團獲中國建設系統(tǒng)企業(yè)信譽AAA單位2003年中國房地產(chǎn)上市公司綜合實力10強2003年中國房地產(chǎn)上市公司財富創(chuàng)造10強2003年12月**香密山成為國家住宅中心在深圳的首個健康住宅試點項目2004年4月**集團獲“2003年中國住宅用戶滿意度指數(shù)測評”第四名2004年6月**集團榮獲“200年中國500最具價值品牌”稱號理科**P007文化的風格：追求完美主義細節(jié)領(lǐng)導的風格：中規(guī)中矩謹言慎行品牌的形象：理性高尚成熟穩(wěn)健產(chǎn)品的特色：精雕細刻平中見奇管理的風格：強調(diào)共性講究理性第一章企業(yè)文化——企業(yè)成功的靈魂在企業(yè)文化建設上，**一直崇尚東方的“集體主義”精神，把企業(yè)文化核心價值觀當作市企業(yè)全員務必遵守的“圣經(jīng)”，自始至終強調(diào)要“個性、共性相統(tǒng)一”，倡導“用心做事，誠信為人”。（P013）P018使命：創(chuàng)造生活新空間愿景：做中國最有價值的地產(chǎn)企業(yè)核心價值觀：用心做事，誠信為人；以人為本，創(chuàng)新為魂；專業(yè)之道，惟精惟一；堅韌內(nèi)省，超越自我；客戶服務五小事；員工是企業(yè)的金礦P019企業(yè)使命——企業(yè)存在的理由**使命：創(chuàng)造生活新空間顧客——新的生活空間股東——新的盈利空間員工——新的成長空間社會——新的城市空間P020企業(yè)愿景——我們將走向哪里**愿景：做中國最有價值的地產(chǎn)企業(yè)“最有價值”是**公司的成長動力，也是公司經(jīng)營的一種體系，具體體現(xiàn)在四個方面：首先，為中國日益上升的中產(chǎn)白領(lǐng)階層提供高品質(zhì)的生活空間何房地產(chǎn)增值服務。其次，為股東和投資者創(chuàng)造最大化價值再次，為員工提供良好的職業(yè)環(huán)境與發(fā)展空間。最后，要創(chuàng)造社會價值，不把賺取利潤作為首要目的。目標：開發(fā)商——投資商——運營商P021核心價值觀——企業(yè)所推崇的精神**：用心做事，誠信為人標準：比過去做得好（自己）；比別人做得好（行業(yè)）用心：把事情做到最好的責任心。一心一意做事的專心；創(chuàng)新求變的慧心。百密無一疏的細心；始終如一的恒心。“誠”，是真心實意，正值無欺，為人之道?！靶拧?，是恪守承諾，說到做到，立業(yè)之本。人無誠信則鄙陋，企無誠信則危殆。**：客戶服務無小事客戶的任何小事，都是我們的大事。思考要換位，服務要到位。讓顧客滿意是我們不懈的追求。P022**：員工是企業(yè)的金礦人才是**的第一資本，員工智力資源是企業(yè)的寶藏。善加開采，變?yōu)槠髽I(yè)的財富，員工才能實現(xiàn)自我價值的最大化。人才就在我們的身邊，企業(yè)要善于挖掘人才，培養(yǎng)人才，用好人才。我們?nèi)钡牟皇侨瞬?，而是發(fā)現(xiàn)人才的慧眼。企業(yè)既要善于用人所長，又要容人所短。員工要善于抓住機會，展示自我。開發(fā)每位員工的潛能。**：以人為本，創(chuàng)新為魂人本的含義：個體的價值、公司的價值、人類的價值。創(chuàng)新的含義：創(chuàng)新的起點與終點是滿足人的需要。管理創(chuàng)新：滿足員工的成長需求。產(chǎn)品創(chuàng)新：滿足客戶的深層需求。技術(shù)創(chuàng)新：最大化滿足市場需求。營銷創(chuàng)新：提高價值傳播效率。服務創(chuàng)新：個性化、全程化服務。文化創(chuàng)新：提升企業(yè)競爭力。P023**：專業(yè)之道，惟精惟一“精”：精益求精。“一”：專注、專一。專業(yè)之道在**的體現(xiàn)專業(yè)的員工——不斷學習。專業(yè)的精神——追求完美。專業(yè)的合作伙伴——國際著名機構(gòu)。**：堅韌內(nèi)省，超越自我堅韌：百折不撓，持久的力量。內(nèi)省：反省不足，內(nèi)生的動力。不斷勝己，必能勝人。P024**如何創(chuàng)作“企業(yè)圣經(jīng)”——《**之道》前因：集團跨區(qū)域發(fā)展，面臨著企業(yè)文化不斷“稀釋”的難題。后果：歷時八個月、八易其稿拿出了包括企業(yè)愿景、使命、企業(yè)精神、人才理念、組織理念、員工操守、管理者操守共7章35條的“企業(yè)圣經(jīng)”。特點：系統(tǒng)性：以使命、愿景、精神為核心，各部分互相支持，系統(tǒng)嚴密。繼承性：既注意汲取歷史積淀的文化精華，又注重新形勢的需要進行理念創(chuàng)新。針對性：每一條理念都具有很強的針對性，都不是憑空杜撰、無的放矢。前瞻性：注意吸收國內(nèi)最新的管理理論，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實和未來，具有指導性。P028通過每一年的獎項設計固化《**之道》倡導的核心價值觀**集團年度優(yōu)秀秀團隊、個人人獎項優(yōu)秀團隊：優(yōu)秀經(jīng)理人：最具卓越績效團隊隊最善成就部屬經(jīng)理理人最具協(xié)作精神團隊隊最善激勵部屬經(jīng)理理人最具創(chuàng)業(yè)激情團隊隊最受下屬信賴經(jīng)理理人最佳學習型團隊最具溝通能力經(jīng)理理人最具領(lǐng)導能力經(jīng)理理人P031**通過企業(yè)內(nèi)刊傳播企業(yè)文化特點定位：內(nèi)統(tǒng)思想，外塑形象。特色：領(lǐng)導親自兼任主編，每期文章逐級審閱，每期都有一個主題，分公司都又新空間。影響：在業(yè)界廣受好評，連續(xù)五連冠獲獎。P033探究萬科、**企業(yè)文化的本源**企業(yè)文化的集體主義思想，則與**過去完全是國有企業(yè)背景、與政府有著千絲萬縷的聯(lián)系，以及一幫20世紀60年代前后出生的書生共同創(chuàng)業(yè)時大多靠一些學校學到的傳統(tǒng)思想作指導，尚未形成鮮明的領(lǐng)導個性等歷史原因密不可分。**是典型的“團隊創(chuàng)業(yè)文化”，凌克坦言：由于**是一家書生企業(yè)起家的企業(yè)，大家受中國傳統(tǒng)思想的影響較深，太中國化了，有時會比較中庸。今后應該是“西學為本，中學為用”，原來突出團隊，今后要突出個人。P034凌克個人背景職務**第二任董事長長角色定位職業(yè)經(jīng)理人出生1959.12籍貫河南民族漢族血型A型畢業(yè)院校華中理工大學、浙浙江大學專業(yè)無線電、工程管理理學職業(yè)生涯知青、學生、工程程師、商人性格特征溫文爾雅、謹言慎慎行、平和中中庸、局中之之人凌克與“網(wǎng)球文化”打網(wǎng)球已經(jīng)成為**經(jīng)理人文化的一部分，那就是“視對手為隊友，由磨合到朋友，從競爭到雙贏?！弊寙T工通過企業(yè)活動培養(yǎng)團隊意識，增進彼此的了解和友誼。P035**文化內(nèi)容哲學思想：集體主義價值導向：重物文化風格：現(xiàn)實主義文化氛圍：內(nèi)斂、中庸文化特點：團隊文化>老板文化**價值導向企業(yè)使命：創(chuàng)造生活新空間（物物）強調(diào)的是：“生活活”的空間是物物企業(yè)愿景：做中國最有價值的的地產(chǎn)企業(yè)（物物）企業(yè)精神：用心做事（物）惟惟精惟一落腳點是對做事質(zhì)質(zhì)量的要求員工定位：員工是企業(yè)的金礦礦（物）金礦是物，只有開開采才有價值值客戶定位：客戶服務無小事（物物）強調(diào)的是對“小事事”的態(tài)度研究發(fā)現(xiàn)：新木桶理論決定一只木桶能裝多少水的前提條件，既不取決于木桶最“長”的“板”，也不取決于最“短”的“板”，而是取決于木板與木板之間有多大縫隙。企業(yè)文化就是黏合木板與木板之間“縫隙”的“強力膠”，否則，即便木桶中的每一塊板都做得一樣整齊，也難以避免因“縫隙滲水”而造成的“資源泄漏”……萬科、**之所以能把各種參差不齊的“木板”（人才、資源）有效的整合在一起，靠的就是企業(yè)文化這種“強力膠”。啟示錄——企業(yè)家的最大貢獻在于為企業(yè)制定一套價值體系事實證明：不管是推崇西方人文主義的萬科，還是推行東方傳統(tǒng)文化的**，在目前的中國市場經(jīng)濟條件下都能找到合適自己文化的土壤，都能達成大家的共識，形成自己獨特的企業(yè)文化個性。他們的成功經(jīng)驗表明：一個優(yōu)秀的企業(yè)家的最大貢獻在于為企業(yè)制定一套價值體系，并持之以恒地加以推廣實施。一個企業(yè)正確的價值理念一旦被自己的員工真正認同，并轉(zhuǎn)化為一種自覺行動，那么就沒有任何一種力量能夠阻止這個企業(yè)邁向成功。“老板文化”不能簡單地和“個人專斷”劃等號：我國有許多成功企業(yè)的文化價值觀是由老板創(chuàng)業(yè)時提出，并且到現(xiàn)在也仍然是受到員工、社會廣泛認同的，它對凝聚人心、達成共識是很有必要的。在推行“人性管理”的過程中，老板的“權(quán)威”也是非常需要的，否則，企業(yè)推行人性化管理就很可能演變?yōu)椤耙槐P散沙”。所以，決不能簡單地否定老板文化。“團隊文化”并不等于就是“民主文化”：它一方面可能因為崇尚“集體主義”，而抹殺員工的“個性”；另一方面，可能因為缺乏權(quán)威使一些理念的慣竊流于形式?！皥F隊決策”并不等于不會犯錯誤，而是犯了錯誤以后可以及時糾正。企業(yè)愿景只是建立在一定的物質(zhì)基礎之上才有吸引力：離開共同的利益基礎奢談“企業(yè)愿景”，只能是“畫餅充饑”堅持不了多長時間；但如果只有利益導向，那么也就會把人這個高級動物退化為“經(jīng)濟動物”，一旦他們的物質(zhì)利益達到以后，就再也調(diào)動不了他們的積極性。發(fā)展戰(zhàn)略——企業(yè)成功的關(guān)鍵P041**為了實現(xiàn)“做中國最有價值的地產(chǎn)企業(yè)”的愿景，制定戰(zhàn)略始終強調(diào)“理性、穩(wěn)健、品質(zhì)”。P048－052**實施發(fā)展戰(zhàn)略的“常規(guī)武器”——“政府牌”**由于一則股權(quán)集中，二則政府始終是大股東，三則領(lǐng)導人個性平和，所以，與各級政府之間一直保持著密切的關(guān)系，政府也一直把**當作國企改革的“榜樣”，兩次試點都給予了最大的支持，不僅在福田區(qū)能拿到好地，而且在跨區(qū)域發(fā)展中，也往往都能通過本地政府領(lǐng)導與外地政府領(lǐng)導溝通拿到好地，甚至在遇到嚴重的客戶危機時，也能從政府那里獲得有力的支持。但是，**公司并沒有因此放松對產(chǎn)品的品質(zhì)要求，而是把節(jié)約的成本絕大部分放在“精雕細刻”產(chǎn)品上，力爭在每一個樓盤上都有創(chuàng)新，都能成為“精品”，都能在市場上引領(lǐng)消費潮流，從而也形成了在市場上的核心競爭力。成為全國房地產(chǎn)市場的名牌企業(yè)。**抓住的第一個機會：員工持股試點1994年，**主動請纓成為深圳市首批現(xiàn)代企業(yè)制度試點的28家企業(yè)之一，在全國率先推行企業(yè)“員工持股”制度，并以此為突破口，進行產(chǎn)權(quán)多元化改革。1996年2月，公司完成股份改造后，定名為“**（集團）股份有限公司，公司股本翻了幾倍，為**實施地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了資金保障。實行全國首批規(guī)范化員工持股試點成功后，一直成為區(qū)、市、省、全國國企改革的先進典型。1998年榮獲全國“五一”獎狀。2000年，申請成為房地產(chǎn)上市解禁后第一批試點企業(yè)時，又因為以前就曾經(jīng)是股份改制試點企業(yè)而順利獲準。**抓住的第二個機會：房地產(chǎn)上市解禁試點1999年7月，**集團1999年經(jīng)濟工作會議在大鵬灣召開，會議明確了公司發(fā)展的核心競爭力及未來三年的發(fā)展規(guī)劃，由于沒有上市融資的渠道，一直限制著公司的發(fā)展規(guī)模。2000年12月28日，**集團作為解禁后的第一批試點的三家地產(chǎn)企業(yè)之一，最先被批準上市。2001年1月，**集團在上海證券交易所公開發(fā)行人民幣普通A股股票9000萬股，成為1993年以來首批房地產(chǎn)上市公眾公司之一，資產(chǎn)規(guī)模一下擴大了8倍。2001年4月12日，**集團股票（證券代碼600383）正式在上海證券交易所掛牌上市。**準備抓住的第三個機會：參與政府“舊城改造”2004年10月27日，**集團拿下深圳市福田區(qū)漁農(nóng)村舊村改造項目之后，已分別在京、滬、深三地介入舊城改造領(lǐng)域。**認為：目前國內(nèi)城市化進程的加速發(fā)展和城市規(guī)劃設計滯后，使得舊城改造成為政府工作的當務之急。因此，“舊改項目”通常會得到政府的大力支持，市場風險小而投資回報有保障。一些中心城市市區(qū)土地供應正大幅度減少，舊城改造就成為這些城市土地資源供應的重要形式。對于**來說，通過舊城改造項目不僅能取得社會效益和經(jīng)濟效益，全方位提升企業(yè)的美譽度，更為關(guān)鍵的是，企業(yè)與政府建立起的良好關(guān)系，對于其準確把握政府對于城市區(qū)域規(guī)劃和建設的設想，及時調(diào)整經(jīng)營策略非常有利，更讓公司今后在相關(guān)資源獲取方面處于有利的位置。P059-064**發(fā)展戰(zhàn)略**發(fā)展戰(zhàn)略前5年：“專業(yè)化”的起點——**花園**原來是一個百分百的國有區(qū)屬服務公司，一開始從事**工業(yè)區(qū)物業(yè)管理服務，由于感到物業(yè)管理前途不大，手中有一部分土地可以用到2000年，所以一開始就沒有走多元化。**花園是1994年拿到房地產(chǎn)開發(fā)權(quán)后涉足房地產(chǎn)市場的“學步之作”，基本上是按著別人的樣子蓋房子，對**的意義在于通過這個樓盤熟悉房地產(chǎn)開發(fā)的各個流程，積累開發(fā)后續(xù)樓盤的經(jīng)驗，所以在建筑風格上與周圍的樓盤并無二致，只是在小區(qū)綠化上有當時許多樓盤都未曾有的園林設計，加之地段較佳，因而取得了不錯的銷售業(yè)績。它標志著**從此開始進入房地產(chǎn)行業(yè)，同時也堅定了公司領(lǐng)導走房地產(chǎn)專業(yè)化道路的信心。**實施房地產(chǎn)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的“第一桶金”——海景花園1996年**公公司開發(fā)***海景花園時時，由于沒有有土地成本上上的壓力，決決定在產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和風格上上創(chuàng)造一個精精雕細刻的“精品”，于是，領(lǐng)領(lǐng)導親自帶隊隊幾上幾下到到全國各地參參觀、考察“名盤”，再對方案案進行多次的的反復修改。1997年12月月，**海景花園園多層建筑全全面竣工：第第一次以“精品”和首創(chuàng)的“歐陸風情”面市，迅速速成為深圳二二次置業(yè)者最最受青睞的“明星樓盤”，銷售率達95.4％，當年完完成銷售額3.02億元；既奠奠定了**地產(chǎn)在市市場上的“精品”地位，也成成為**公司改制制后挖到的“第一桶金”。**實施房地產(chǎn)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的里里程碑——金海灣花園園1998年，改制制后的**集團憑借“**海景”、“**翠園”兩個熱銷“精品”樓盤的巨大大成功，一躍躍成為深圳市市房地產(chǎn)名牌牌企業(yè)，更加加堅定了走“質(zhì)量精品型”產(chǎn)品路線的的信心，決定定用好手中最最好、最大、也也是最后的一一塊土地，建建一座跨世紀紀的“經(jīng)典之作”，進而躋身身全國房地產(chǎn)產(chǎn)名牌企業(yè)行行列，為***公司走向全全國獻上一份份見面禮。為此，金海灣花園園從概念設計計到規(guī)劃設計計，從建筑設設計到環(huán)境設設計，從施工工招標到材料料選購，均選選行業(yè)一流的的合作伙伴。1999年“金海灣花園”公開發(fā)售，銷銷售率達95％以上，實實現(xiàn)利潤上億億元。**發(fā)展戰(zhàn)略后55年：“規(guī)?；钡臉蝾^堡——格林小鎮(zhèn)伴隨著**公司即即將成功上市市的步伐和金金海灣花園在在全國房地產(chǎn)產(chǎn)界創(chuàng)造的“轟動效應”，**集團毅然然決定揮師北北上，占領(lǐng)北北京這個全國國房地產(chǎn)市場場競爭的制高高點，**把此舉當當作是“進京趕考”、實現(xiàn)異地地發(fā)展戰(zhàn)略的的“橋頭堡”。經(jīng)過反復復比較論證，在2000年11月簽下北京郎家園地區(qū)7.2平方米土地，成功登陸北京，成為入駐首都CBD商圈的又一家頗具競爭力的異地房地產(chǎn)企業(yè)。北京的格林小鎮(zhèn)以以簡約、精致致的純粹北歐歐風格，一掃掃北京過去流流行的“萬科風”，受到了北北京業(yè)界和業(yè)業(yè)主的廣泛好好評，北京***也被看作作是“北伐尖兵”的代言人。**實施異地發(fā)展展戰(zhàn)略的重頭頭戲——格林春曉2001年**挾挾上市后籌得得的資金優(yōu)勢勢，又將戰(zhàn)略略布局的“棋子”投在腹地遼遼闊、市場潛潛力巨大的長長江三角洲中中心城市——上海，并先先后通過政府府協(xié)議出讓土土地的形式獲獲得土地儲備備數(shù)千畝。2003年2約28日，上海嘉嘉定區(qū)政府與與**集團、嘉嘉寶集團就占占地2100畝的“格林風范”項目舉行簽簽約儀式。正正在和即將啟啟航的項目有有：格林春岸岸、格林春曉曉、格林風范范、浦東三林林四個項目。2003年先后推推出的**·格林春曉、格格林春岸項目既取取得了驕人業(yè)業(yè)績，又奠定定了**品牌在華華東市場的影影響力，為***集團下一一步向城市居居民拓展房地地產(chǎn)業(yè)務打下下了很好的基基礎。**集團20033年底投資區(qū)區(qū)域分布上海,36%上海,36%北京,21%深圳,26%武漢,11%總部及其他,6%**發(fā)展戰(zhàn)略下55年：“多角化”的定位——從開發(fā)商轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為投資商未來5年的發(fā)展目標集中中體現(xiàn)在三個個方面：第一是擴展業(yè)務空空間和業(yè)務領(lǐng)領(lǐng)域，繼續(xù)進進行跨區(qū)與區(qū)區(qū)域化發(fā)展，逐逐步形成未來來以房地產(chǎn)開開發(fā)為主，房房地產(chǎn)投資、基基金管理、物物業(yè)咨詢和銷銷售代理等同同步發(fā)展的業(yè)業(yè)務格局。除除原來開發(fā)的的物業(yè)之外，也也將嘗試開發(fā)發(fā)其他物業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品，但要保保持80％是住宅，20％是商業(yè)、商商場和辦公樓樓。第二是逐步實現(xiàn)股股東、資源配配置的國際化化，未來5年中爭取到到境外上市，成成為一家國際際性的房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)。***正與新股東東金信信托籌籌劃房地產(chǎn)信信托的建設和和發(fā)售方案，2004年6月22日，董事會發(fā)布第四次臨時會議決議公告，宣布與摩根士丹利房地產(chǎn)基金IV、上海盛融投資有限公司共同出資，在中國境內(nèi)或經(jīng)中國政府主管部門批準后在中國境外設立項目公司。最終要做中國的房地產(chǎn)基金，進而實現(xiàn)由開發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y商。第三是集團經(jīng)營結(jié)結(jié)構(gòu)和管理規(guī)規(guī)范的國際化化，其實質(zhì)就就是角色的重重新定位，未未來5年，戰(zhàn)略對對于集團角色色的定位重點點突出專業(yè)化化和多元化相相結(jié)合的特點點，即分別由由不同的專業(yè)業(yè)化子公司承承擔開發(fā)商，行行業(yè)基金管理理公司，以及及投資商的角角色，集團逐逐漸形成相關(guān)關(guān)業(yè)務“多角化”的戰(zhàn)略發(fā)展展格局。**區(qū)域化發(fā)展新新格局：“四子布局”熱點區(qū)域，品品牌延伸全國國范圍2003年初步完完成了以深圳圳、北京和上上海三大戰(zhàn)略略性城市為中中心的戰(zhàn)略布布局，同時進進入武漢等策策略性城市，集集團跨區(qū)發(fā)展展的戰(zhàn)略目標標基本達成。與與此同時，子子公司也開始始進入?yún)^(qū)域化化拓展的啟動動階段。深圳圳公司首先在在東莞邁出了了區(qū)域化發(fā)展展的第一步，在在珠海已完成成投資，在廣廣州、佛山等等地的調(diào)研工工作正在開展展，集團公司司對天津的調(diào)調(diào)研也在進行行中。**發(fā)展戰(zhàn)略目標標——打造地產(chǎn)航航母2005年未來開發(fā)量150萬平平方米**集團在未來的的3～5年的發(fā)展目目標：年銷售量70萬平平方米成為中國地產(chǎn)藍籌籌股凈資產(chǎn)35億元平均每年凈資產(chǎn)收收益率10％躋身于全國最優(yōu)秀秀的地產(chǎn)公司司之列：排名名前5名，前3名總資產(chǎn)70億元人人民幣成為中國從規(guī)模到到品牌都達到到一流的地產(chǎn)產(chǎn)航母P065研究分析：戰(zhàn)略最最重要的是差差異化和前瞻瞻性**不管是在本地地，還是在異異地發(fā)展的過過程中，都十十分注重與各各級政府保持持“親密有間”的聯(lián)系：一一方面善于通通過本地政府府（大股東之之一）與異地地政府的聯(lián)系系獲取“協(xié)議出讓土土地”；另一方面面又勇于擺脫脫國有企業(yè)受受制于行政干干預，虛心學學習別人的經(jīng)經(jīng)驗、教訓，根根據(jù)市場行情情創(chuàng)新產(chǎn)品、服服務、管理，終終于在眾多國國有控股企業(yè)業(yè)中“脫穎而出”，在進入房房地產(chǎn)開發(fā)的的十年后就迅迅速成為“最有發(fā)展?jié)摑摿Φ钠髽I(yè)”。**戰(zhàn)略內(nèi)容研究內(nèi)容**戰(zhàn)略定位跟隨者戰(zhàn)略要求理性、穩(wěn)健、品質(zhì)質(zhì)戰(zhàn)略選擇從地產(chǎn)專業(yè)化到相相關(guān)產(chǎn)品多元元化戰(zhàn)略布局步步為營戰(zhàn)略資源（政府資源）親密有間多通過政府協(xié)議獲獲取土地P066研究發(fā)現(xiàn)——新打打靶理論由于市場的變化是是動態(tài)的，企企業(yè)制定戰(zhàn)略略目標的時候候，就不能像像過去打“固定目標”那樣，每射射一箭都要瞄瞄了又瞄打個個“百發(fā)百中”，否則，就就會坐失良機機。現(xiàn)在的市場要求企企業(yè)在制定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的時時候，要像打打“移動目標”那樣，邊瞄瞄、邊打、邊邊接近目標，而而且一旦找到到射“移動目標”的規(guī)律，就就會“百發(fā)百中”。萬科、**之所以以能制定成功功的發(fā)展戰(zhàn)略略，就在于他他們：一個是是打“移動目標”的高手；另另一個則是打打“固定目標”與“移動目標”之間“過渡目標”的高手。啟示錄——房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略成功的關(guān)關(guān)鍵因素是對對機會的把握握事實證明：萬科是是打“移動目標”的高手，雖雖然它在尋找找目標的過程程中走過許多多彎路，付出出不少代價，但但一經(jīng)找準了了目標，就能能迅速行動，擴擴大規(guī)模，成成為房地產(chǎn)行行業(yè)名副其實實的“領(lǐng)跑者”。**則是打“固定目標”與“移動目標”之間“過渡目標”的高手，它它在兩個目標標之間善于理理性決策，穩(wěn)穩(wěn)打穩(wěn)扎，在在沒有付出多多大的代價的的基礎上，就就成為了后來來居上的房地地產(chǎn)信銳。他們的成果經(jīng)驗表表明：1.制定發(fā)展戰(zhàn)略略最重要的是是要揚長避短短。如果你想完全靠市市場競爭力贏贏得市場份額額，就不要為為“吃不到的葡葡萄”患得患失，一一心一意打“市場牌”，向市場要要效益；如果果有很好的資資源能夠“吃到政府的的葡萄”，那就要千千方百計打“市長牌”，政商結(jié)合合是東方商業(yè)業(yè)文化的一大大特點，加上上房地產(chǎn)又是是與政府關(guān)系系十分密切的的行為，所以以主動參與試試點、并始終終與政府保持持親密有間的的關(guān)系是十分分必要的。當當然，如何做做到“失小節(jié)不失失大節(jié)”是門大學問問。2.房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略成功功的關(guān)鍵因素素是對機會的的把握。保持清晰的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略意味著在在追求成功時時要善于把握握大的機會，該該出手時就出出手，促成大大的發(fā)展；在在追求增長時時又要善于抵抵御，乃至主主動放棄各種種擴張機會的的誘惑，該收收手的時候就就要收手！避避免因進入與與核心業(yè)務不不相干的陌生生領(lǐng)域而偏離離戰(zhàn)略方向。有有的時候走錯錯一步，就會會影響企業(yè)發(fā)發(fā)展的一個時時期，甚至會會影響一個企企業(yè)的存忙。3.通過上市融資資是房地產(chǎn)企企業(yè)擴大規(guī)模模的首選之路路。萬科、**能形成成目前這樣的的規(guī)模在很大大程度上得益益于上市解決決了資金瓶頸頸問題，***一上市資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模就擴大大了八倍，這這是正常經(jīng)營營者所達不到到的效果。將將來真正的大大集團之間的的競爭就是市市場占有率，而而市場占有率率就是看你的的籌資能力。你你能拿到多少少地，你開發(fā)發(fā)的規(guī)模有多多大，你的市市場占有率就就有多大。治理結(jié)構(gòu)——企業(yè)業(yè)成功的平臺臺P075-0777**改制第一步：：從國企到股股份公司員工持股試點目的的通過股份改造明晰晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實實現(xiàn)了所有權(quán)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分分離，構(gòu)建員員工與企業(yè)利利益共同體，讓讓員工真正做做企業(yè)的“老板”雙重身份：既是勞勞動者，又是是投資者雙重收益：既有工工資收入，又又有股票分紅紅雙重效應：既要努努力工作獲得得更多當期報報酬，又要留留夠利潤獲取取長期投資回回報**改制前面臨的的四大問題**改制前是福田田區(qū)政府轄下下百分百的國國有企業(yè)，因因此，也面臨臨著國企所存存在的四大問問題：政企不分，行政干干預缺乏激勵，創(chuàng)業(yè)激激情消退產(chǎn)權(quán)單一，權(quán)責分分離負債率高，經(jīng)營效效益降低改制目標**策略既讓自己（員工）成成為大股東（當當時國家政策策規(guī)定員工持持股不能超過過3％，**卻利用試試點機會達到到了23％，首開全全國員工持股股比例先河），又又要依靠大股股東支持把蛋蛋糕做大，但但又不讓大股股東占絕對控控股權(quán)多分蛋蛋糕。最后終終于將國有股股從49％逐漸稀釋釋降到24.15％。擁有相互制衡的多多個股東（實實際28％～45％）力爭原國有股份低低于50％（實際49％～30％）確保員工股份要高高于20％（實際23％～25％）選擇股東的標準不同所有制不同行業(yè)不同區(qū)域注：充分發(fā)揮不同同所有制的優(yōu)優(yōu)勢和在不同同區(qū)域經(jīng)濟發(fā)發(fā)展中的作用用分散風險。公司治理法制化股東大會以多數(shù)股東意見為為主，員工代代表進入股東東會按所占股份行駛權(quán)權(quán)力，決定企企業(yè)的重大事事項**怎樣建立決策策、監(jiān)督和激激勵機制決策機制決策機制科學化股東代表組成董事事會員工董事進入董事事會決定重大投融資事事項通過任免經(jīng)營班子子成員決議董事成員出于自身身利益考慮，本本能地拒絕行行政部門派領(lǐng)領(lǐng)導和“拍腦袋工程”監(jiān)督機制監(jiān)督機制日?；瘑T工代表進入監(jiān)事事會股東監(jiān)督監(jiān)事會監(jiān)督員工自下而上監(jiān)督督員工自我約束（自自己不做壞事事，也監(jiān)督別別人不做壞事事）激勵機制激勵機制持續(xù)化經(jīng)營者既可以按照照完成業(yè)績指指標多勞多得得，又可以擁擁有公司股份份享受分紅。從從過去只注重重短期利益，到到更看重持續(xù)續(xù)的長遠利益益。員工從過去只關(guān)心心工資、福利利到現(xiàn)在更關(guān)關(guān)心企業(yè)長遠遠發(fā)展；從過過去“要我工作”到現(xiàn)在“我要工作”。P079**改制第二步：：從股份公司司到上市公司司**股東構(gòu)成24.15％13.11％8.30％5.56％4.15％4.07％4.07％3.46％3.26％1.17％28.70％截至2005年2月底底止P080**集團組織架構(gòu)構(gòu)股東大會股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書總裁公司投資、財務委員和外部行業(yè)專家顧問團人力資源部經(jīng)營管理部行政管理部技術(shù)管理部財務管理部企業(yè)發(fā)展部北京**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳**物業(yè)管理有限公司上海**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳**置業(yè)顧問有限公司深圳**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司東莞**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司武漢**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司珠海**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司副總裁財務總監(jiān)P081**董事長、總經(jīng)經(jīng)理職責分工工董事長：發(fā)展戰(zhàn)略略、股東關(guān)系系、政府關(guān)系系、投融資、高高管任免、總裁：戰(zhàn)略執(zhí)行、人人事、財務、經(jīng)經(jīng)營、土地拓拓展、品牌。副總裁：參與集團團集體決策，兼兼任子公司總總公司。業(yè)務總監(jiān)：主要負負責對口部門門和子公司業(yè)業(yè)務指導。職能部門：對子公公司業(yè)務進行行間接指導，部部門經(jīng)理對業(yè)業(yè)務類型和日日常事務仍須須報主管領(lǐng)導導審批。一線公司總經(jīng)理由由集團副總裁裁擔任，或由由集團領(lǐng)導兼兼任一線公司司董事長；二線公司業(yè)務由一一線公司管理理，領(lǐng)導由集集團任免。P082**集團公司定位位集團公司有七大中中心：投資決策中心管理調(diào)控中心資源配置中心信息整合中心品牌輸出中心文化輸出中心各子公司為經(jīng)營中中心和利潤中中心（正由分分散管理向?qū)I(yè)管理轉(zhuǎn)化化）集團對子公司的統(tǒng)統(tǒng)一定位：支支持、協(xié)調(diào)、監(jiān)監(jiān)控P084**引領(lǐng)行業(yè)的制制度管理體系系**管理原則：“安全、高效”中國首家房地產(chǎn)企企業(yè)ISO90001質(zhì)量保證體體系**集團ISO99001行政管理質(zhì)質(zhì)量保證體系系**集團母子公司司權(quán)責管理體體系**集團母子公司司績效考評體體系**集團母子公司司崗位職責薪薪酬體系**集團品牌管理理體系**集團知識管理理體系**集團房地產(chǎn)企企業(yè)多項目管管理體系P085研究分析——***治理結(jié)構(gòu)綜綜合比較研究內(nèi)容**改制初衷源于對爭取自身利利益的渴望；；向內(nèi)獲得員員工支持股權(quán)特點集中、任何決策都都很謹慎，會會失去一些好好機會，員工工股先后占23％和8％以上兩權(quán)分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分分離一步到位位，相互制衡衡杜絕“拍腦袋工程”董事長和總總經(jīng)理授權(quán)委委托職責交叉叉母子公司股權(quán)管理合資控股間接管理理母子公司行政管理介于集權(quán)與分權(quán)之之間母子公司組織架構(gòu)構(gòu)不求一致P086研究發(fā)現(xiàn)——博弈弈新理論在傳統(tǒng)的公司治理理結(jié)構(gòu)理論中中，最典型的的博弈模型是是大股東VS中小股東，管管理層不參與與博弈工程，只只負責忠實的的執(zhí)行博弈結(jié)結(jié)果。在這樣樣的過程中，大大股東通常處處于優(yōu)勢地位位。但在現(xiàn)代代企業(yè)制度下下，企業(yè)所有有權(quán)與管理權(quán)權(quán)分離，職業(yè)業(yè)經(jīng)理人實際際上控制著公公司的日常運運作。在股權(quán)分散的情況況下，經(jīng)理層層擁有很大的的發(fā)言權(quán)，如如此一來，典典型的博弈模模型就變?yōu)槿^博弈：大大股東、中小小股東和職業(yè)業(yè)經(jīng)理。經(jīng)理理層在接受制制度均衡的同同時，也均衡衡著大股東和和中小股東之之間的利益博博弈，從而使使經(jīng)理層在經(jīng)經(jīng)營決策上能能夠按市場規(guī)規(guī)律“自己說了算”。P087啟示錄——建立產(chǎn)產(chǎn)權(quán)明晰的公公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)是“鎮(zhèn)企之寶”事實證明：不管是是以分散股權(quán)權(quán)抗衡大股東東的萬科，還還是以集中股股權(quán)依靠大股股東的**，他們在在與大股東和和中小股東的的博弈中都是是贏家。他們們的經(jīng)驗表明明：1.建立產(chǎn)權(quán)明晰晰的公司治理理結(jié)構(gòu)是“鎮(zhèn)企之寶”，治理結(jié)構(gòu)構(gòu)解決不好，將將永遠是一個個“定時炸彈”。如果“所有權(quán)”與“經(jīng)營權(quán)”不分離，即即使企業(yè)解決決了“專業(yè)化”問題，管理理上也過不了了“規(guī)?；钡摹瓣P(guān)”。2.所有權(quán)和經(jīng)營營權(quán)分離是把把雙刃劍，雖雖然可以聯(lián)合合小股東抗衡衡大股東，又又可以使經(jīng)營營層擁有相當當大的經(jīng)營自自主權(quán)，但失失去大股東的的有力支持，企企業(yè)也往往會會“孤掌難鳴”，而且并不不能保證“小部分人的的決策”永遠都是正正確的。3.股權(quán)集中又能能在與股東和和平相處中保保持相對的經(jīng)經(jīng)營自主權(quán)使使最佳的委托托——代理關(guān)系，但但這取決于職職業(yè)經(jīng)理人與與股東之間能能否建立相互互制衡的公司司治理結(jié)構(gòu)，以以及職業(yè)經(jīng)理理人能否正確確權(quán)衡、處理理各股東的利利益。4.讓經(jīng)營者享有有與所有者同同樣的利益成成果，是保障障經(jīng)營者合法法經(jīng)營、杜絕絕“59歲現(xiàn)象”的有效措施施。否則，把把企業(yè)搞好了了是偶然的，搞搞不好是必然然的。5.建立“陽關(guān)照亮的體制”是杜絕“黑箱操作”的前提條件件，實行公開開、公平、公公正的規(guī)范運運作，不在于于不犯錯誤，而而在于犯了錯錯誤可以隨時時糾正錯誤。第四章管理團隊——企業(yè)業(yè)成功的保證證P094**管理者操守成就部屬，就是提提升自己公平公正，立德立立信做指導者，做支持持者賞罰及時，對事對對人有膽有識，敢作敢敢當志存高遠，心懷淡淡泊P097**如何培養(yǎng)職業(yè)業(yè)經(jīng)理人一靠領(lǐng)導層的穩(wěn)定定**集團的穩(wěn)定，首首先是領(lǐng)導層層的穩(wěn)定，相相對于個人創(chuàng)創(chuàng)業(yè)成功的王王石來說，***是靠團隊隊創(chuàng)業(yè)成功的的，因此，在在這個團隊里里一開始成員員之間的關(guān)系系就比較平等等，這是其一一；其二他們們之間的專業(yè)業(yè)比較互補，避避免了因成員員技能重復造造成沖突而離離開；其三成成員間基本上上都屬同一代代人，性格上上也比較互補補，在長期的的磨合過程中中已經(jīng)彼此相相知，也能相相容了；其四四他們在企業(yè)業(yè)改制之初就就擁有一定量量的個人股份份，后來又有有股票期權(quán)，每每個人都有不不菲的身價，而而這在一般企企業(yè)是難以做做到的，這也也是他們輕易易不會離開、也也輕易不可能能讓外人進入入領(lǐng)導層的重重要原因。這這也避免了“一朝天子一一朝臣”的動蕩。P103-1055二靠內(nèi)外學習培訓訓**領(lǐng)導向來以“書生”自詡，也的的確學得都很很用心。為了了讓**海景花園園一炮打響，董董事長曾三次次率班子成員員到天津等地地參觀，遍察察全國名盤。即即便在企業(yè)成成名之后，他他們依然每年年都還要親自自帶中層去全全國各地參觀觀明星樓盤，悉悉心研究別人人的成敗得失失為己所用，每每做一個樓盤盤都力求突破破過去、有所所創(chuàng)新，力求求把產(chǎn)品做細細做深做透，不不僅在本地區(qū)區(qū)積聚優(yōu)勢，而而且建成了跨跨區(qū)域管理的的高效體系。正正是嘗到了這這種學習的“甜頭”，才使他們們終于從一個個個不諳房地地產(chǎn)的門外漢漢漸成行家名名流。除了這這種學習，***還通過各各種培訓提高高經(jīng)理人的管管理能力和各各項專業(yè)技術(shù)術(shù)能力。**企業(yè)文化主體體年結(jié)合每年的文化主主題組織開展展各類培訓1999年“***文化年”20000年“溝通超越年”2001年“全員員滿意年”20002年“管理提升年”2003年“能力力提升年”20004年“價值創(chuàng)造年”P104**課程體系金地之道金地之道切入點切入點切入點切入點OPEN大講堂常規(guī)課程體系制度培訓電腦培訓新職員培訓ETPTTPMTPCXOTP職業(yè)生涯規(guī)劃管理課程體系知識管理網(wǎng)上課程體系學習社區(qū)資訊消息離線課堂在線課堂知識倉庫業(yè)務流程專業(yè)課程體系核心專業(yè)非核心專業(yè)EPT工作坊TTP集訓營MTP集訓營PTP培訓CXOTP集訓營PTP培訓物業(yè)財務法律客服成本項目銷售營銷工程設計**專業(yè)課程體系系Ⅰ營銷類Ⅱ設計類Ⅲ工程類Ⅳ銷售類必修課：《集團營銷標準流流程》《如何制定營銷方方案》《營銷人員的法律律培訓》選修課：《市場營銷》《SWOT分析》《客戶心理分析》《如何進行市場調(diào)調(diào)查》《客戶服務》《廣告策略》其他培訓：參觀樓盤營銷研討會必修課：《設計程序標準流流程》《集團設計規(guī)范與與標準》《項目實施方案設設計》《集團規(guī)劃設計與與管理》《集團景觀設計與與管理》《集團樣板房設計計與管理》《集團施工圖設計計與管理》《設計合同管理》《設計變更管理》選修課：《設計與成本控制制》《風水與建筑》《色彩與建筑》《西方建筑史》《下派建筑師培訓訓》其他培訓：出國考察設計研討會設計口網(wǎng)上達標考考試注冊建筑師考試必修課：《工程管理程序標標準流程》《工程管理規(guī)范與與標準》《項目管理制》《工程施工與現(xiàn)場場管理》《集團工程質(zhì)量控控制標準》《集團材料、設備備采購管理》《集團工程招標管管理》《合同管理》選修課：《工程與成本》《國家工程管理規(guī)規(guī)范》《供應商管理》《工程計劃控制》其他培訓：與同行交流工程研討會工程網(wǎng)上達標考試試注冊結(jié)構(gòu)師考試監(jiān)理工程師考試必修課：《集團銷售標準流流程》《如何制定銷售方方案》《銷售溝通技巧》《現(xiàn)場銷售基本流流程及相關(guān)技技巧》《與客戶成交》《銷售人員職業(yè)道道德禮儀》《來電接聽技巧》《銷售人員的法律律培訓》選修課：《銷售隊伍的管理理》其他培訓：參觀樓盤銷售案例研討會銷售培訓周P110-1188三靠制度模型培養(yǎng)養(yǎng)**一直在追求用用制度培養(yǎng)人人才，從1993年開始就在在業(yè)界率先建建立了員工績績效考評體系系，并以推行行“甲A甲B末位淘汰制”而引起社會會廣泛關(guān)注，既既通過優(yōu)勝劣劣汰選拔了一一批業(yè)務骨干干擔任各級管管理人員，也也吸引了一批批業(yè)界精英加加盟團隊，使使之成為企業(yè)業(yè)的一大核心心競爭力優(yōu)勢勢。在此基礎礎上，**又通過外外資顧問公司司為各級管理理人員“量身定制”了一套更趨趨規(guī)范的經(jīng)理理人勝任能力力模型。用以以全面提升領(lǐng)領(lǐng)導的能力。集團高層領(lǐng)導勝任任能力模型之之——誠實守信勝任能力行為表現(xiàn)誠實守信公正、道德、守法法地展開工作作愿意公開與他人分分享自己的觀觀點表現(xiàn)出愿意為企業(yè)業(yè)的發(fā)展犧牲牲個人利益的的行為主動征求并耐心傾傾聽其他人的的觀點和意見見公開分享決策原因因和理由對自己作出的決策策負責，或?qū)ψ约簺]有作作決策負責遵從已經(jīng)作出的承承諾和保證己所不欲，勿施于于人分配工作時能夠同同時解釋理由由和原因，避避免利用個人人權(quán)勢完成工工作集團高層領(lǐng)導勝任任能力模型之之——戰(zhàn)略規(guī)劃劃勝任能力行為表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃對經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展展方向有清晰晰的愿景，根根據(jù)企業(yè)的發(fā)發(fā)展目標制定定詳細的中短短期發(fā)展規(guī)劃劃和發(fā)展戰(zhàn)略略對企業(yè)宏觀業(yè)務流流程和程序，以以及企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品、客戶、供供應商了如指指掌能夠在掌控大局的的前提下注重重細節(jié)預測發(fā)展趨勢以及及這樣的趨勢勢對公司經(jīng)營營的影響，并并建議企業(yè)如如何抓住機遇遇，規(guī)避不必必要的風險了解各地市場趨勢勢和各地主要要競爭對手的的行動，預測測客戶的需求求，以**品牌的形形式突出***與競爭對手手的不同果斷決策，適時行行動理智地定期系統(tǒng)地地關(guān)注關(guān)鍵的的經(jīng)營指標，并并清晰地向其其他相關(guān)人員員傳達不斷學習市場上同同行業(yè)企業(yè)的的關(guān)鍵競爭力力，關(guān)注本企企業(yè)的經(jīng)營指指標與這些優(yōu)優(yōu)秀公司指標標之間的差別別集團高層領(lǐng)導勝任任能力模型之之——以人為本本勝任能力行為表現(xiàn)以人為本關(guān)心人員的成長，花花長時間了解解他人的成長長需求，分析析并鼓勵他人人的發(fā)展經(jīng)常能夠看到他人人的優(yōu)點，并并鼓勵他人利利用自己的優(yōu)優(yōu)點完成更高高的目標幫助他人建立個人人目標，對他他們的業(yè)績提提供指導，給給出更好的、不不同的工作方方法建議打破各種障礙，尊尊重每個員工工的意見，詢詢問他人的想想法，尊重他他人的時間和和勞動有效組建團隊，使使得每個團隊隊成員在完成成工作的同時時有機會學習習直接清晰地溝通團團隊目標和對對團隊的期望望表現(xiàn)出對自己事業(yè)業(yè)的熱情和理理想，利用自自己的熱情感感染他人集團高層領(lǐng)導勝任任能力模型之之——結(jié)果導向向勝任能力行為表現(xiàn)結(jié)果導向設定實際的可實現(xiàn)現(xiàn)的目標，但但同時對企業(yè)業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生生積極影響的的目標特別關(guān)注企業(yè)的業(yè)業(yè)績——定期并系統(tǒng)統(tǒng)地監(jiān)控關(guān)鍵鍵業(yè)務指標，并并與他人溝通通領(lǐng)導者本人對結(jié)果果負責對經(jīng)營狀況實話實實說，樹立***在股東面面前的形象自己要追求的目標標堅忍不拔，表表現(xiàn)克服困難難的勇氣和能能力對困難和挫折采取取必要行動，定定期積極了解解所采取行動動的效果以客戶的要求來定定義產(chǎn)品質(zhì)量量，并采取行行動以確保其其他相關(guān)人員員了解客戶定義的質(zhì)質(zhì)量標準定期衡量**品牌牌的內(nèi)涵要素素在企業(yè)業(yè)績績中的體現(xiàn)集團高層領(lǐng)導勝任任能力模型之之——創(chuàng)新勝任能力行為表現(xiàn)創(chuàng)新對新的工作方法和和意見采取開開放的態(tài)度，支支持那些持創(chuàng)創(chuàng)新工作方法法的人的工作作，支持那些些表達“不同意見”，甚至是“業(yè)內(nèi)怪論”的人的工作作對失敗/失誤采取取寬容的態(tài)度度，以鼓勵他他人不斷嘗試試新的工作方方法系統(tǒng)地分析目前的的工作流程和和操作，審視視工作的準確確性、有效性性和質(zhì)量鼓勵并倡導信息分分享以及從失失敗中學習新新的工作方法法持續(xù)不斷地尋找并并應用先進的的技術(shù)，來提提高經(jīng)營水平平保持多方面的行業(yè)業(yè)聯(lián)系，從而而具備了解其其他行業(yè)狀況況的能力，從從其他行業(yè)的的最佳操作中中得到借鑒對創(chuàng)新有明確的定定義和目標，并并能夠向他人人清晰地傳遞遞**集團子公司總總經(jīng)理勝任能能力模型**人才理念賽馬知能相馬識德子公司總經(jīng)理勝任任能力模型之之——誠信勝任能力行為表現(xiàn)誠信認同企業(yè)核心價值值觀，并以身身作則實踐和和傳播這種價價值觀執(zhí)著投入，表現(xiàn)出出對事業(yè)的熱熱情和理想，并并用自己的熱熱情感染他人人廉潔，維護公司利利益，不為自自身的利益而而損害他人（競競爭對手、客客戶、同事）公平公正，獎罰分分明即使面對壓力也敢敢于表達自己己的觀點和不不同意見，同同時充分尊重重他人勇于承擔決策風險險，對自己作作出或沒有作作出的決策負負責對客戶，對同事守守信自己做出出的承諾和保保證對公司已作出的決決策堅決執(zhí)行行實事求是，尊重事事實己所不欲，勿施于于人用個人魅力來影響響團隊，而非非用行政權(quán)力力來指揮公司司與集團職能部門保保持順暢的溝溝通，建立互互相信任、互互相支持的良良好合作關(guān)系系子公司總經(jīng)理勝任任能力模型之之——營建成功功團隊勝任能力行為表現(xiàn)營建成功團隊能搭建清晰合理的的組織架構(gòu)，工工作職責劃分分比較清楚；；各部門工作作接口順暢，內(nèi)內(nèi)部運作流程程清晰，無管管理盲點隊人才標準有明確確的定義，能能夠識別和招招聘到優(yōu)秀人人才；用人所所長，并能合合理搭配，形形成高效的業(yè)業(yè)務團隊善于鼓勵他人，不不斷增強他人人自信心，鼓鼓勵他們承擔擔更多責任或或完成更高目目標；體諒下下屬，當下屬屬面臨無法解解決的困難或或障礙時，提提供幫助和指指導將下屬成長作為自自己的責任，指指導下屬設計計個人職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃，適適時安排下屬屬參加業(yè)務學學習適當授權(quán)，減少自自己的事務性性工作量，，培培養(yǎng)下屬獨立立承擔工的能能力；不越級級指揮，不被被下屬反授權(quán)權(quán)（下屬事無無巨細都向上上請示），培培養(yǎng)下屬的執(zhí)執(zhí)行能力明確**價值觀//企業(yè)文化，在在作重大決策策時，公開陳陳述價值和判判斷標準，始始終一致，不不受外界干擾擾；鼓勵員工工以公司倡導導的行為方式式來工作，鼓鼓勵高績效和和良好表現(xiàn)，以以形成高績效效團隊營造積極向上的工工作氛圍，倡倡導以團隊的的方式來思考考和協(xié)調(diào)彼此此間的工作，團團隊成員互相相幫助，彼此此補臺子公司總經(jīng)理勝任任能力模型之之——戰(zhàn)略思考考勝任能力行為表現(xiàn)戰(zhàn)略思考積極配合集團的總總體戰(zhàn)略，本本企業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略和計劃劃圍繞集團的的總體戰(zhàn)略進進行，從思想想上、行動上上與集團保持持一致不為追求短期利益益而犧牲企業(yè)業(yè)的長期發(fā)展展，以長期、可可持續(xù)發(fā)展的的方式來經(jīng)營營企業(yè)對所經(jīng)營業(yè)務的發(fā)發(fā)展方向有清清晰的愿景，根根據(jù)企業(yè)的發(fā)發(fā)展目標制定定詳細的中短短期發(fā)展規(guī)劃劃和發(fā)展戰(zhàn)略略（副職不填填）對企業(yè)發(fā)展趨勢及及宏觀經(jīng)濟形形勢有前瞻性性的理解預測發(fā)展趨勢（產(chǎn)產(chǎn)品、關(guān)鍵技技術(shù)、潮流）以以及這樣的趨趨勢對公司經(jīng)經(jīng)營的影響，并并建議企業(yè)如如何抓住機遇遇，規(guī)避不必必要的風險了解主要競爭對手手的行動，預預測客戶的需需求，以***品牌的形式式突出**與競爭對對手的不同對與本公司戰(zhàn)略相相匹配的人才才戰(zhàn)略有清晰晰的認識和長長遠的規(guī)劃子公司總經(jīng)理勝任任能力模型之之——結(jié)果導向向勝任能力行為表現(xiàn)結(jié)果導向在公司營造一種強強調(diào)執(zhí)行力的的氛圍和文化化，使員工清清楚公司結(jié)果果導向的價值值觀制定可實現(xiàn)的，同同時又具有挑挑戰(zhàn)性的目標標，并且目標標易于理解，全全員認識一致致工作指令前后一致致。對于已發(fā)發(fā)出的指令，不不做頻繁變更更（朝令夕改改）能夠分清各項工作作的輕重緩急急，合理安排排時間和進度度，調(diào)配和組組織內(nèi)、外部部資源，確保保各項工作按按時完成對業(yè)務關(guān)鍵控制點點清楚，密切切關(guān)注重點業(yè)業(yè)務的執(zhí)行過過程及結(jié)果，定定期、系統(tǒng)地地監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)業(yè)務指標，以以保證工作進進展的方向、進進度和質(zhì)量能夠從紛繁復雜的的工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，并能能分析出問題題的根源，致致力于從根源源上解決問題題遇到問題或突出事事件能迅速作作出反應，冷冷靜、妥善地地進行處理在掌控大局的前提提下關(guān)注細節(jié)節(jié)，不過于沉沉浸于過程于于細節(jié)管理而而迷失目標方方向。果斷決決策，適時行行動，不因猶猶豫不決貽誤誤時機或使問問題擴大化領(lǐng)導者本人對結(jié)果果負責善于利用集團的人人、財、物、關(guān)關(guān)系等資源來來完成子公司司的工作，避避免子公司重重復做集團已已有成果的工工作子公司總經(jīng)理勝任任能力模型之之——專業(yè)能力力勝任能力行為表現(xiàn)專業(yè)能力對企業(yè)的產(chǎn)品、客客戶、供應商商比較了解，有有一定的專業(yè)業(yè)背景和操作作經(jīng)驗，對企企業(yè)宏觀業(yè)務務流程和程序序熟悉熟悉客戶的價值觀觀，善于從客客戶的角度對對產(chǎn)品、服務務進行考量，以以決定公司產(chǎn)產(chǎn)品/服務的定位位、質(zhì)量標準準及營銷的訴訴求點全面，對相關(guān)的其其他專業(yè)的知知識的了解（如如設計與營銷銷等）對專業(yè)問題能夠進進行準確判斷斷；具備專業(yè)業(yè)把關(guān)能力和和指導能力對質(zhì)量控制關(guān)鍵點點清楚，并能能嚴格把關(guān)；；對重點敏感感工作中可能能出現(xiàn)的問題題有預見性和和控制力有較強的經(jīng)營（營營銷、成本）意意識，對如何何經(jīng)營企業(yè)有有較全面的了了解和認識，對對成本具有把把關(guān)能力能夠為上級作經(jīng)營營決策提供有有價值的意見見和建議**集團部門經(jīng)理理勝任能力模模型**人才理念成就部屬，就是提升自己！集團中層經(jīng)理通用用能力模型之——誠信勝任能力行為表現(xiàn)誠信認同企業(yè)的核心價價值觀，并以以身作則實踐踐和傳播這種種價值觀廉潔，維護公司利利益，不為自自身利益而損損害他人（競競爭對手、客客戶、同事）誠實、公平、公正正地對員工進進行業(yè)績和能能力評價，真真實、全面反反映成績和不不足即使面對壓力也勇勇于表達自己己的觀點和不不同意見，同同時充分尊重重他人愿意在公開場合與與他人分享自自己的觀點愿意對問題或失敗敗承擔責任，同同時強化對問問題的改進對客戶，對同事都都信守自己的的承諾和保證證不攬功，不諉過，不不護短集團中層經(jīng)理通用用能力模型之——執(zhí)行能力力勝任能力行為表現(xiàn)執(zhí)行能力工作思路清晰，對對于工作重點點及上級的意意圖、要求把把握準確為自己和團隊設立立有挑戰(zhàn)性的的目標，追求求優(yōu)秀的業(yè)績績表現(xiàn)清晰地傳達工作目目標和任務；；工作指令前前后一致，避避免頻繁變更更統(tǒng)籌能力：通過合合理調(diào)配資源源（人、財、物物、工作量等等）、安排時時間，確保任任務完成，同同時避免忙閑閑不均對重點工作和關(guān)鍵鍵控制點了解解清楚，通過過重點監(jiān)控和和階段性跟蹤蹤，保證工作作進展的方向向、進度和質(zhì)質(zhì)量有較強的前瞻性，能能預見問題的的發(fā)生，提前前采取應變措措施遇到問題或突發(fā)事事件能迅速作作出反應，冷冷靜、妥善地地進行處理堅韌，百折不饒，遇遇到困難不輕輕言放棄，帶帶領(lǐng)團隊想方方設法去達到到目標精力充沛，情緒穩(wěn)穩(wěn)定，能承受受巨大的工作作量和工作壓壓力集團中層經(jīng)理通用用能力模型之——團隊管理理勝任能力行為表現(xiàn)團隊管理能搭建清晰合理的的部門組織架架構(gòu)和部門內(nèi)內(nèi)職責分工，內(nèi)內(nèi)部運作流程程清晰，確保保人員精簡、高高效讓下屬參與團隊和和個人業(yè)績目目標設置，增增強團隊對目目標的理解認認同能夠用人所長，并并能合理搭配配，形成高效效的業(yè)務團隊隊能夠根據(jù)下屬的個個性、經(jīng)驗和和成熟度，采采取差異化的的管理方式尊重員工的工作成成果，對員工工的工作給予予及時和誠懇懇的反饋，肯肯定成績，指指出不足，并并提出指導和和建議善于鼓勵他人，不不斷樹立他人人自信心，鼓鼓勵他們承擔擔更多責任或或完成更高目目標；體諒下下屬，當下屬屬面臨無法解解決的困難或或障礙時，幫幫助、指導下下屬解決營造積極向上的工工作氛圍，鼓鼓勵團隊成員員相互支持、團團隊成員關(guān)系系融洽悉心培養(yǎng)下屬，將將下屬的成長長作為自己的的責任，指導導下屬設計和和管理個人職職業(yè)發(fā)展規(guī)劃劃，適時安排排員工參加業(yè)業(yè)務培訓學習習合理授權(quán)，減少自自己的事務性性工作量，培培養(yǎng)下屬獨立立承擔工作的的能力集團中層經(jīng)理通用用能力模型之——協(xié)作精神神勝任能力行為表現(xiàn)協(xié)作精神有全局意識，從公公司整體出發(fā)發(fā)考慮問題，對對企業(yè)成功優(yōu)優(yōu)先于小團隊隊成功有深刻刻的認識并身身體力行（避避免本位主義義）在本部門所負責職職能領(lǐng)域內(nèi)建建立并實施合合理有效的集集團化管理模模式，提升集集團整體專業(yè)業(yè)能力，為一一線公司業(yè)務務發(fā)展提供有有效的業(yè)務能能力保障樹立支持與服務的的意識，經(jīng)常常從子公司/流程下游部部門而非本部部門工作方便便出發(fā)開展工工作，以客戶戶服務的心態(tài)態(tài)和標準為子子公司和其他他部門提供服服務對協(xié)作工作按時保保質(zhì)量完成，不不推脫，不敷敷衍；有強烈烈“補臺”意識和行為為與子公司和其他部部門相關(guān)人員員保持順暢的的溝通，建立立相互信任、相相互支持的良良好合作關(guān)系系愿意通過溝通協(xié)商商的方式與他他人取得共識識，避免用行行政方式開展展工作集團中層經(jīng)理通用用能力模型之——學習與創(chuàng)創(chuàng)新勝任能力行為表現(xiàn)學習與創(chuàng)新保持好奇和積極的的學習心態(tài)，樂樂于接受新思思想以平等的態(tài)度與他他人溝通；對對與自己不同同的觀點采取取開放的態(tài)度度，認真傾聽聽他人意見；；采納他人好好的意見和建建議；善于利利用一切機會會獲取對工作作有幫助的信信息，保持對對信息的敏感感性工作中力求做到有有創(chuàng)新點；不不斷尋求改進進自身的工作作方法，積極極引進新技術(shù)術(shù)不斷有新的思想、新新的知識內(nèi)涵涵，業(yè)務及管管理能力不斷斷取得進步，支支持持創(chuàng)新工工作方法的人人的工作；對對創(chuàng)新失敗采采取寬容的態(tài)態(tài)度，營造相相對寬松的創(chuàng)創(chuàng)新氛圍鼓勵并倡導知識、經(jīng)經(jīng)驗、信息的的分享以及從從失敗中學習習新的工作方方法建立并保持與各行行業(yè)、各企業(yè)業(yè)的聯(lián)系，善善于從其他行行業(yè)/企業(yè)的最佳佳實踐中得到到借鑒對企業(yè)競爭對手情情況熟悉，經(jīng)經(jīng)常分析并試試圖在專業(yè)上上趕超競爭對對手P121**如何培養(yǎng)職業(yè)業(yè)經(jīng)理人——四靠優(yōu)厚待待遇留人**一開始改制就就是出于對經(jīng)經(jīng)營者利益的的渴望，對內(nèi)內(nèi)尋求員工的的支持，因此此**改制后，員員工就是第二二大股東，占占總股本的23％，遠遠高高于當時國家家規(guī)定的3％標準，使使員工，尤其其是管理層馬馬上就成為既既是勞動者，又又是投資者，除除了薪酬之外外，每年都可可以多拿一份份股息分紅；；公司上市后后，管理層每每人又多了一一份股票期權(quán)權(quán)的收入，加加上在行業(yè)內(nèi)內(nèi)本來就很有有競爭力的薪薪酬、福利待待遇，使***的經(jīng)理人在在同行業(yè)同級級別經(jīng)理人中中早已過上“小康生活”，解決了后后顧之憂。P122**管理系列與專專業(yè)系列對應應表職類職等管理職位專業(yè)職務職級數(shù)A類一總裁2二副總裁5三總裁助理總監(jiān)5B類四部門經(jīng)理首席員/師6五部門副經(jīng)理高級員/師5C類六部門經(jīng)理助理副高級員/師5七項目經(jīng)理資深員/師5D類八員/師7九助理員/師4十文元、見習6P123**如何引進“空空降部隊”**重點通過“獵獵頭公司”從萬科、中中海挖設計、成成本、財務管管理技術(shù)人才才，目的更多多是從填補自自己專業(yè)上的的“短板”考慮，所以“空降部隊”主要集中在在集團總部各各業(yè)務部當經(jīng)經(jīng)理或一線公公司當業(yè)務副副總經(jīng)理。P124研究分析**嚴謹?shù)睦砉わL風格及對個性性的“內(nèi)斂”要求，加劇劇了經(jīng)理人個個性的日漸趨趨同，使學文文科的人也變變得沉默寡言言、只顧埋頭頭做事。理科**重用理工工科人員落實實導行動上，工工程技術(shù)人員員一直使公司司普級最快的的人員，用他他們不惜“拔苗助長”，在公司內(nèi)內(nèi)部的地位也也更受重視，導導致員工的價價值去向都向向領(lǐng)導器重的的理科人看齊齊。所以能夠夠吸引大批有有技術(shù)專長，但但不善言談的的人員加盟，加加之企業(yè)重視視員工的物質(zhì)質(zhì)利益，員工工流失率較低低，但創(chuàng)新激激情、包容性性不足。P125**管理團隊研究內(nèi)容**價值導向利益導向（重利）：：管理團隊都擁有股股份、期權(quán)以以及高薪和期期權(quán)吸引加盟盟者人才理念員工是企業(yè)的金礦礦強調(diào)個性、共性相相統(tǒng)一用人特點講內(nèi)斂、忌個性；；注重細節(jié)，追追求完美重理輕文（重清華華生）；舉賢賢不避親人員任用兩三年后才考慮是是否重用子公司副總以上均均集團任免公司總助以下公司司自行任免人事政策甲A甲B末位淘汰制；退出出機制已解決決**管理團隊年齡齡和司齡結(jié)構(gòu)構(gòu)研究內(nèi)容**集團公司領(lǐng)導平均年齡43.442平均司齡11.885子公司總經(jīng)理平均年齡40.666平均司齡10.116部門經(jīng)理平均年齡36.333平均司齡4.666空降部隊平均年齡35.771平均司齡3空降使用集團領(lǐng)導：0子公司、副總：33人部門經(jīng)理：4人流失比率管理層<員工層P126研究發(fā)現(xiàn)——造鐘鐘理論“偉大的公司的創(chuàng)辦辦人通常都是是制造“時鐘”的人，而不不是“報時”的人?！币粋€企業(yè)在在創(chuàng)業(yè)初期，老老板有鮮明的的個性和絕對對的權(quán)威，對對建立企業(yè)文文化是必要的的，也是一種種優(yōu)勢。但是是，當企業(yè)進進入守業(yè)階段段時，老板應應該有意識地地淡化個人色色彩，使權(quán)威威管理逐漸向向團隊管理過過渡。自己的的定位，也應應該由師傅帶帶徒弟的“能工巧匠”向把握航向向的“舵手”轉(zhuǎn)變。**是典型的團隊隊創(chuàng)業(yè)文化，培培養(yǎng)接班人更更多的是靠團團隊認可的制制度。P127啟示錄——只有保保持管理團隊隊的穩(wěn)定，才才能保證企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的的穩(wěn)定事實證明：萬科、**的辦公環(huán)境不是最好的，管理制度也不是最優(yōu)秀的……可他們?yōu)槭裁磿谕袠I(yè)中創(chuàng)造出那么多的第一呢？就在于他們都善于以自己的價值導向吸引人才，按照戰(zhàn)略要求和設計的人才能力模型，找到合適的人，配置在合適的崗位，在合適的文化下，做合適的事情。其實，這正是衡量一個企業(yè)管理團隊是否成功的重要標準！他們的成功經(jīng)驗表明：“人才是條理性的河河流，哪里有有谷地，就向向哪里匯聚?！币粋€企業(yè)不不管采取“精神導向”，還是“利益導向”，都要建立立起自己的谷谷地，否則，即即便人才像下下雨一樣，也也匯聚不到你你的“谷地”吸引“社會人才”匯聚在在一起并不能能，難的是要要培養(yǎng)出適合合自己的“企業(yè)人才”。這就需要要建立自己培培養(yǎng)人的“能力模型”標準，講企企業(yè)的價值觀觀“固化于制”。只有建立立自己批量生生產(chǎn)的“人才流水線”，才能保持持管理團隊的的穩(wěn)定，才能能保證企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的穩(wěn)穩(wěn)定。否則，企企業(yè)再好的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略也會會因管理層的的頻繁變動而而難以慣竊落落實。精神導向和利益導導向是相輔相相成、不能偏偏廢的。就目目前來說，企企業(yè)對員工的的利益導向比比精神導向更更有吸引力。但但從長遠來看看，精神導向向肯定更能對對人產(chǎn)生持久久的吸引力。因因此，在企業(yè)業(yè)發(fā)展的不同同階段，對物物質(zhì)與精神的的作用應有側(cè)側(cè)重，不能偏偏廢。第五章績效管理——企業(yè)業(yè)成功的標準準P133**績效管理歷史史——**績效考評評體系榮獲國國家管理創(chuàng)新新成果**績效管理始于于1993年。1996年在實現(xiàn)了“內(nèi)部員工持持股”激發(fā)了員工工的動力問題題以后，為了了增加員工的的“壓力”，開始實行行以“甲A、甲B末位淘汰制”為特征的考考評體系，將將公司年度經(jīng)經(jīng)營計劃目標標分解到部門門、個人；再再從總經(jīng)理到到普通員工建建立層層對應應的崗位職責責制，通過月月度業(yè)績和年年度綜合素質(zhì)質(zhì)考評，完成成了對全體員員工績效有“定性”到“定量”的轉(zhuǎn)化工程程。為使激勵勵機制更健全全、分配制度度更合理，建建立了一種有有效的價值評評價和保證體體系。1998年12月月，**績效考評評體系榮獲“全國第五屆屆企業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)代化創(chuàng)新成成果獎”。2001年又通過過顧問公司導導入平衡計分分卡，對原有有績效考評體體系作了進一一步的完善。P134績效管理是一個系系統(tǒng)制定工作計劃和考核標準制定工作計劃和考核標準考核、評分績效面談，信息反饋，制定改進計劃制定工作計劃和考核標準一、成熟的計劃管管理體系二、完善的全員崗崗位指導書三、科學的績效考考評體系四、健康的績效考考評文化P135-1377**計劃（目標）管管理體系從2000年開始，每每年初，***集團要召開開一次年度KICK--OFF會議，各子子公司、職能能部門依次做做關(guān)于年度工工作計劃、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略、能能力提升設想想的報告。與與會人員就戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、能能力提升議題題以及各部門門、子公司的的工作匯報廣廣泛交換意見見，進行充分分的討論。投投票通過所有有子公司、職職能部門新年年度工作計劃劃。再由總裁裁與各職能部部門、子公司司負責人簽訂訂新年度目標標責任書。**集團戰(zhàn)略層面面的年度計劃劃業(yè)績指標戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標衡量指標指標值為股東創(chuàng)造價值有利潤地成長利潤銷售額凈資產(chǎn)產(chǎn)增長利潤總額％銷售額額％凈資產(chǎn)收收益率％％明確滿足客戶需求求為中國白領(lǐng)階層及及成功人士提提升高品質(zhì)的的生活空間根據(jù)客戶要求及地地域差別提供供符合喜好的的產(chǎn)品客戶綜合滿意度達達到％％建立關(guān)鍵能力股東關(guān)系管理：建立和管理良好的的股東關(guān)系通過適當?shù)姆绞皆僭俅文技Y金金融資額億元％市場研究：了解市場，捕捉機會新進入的市場進入市場％項目管理能力管理合作方重大進度偏差率<<％成本偏差率>%％土地獲取能力新投資的項目新增土地面積200萬平方米％品牌管理能力：高效管理品牌建立在全國范圍內(nèi)內(nèi)的一致性品品牌品牌認知度：深圳圳％北京％上上海％％學習與成長支持品牌管理的人人力資源體系系獎勵突出業(yè)績，高高級管理人才才的吸引、保保留和培養(yǎng)集集團內(nèi)部核心心人員體系的的一致性員工的滿意度>％％關(guān)鍵崗位員工流失失率<％％**集團對子公司司年度計劃業(yè)業(yè)績指標（考考核用的平衡衡計分卡）財務緯度營業(yè)收入利潤指標投資回報率客戶價值緯度客戶承諾市場份額客戶滿意度內(nèi)部流程緯度運作程序經(jīng)營程序創(chuàng)新程序能力緯度學習和發(fā)展戰(zhàn)略勝任能力領(lǐng)導勝任能力技術(shù)勝任能力核心勝任能力知識共享內(nèi)部信息系統(tǒng)各類知識數(shù)據(jù)庫一致性和氛圍人力資源理性體系系文化建設員工滿意度**集團績效目標標分布圖層級集團領(lǐng)導部門目標崗位職責目標高層領(lǐng)導高層領(lǐng)導的業(yè)績目目標主要圍繞繞平衡計分卡卡的五個方面面為股東創(chuàng)造價值明確并滿足客戶需需求建立關(guān)鍵能力員工利益學習與成長部門經(jīng)理部門經(jīng)理層的業(yè)績績目標主要圍圍繞**集團均衡衡目標進行拆拆分財務客戶內(nèi)部流程能力一般員工一般員工的業(yè)績目目標主要圍繞繞部門平衡計計分卡的分解解以及工作職職責標準**集團部門年度度計劃業(yè)績目目標的制定來自公司的目標細細化落實：對公司的平衡計分分卡中的目標標本部門能貢貢獻的方面來自上級與其他部部門的期望：：內(nèi)部客戶期望來自本部門/團隊隊的使命：部門關(guān)鍵職責產(chǎn)生生的業(yè)績成果果**集團個人年度度計劃業(yè)績目目標的制定來自部部門目標：：部門目標分解至職職位來自本職職能：職位職責所形成的的指標P137-1388**企業(yè)內(nèi)部崗位位職責定位全員內(nèi)部崗位職責責指導書崗位名稱所屬部門職位等級輪崗方向在崗人員直接上級直接下屬普升方向崗位目的職責范圍工作內(nèi)容（按重要程度依次次排序）責任程度（全部、部分、協(xié)協(xié)助）權(quán)重（所占比重）**內(nèi)部崗位職責責定位董事長總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營決策管理工作作股東關(guān)系管理企業(yè)獲利、成本控控制資產(chǎn)增值保值人力資源管理企業(yè)文化建設部門經(jīng)理操作層員工集團計劃的執(zhí)行、監(jiān)監(jiān)督、指導敬業(yè)的工作態(tài)度專業(yè)標準的制定、輔輔導、檢查專業(yè)的技術(shù)能力跨部門工作的溝通通、協(xié)調(diào)、處處理需要判斷的重復性性工作本部門日常工作管管理、團隊建建設熟練的簡單性、輔輔助性工作P139-1400**績效考評體系系成立考評小組（內(nèi)內(nèi)部設立或委委托外部專業(yè)業(yè)機構(gòu)）人員構(gòu)成：總經(jīng)理理、分管副總總經(jīng)理、客戶戶部門、行政政督辦，部門門經(jīng)理、員工工代表輪流參參加權(quán)限設制：總經(jīng)理理為副總經(jīng)理理、總助打分分，副總、總總助為分管部部門經(jīng)理打分分，考評小組組成員按照各各自權(quán)限為各各部門量化打打分統(tǒng)一考評原則公開（形式、方法法、過程）公正（標準、內(nèi)容容、人員）公平（結(jié)果、分配配、任用）考評內(nèi)容業(yè)績考評內(nèi)容：內(nèi)容公司計劃部門計劃個人計劃年度年度工作計劃年度工作計劃年度工作計劃季度季度工作計劃季度工作計劃季度工作計劃月度月度工作計劃月度工作計劃月度工作計劃注：臨時工作計劃劃由本人月初初提出申請，經(jīng)經(jīng)上級確認后后，列入當月月計劃考核勝任能力評估內(nèi)容容：誠實守信、執(zhí)行能能力、團隊管管理、協(xié)作精精神、學習創(chuàng)創(chuàng)新P142制定考評標準崗位職責崗位職責年度目標勝任能力崇尚業(yè)績注重素質(zhì)P143**經(jīng)理人3600度環(huán)考270270．反饋上級+同級+下屬90．反饋直接上級180．反饋上級和同級360．反饋上級+同級+下屬+本人**全員績效考評評等級等級綜合得分人數(shù)比例A3.3~4分<20%B2.5~3.3分分不限C1.8~2.5分分>10％D1.8分不限當綜合得分情況與與人數(shù)比例差差別較大時，如50％的員工都在3.3分以上，則應將分數(shù)打回重評。考評程序個人月度考核個人月度考核部門、子公司季度考核年度素質(zhì)評估月度計劃考核自我評分部門經(jīng)理評分部門季度計劃部門工作匯報考評小組打分部門季考績分年度綜合考評個人述職報告360度考評民主信任投票年終素質(zhì)考核評分個人業(yè)績月考績分年度綜合得分P144**年度考評辦法法a.員工年終工作總結(jié)、上上級考核、同同級互評、面面談、制定年年度工作計劃劃和績效改進進計劃b.中層述職、上級考核、中中層互評、下下級民主評議議、面談反饋饋意見、制定定年度工作和和績效改進計計劃c.高層民主評議、信任投投票、反饋考考評意見**高級經(jīng)理人的的民主信任投投票制度投票未過半數(shù)者將將被降級P145考評結(jié)果分配月度考核月度考核季度考核年度考核月度獎金季度獎金年終獎金工資普級職務普升持股額度任用職業(yè)經(jīng)理人：甲AA甲B升降級制員工：等級ABCD比例％20502010任用普升普級激勵培養(yǎng)幫助監(jiān)督降薪轉(zhuǎn)崗末位淘汰P147**經(jīng)理人總體勝勝任能力水平平360度評估測評評反饋表通過結(jié)果分析找到到差距幫助、支持員工實實現(xiàn)業(yè)績目標標，指正執(zhí)行行過程中與目目標的偏差。對于主管，可以了了解和監(jiān)控目目標實現(xiàn)過程程，強調(diào)重點點，推動員工工努力去達成成目標。對于員工，有機會會表達需求、困困難和對主管管的期望，使使主管清楚員員工所需要的的支援和幫助助。工作滿意度調(diào)查結(jié)結(jié)果分析P148通過分析工具找出出差距原因環(huán)境環(huán)境法律規(guī)范的變化經(jīng)常曠工安裝有誤缺乏動力內(nèi)部流程不順暢前后不一致沒有操作手冊缺乏技能沒有保養(yǎng)供應商過多質(zhì)量不穩(wěn)定缺乏保養(yǎng)分散，采購成本高人員為什么？環(huán)境方法設備原料為什么？某問題魚刺圖人：主要指人的動力，能能力及期望值值方面料：指工作的輸入方面面的原因環(huán)：指工作的外部環(huán)境境方面的不可可控因素機：指設備方面的原因因法：指方法方面的原因因通過持續(xù)的雙向溝溝通達成雙贏贏反饋輔導隨時隨地都要盡快快讓下屬知道道他們做得怎怎樣輔導是一個持續(xù)不不斷地挖掘員員工潛力，使使其業(yè)績最優(yōu)優(yōu)化并協(xié)助員員工達到目標標的過程P149研究分析——***績效管理研究內(nèi)容**考評目的為了通過優(yōu)勝劣汰汰吸引人才考評標準完成年度計劃業(yè)績績指標占60％～70％素質(zhì)“定性”評價占30％～440％考評內(nèi)容個人年度計劃“業(yè)業(yè)績”定量指標不同崗位“素質(zhì)”要求評價指指標考評方法一律由內(nèi)部人組織織定量、定性性正式考核；；且每次公布布考核成績排排名考評結(jié)果直接和薪酬、獎金金、股份、普普升、普級掛掛鉤；強行淘淘汰末為者考評效應偏重考評結(jié)果，員員工處在相對對“被動”狀態(tài)，企業(yè)業(yè)環(huán)境相對緊緊張P150研究發(fā)現(xiàn)——羊群群放狼理論在羊群中放進狼，盡盡管難免會吃吃掉幾只跑得得慢的羊，顯顯得有些殘酷酷；但卻可以以換來整個羊羊群的活力和和生命。如果果一個企業(yè)始始終沒有“狼群”的威脅，只只顧低頭啃著著眼前的綠草草，那么，今今后不但再也也找不到鮮美美的青草，而而且會會漸漸漸失去競跑的的能力，最后后，將統(tǒng)統(tǒng)成成為狼的“盤中餐”，這才是對對員工“最大的殘酷”！P151啟示錄——績效考考評不是萬能能的，但沒有有績效考評是是萬萬不能的的事實證明：不管是是萬科采用的的“第三方”以“考核業(yè)績（定定量）為主、360度（定性）環(huán)環(huán)評為輔”的考核方式式；還是***采用的“自己人”以“業(yè)績（定量量）和勝任能能力（定性）相相結(jié)合”的考核方式式，他們都起起到了提高企企業(yè)業(yè)績的目目的。他們的的成功經(jīng)驗表表明：實行“甲A甲B末位淘汰制”的前前提條件是領(lǐng)領(lǐng)導認識比較較一致、管理理制度比較健健全、收入分分配相對穩(wěn)定定。如果企業(yè)業(yè)內(nèi)部幫派嚴嚴重、基礎管管理太差、收收入分配極不不穩(wěn)定，那么么，強行導入“甲A甲B末位淘汰制”，績效考評評就可能嚴重重走樣，不但但達不到提高高企業(yè)績效的的目的，反而而會變得更糟糟。卓越的管理需要卓卓越的工具。平平衡計分卡最最大的優(yōu)勢就就在于企業(yè)橫橫向和縱向戰(zhàn)戰(zhàn)略一致性的的貫徹與達成成。在平衡計計分卡績效管管理工具的幫幫助下，企業(yè)業(yè)的高層管理理者可以將企企業(yè)的戰(zhàn)略目目標在四個緯緯度上層層分分解，并由上上至下逐層傳傳遞。將考核核的指標分類類，將管理的的問題分類，并并能夠找出真真正的問題所所在，到底是是哪方面做得得好，哪方面面仍然需要提提高?？己说臉藴视肋h是是相對的，不不要指望能建建立一套完美美無缺、人人人滿意的考核核方法，創(chuàng)造造一個鼓勵高高績效和良好好道德行為的的績效考評文文化環(huán)境，比比擁有先進的的考評工具更更重要！沒有有良好的文化化氛圍，再好好的考評工具具也可以人為為地加以破壞壞?？冃Ч芾淼哪康氖鞘菫閱T工提供供一架攀登的的“梯子”，而不是為為領(lǐng)導提供一一根打人的“棒子”。成功的企企業(yè)總是通過過提高員工績績效，來提升升企業(yè)業(yè)績的的。培養(yǎng)一個個員工積極成成長，創(chuàng)造業(yè)業(yè)績，是成功功的一個標準準，它對有貢貢獻能力的人人來說是動力力大于壓力，對對混日子的懶懶漢來說絕對對是壓力大于于動力，對企企業(yè)來說是創(chuàng)創(chuàng)造與員工共共同成長的雙雙贏機制。盡盡管績效考評評不是萬能的的，但沒有績績效考評是萬萬萬不能的?。153啟示錄——內(nèi)部管管理成功靠創(chuàng)創(chuàng)造業(yè)績企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、治理結(jié)結(jié)構(gòu)、管理團團隊、績效管管理，這五個個內(nèi)在管理要要素乃管理之之根本?？梢砸哉f任何一個個企業(yè)成立時時，事實上都都已經(jīng)包括這這些內(nèi)容。只只不過有些企企業(yè)自己頭腦腦中已經(jīng)考慮慮得很清楚，有有些企業(yè)還不不十分清晰罷罷了。其實，任何一個成成功的企業(yè)與與不成功的企企業(yè)的差距不不在于他們做做沒做這五個個方面的工具具，而在于他他們在這五個個方面做的程程度如何？誠誠然，由于各各個企業(yè)自身身具備的主、客客觀條件不盡盡相同，他們們在這五個方方面表現(xiàn)出的的優(yōu)劣勢也可可能完全不一一樣；有的可可能一開始就就有很明顯的的發(fā)展戰(zhàn)略，但但缺乏一支優(yōu)優(yōu)勢互補的管管理團隊；有有的可能一開開始就有一支支齊心協(xié)力的的核心團隊，但但尚未找到明明確的戰(zhàn)略……誰一開始都都不可能面面面俱到。萬科、**的可貴貴之處就在于于他們一方面面盡情發(fā)揮在在創(chuàng)業(yè)過程中中形成的核心心優(yōu)勢，另一一方面千方百百計去彌補自自己存在的“短板”，力求在各各方面都做得得“卓爾不群”。因此，對對眾多的房地地產(chǎn)新銳來說說，決不能滿滿足于自己的的“單個方面”的“強項”，而要盡早早去尋找、解解決自己管理理上未注意的的“短板”，不斷提高高自己的綜合合管理能力，如如果在這五個個方面做的程程度都和標桿桿企業(yè)越來越越近，那么，企企業(yè)就奠定了了做強、做大大的成功基礎礎。第六章市場營銷——企業(yè)業(yè)成功的橋梁梁P163-1644**的市場營銷策策略：先找地地塊，再找市市場**因為有政府大大股東的支持持，原來又有有大片劃撥的的土地儲備（可可做到2000年），且都都處在好的地地段。所以，開開發(fā)樓盤首先先就沒有土地地成本上的巨巨大壓力，其其次，他們根根本不用擔心心蓋好的樓盤盤賣不出去，而而是能不能“賣個好價錢”。這就決定了他們在在采用營銷策策略時會把營營銷的重點放放在“產(chǎn)品”上面，一方方面在鎖定“目標客戶”以后，力求求把產(chǎn)品質(zhì)量量做實、做細細、做精；另另一方面力求求在每一個樓樓盤上都有所所創(chuàng)新，滿足足特定客戶的的特殊需求。最最終以差異化化、優(yōu)質(zhì)化提提高產(chǎn)品的附附加值，創(chuàng)造造高額利潤。并且把這種成果自自覺或不自覺覺地與政府推推行的“改制試點”聯(lián)系起來，讓讓政府作為自自己扶持起來來的“先進典型”通過各種渠渠道進行宣傳傳、推廣，而而自己則一直直保持“低調(diào)”的姿態(tài)，***因此被評為為全國“五一獎狀”先進集體，進進而提高了企企業(yè)自身的知知名度和美譽譽度。這一營銷策略，隨隨著**海景花園園、**翠園，尤尤其是金海灣灣花園的巨大大成功，使***很快在深深圳眾多的房房地產(chǎn)企業(yè)中中脫穎而出。在在以后的跨區(qū)區(qū)域發(fā)展中，**依然堅守在先拿到地，再找市場，先自己埋頭做產(chǎn)品，再讓政府昂頭做“紅人”的原則。再遇到協(xié)議出讓土地受阻時，總是盡量通過政府與政府之間的溝通化解矛盾，他們堅信：只要先拿到好的地塊，就不愁找不到市場。**建立的全方位位市場調(diào)研體體系**在獲得地塊以以后，為了確確定客戶產(chǎn)品品的準確定位位，建立了全全方位市場調(diào)調(diào)研體系。內(nèi)內(nèi)容包括：宏宏觀經(jīng)濟形式式研究、市場場發(fā)展趨勢研研究、樓盤供供應量研究、競競爭對手研究究、客戶研究究等五個方面面、這些研究，從宏觀觀到微觀，對對所屬地塊的的市場環(huán)境進進行了深入剖剖析，構(gòu)成了了全面的科學學調(diào)研體系，確確保了營銷產(chǎn)產(chǎn)品定位的準準確性。其中客戶研究，是是市場研究的的中心環(huán)節(jié)，是是項目成敗的的關(guān)鍵。***的客戶研究究包括三個層層面的內(nèi)容：：一般客戶研究：搞搞清楚一般客客戶對住宅功功能特點共性性的需求；目標客戶研究：調(diào)調(diào)查目標客戶戶的特殊需求求和生活情趣趣、個人愛好好等背景資料料；老客戶動態(tài)跟蹤調(diào)調(diào)查：意在收收集老客戶對對過去公司產(chǎn)產(chǎn)品的優(yōu)、劣劣勢評價，以以及對產(chǎn)品需需求變化的新新特點。**客戶定位四部部曲產(chǎn)品定位需求分析鎖定目標市場調(diào)研產(chǎn)品定位需求分析鎖定目標市場調(diào)研**海景花園“二次職業(yè)者”**翠園“白領(lǐng)階層”金海灣花園“企業(yè)主、香港人”命中率：80％以上命中率：80％以上P171**的營銷方式：：先做產(chǎn)品，再再找賣點理科**在建樓盤盤前更像是在在解一道方程程式，把已知知的、未知的的，都一條條