管理學(xué)原理-控制

控制第一節(jié)控制與控制工作管理的任何工作中都不可避免的存在著控制活動(dòng)，自從管理科學(xué)誕生，控制就被認(rèn)定為管理的基本職能之一。破窗理論美國(guó)斯坦福大學(xué)心理學(xué)家詹巴斗曾做過(guò)這樣一項(xiàng)試驗(yàn):他找來(lái)兩輛一模一樣的汽車(chē)，一輛停在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)，一輛停在比較雜亂的街區(qū)。他把停在雜亂街區(qū)的那輛車(chē)牌摘掉，頂棚打開(kāi)，結(jié)果一天之內(nèi)就被人偷走了。而擺在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)的那輛過(guò)了一星期還安然無(wú)恙。后來(lái)，詹巴斗用錘子把這輛車(chē)的玻璃敲了個(gè)大洞，結(jié)果，僅僅過(guò)了幾個(gè)小時(shí)，它就不見(jiàn)了。破窗理論后來(lái)，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林依托這項(xiàng)試驗(yàn)，提出了一個(gè)“破窗理論”。這一理論認(rèn)為：如果有人打壞了一個(gè)建筑物的窗戶(hù)玻璃，而這扇窗戶(hù)又未得到及時(shí)維修，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶(hù)玻璃。久而久之，這些破窗戶(hù)就給人造成一種無(wú)序的感覺(jué)。那么在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、蔓延。一、控制的含義管理的控制職能是為了確保組織目標(biāo)及擬定的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，對(duì)組織內(nèi)部管理活動(dòng)及其績(jī)效按照既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量和糾正的過(guò)程?？刂剖墙M織活動(dòng)正常進(jìn)行的保障，沒(méi)有控制，管理工作很難完成，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

在這個(gè)定義中，有以下幾點(diǎn)值得大家注意：

進(jìn)行控制的目的——確保組織目標(biāo)以及為此而擬訂的計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；

實(shí)施控制的管理者級(jí)別——控制工作并非某一層次管理者的特權(quán)，它是各級(jí)管理者都必須履行的重要管理職能，只不過(guò)進(jìn)行控制的范圍和要求有所差別而已；

實(shí)施控制的一般步驟——確定標(biāo)準(zhǔn)，考核業(yè)績(jī)，將實(shí)際業(yè)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，如果存在偏差則進(jìn)行糾正；

實(shí)施控制的結(jié)果——偏差的消失。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。更讓人覺(jué)得可悲的是，如果有一點(diǎn)更細(xì)心的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板平生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過(guò)程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正裝置沒(méi)設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。具有諷刺意味的是，與其他許多ＮＳＳＡ項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒(méi)有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開(kāi)始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。美國(guó)國(guó)家航天局（ＮＡＳＡ）中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造中的細(xì)節(jié)根本不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說(shuō)“至少有三次明顯的證據(jù)說(shuō)明問(wèn)題的存在，但這三次機(jī)會(huì)都失去了”。

理想狀態(tài)并不存在。無(wú)論計(jì)劃如何周密，在執(zhí)行計(jì)劃的活動(dòng)中總會(huì)出現(xiàn)與計(jì)劃不一致的現(xiàn)象。管理控制的必要性主要是由下述原因決定的：(1)環(huán)境與組織變化的需要(2)組織分權(quán)管理的需要

任何企業(yè)的管理權(quán)限都制度化或非制度化地分散在各個(gè)管理部門(mén)和層次。企業(yè)分權(quán)程度越高，控制就越有必要。控制系統(tǒng)可以提供被授予了權(quán)力的助手的工作績(jī)效的信息，以保證授予他們的權(quán)力得到正確的利用，促使這些權(quán)力組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)符合計(jì)劃的要求。二、控制的地位和作用(3)組織成員素質(zhì)與工作能力差異的需要即使企業(yè)制定了全面、完善的計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)環(huán)境在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制也仍然是必要的。由于組織成員是在不同的時(shí)空進(jìn)行工作的，他們的認(rèn)識(shí)能力不同，對(duì)計(jì)劃要求的理解可能發(fā)生差異；即使每個(gè)員工都能完全正確地理解計(jì)劃的要求，但由于工作能力的差異，他們的實(shí)際工作結(jié)果也可能在質(zhì)和量上與計(jì)劃要求不符。某個(gè)環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的偏離計(jì)劃的現(xiàn)象會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)的活動(dòng)造成沖擊。因此，需要加強(qiáng)對(duì)組織成員工作的控制。因此，控制是管理過(guò)程中不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)?？刂仆ㄟ^(guò)監(jiān)視組織各方面的活動(dòng)和組織環(huán)境的變化，保證組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行狀況保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)。國(guó)王理查三世和他的對(duì)手里奇蒙德伯爵亨利要決一死戰(zhàn)了，這場(chǎng)戰(zhàn)斗將決定誰(shuí)統(tǒng)治英國(guó)。戰(zhàn)斗進(jìn)行的當(dāng)天早上，理查派了一個(gè)馬夫去備好自己最喜歡的戰(zhàn)馬?！翱禳c(diǎn)給它釘掌，”馬夫?qū)﹁F匠說(shuō)，“國(guó)王希望騎著它打頭陣?！薄澳愕玫鹊?，”鐵匠回答，“我前幾天給國(guó)王全軍的馬都釘了掌.現(xiàn)在我得找點(diǎn)兒鐵片來(lái)?！薄拔业炔患傲恕！瘪R夫不耐煩地叫道，“國(guó)王的敵人正在推進(jìn)，我們必須在戰(zhàn)場(chǎng)上迎擊敵兵，有什么你就用什么吧?！辫F匠埋頭干活，從一根鐵條上弄下四個(gè)馬掌，把它們?cè)移?、整形，固定在馬蹄上，然后開(kāi)始釘釘子。釘了三個(gè)掌后，他發(fā)現(xiàn)沒(méi)有釘子來(lái)釘?shù)谒膫€(gè)掌了?！拔倚枰粌蓚€(gè)釘子，”他說(shuō)，“得需要點(diǎn)兒時(shí)間砸出兩個(gè)?！薄拔腋嬖V過(guò)你等不及了，”馬夫急切地說(shuō)，“我聽(tīng)見(jiàn)軍號(hào)了，你能不能湊合？”“我能把馬掌釘上，但是不能像其他幾個(gè)那么牢實(shí)?！薄澳懿荒軖熳。俊瘪R夫問(wèn)。“應(yīng)該能，”鐵匠回答，“但我沒(méi)把握?！薄昂冒桑瓦@樣，”馬夫叫道，“快點(diǎn)，要不然國(guó)王會(huì)怪罪到咱們倆頭上的?！眱绍婇_(kāi)始交戰(zhàn)了，理查國(guó)王沖鋒陷陣，鞭策士兵迎戰(zhàn)敵人?！皼_啊，沖??！”他喊著，率領(lǐng)部隊(duì)沖向敵陣。遠(yuǎn)遠(yuǎn)地，他看見(jiàn)戰(zhàn)場(chǎng)另一頭幾個(gè)自己的士兵退卻了。如果別人看見(jiàn)他們這樣，也會(huì)后退的，所以理查策馬揚(yáng)鞭沖向那個(gè)缺口，召喚士兵調(diào)頭戰(zhàn)斗。

他還沒(méi)走到一半，一只馬掌掉了，戰(zhàn)馬跌翻在地，理查也被掀在地上。國(guó)王還沒(méi)有再抓住韁繩，驚恐的畜生就跳起來(lái)逃走了。理查環(huán)顧四周，他的士兵們紛紛轉(zhuǎn)身撤退，敵人的軍隊(duì)包圍了上來(lái)。他在空中揮舞寶劍，“馬！”他喊道，“一匹馬，我的國(guó)家傾覆就因?yàn)檫@一匹馬?！彼麤](méi)有馬騎了，他的軍隊(duì)已經(jīng)分崩離析，士兵們自顧不暇。不一會(huì)兒，敵軍俘獲了理查，戰(zhàn)斗結(jié)束了。初始條件的十分微小的變化經(jīng)過(guò)不斷放大，對(duì)其未來(lái)狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流傳的一首民謠對(duì)此作形象的說(shuō)明。這首民謠說(shuō)：丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。但控制過(guò)度是有害的——影響員工的積極主動(dòng)性；創(chuàng)新所需要的混沌狀態(tài)和寬容。時(shí)機(jī)和目的不同分類(lèi)輸入處理輸出前饋控制預(yù)期出現(xiàn)的問(wèn)題同期控制糾正發(fā)生的問(wèn)題反饋控制糾正發(fā)生后的問(wèn)題第二節(jié)管理控制的類(lèi)型反饋控制也稱(chēng)為事后控制，是指將計(jì)劃執(zhí)行工作的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施糾正，以防止偏差存在或繼續(xù)惡化的控制方法。優(yōu)點(diǎn)事后控制不但有利于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和指導(dǎo)未來(lái)工作，而且還具有評(píng)價(jià)部門(mén)、人員工作業(yè)績(jī)、確定人員的報(bào)酬、晉升、轉(zhuǎn)換、辭退等功能。缺點(diǎn)事后控制是在工作結(jié)束以后進(jìn)行的，因此，不論其分析如何中肯，結(jié)論如何正確，對(duì)于已經(jīng)形成的結(jié)果和發(fā)生的偏差都無(wú)濟(jì)于事，它們無(wú)法改變已經(jīng)存在的事實(shí)。在我們的現(xiàn)實(shí)生活中，冰箱的溫控系統(tǒng)都是典型的反饋控制系統(tǒng)：當(dāng)冰箱的溫控系統(tǒng)察覺(jué)到冰箱內(nèi)部的溫度高于預(yù)先設(shè)定的溫度標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就會(huì)發(fā)出信號(hào)，制冷功能隨即啟動(dòng)，隨著制冷設(shè)備的持續(xù)作業(yè)，冰箱內(nèi)部的溫度開(kāi)始下降，當(dāng)溫度開(kāi)始低于預(yù)先設(shè)定的溫控標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，溫控系統(tǒng)重新發(fā)出信號(hào)，制冷設(shè)備隨即停止工作。

同期控制也被稱(chēng)為即時(shí)控制、現(xiàn)場(chǎng)控制，是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中對(duì)活動(dòng)的人和事進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，隨時(shí)檢查發(fā)現(xiàn)實(shí)際與計(jì)劃的偏差進(jìn)行糾正的一種控制方法。作用：首先，管理人員在工作現(xiàn)場(chǎng)，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的工作偏差；其次，可以將問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)；再次，有利于密切上下級(jí)關(guān)系。缺點(diǎn)：一是可能造成人事沖突；二是有些工作不適用現(xiàn)場(chǎng)控制

正如我們前面所介紹的，不論是“反饋控制”還是罕見(jiàn)的“同期控制”都只能在“偏差出現(xiàn)以后”才能夠發(fā)揮作用。例如經(jīng)理通過(guò)閱讀十月份的會(huì)計(jì)報(bào)表來(lái)考察公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)了虧損，那么這個(gè)虧損已經(jīng)產(chǎn)生了，至于產(chǎn)生虧損的原因，可能是九月份、甚至九月份以前的某些錯(cuò)誤的決策所造成的換句話(huà)說(shuō)，當(dāng)反饋控制開(kāi)始發(fā)揮作用時(shí)“羊已經(jīng)被狼給叼走了”，

思考題：

我們能不能在狼吃羊之前，就把狼干掉呢？

這種可能性是存在的，只要能夠成功的預(yù)測(cè)“狼的行蹤”并且采取及時(shí)、準(zhǔn)確的行動(dòng)來(lái)“打狼”，我們就可以有效預(yù)防“狼吃羊”這種“牧羊管理偏差”的出現(xiàn)。砰注：請(qǐng)自覺(jué)保護(hù)野生動(dòng)物。前饋控制又稱(chēng)為事前控制，是在某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前，預(yù)測(cè)未來(lái)將出現(xiàn)的偏差，提前采取措施修正行動(dòng)，確保實(shí)際工作達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的控制方法。優(yōu)點(diǎn)事前控制能最大限度地避免和減少可能的損失，同時(shí)由于控制的對(duì)象是事件、行為、條件而非具體人員，所以易于被人們接受執(zhí)行。缺點(diǎn)行動(dòng)前通常較難獲得所需要的全部信息。前饋控制的工作原理與預(yù)防‘狼吃羊’的工作原理非常相似。

例如，我們可以通過(guò)對(duì)前十個(gè)月的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)進(jìn)行分析和評(píng)估，預(yù)測(cè)出按照現(xiàn)在的趨勢(shì)可能會(huì)無(wú)法完成今年的銷(xiāo)售指標(biāo)，此時(shí)我們可以提前采取行動(dòng)，例如通過(guò)加大廣告的投入力度等，來(lái)避免“年底無(wú)法完成銷(xiāo)售指標(biāo)”這一偏差的出現(xiàn)；而反饋控制系統(tǒng)，則是要等到年底的時(shí)候，全年銷(xiāo)售目標(biāo)無(wú)法完成的時(shí)候，才能發(fā)揮作用。

既然是預(yù)測(cè)，就不可能完全準(zhǔn)確，因而風(fēng)險(xiǎn)是一定會(huì)存在的——如果，錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)了狼的行蹤，牧民和牧羊犬出擊打狼不成，輕者白白浪費(fèi)時(shí)間和精力，嚴(yán)重的還可能被狼趁機(jī)拖走更多的羊。

二戰(zhàn)時(shí)期美國(guó)一家主要生產(chǎn)降落傘的軍工企業(yè)，每生產(chǎn)十個(gè)傘包出來(lái)時(shí)，就會(huì)由十位傘兵背著這十個(gè)傘包從試驗(yàn)塔上跳下,以檢驗(yàn)傘包質(zhì)量是否合格。然而由于傘包質(zhì)量問(wèn)題,每檢驗(yàn)十個(gè)傘包即會(huì)摔死一個(gè)傘兵,看到此情況,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)立即組織質(zhì)量檢驗(yàn)專(zhuān)家小組對(duì)每一道生產(chǎn)工序進(jìn)行仔細(xì)的檢查,但卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何問(wèn)題,可是傘兵由于傘包質(zhì)量問(wèn)題摔死的事件還在發(fā)生。

為了找到切實(shí)可行的方法來(lái)杜絕傘包質(zhì)量問(wèn)題,并使企業(yè)生存下去,企業(yè)決定重金聘請(qǐng)新廠長(zhǎng)來(lái)解決該問(wèn)題。沒(méi)過(guò)多久,一名軍人應(yīng)聘了此職位,新廠長(zhǎng)到任后立刻頒布一條規(guī)定:所有生產(chǎn)傘包的工人在生產(chǎn)出傘包后都必須背著自己所生產(chǎn)的傘包從試驗(yàn)塔上跳下,來(lái)檢驗(yàn)傘包的質(zhì)量。

沒(méi)想到，在規(guī)定實(shí)施后,傘包的質(zhì)量問(wèn)題立刻消失了,質(zhì)量合格率達(dá)到了100%，企業(yè)也由此而不斷的發(fā)展壯大。好馬與騎師一位騎師讓他的馬接受了徹底的訓(xùn)練。騎師的話(huà)，馬句句明白，他可以隨心所欲地使喚它。“給這樣的馬加上韁繩是多余的?！庇幸惶祢T馬出去時(shí)，騎師把韁繩解掉了。馬兒開(kāi)頭跑的還不是太快，但當(dāng)它知道什么控制都沒(méi)有時(shí)，就越發(fā)大膽了。它的眼睛冒著火，腦子里充滿(mǎn)了血，再也不聽(tīng)主人的使喚了，它飛弛過(guò)遼闊的原野。不幸的騎師想把韁繩重新套上馬頭，但已經(jīng)無(wú)法辦到。完全失控的馬一路狂奔，竟把騎師摔下馬來(lái)，它瘋狂地向前沖，一股勁沖下深谷。第三節(jié)控制的過(guò)程控制要經(jīng)過(guò)確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效和糾正偏差這三個(gè)基本過(guò)程計(jì)劃目標(biāo)①建立控制標(biāo)準(zhǔn)②對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效有無(wú)偏差工作繼續(xù)進(jìn)行偏差能否接受③糾正偏差標(biāo)準(zhǔn)能否接受修訂標(biāo)準(zhǔn)有否否能無(wú)找出偏差產(chǎn)生原因能控制的過(guò)程一、確立標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)的確定是控制能否有效實(shí)行的關(guān)鍵。沒(méi)有切實(shí)可行的控制標(biāo)準(zhǔn)，控制就可能流于形式。標(biāo)準(zhǔn)就是計(jì)量實(shí)際或預(yù)期工作成果的尺度。確定控制標(biāo)準(zhǔn)，首先應(yīng)該明確控制的對(duì)象，也就是體現(xiàn)目標(biāo)特性、影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要素。由于計(jì)劃是進(jìn)行控制的依據(jù)，所以從邏輯上講，控制標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源于計(jì)劃，但因?yàn)橛?jì)劃是為實(shí)現(xiàn)某一決策目標(biāo)而制定的綜合性的行動(dòng)方案，往往只是一個(gè)行動(dòng)綱領(lǐng)，不可能有具體的實(shí)施過(guò)程。因此，標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源于計(jì)劃但不同于計(jì)劃。其次，應(yīng)該抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行控制才是切實(shí)可行的。標(biāo)準(zhǔn)不明確會(huì)怎樣？標(biāo)準(zhǔn)不清會(huì)導(dǎo)致效率低下、工作質(zhì)量不符合要求和上下級(jí)挫折感請(qǐng)你把這份文件打一下分配任務(wù)時(shí)你怎么還沒(méi)有打好？一天后我還以為你周未才要··你怎么打成這樣？你又沒(méi)有說(shuō)要怎樣驗(yàn)收時(shí)最終結(jié)果我真沒(méi)用氣死我了！制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法統(tǒng)計(jì)方法:指利用歷史資料，在統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上，制定當(dāng)前工作的控制標(biāo)準(zhǔn)。工程方法:指通過(guò)對(duì)控制對(duì)象進(jìn)行全面的、科學(xué)的分析，以分析所得到數(shù)據(jù)和參數(shù)為基礎(chǔ)制定控制標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法:指由經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)。二、衡量績(jī)效這一步是將實(shí)際工作成績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，對(duì)工作做出客觀的評(píng)價(jià)，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進(jìn)一步采取控制措施提供全面準(zhǔn)確的信息。這就要求我們知道衡量什么和怎樣衡量，即衡量的對(duì)象和方法。二、衡量績(jī)效具有可行的衡量績(jī)效的手段和方法建立信息系統(tǒng)，保證信息的及時(shí)性、適用性和可靠性常采用四種收集信息的方式：個(gè)人觀察統(tǒng)計(jì)報(bào)告口頭匯報(bào)書(shū)面報(bào)告三、糾正偏差在衡量實(shí)際績(jī)效后，若沒(méi)有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過(guò)程只需前兩個(gè)階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。三、糾正偏差正偏差和負(fù)偏差要同樣重視判斷偏差可能導(dǎo)致的結(jié)果找出偏差產(chǎn)生的主要原因制定恰當(dāng)?shù)募m偏措施1.計(jì)劃操作原因

當(dāng)由于計(jì)劃執(zhí)行者的自身原因發(fā)生偏差時(shí)，如工作不認(rèn)真、缺乏責(zé)任心、不執(zhí)行相應(yīng)的規(guī)章制度等或者能力不夠，不能勝任工作等。這時(shí)可采取如重申規(guī)章制度、明確責(zé)任、按規(guī)定處罰有關(guān)人員；或調(diào)整工作人員、加強(qiáng)員工培訓(xùn)、改組領(lǐng)導(dǎo)班子等措施。

俄羅斯火災(zāi)啟示問(wèn)責(zé)就要問(wèn)到痛

2009年12月5日，俄羅斯彼爾姆市夜總會(huì)發(fā)生嚴(yán)重火災(zāi)事故，導(dǎo)致120多人死亡、120多人入院。這場(chǎng)火災(zāi)災(zāi)情之慘烈，影響之惡劣，已深深刺痛了俄羅斯人，當(dāng)?shù)毓賳T不可能無(wú)動(dòng)于衷，如彼爾姆市長(zhǎng)卡茨所說(shuō)，至少在道德上已經(jīng)不能繼續(xù)擔(dān)任市長(zhǎng)一職。9日，俄羅斯彼爾姆邊疆區(qū)政府宣布集體辭職。俄羅斯總統(tǒng)要求，要懲處所有對(duì)事故負(fù)有責(zé)任的人員，包括相關(guān)政府官員和監(jiān)管部門(mén)人員。這樣的問(wèn)責(zé)力度前所未聞。俄羅斯也是個(gè)安全事故高發(fā)國(guó)家，僅最近幾年，類(lèi)似的嚴(yán)重事故已多次發(fā)生。經(jīng)驗(yàn)表明，事故高發(fā)的地區(qū)，往往都是政府監(jiān)管不嚴(yán)、執(zhí)法環(huán)境不好、以罰代管?chē)?yán)重的地區(qū)。就像我們所熟悉的，當(dāng)事故發(fā)生之后，俄羅斯也照例會(huì)開(kāi)展全國(guó)突擊檢查，出臺(tái)相關(guān)法規(guī)和條例，但事故依然發(fā)生，說(shuō)明主要問(wèn)題出在執(zhí)行上。硬件之失，可以通過(guò)整改“亡羊補(bǔ)牢”，公眾安全意識(shí)不高，可以通過(guò)教育逐漸提升。但監(jiān)管不力甚至執(zhí)法犯法，只能通過(guò)嚴(yán)厲問(wèn)責(zé)和依法懲處來(lái)根治。沒(méi)有問(wèn)責(zé)的監(jiān)管，形同虛設(shè)；沒(méi)有威懾力的問(wèn)責(zé)，同樣形同虛設(shè)。問(wèn)責(zé)就要問(wèn)到痛，就不要走過(guò)場(chǎng)。政府集體總辭，或許才算徹底問(wèn)責(zé)，方能讓所有失職瀆職者有所警醒。

2.外部環(huán)境發(fā)生重大變化當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化而發(fā)生偏差時(shí)，如國(guó)家政策法規(guī)發(fā)生變化、某個(gè)大客戶(hù)或供應(yīng)商突然破產(chǎn)、自然界不可抗拒的災(zāi)害等，由于這些因素是企業(yè)所不能控制的，所以只能采取一些補(bǔ)救措施或變換目標(biāo)。3.計(jì)劃不合理

有時(shí)制定計(jì)劃不切合實(shí)際，如我國(guó)在建政初期提出用較短的時(shí)間“趕英超美”，這是管理者在制定計(jì)劃時(shí)脫離實(shí)際、盲目樂(lè)觀、好高騖遠(yuǎn)，把目標(biāo)定得太高。這時(shí)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)，調(diào)整到合理的水平。也有時(shí)在制定目標(biāo)時(shí)，過(guò)于保守，把目標(biāo)定得過(guò)低，起不到激勵(lì)作用，也應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。但應(yīng)該注意不能憑一時(shí)沖動(dòng)，隨意更改計(jì)劃，那樣計(jì)劃就將失去存在意義，也談不上有效控制了。麥當(dāng)勞的成功之魂問(wèn)題：1、你喜歡去麥當(dāng)勞嗎？2、你為什么喜歡去麥當(dāng)勞？3、你認(rèn)為麥當(dāng)勞為什么會(huì)如此成功？喜歡去麥當(dāng)勞的原因1、環(huán)境清潔舒適（干凈整潔）2、食物美味可口（標(biāo)準(zhǔn)化，所有的分店都一樣）3、品味經(jīng)久不衰（永遠(yuǎn)一個(gè)樣）4、服務(wù)始終如一（迅速而又令人愉快）5、在陌生的地方有一種親切感第四節(jié)控制的技術(shù)和方法在管理活動(dòng)中，使用最廣泛的一種控制方法就是預(yù)算控制，其清楚地表明了計(jì)劃與控制的聯(lián)系，但除了預(yù)算控制之外，還存在多種控制手段和方法一、預(yù)算控制收支預(yù)算：這是以貨幣形式表現(xiàn)的最基本、最常見(jiàn)的預(yù)算，包括收入和支出兩種預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算這是組織計(jì)劃期內(nèi)對(duì)現(xiàn)金的流入和流出所作的預(yù)算，是在收支預(yù)算的基礎(chǔ)上編織的。資金支出預(yù)算主要包括用于廠房、機(jī)器設(shè)備、產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)與研發(fā)、員工培訓(xùn)、廣告宣傳等投資的安排。非貨幣形式的預(yù)算在企業(yè)計(jì)劃與控制中，以實(shí)物位單位的預(yù)算具有重要意義。資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算這是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)年度末的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行的預(yù)測(cè)。預(yù)算的作用用統(tǒng)一的貨幣單位作為組織各部門(mén)的各項(xiàng)活動(dòng)編制計(jì)劃，由此使得組織在不同時(shí)期的活動(dòng)及不同部門(mén)的績(jī)效具有可