某地產(chǎn)全面預(yù)算管理實施辦法

全面預(yù)算管理實施辦法2012年2月目錄TOC\h\z\t"標(biāo)題2,1"HYPERLINK\l"_Toc16508536"第一章全面預(yù)算操作思路HYPERLINK\l"_Toc16508537"第二章全面預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)HYPERLINK\l"_Toc16508539"第三章預(yù)算編制辦法(年度財務(wù)預(yù)算、月度財務(wù)預(yù)算)HYPERLINK\l"_Toc16508540"第四章預(yù)算的執(zhí)行、控制與差異分析HYPERLINK\l"_Toc16508540"第五章結(jié)算報表的編制HYPERLINK\l"_Toc16508540"第六章預(yù)結(jié)算分析指標(biāo)HYPERLINK\l"_Toc16508540"第七章資金分析指標(biāo)第一章全面預(yù)算操作思路一、全面預(yù)算基本操作思路：1、根據(jù)預(yù)算編制跨度，全面預(yù)算劃分為經(jīng)營預(yù)測（如：三年財務(wù)經(jīng)營預(yù)測、五年財務(wù)經(jīng)營預(yù)測）、年度財務(wù)目標(biāo)預(yù)算（側(cè)重考核、大項控制）、月度財務(wù)執(zhí)行預(yù)算（側(cè)重支出執(zhí)行）、月度結(jié)算（結(jié)合預(yù)算，進行執(zhí)行差異分析、財務(wù)分析）；根據(jù)預(yù)算項目（盡量與會計科目同步或?qū)嬁颇亢唵尾鸱只蚝喜ⅲ?，全面預(yù)算可劃分為經(jīng)營預(yù)算（如收入預(yù)算、固定費用預(yù)算、變動費用預(yù)算等）、資金預(yù)算（如投資預(yù)算、資金預(yù)算、籌資預(yù)算）、資產(chǎn)購置預(yù)算考慮預(yù)算實際操作及在實際工作中產(chǎn)生的作用，建議暫不考慮資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。從實際操作可行性、數(shù)據(jù)收據(jù)準(zhǔn)確合理性、控制考核科學(xué)性幾方面考慮，全面預(yù)算應(yīng)定意為“財務(wù)部門主導(dǎo)，各職能部門參與的控制方法”。通過合理分配企業(yè)人、財、物等資源確保企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測資金需求、利潤和期末財務(wù)狀況等。根據(jù)個人操作經(jīng)驗，全面預(yù)算財務(wù)自下而上編制、自上而下審核、上下結(jié)合制定，實際控制效果較好。第二章全面預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)一、全面預(yù)算的數(shù)據(jù)收集、預(yù)算審核、結(jié)算編制、數(shù)據(jù)分析，涉及企業(yè)經(jīng)營中各項專業(yè)，各個部門，成立財務(wù)部門主導(dǎo)的“預(yù)算委員會”通過部門匯審的模式，更貼切實際的開展工作二、預(yù)算委員會的職責(zé)為：1、審定公司預(yù)算、決算管理辦法，編制方法及程序；2、審議、確定預(yù)算目標(biāo)；3、負(fù)責(zé)審核公司年度財務(wù)預(yù)、決算報告及中長期財務(wù)規(guī)劃與預(yù)算；4、審定下達正式預(yù)算5、研究制定實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的重要措施，并安排落實；6、在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對部門之間、子公司之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的重大分歧進行必要的協(xié)調(diào)；7、定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，聽取財務(wù)部及其他部門的匯報，提出改進意見，督促預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)；8、根據(jù)預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題，及時組織對預(yù)算進行調(diào)整；9、審定決算報告，提出獎罰意見。三、財務(wù)部預(yù)算職責(zé)為：1、制訂預(yù)算管理辦法、各項控制指標(biāo)。2、傳達預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門、各子公司預(yù)算的編制；3、分解下達各項預(yù)算指標(biāo)；4、根據(jù)預(yù)算編制方針，對母公司各部門、各子公司編制的預(yù)算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡，匯總后編制集團公司的預(yù)算草案，一并報預(yù)算委員會（近期是主管財務(wù)的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）審查；5、參加預(yù)算會議，介紹預(yù)算的編制情況，對有關(guān)問題提出質(zhì)詢，接受其他單位（公司各部門和子公司）質(zhì)詢，明確預(yù)算修改方向。跟蹤預(yù)算的修改，重新匯總；6、在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制各部門、子公司的預(yù)算執(zhí)行情況；7、每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，交預(yù)算委員會審議；8、遇有特殊情況時，向預(yù)算委員會提出預(yù)算修正建議。9、協(xié)助預(yù)算委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。10、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，調(diào)整預(yù)算模版。第三章全面預(yù)算編制一、預(yù)算編制日程1、年度預(yù)算應(yīng)在預(yù)算上一年度的11月開始著手編制，12月25日全部編制完成。2、月度預(yù)算應(yīng)在上月＿＿日編制開始．上月＿＿日編制完成．本月＿＿日下發(fā)執(zhí)行二、預(yù)算編制方法1、、編制期間及編制單位A、編制期間為每年1-12月份B、編制以版塊為單位，各版塊以部門為單位2、經(jīng)營預(yù)算編制方法經(jīng)營預(yù)算劃分為收入、固定費用、變動費用三類；收入類預(yù)算A、收入類預(yù)算編制有銷售部門發(fā)起、側(cè)重目標(biāo)任務(wù)，將本年銷售任務(wù)，按區(qū)域、品牌、業(yè)務(wù)員劃分至12個月，每月，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，由銷售部門制定相應(yīng)短期措施，調(diào)整銷售政策。B、根據(jù)商品流通行業(yè)特點，收入劃分為銷售收入、返利收入、打款補貼、返利支出、維修費補貼等，分項編制預(yù)算。C、經(jīng)營預(yù)算不直接預(yù)測銷售成本，按各品牌平均毛利率，推算成本。固定費用預(yù)算，A、固定費用，定義為不可控制或各版塊無法控制的費用，如固定資產(chǎn)折舊、周轉(zhuǎn)材料攤銷、財務(wù)費用、房屋租金、各項攤銷費用等。B、固定費用由財務(wù)部門直接從帳務(wù)系統(tǒng)中取數(shù)或根據(jù)經(jīng)驗預(yù)算。C、固定費用，一般情況下與銷售收入無太大直接關(guān)系，但有控制空間，且固定費用數(shù)額一般相對較大，將各項比率劃分為固定比率與變動比率，能夠更好的分析各項支出與收入變動關(guān)系。變動費用預(yù)算根據(jù)費用歸屬，變動費用劃分為人事費用、其他變動費用兩小類A、人事費用包括工資、職工統(tǒng)籌、職工福利、績效工資等部門，考慮薪酬支出的保密性，人事費用由人事部門統(tǒng)一申報，根據(jù)需要，可延伸人事費用變動比率、結(jié)合人事部門管理考核。B、其他變動費用，除人事費用外的其他費用，如辦公費、差旅費、交通費、業(yè)務(wù)招待費、廣告宣傳、車輛使用費、維修費等，各部門獨立申報、結(jié)合考核，其他變動費用，盡量予以量化、標(biāo)準(zhǔn)化，便于實際操作，需特別說明的是，辦公費，每年發(fā)生總額較小，可通過集中采購降低成本、控制領(lǐng)用，實現(xiàn)節(jié)約目的。實際操作中，可有各部門統(tǒng)一向行政部門報送采購申請，按需領(lǐng)用。3、資產(chǎn)采購預(yù)算、本項目包含固定資產(chǎn)、周轉(zhuǎn)材料，由行政部門統(tǒng)一申報、統(tǒng)一劃撥，結(jié)合集團內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)撥，達到資產(chǎn)利用效率最大化，各部門借用資產(chǎn)，可考慮通過結(jié)算調(diào)整，劃分費用承擔(dān)。4、資金預(yù)算資金預(yù)算劃分為經(jīng)營性資金預(yù)算、資產(chǎn)采購資金預(yù)算、籌資資金預(yù)算、投資資金預(yù)算，經(jīng)營性資金根據(jù)月度經(jīng)營預(yù)算，確定資金使用節(jié)點后確定。5、預(yù)算編制，按上述責(zé)任部門各自編制，由財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)支持，財務(wù)部門有責(zé)任指導(dǎo)各預(yù)算部門編制預(yù)算，預(yù)算編制完成后，經(jīng)各版塊財務(wù)部門匯總整理、審核后，由各版總經(jīng)理復(fù)核，復(fù)核后，有各版塊財務(wù)發(fā)送至預(yù)算審核委員會相關(guān)人員，并提交預(yù)算審核委員會審核。第四章預(yù)算的執(zhí)行、控制一、預(yù)算執(zhí)行示意圖二、預(yù)算執(zhí)行說明（一）經(jīng)營性預(yù)算、資產(chǎn)購置預(yù)算執(zhí)行辦法1、經(jīng)營性預(yù)算、資產(chǎn)購置預(yù)算，根據(jù)審核后的月度預(yù)算，下發(fā)各預(yù)算單位執(zhí)行2、執(zhí)行過程中各類業(yè)務(wù)，需事前申報的、有規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的，相關(guān)執(zhí)行程序仍需執(zhí)行。3、當(dāng)月預(yù)算，當(dāng)月必須執(zhí)行完畢，因不可抗拒原因?qū)е碌念A(yù)算無法執(zhí)行，需報經(jīng)相關(guān)主管人員批準(zhǔn)后方可續(xù)報至此月繼續(xù)執(zhí)行，且次月預(yù)算申報時，該業(yè)務(wù)事項，必須在備注欄中寫明“續(xù)報*月份預(yù)算”字樣。4、因不可抗拒原因（自然災(zāi)害、集團統(tǒng)一安排）需發(fā)生的預(yù)算外事項、預(yù)算不準(zhǔn)確導(dǎo)致的預(yù)算外事項，均需另行啟動預(yù)算外審批流程，經(jīng)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。5、預(yù)算執(zhí)行完畢后，需在公司規(guī)定的固定報賬時間及時報賬，當(dāng)月申報的預(yù)算，當(dāng)月必須報賬，不得跨月。6、報賬時，A、按執(zhí)行預(yù)算所取的票據(jù)，粘貼并填寫紙質(zhì)報銷單（經(jīng)批準(zhǔn)后，允許抵票）。B、按執(zhí)行預(yù)算的實際情況，填寫電子版“費用報銷單”（見附件）憑A、B兩樣報賬單據(jù)，走所規(guī)定審批流程7、財務(wù)部門票據(jù)使用核算與稅務(wù)分離板塊A類票據(jù)入財務(wù)賬B類票據(jù)入核算賬核算與稅務(wù)合并板塊A類票據(jù)入賬B類票據(jù)按月整理匯總合并，做為結(jié)算底稿C財務(wù)核算與結(jié)算數(shù)據(jù)按月核對（二）資金預(yù)算執(zhí)行辦法1、資金預(yù)算執(zhí)行采用月度集中申報審核、每周申報資金使用計劃、大筆資金使用時劃撥，日常經(jīng)營用資金按周劃撥。、2、每周一，收到集團劃撥的資金后，財務(wù)人員結(jié)合月度經(jīng)營預(yù)算和資金計劃，安排相關(guān)工作，并負(fù)責(zé)督促相關(guān)人員使用或歸還資金第五章結(jié)算報表的編制一、結(jié)算報表格式說明結(jié)算報表分為主表、匯總表、分析表三部分結(jié)算報表主表必須同預(yù)算表預(yù)算項目設(shè)置、順序、分類完全相同，其目的在于同預(yù)算口徑保持一致（見附件：結(jié)算模板）根據(jù)跨板塊對比、財務(wù)分析的需要，根據(jù)實際要求增加匯總表、分析表，匯總表、分析表本身不直接填寫數(shù)據(jù)，說需數(shù)據(jù)通過設(shè)置簡單公式的方式從主表中引入。結(jié)算主表數(shù)據(jù)采集暫時考慮兩種方式（任選其一即可）A、直接從賬務(wù)中取數(shù)，虛入費用及抵票費用通過設(shè)置備查表的形式調(diào)整。優(yōu)點：程序簡單缺點：所有數(shù)據(jù)來源于賬務(wù)、查找不便，無法對財務(wù)數(shù)據(jù)進行二次核對。B、通過對電子版“費用報銷單”的數(shù)據(jù)歸集取數(shù)，每月財務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)結(jié)算數(shù)據(jù)互相核對優(yōu)點：通過兩套系統(tǒng)數(shù)據(jù)核對，同時減少財務(wù)數(shù)據(jù)、結(jié)算數(shù)據(jù)誤差率；電子版報銷單可進一步詳細(xì)，便于業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)多標(biāo)準(zhǔn)分類匯總?cè)秉c：工作量較大第六章預(yù)結(jié)算分析指標(biāo)一、結(jié)算執(zhí)行情況分析指標(biāo)分類序號分析指標(biāo)本期結(jié)算指標(biāo)本期預(yù)算指標(biāo)上年同期間結(jié)算指指標(biāo)本期結(jié)構(gòu)比一、獲利能力1營業(yè)利潤率2營業(yè)凈利率3銷售毛利率4成本費用利潤率二、固定費用率5固定費用占銷售百百分比67三、變動費用率8人力費用占銷售百百分比9管理行支出占銷售售百分比10營銷性支出占銷售售百分比四、其他指標(biāo)11人均銷售收入12人均毛利潤13人均凈利潤14人均固定費用15人均變動費用二、需特別說明的是:1、根據(jù)商品流通企業(yè)特點，月度、季度周期不夠明顯，上述分析指標(biāo)做為年度預(yù)算分析指標(biāo)對比性更強。、2、簽于輪胎公司經(jīng)營時間較長，銷售指標(biāo)任務(wù)較為成型，建議將其銷售預(yù)算做為全面預(yù)算一部分，編制方法、格式采用原格式。3、集團化資金管理，可否由集團公司申請集團網(wǎng)銀，各子公司加入，實行資金集團管理，由集團統(tǒng)一操作資金劃轉(zhuǎn)。第七章資金分析指標(biāo)一、資金結(jié)構(gòu)分析二、