有效培訓及評價

有效培訓及培訓評估第五組作業(yè)

內(nèi)容安排培訓概述診斷與思考系統(tǒng)培訓模式的構(gòu)建培訓概述培訓概述什么是培訓為什么培訓

什么是培訓所謂培訓是指組織根據(jù)開發(fā)和業(yè)務(wù)需要，通過學習、訓練等手段進行的旨在改變員工的價值觀、工作態(tài)度和工作行為，提高員工的工作能力、知識水平、業(yè)務(wù)技能并最終改善和提高組織績效等的有計劃、有組織的培養(yǎng)和訓練活動或過程。

為什么培訓引導新員工提升組織競爭力改善績效提升員工價值

成人學習的特點兒童成人經(jīng)驗很少用于評價和判斷新知識的經(jīng)驗很多賴以評價和判斷新知識的經(jīng)驗自我概念依賴別人，如父母、老師、學校依靠的是由自己獨立實現(xiàn)的成就學習意愿取決于身體發(fā)育程度和整體成長、發(fā)展情況取決于是否意識到所學的內(nèi)容的重要性時間觀學習內(nèi)容的滯后應(yīng)用迫切需要利用新知識解決個人或工作中的問題診斷與思考

診斷與思考傳統(tǒng)培訓方式不再適用培訓觀念落后，培訓意識缺乏缺乏與企業(yè)發(fā)展目標的密切切合缺乏良性的內(nèi)部學習環(huán)境培訓設(shè)計與執(zhí)行不到位不重視培訓后成果轉(zhuǎn)化推動為什么企業(yè)培訓成果轉(zhuǎn)化率低？現(xiàn)代培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別傳統(tǒng)的培訓現(xiàn)代培訓教育觀學校教育的補充對“企業(yè)人”的改造特征注重技能教育注重對解決問題的能力、溝通能力的訓練學習行為教什么，學什么學習的主動性和積極性的發(fā)揮培訓責任培訓機構(gòu)的責任工作單位、學員和培訓機構(gòu)共同的責任成功關(guān)鍵培訓者知識水平和教學能力學員的積極參與員工培訓中的主要認識誤區(qū)新進員工會自然而然地適應(yīng)工作；高層管理人員不需要培訓；往往流行什么就培訓什么；培訓工作中重知識、輕技能、忽視態(tài)度；效益好時不需要培訓，效益差時無錢培訓；只為企業(yè)目標而培訓，忽視員工個人全面發(fā)展。人才用不著培訓，庸才培訓也無用；培訓是一項花錢的工作；員工培訓是靈丹妙藥；缺乏與企業(yè)發(fā)展目標的密切切合培訓與具體業(yè)務(wù)“斷路”，同時也割斷了培訓與實踐力的轉(zhuǎn)化直接性缺乏有效的培訓需求分析手段，培訓成為一種想象與設(shè)計系統(tǒng)培訓目標缺乏對戰(zhàn)略目標支持階段目標或項目目標缺乏相互的連貫性與一致性缺乏與企業(yè)發(fā)展目標的密切切合缺乏良性的內(nèi)部學習環(huán)境員工要明白為什么學習員工要獲得實際演練機會員工需要標桿學習和實踐輔導將員工的經(jīng)驗作為學習的基礎(chǔ)員工需要反饋學習環(huán)境培訓設(shè)計與執(zhí)行不到位沒有進行有效的培訓需求分析培訓者與培訓單位溝通不到位培訓責任不清，培訓組織建設(shè)滯后缺乏有效的培訓工作流程、工作標準及相應(yīng)的管理制度系統(tǒng)培訓模式的構(gòu)建系統(tǒng)培訓模式的構(gòu)建評價培訓結(jié)果確定培訓需求計劃設(shè)計培訓實施培訓確定培訓需求培訓的五W理論確定培訓需求的三個層面對環(huán)境支持體系的分析培訓的五W理論How——如何培訓？Who——誰進行培訓？What——培訓什么內(nèi)容？Whom——對誰培訓？Why——為什么要培訓？確定培訓需求的三個層面確認一項職務(wù)或工藝將職務(wù)分解為若干項主要任務(wù)再將每一個任務(wù)分解為子任務(wù)確定完成每一項任務(wù)和子任務(wù)所需的技能確定對哪些技能需要進行員工培訓改進工作業(yè)績提升和晉級開拓新市場或引進新技術(shù)新員工的進入需要解決某一問題實施組織變革組織層面職業(yè)層面?zhèn)€人層面調(diào)查員工現(xiàn)有技能水平確定期望員工達到的技能水平差值為所需的培訓水平環(huán)境支持體系分析培訓培訓的工作環(huán)境培訓的一般環(huán)境制度設(shè)計學習環(huán)境培養(yǎng)經(jīng)費培訓者組織支持自然的人口的社會的經(jīng)濟的政治的教育的技術(shù)的文化的

計劃和設(shè)計培訓培訓內(nèi)容的制定培訓方法的設(shè)計確定學習內(nèi)容選擇培訓策略和媒體合理安排教學進度教學過程的實施和分析評價結(jié)果的分析形成優(yōu)化的培訓方案修正優(yōu)化培訓目標培訓內(nèi)容的制定培訓方法的設(shè)計

講授法演示法研討法角色扮演法案例研究法模擬與游戲法

講授法講授法：是培訓師通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。優(yōu)點：有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識

，容易掌握和控制學習的進度

，有利于加深理解難度大的內(nèi)容

，可以同時對許多人進行培訓缺點：講授內(nèi)容具有強制性，學習效果易受培訓師講授的水平影響，只是培訓師講授，沒有反饋

，受訓者之間不能討論，不利于促進理解，學過的知識不易被鞏固演示法演示法：這是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種工作是如何完成的．優(yōu)點：有助于激發(fā)受訓者的學習興趣，可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結(jié)合，有利于獲得感性知識，加深對所學內(nèi)容的印象缺點：適用范圍有限，不是所有的學習內(nèi)容都能演示，演示裝置移動不方便，不利于培訓場所的變更，演示前需要一定的費用和精力做準備研討法研討法：通過培訓師與受訓者之間或受訓者之間的討論解決疑難問題優(yōu)點：受訓人員能夠主動提出問題，表達個人的感受，有助于激發(fā)學習興趣，鼓勵受訓人員積極思考，有利于能力的開發(fā)，在討論中取長補短，互相學習，有利于知識和經(jīng)驗的交流缺點：討論課題選擇得好壞將直接影響培訓的效果，受訓人員自身的水平也會影響培訓的效果，不利于受訓人員系統(tǒng)地掌握知識和技能

角色扮演法角色扮演法：設(shè)定一個最接近現(xiàn)在狀況的培訓環(huán)境，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內(nèi)容，從而提高主動地面對現(xiàn)實和解決問題的能力。優(yōu)點：有助于訓練基本動作和技能，提高人的觀察能力和解決問題的能力，活動集中，有利于培訓專門技能，可訓練態(tài)度儀容和言談舉止缺點：人為性，強調(diào)個人，容易影響態(tài)度、不易影響行為，角色扮演的設(shè)計，角色扮演的實施案例研究法案例研究法：是利用書或影片，將實際或想象的情況，用相當詳細的方式描述出來。它的重點是對過去所發(fā)生的事情作診斷或解決特別的問題，它比較適合靜態(tài)地解決問題。優(yōu)點：提供了一個系統(tǒng)的思考模式，有利于使接受培訓者參與企業(yè)實際問題的解決；容易養(yǎng)成積極參與和向他人學習的習慣；直觀

缺點：案例過于概念化并帶有明顯的傾向性，案例的來源往往不能滿足培訓的需要，需時較長，對受訓者和培訓師要求較高模擬與游戲法要求：游戲涉及競爭必須有一定的游戲規(guī)則有一定的結(jié)局優(yōu)點：激發(fā)參訓者的積極性；改善人際關(guān)系；理解深刻；可使參訓者聯(lián)想到現(xiàn)實的后果缺點：簡單化；使人缺少責任心；比較費時；模擬游戲的有效性并沒有得到證實；后勤問題

培訓活動的實施選擇適合的培訓方法選擇適合的培訓教師內(nèi)部培訓師與外部培訓師的比較優(yōu)勢劣勢外部專家選擇范圍大，可聘請到真正的專家能帶來許多全新理念可提升培訓檔次，引起組織內(nèi)各方的重視容易醞釀氣氛，從而促進培訓效果因接觸時間短，對所選專家無法作出準確的判斷溝通較為困難對本組織的陌生，傳授的內(nèi)容可能不實用可能偏重于理論，而對實際技能認識不足實際的管理和控制較難成本較高內(nèi)部人員對內(nèi)部情況較為熟悉，能教到點子上能激勵員工的上進心，有利于組織文化的建立易控制，成本低“近親繁殖”不易提升境界選擇范圍小，受限制大權(quán)威不夠可能引不起學習者足夠的熱情

評價培訓結(jié)果培訓效果評估的概念有效培訓評估的流程

培訓效果評估的概念所謂的培訓效果評估(Assessingtheresultoftraining)就是指針對特定的培訓活動,系統(tǒng)地搜集資料并給予適當?shù)脑u價,以作為篩選、采用、或修改培訓計劃等的決策判斷的基礎(chǔ);要求通過不同的測量工具評價培訓目標的達成度,并據(jù)此判斷培訓的有效性。培訓評估效果的概念科學的培訓評估對于了解投資的效果，界定培訓對組織的貢獻，證明員工培訓所做出的成績，非常重要。目前企業(yè)培訓存在的最大問題在于無法保證有限的培訓投入產(chǎn)生出理想的培訓效果，培訓的效果難以評估。企業(yè)在重視員工的培訓同時，必須加強培訓評估，加強培訓管理。培訓效果評估的概念遵循良好的培訓評估流程是順利有效進行培訓評估活動的關(guān)鍵！一般說來，有效的培訓評估應(yīng)該包括以下十二個基本步驟：

培訓評估流程有效培訓評估主要工作流程培訓需求分析界定評估目的評估培訓前的準備選定評估對象全面考慮評估活動構(gòu)建培訓評估數(shù)據(jù)庫確定培訓評估層次選擇評估衡量方法統(tǒng)計分析原始資料調(diào)整培訓項目撰寫培訓評估報告溝通培訓項目結(jié)果

1、培訓需求分析

企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業(yè)培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性.培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調(diào)研法和問卷調(diào)查法。調(diào)查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構(gòu)及員工所在的環(huán)境實施調(diào)查。

2、界定評估目的

在培訓項目實施之前，企業(yè)培訓主管就必須把培訓評估的目的明確下來。培訓評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。3、評估需要培訓前的準備在參加培訓前，申請者應(yīng)該知道自己希望從培訓計劃中獲得什么？讓所有受訓員工知道參加培訓并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講，而應(yīng)該帶著一些問題和設(shè)定一些目標參加培訓后，應(yīng)該要求受訓人提出口頭與書面報告呈交主管，說明如何將學到的東西應(yīng)用到實際工作中。

4、選定評估對象由于培訓的需求呈增長的趨勢，因而實施培訓的直接費用和間接費用也在持續(xù)攀升，因此不一定在所有的培訓結(jié)束后，都要進行評估。選定評估對象，我們才可以有效的針對這些具體的評估對象開發(fā)有效的問卷、考試題、訪談提綱等等！

5、全面考慮評估活動從時間和工作負荷量上考慮是否值得進行評估？評估的目的是什么？重點對培訓的哪些方面進行評估？誰將主持和參與評估？如何獲得、收集、分析評估的數(shù)據(jù)和意見？以什么方式呈報評估結(jié)果？

6、完善培訓評估數(shù)據(jù)庫進行培訓評估之前，培訓主管必須將培訓前后發(fā)生的數(shù)據(jù)收集齊備，因為培訓數(shù)據(jù)是培訓評估的對象，尤其是在進行培訓三級、四級評估過程中必須要參考這些數(shù)據(jù)。

7、確定培訓評估層次從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應(yīng)層、學習層、行為層和結(jié)果層四個層次。培訓主管要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定培訓評估開展的有益性和有效性。

8、選擇評估衡量方法方法主要是培訓主管部門或有關(guān)部門管理人員親臨課堂聽課，現(xiàn)場觀察學員的反應(yīng)、培訓場所的氣氛和培訓師的講解組織水平。需要說明的是，評估是為了改進培訓質(zhì)量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結(jié)果，重要的是要采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。

9、統(tǒng)計分析評估原始資料培訓主管對前期的培訓評估調(diào)查表和培訓結(jié)果調(diào)查表進行統(tǒng)計和分析。將收集到的問卷、訪談資料等等進行統(tǒng)計分析整理合并，提出無效資料，同時得出相關(guān)結(jié)論。

10、撰寫培訓評估報告培訓主管在分析以上調(diào)查表之后，再結(jié)合學員的結(jié)業(yè)考核成績，對此次培訓項目給出公正合理的評估報告。

11、調(diào)整培訓項目如果培訓項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發(fā)人員就要對該項目進行調(diào)整或考慮取消該項目。如果評估結(jié)果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，人力資源開發(fā)人員就可以有針對