營銷渠道之七渠道成員的沖突與管理的課件

第7章渠道成員的沖突與合作

學(xué)習(xí)目的

了解關(guān)系營銷理論的產(chǎn)生與發(fā)展

掌握營銷渠道沖突的解決方法

理解渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟

1企業(yè)的實(shí)踐已表明，在目前的市場發(fā)展階段與行業(yè)競爭的條件下，渠道發(fā)展的未來趨勢之一是構(gòu)建長期渠道關(guān)系。這表明，對于業(yè)界人士和渠道研究人員來說，如今感興趣的不僅僅是一個企業(yè)——主要是生產(chǎn)廠商——如何在渠道系統(tǒng)中協(xié)調(diào)、控制渠道活動的問題，而是渠道系統(tǒng)中獨(dú)立的渠道成員之間如何通過構(gòu)建相互關(guān)系來共同協(xié)調(diào)渠道活動的問題。因此，渠道管理越來越表現(xiàn)為一種雙邊行為的管理，這種管理是以關(guān)系為核心對渠道成員互動行為進(jìn)行雙邊調(diào)節(jié)的活動與工作程序，其重心是以渠道關(guān)系為焦點(diǎn)并在關(guān)系營銷理念的指導(dǎo)下對渠道雙邊行為進(jìn)行的雙邊治理，以構(gòu)建一個長期導(dǎo)向的、互利的、穩(wěn)定的、具有對稱性關(guān)系結(jié)構(gòu)的渠道關(guān)系為特征。2營銷渠道中的關(guān)系營銷

關(guān)系營銷理論的產(chǎn)生與發(fā)展

關(guān)系營銷理論的出現(xiàn)起源于消費(fèi)品主導(dǎo)環(huán)境中人們對服務(wù)和產(chǎn)業(yè)營銷特例的研究，服務(wù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和工業(yè)品技術(shù)上的復(fù)雜性使人們突破了消費(fèi)商品交易的思維局限，引起了人們對營銷交換過程，特別是企業(yè)與顧客接觸過程的足夠重視。1985年巴巴拉·本德·杰克遜提出了關(guān)系營銷的概念，她認(rèn)為，一個企業(yè)應(yīng)與顧客、中間商、經(jīng)銷商、供應(yīng)商建立起長期的互信互利關(guān)系，以協(xié)作、多贏、溝通為基點(diǎn)實(shí)現(xiàn)各自的目的。這一觀點(diǎn)于20世紀(jì)80年代末發(fā)展成為一門科學(xué)，在北美大陸廣泛傳播。

3關(guān)系營銷，指為建立、發(fā)展和維護(hù)成功的關(guān)系型交易而進(jìn)行的所有市場營銷活動。它對傳統(tǒng)意義上的交易型營銷是一種引申和創(chuàng)新，它以系統(tǒng)論為指導(dǎo)思想，以服務(wù)市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術(shù)語，經(jīng)過一定的概括和提煉，創(chuàng)建了一套全新的營銷理論體系。它認(rèn)為，企業(yè)是社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，不僅與其產(chǎn)品、價(jià)格、渠道與促銷等4P營銷組合有關(guān)，更重要的是還受到企業(yè)內(nèi)外部諸多因素（如宏觀政策、消費(fèi)者、競爭者、上游供應(yīng)商、各級渠道中間商、特殊渠道成員以及企業(yè)內(nèi)部成員等）的影響。一個企業(yè)營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程就是在上述各方面互動，并達(dá)成一個相對平衡的關(guān)系的過程。這一營銷理論的提出受到了學(xué)術(shù)界的廣泛重視。4關(guān)系營銷理論的基本特征

自20世紀(jì)80年代初提出以來，關(guān)系營銷理論如今已成為市場營銷理論研究的一個重要方向。從根本上說，關(guān)系營銷是一種旨在建立、發(fā)展和維持長期關(guān)系的交易活動，關(guān)系交換以無形的感情、承諾、信任等為交換的基礎(chǔ)，它可以追溯到先前交換雙方的活動，反映了一個較長時(shí)間的持續(xù)過程?？傮w而言，關(guān)系營銷具有以下基本特征：

第一，關(guān)系營銷強(qiáng)調(diào)信息交流的雙向性。營銷的本質(zhì)在于傳播，在于連接生產(chǎn)者和消費(fèi)者，關(guān)系營銷尤其強(qiáng)調(diào)信息交流在營銷活動中的重要作用。因此，企業(yè)要想成功地開展關(guān)系營銷，保持與其客戶、供應(yīng)商、渠道中間商、特殊渠道成員及企業(yè)內(nèi)部成員之間充分的信息溝通與交流，是必不可少的前提條件。5第二，關(guān)系營銷注重以協(xié)同為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略合作。正如前面所提到的，關(guān)系營銷以系統(tǒng)論為指導(dǎo)思想，這就要求持關(guān)系營銷觀點(diǎn)的企業(yè)必須將所涉及的各個影響因素綜合考慮，確保營銷系統(tǒng)的方方面面都能從集體的、長期的利益出發(fā)，進(jìn)而保持整個營銷系統(tǒng)的均衡發(fā)展，以此獲得長期的發(fā)展。

第三，關(guān)系營銷重視以多贏為目標(biāo)的營銷活動。關(guān)系營銷要求關(guān)系各方都能從整個營銷系統(tǒng)中獲得各自認(rèn)為合理的利益上的滿足。因此，建立和維持良好關(guān)系的關(guān)鍵，就在于尋找關(guān)系各方的利益共同點(diǎn)，并努力使之實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到多贏的目標(biāo)。為此，關(guān)系各方之間必須遵循一些基本的倫理規(guī)范，如誠信、和諧、互惠互利和義利并重等等。6第四，關(guān)系營銷謀求建立以反饋為職能的管理控制系統(tǒng)。由于現(xiàn)代營銷系統(tǒng)涉及諸多利益方，導(dǎo)致系統(tǒng)的復(fù)雜性大大增加，這自然要求關(guān)系營銷企業(yè)建立相關(guān)的關(guān)系管理部門，用以追蹤消費(fèi)者、渠道中間商、上游供應(yīng)商、特殊渠道成員、競爭者和企業(yè)內(nèi)部成員等營銷系統(tǒng)中相關(guān)參與方的態(tài)度、行為等，并根據(jù)信息反饋及時(shí)、合理地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外的各種關(guān)系。7渠道管理中的關(guān)系營銷——建立關(guān)系型營銷渠道渠道管理中的關(guān)系營銷，指針對營銷渠道各層級上的渠道成員展開關(guān)系營銷的一種營銷策略。根據(jù)營銷對象的不同，營銷渠道中的關(guān)系營銷可分為三類：第一類是針對渠道中間商的關(guān)系營銷；第二類是針對渠道末端的消費(fèi)者或用戶的關(guān)系營銷；第三類是針對特殊渠道成員的關(guān)系營銷。在這里，我們重點(diǎn)關(guān)注第一類，即對渠道中間商的關(guān)系管理，因?yàn)檫@是實(shí)施營銷渠道關(guān)系管理之前需首先解決的問題。

按照關(guān)系營銷理論，實(shí)施關(guān)系營銷的最終結(jié)果是為企業(yè)帶來一種獨(dú)特的資產(chǎn)，即關(guān)系營銷網(wǎng)絡(luò)，處于這一網(wǎng)絡(luò)中的所有成員都將達(dá)到一種動態(tài)的理想均衡狀態(tài)。因此，在渠道管理中實(shí)施關(guān)系營銷的結(jié)果，將是在渠道成員間建立起一種新型的渠道模式——關(guān)系型營銷渠道。

8所謂關(guān)系型營銷渠道，是指為了提高整條營銷渠道的質(zhì)量和效率，在保證制造商、中間商雙贏局面的情況下，制造商從團(tuán)隊(duì)的角度來理解和運(yùn)作生產(chǎn)廠家與商家(批發(fā)商、零售商)的關(guān)系，以協(xié)作、雙贏、溝通為基點(diǎn)加強(qiáng)對銷售渠道的控制力，為零售商、消費(fèi)者創(chuàng)造更具價(jià)值的服務(wù)，最終達(dá)到公司的戰(zhàn)略意圖。

隨著市場的發(fā)展，生產(chǎn)廠商的銷售權(quán)力正逐步讓渡給中間商。對于生產(chǎn)廠商來說，中間商（尤其是零售商）變得越來越重要，它們不僅能有效地影響消費(fèi)者的購買行為，而且是生產(chǎn)廠商在當(dāng)?shù)厥袌龅钠髽I(yè)形象、產(chǎn)品形象及品牌形象的重要代言人。因此，企業(yè)必須著力鞏固與中間商之間的關(guān)系，形成利益共同體。9關(guān)系型營銷渠道的優(yōu)點(diǎn)

對生產(chǎn)廠商來說，關(guān)系型營銷渠道的著眼點(diǎn)在于建立一支忠誠、相互信任、有效率的中間商隊(duì)伍，促進(jìn)企業(yè)與中間商的共同發(fā)展。10專欄7—1

瑞士國際學(xué)院的NirmalgaKwmar教授的一個實(shí)證研究表明，能夠與經(jīng)銷商保持良好依賴關(guān)系的制造商可以獲取更多的競爭優(yōu)勢。該研究將零售商分成兩類：對制造商信任度高的銷售商；對制造商信任度低的銷售商。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在零售商尋找新的供應(yīng)源、銷售商對制造商的信用兌現(xiàn)、銷售商銷售制造商的產(chǎn)品線寬度以及由制造商評估的零售商業(yè)績方面，不同的信任關(guān)系有較大的差異，如表7—1所示。11表7—1信任度與渠道關(guān)系的實(shí)證研究結(jié)果

項(xiàng)目低信任高信任零售商尋找新的供應(yīng)源100128零售商的承諾兌現(xiàn)100112制造商產(chǎn)品線銷售100178零售業(yè)績100111資料來源：蘇勇，陳小平：《渠道關(guān)系：從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變》，載《銷售與市場》，2000(7)。12(1)關(guān)系型營銷渠道中協(xié)同效應(yīng)非常明顯。在關(guān)系型營銷渠道中，制造商與中間商相互信任，從而產(chǎn)生非常明顯的協(xié)同效應(yīng)，大大降低雙方的交易成本，提高交易效率。同時(shí)，協(xié)同效應(yīng)又可使制造商與中間商的長遠(yuǎn)目標(biāo)一致，有利于盡可能減少有害沖突，達(dá)到雙方企業(yè)的利益最大化。13(2)關(guān)系型營銷渠道的建設(shè)有利于信息共享。美國當(dāng)代創(chuàng)意權(quán)威塔克爾在《未來贏家》一書中指出，企業(yè)成功的方程式的解在盡量接近顧客，真正的接近，而要想做到這一點(diǎn)，掌握顧客信息是關(guān)鍵之處。如今，憑借直接接觸最終客戶的業(yè)務(wù)模式和計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，零售商通過其完備的客戶資料庫，可以精確到對每一個消費(fèi)者的購買行為、消費(fèi)行為進(jìn)行量化分析，這與制造商僅能通過樣本調(diào)查得來的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)在信度、效度及功能上有天壤之別。因此，如果制造商能夠與零售商建立起良好的渠道關(guān)系，通過相應(yīng)機(jī)制共享客戶信息，及時(shí)從零售商處獲取各種不同規(guī)格產(chǎn)品的即時(shí)銷售、存貨數(shù)量的信息，便可以了解到消費(fèi)者的真實(shí)需求狀況，準(zhǔn)確預(yù)測出產(chǎn)品的銷量，隨之合理調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃，及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，調(diào)整促銷策略，同時(shí)零售商也能把庫存降到最低程度并杜絕缺貨現(xiàn)象，達(dá)到雙贏的效果。14(3)關(guān)系型營銷渠道有利于分享對方企業(yè)的優(yōu)勢。由于企業(yè)能力的培育是一個漫長且要耗費(fèi)大量人力、物力和財(cái)力的過程，因此，企業(yè)集中資源，在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)培育和拓展自己的企業(yè)能力更加穩(wěn)妥，關(guān)系型營銷渠道使渠道成員之間可以互相分享對方的企業(yè)能力，在一定程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益的共贏。例如，在關(guān)系型營銷渠道中，制造商可利用中間商的渠道輻射力快速鋪貨，既減少了相應(yīng)的自建渠道成本，也節(jié)約了社會資源；同時(shí)，還可將有限的資源集中于產(chǎn)品研發(fā)上，為中間商提供更具市場競爭力的商品，形成制造商和中間商的良性互動。15關(guān)系型營銷渠道的局限性

關(guān)系型營銷渠道也有局限性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)缺乏一套具體的可操作模式。從理論上說，關(guān)系型營銷渠道要求相互獨(dú)立的渠道成員之間構(gòu)成具有長期導(dǎo)向、以誠信為基礎(chǔ)、共贏為目的、具有緊密合作聯(lián)系的渠道關(guān)系。但到目前為止，關(guān)系營銷并沒有形成一套像4P組合一樣具體的可以操作的模式，一般只是要求企業(yè)根據(jù)自身所處的內(nèi)外環(huán)境做出相應(yīng)的行動。而由于企業(yè)對“關(guān)系”的理解莫衷一是，往往會背離關(guān)系營銷的初衷，無法形成良性的關(guān)系型營銷渠道。16(2)制造商與中間商之間長期合作可能產(chǎn)生的弊病。一方面，長期合作可能限制產(chǎn)生新的交易渠道，由于制造商和中間商的合作關(guān)系不僅包括經(jīng)濟(jì)利益，也包含了長期信任等非經(jīng)濟(jì)因素，從理論上說，雙方都不會由于第三方提供更為優(yōu)惠的經(jīng)濟(jì)條件而終止合作，這容易導(dǎo)致不思進(jìn)取，并在無形之中形成渠道壁壘；另一方面，中間商與制造商的長期合作會使雙方在想法上過于相似，遏制了創(chuàng)新思想的產(chǎn)生，很難形成“鯰魚效應(yīng)”。

(3)可能形成投資的不確定性。通過關(guān)系型營銷建立起來的渠道，由于制造商和中間商都投入了大量的時(shí)間和資金，雙方的相互依賴性均有所增強(qiáng)。同時(shí)，此種渠道的法律約束相對較弱，渠道關(guān)系在具有穩(wěn)定性的同時(shí)，也會十分脆弱，往往會產(chǎn)生牽一發(fā)而動全身的狀況，一旦雙方的合作關(guān)系終止，必然會帶來大量的沉沒資本，形成較大的利益損失。17關(guān)系型營銷渠道的生命周期管理

關(guān)系型營銷渠道常常表現(xiàn)為一個生命周期。一般而言，渠道的生命周期越長，渠道成員的關(guān)系越穩(wěn)定。一個長期導(dǎo)向的渠道關(guān)系將使渠道雙方獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和較大的長期利益，而渠道生命周期的短期化則意味著交易費(fèi)用上升和渠道效率降低。許多成功的企業(yè)，如寶潔與沃爾瑪，都在努力構(gòu)建一個以關(guān)系規(guī)范為核心的穩(wěn)定的渠道關(guān)系。

如表7—2所示，渠道生命周期表現(xiàn)為渠道關(guān)系構(gòu)建、渠道關(guān)系維持與發(fā)展、渠道關(guān)系終止三個階段。其中，在構(gòu)建渠道關(guān)系時(shí)，共同的合作意愿與未來的利益預(yù)期以及價(jià)值理念的認(rèn)同是基本要素；在維持與發(fā)展渠道關(guān)系時(shí)，以溝通和協(xié)商為基礎(chǔ)，通過專用資產(chǎn)、契約合同構(gòu)建起以信任與承諾為核心的關(guān)系規(guī)范是關(guān)鍵；而在渠道關(guān)系的終止過程中，最根本的原因則是失去了共同的利益。

18表7—2渠道關(guān)系的生命周期191.關(guān)系型營銷渠道的構(gòu)建

進(jìn)一步細(xì)分，該階段又可分為三個時(shí)期：考察期、嘗試期和強(qiáng)化期。

考察期：建立完整的、系統(tǒng)的、標(biāo)準(zhǔn)化的甄選標(biāo)準(zhǔn)，尋找可能的合作伙伴。本階段主要以銷量為主，從規(guī)模、資金實(shí)力、財(cái)務(wù)狀況、銷售能力、倉儲運(yùn)輸能力、社會關(guān)系和影響、市場管理能力、營銷道德、品牌忠誠等各方面對經(jīng)銷商進(jìn)行考評選擇，尋找出可能與企業(yè)進(jìn)行合作的中間商，通過第三方進(jìn)行了解，進(jìn)行少量溝通。20嘗試期：確定具有相同的價(jià)值認(rèn)知和關(guān)系利益預(yù)期的渠道伙伴，開始進(jìn)行嘗試性合作。這段時(shí)期逐步增加與初選中間商的溝通與互動，開始談判；雙方互探對方的動機(jī)與價(jià)值認(rèn)知，彼此之間開始選擇性地披露信息；有了角色限定，開始嘗試性的合作；出現(xiàn)了合作關(guān)系準(zhǔn)則，對關(guān)系利益的預(yù)期有了一定的溝通和認(rèn)識，雙方具有了互依性。強(qiáng)化期：強(qiáng)化共同的合作意愿，進(jìn)行積極的相互溝通，密切廠商合作。在這一階段，合作使雙方受益，有了更大的合作動力；雙方都愿意承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任；目標(biāo)的一致性更高，合作意愿不斷得到強(qiáng)化；企業(yè)與渠道成員之間有效的信息反饋機(jī)制保持暢通，互依性提高；其他企業(yè)替代合作伙伴的可能性降低。212.關(guān)系型營銷渠道的維持與發(fā)展

關(guān)系型營銷渠道建立起來之后，生產(chǎn)商需要對渠道中間商進(jìn)行有效的管理，以確保這種營銷渠道關(guān)系始終沿著正確方向發(fā)展。通常情況下，生產(chǎn)商實(shí)施關(guān)系型營銷渠道管理的方法有以下幾個方面：

(1)向渠道中間商提供能為廣大用戶所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。渠道中間商最終要通過生產(chǎn)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)來賺取利潤，獲得發(fā)展。因此，無論生產(chǎn)商與渠道中間商之間已經(jīng)建立起怎樣的一種營銷關(guān)系，生產(chǎn)商只有向渠道中間商提供能為廣大用戶所接受的產(chǎn)品和服務(wù)，才能穩(wěn)定并鞏固這種關(guān)系型營銷關(guān)系。22(2)加強(qiáng)生產(chǎn)商與渠道中間商之間的有效溝通。在競爭激烈的市場中，信息對于生產(chǎn)商和渠道中間商都非常重要，而市場的瞬息萬變，常常導(dǎo)致生產(chǎn)商和渠道中間商掌握的信息不對稱，從而產(chǎn)生合作中的摩擦，進(jìn)而影響到已經(jīng)建立起來的關(guān)系營銷關(guān)系。為了防止這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，雙方必須在合作中不斷加強(qiáng)并密切溝通，以便加深情感交流，這樣即便在合作中出現(xiàn)一些不愉快的事情，雙方也容易相互理解，達(dá)成一致。23(3)生產(chǎn)商要給渠道中間商以合理的利潤空間并采取有效的激勵措施。關(guān)系營銷渠道的核心，在于渠道雙方都能從信任關(guān)系中獲取更高的利益。因此，生產(chǎn)商必須確保向渠道中間商提供相對穩(wěn)定的利潤空間并給予適時(shí)的激勵，如加強(qiáng)渠道成員之間的協(xié)調(diào)和支援，鼓勵中間商直接參與企業(yè)的生產(chǎn)、營銷決策，給予中間商足夠的信任和高額返利，等等。這樣不僅可以維持渠道成員的士氣，而且能夠提高渠道的忠誠度，為建立起長期的渠道伙伴關(guān)系創(chuàng)造條件。24(4)通過雙方對渠道關(guān)系進(jìn)行專用資產(chǎn)投資來限制雙方的機(jī)會主義傾向，設(shè)置關(guān)系轉(zhuǎn)換障礙，構(gòu)建渠道雙方信任與承諾的形成機(jī)制。專用資產(chǎn)投入是構(gòu)建起以信任與承諾為核心的對稱性關(guān)系結(jié)構(gòu)的重要環(huán)節(jié)。渠道關(guān)系雙方在關(guān)系利益預(yù)期的基礎(chǔ)上進(jìn)行的專用資產(chǎn)投入，會增大關(guān)系終止的成本。而關(guān)系終止的成本越高，既定關(guān)系中雙方進(jìn)行合作的意愿便越強(qiáng)，渠道關(guān)系中機(jī)會主義行為出現(xiàn)的可能性就越小，渠道雙方的信任與承諾程度也會隨之增強(qiáng)。25(5)在以法律機(jī)制治理渠道關(guān)系的同時(shí)，引入倫理治理機(jī)制，維持和推動關(guān)系型營銷渠道的發(fā)展。在傳統(tǒng)的交易型渠道中，法律是唯一的行為控制機(jī)制，倫理機(jī)制在其中不起作用。而在交易雙方建立起長期伙伴關(guān)系的情況下，合作雙方則常常通過法律之外的機(jī)制（倫理）來解決交易中存在的爭議，它的基礎(chǔ)在于交換的公平性、踐諾原則、義務(wù)與責(zé)任。在渠道關(guān)系中，關(guān)系越緊密，通過倫理機(jī)制對關(guān)系的治理越有效。因此，在以法律機(jī)制治理渠道關(guān)系的同時(shí)，引入倫理治理機(jī)制，對發(fā)展長期導(dǎo)向的關(guān)系型營銷渠道來說是十分必要的。263.渠道關(guān)系的終止

渠道關(guān)系的衰退是一個漸進(jìn)的過程，它是關(guān)系滿意度降低到一定程度的結(jié)果。通常，渠道關(guān)系的破壞由對關(guān)系越來越不滿意的一方發(fā)起，發(fā)起方開始從關(guān)系中退縮并且出現(xiàn)與承諾相違背的行為方式，這樣就會導(dǎo)致另一方的不滿，進(jìn)而采取破壞性甚至毀滅性的行為回敬，最終導(dǎo)致渠道關(guān)系的終止。

一般來說，導(dǎo)致渠道關(guān)系終止的情況有以下幾種：(1)由于環(huán)境的變化或渠道雙方的變化使其失去了共同合作的基礎(chǔ)；(2)在合作中出現(xiàn)了難以化解的利益沖突，使雙方交惡，引發(fā)解體；(3)一方中途撤回投資，激起另一方的報(bào)復(fù)；(4)維系雙方關(guān)系的關(guān)鍵人物的離去。

27事實(shí)上，在渠道關(guān)系的終止過程中，最關(guān)鍵的因素是失去了共同利益的基礎(chǔ)，而合作關(guān)系的終止則往往使雙方都會面臨各種利益的損失。28渠道沖突及解決方法

什么是渠道沖突

“沖突”一詞來源于拉丁文confligere,表示抵觸、沖撞，在表示個體間關(guān)系時(shí)，它通常帶有消極含義，被認(rèn)為是一種麻煩的表示，需要盡力去避免的行為。而“渠道沖突”一詞則應(yīng)作為中性詞看待，它描述了這樣一種狀態(tài)，即一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在阻撓或干擾其實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)或有效運(yùn)作，或者一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種會傷害、威脅其利益或以損害其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動。29作為營銷渠道行為研究中的一個重要變量，渠道沖突直接體現(xiàn)為渠道成員的一種商業(yè)行為。首先，它不可避免，沒有沖突往往意味著沒有合作；其次，它有多方面的影響，沖突會影響渠道成員之間的合作水平、渠道滿意度、渠道效率和渠道成員未來的合作意向，也可能會使渠道關(guān)系得到加強(qiáng)與提升。企業(yè)控制渠道的一個重要目的就是要把渠道沖突控制在一定的水平。30渠道沖突的類型

從實(shí)際意義上來說，渠道沖突是由處在企業(yè)產(chǎn)品通路中的若干渠道伙伴在從事經(jīng)營活動的過程中形成的必然產(chǎn)物。因此，渠道沖突也隨著其產(chǎn)生的主體、背景、原因甚至場所的不同而呈現(xiàn)出多種多樣的表現(xiàn)形式，以下介紹兩種主要的分類方式。

1.按照渠道沖突產(chǎn)生的主體分類

(1)水平渠道沖突。水平渠道沖突是指同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。在水平型渠道中，各成員之間的聯(lián)系是一種橫向的關(guān)系，這個層次中大家都是平等的，即它們在權(quán)力上處于同一個水平線，但利益上是獨(dú)立的。由于各渠道成員的資本、技能、素質(zhì)、認(rèn)識等各方面的差異，很容易發(fā)生矛盾，而且一旦發(fā)生沖突，往往難以協(xié)調(diào)。相對于制造商來說，表現(xiàn)得更多的是其內(nèi)部中間商之間的矛盾，我們通常也稱之為“商商矛盾”。

31比如說，某個省市的中間商對另一個省市的中間商不滿，埋怨它們在促銷上過于積極，在價(jià)格上過低，或者它們的服務(wù)不到位，損害了整體形象等?？梢钥闯?，產(chǎn)生水平渠道沖突的本質(zhì)原因第一是各分銷渠道成員作為不同的利益主體，每個渠道成員都在追求個體利益最大化；第二是各渠道成員在目標(biāo)上有差異，有的渠道成員追求長遠(yuǎn)發(fā)展，有的則只重視短期效益；第三是制造商提供給渠道商的政策不一致，引發(fā)矛盾，如有的企業(yè)在某些特殊地域?qū)嵭刑厥庹?，但是并沒有在各個渠道成員之間進(jìn)行良好的說明和溝通，導(dǎo)致有的渠道成員不理解；第四是制造商對渠道成員的管理力度不夠，沒有形成強(qiáng)有力的凝聚力，而是任由各渠道成員各自為政，這類沖突在我國較為普遍，如不能及時(shí)解決，最終可能導(dǎo)致整個渠道失控，嚴(yán)重影響產(chǎn)品的品牌形象。32(2)垂直渠道沖突。垂直渠道沖突指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，垂直渠道沖突也稱作渠道上下游沖突。例如，在某些情況下，生產(chǎn)企業(yè)為了推廣自己的產(chǎn)品，越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道間產(chǎn)生矛盾；某些批發(fā)商往往認(rèn)為生產(chǎn)企業(yè)在價(jià)格方面控制太緊，制定的分銷政策過于苛刻，相應(yīng)提供的服務(wù)支持(如廣告、培訓(xùn)等)又太少等，因此經(jīng)銷積極性不足，甚至轉(zhuǎn)而經(jīng)銷競爭品牌的產(chǎn)品；而零售商對批發(fā)商或生產(chǎn)企業(yè)，可能也存在類似的不滿。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進(jìn)渠道成員間更好地合作。33(3)不同渠道間的沖突。不同渠道間的沖突指的是生產(chǎn)企業(yè)建立多渠道營銷系統(tǒng)后，不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場時(shí)所產(chǎn)生的沖突。隨著顧客細(xì)分市場和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業(yè)采用多渠道營銷系統(tǒng)即運(yùn)用渠道組合和整合方式。例如，惠普公司原來一直采用大力發(fā)展經(jīng)銷商的渠道模式，后來當(dāng)其建立起自己的專賣店時(shí)，兩種渠道的沖突便日益尖銳起來。342.按照渠道沖突的不同表現(xiàn)程度分類

(1)潛在型沖突。渠道成員自己都未能意識到的沖突，屬于低水平?jīng)_突。這類沖突往往只存在于潛意識中，不一定會直接產(chǎn)生行動。(2)可察覺的沖突。渠道成員表達(dá)出了明顯的不滿和敵意，產(chǎn)生爭論。此時(shí)若及時(shí)加以溝通或協(xié)調(diào)，往往能夠避免消極行為的產(chǎn)生。

35(3)公開的沖突。渠道成員開始采取行動，如阻撓對方實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)甚至破壞或報(bào)復(fù)對方，此時(shí)必須采取明確的手段來認(rèn)真解決沖突，否則將可能破壞渠道的利益和穩(wěn)定性。從靜態(tài)的渠道關(guān)系來看，沖突的程度是可以評估出來的，而從渠道的整體發(fā)展來看，沖突也表現(xiàn)為一種過程，部分取決于成員間過去的關(guān)系，也會逐步從微小的差別演變?yōu)閯×业臎_撞。因此，渠道管理者應(yīng)從開始就力爭建立起一個良好的渠道關(guān)系，為日后減少沖突打下基礎(chǔ)。36渠道沖突與合作、權(quán)力之間的關(guān)系

事實(shí)上，渠道中的權(quán)力、沖突與合作是密切相關(guān)的，它們共同植根于渠道成員之間的相互依賴。多年來，針對渠道行為中的這些問題，西方學(xué)者進(jìn)行了大量的實(shí)證研究，這些研究驗(yàn)證了渠道中的權(quán)力、沖突與合作三者之間的相互關(guān)系，得出了許多對于企業(yè)有實(shí)踐指導(dǎo)意義的結(jié)論(見圖7—1)。歸納起來主要包括以下幾點(diǎn)：

圖7—1權(quán)力、合作與沖突關(guān)系圖資料來源：莊貴軍：《權(quán)力、沖突與合作：西方的渠道行為理論》，載《北京商學(xué)院學(xué)報(bào)》，2001(1)。37圖7—1權(quán)力、合作與沖突關(guān)系圖資料來源：莊貴軍：《權(quán)力、沖突與合作：西方的渠道行為理論》，載《北京商學(xué)院學(xué)報(bào)》，2001(1)。38(1)大多數(shù)實(shí)證研究的結(jié)果表明，在被依賴與權(quán)力之間存在正相關(guān)關(guān)系，即一個渠道成員越被另一個渠道成員所依賴，這個渠道成員對于另一個渠道成員就有越大的權(quán)力。

(2)權(quán)力分為強(qiáng)制性權(quán)力和非強(qiáng)制性權(quán)力。通常而言，使用強(qiáng)制性權(quán)力可能導(dǎo)致渠道沖突，降低渠道成員間合作的意愿；而使用非強(qiáng)制性權(quán)力則可能減少渠道沖突，提高渠道成員間合作的意愿。例如，人們通過對餐飲特許經(jīng)營渠道的研究發(fā)現(xiàn)，非強(qiáng)制性渠道權(quán)力與渠道滿意度呈正相關(guān)關(guān)系，而強(qiáng)制性渠道權(quán)力與渠道滿意度呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。39(3)沖突產(chǎn)生于渠道成員之間的差異。一般來說，在目標(biāo)、預(yù)期、價(jià)值觀和對各自所承擔(dān)角色的認(rèn)識等方面，渠道成員的差異越大，它們之間的沖突越頻繁，也越嚴(yán)重。

(4)沖突與合作之間是負(fù)相關(guān)關(guān)系，即渠道成員之間的沖突越頻繁、越嚴(yán)重，它們之間的合作意愿就越弱。

(5)合作會提高渠道成員的滿意度，而沖突則會降低渠道成員的滿意度。40渠道沖突的起因與來源

由以上分析我們可以看出，渠道沖突的表現(xiàn)形式多種多樣，各種沖突產(chǎn)生的原因也不盡相同。為清晰起見，我們從內(nèi)在與表象兩個層次對其進(jìn)行闡述。

1.產(chǎn)生渠道沖突的內(nèi)在原因

（1）成員間經(jīng)營目標(biāo)與購銷利益的不一致。這是渠道沖突產(chǎn)生的最根本原因，它也決定了渠道沖突根本無法徹底消除。例如，制造商希望占有更大的市場，獲得更多的銷售額及利潤的增長，但部分中間商則單純追求銷售額及短期利潤；制造商希望中間商只銷售自己的產(chǎn)品，但大部分中間商卻希望銷售盡可能多的有利潤有銷路的商品以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模；制造商希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻寧愿將折扣留給自己；制造商希望中間商為它的品牌做廣告，中間商則要求制造商負(fù)擔(dān)廣告費(fèi)用等。從企業(yè)追求利益的出發(fā)點(diǎn)來看，這些矛盾也是無法避免的。

41（2）渠道成員的任務(wù)和權(quán)利不明確。許多企業(yè)的渠道政策并不明確，規(guī)則制定也不夠公平，如地區(qū)邊界、銷售信貸等方面任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂便會導(dǎo)致諸多矛盾。例如，1998年3月，濟(jì)南七家大商場聯(lián)合拒售長虹彩電。業(yè)內(nèi)人士稱，事件起因是長虹對濟(jì)南地區(qū)的各個經(jīng)銷商的價(jià)格政策不統(tǒng)一，其歧視性的銷售政策使這七家商場只能享受到微利。商家與長虹交涉未果，于是就出現(xiàn)了這一“串通”行為。盡管長虹采取了應(yīng)對措施，但其品牌形象及當(dāng)?shù)厥袌鲣N量已經(jīng)受到了嚴(yán)重影響。

（3）渠道成員中一方對另一方的依賴性過高。例如，在汽車行業(yè)中，普遍采用的獨(dú)家經(jīng)銷商政策，使得中間商的利益及發(fā)展前途均直接受制于制造商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定價(jià)決策，而很少有自己的自由發(fā)展空間，這往往成為產(chǎn)生沖突的重要隱患。422.產(chǎn)生渠道沖突的表象原因

（1）價(jià)格原因。產(chǎn)品的購銷差價(jià)常是產(chǎn)生渠道沖突的直接誘因。中間商的市場銷售價(jià)格過高或過低，都會影響企業(yè)產(chǎn)品的形象與定位；制造商給中間商的折扣過低則使其無利可圖，喪失銷售熱情；同一市場上各中間商的銷售價(jià)格不同，也會直接影響其產(chǎn)品銷量和市場份額。

（2）存貨水平。制造商和中間商為了減少庫存成本，都希望把存貨水平控制在最低。然而存貨水平過低將導(dǎo)致中間商無法及時(shí)向用戶提供產(chǎn)品而引起銷售損失，甚至使用戶轉(zhuǎn)向競爭者。同時(shí)，分銷商過低的存貨水平將相應(yīng)提高制造商的庫存量，不僅會影響其運(yùn)營效益，還可能產(chǎn)生產(chǎn)品積壓過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。43（3）大客戶的爭奪。產(chǎn)品直銷與渠道分銷之間始終存在較為尖銳的矛盾，這是因?yàn)橹圃焐讨变N的對象通常是大客戶，即購買量大或有特殊服務(wù)要求的客戶。由于工業(yè)品市場需求的二八規(guī)則非常明顯，通常這部分客戶也是中間商極力爭取的對象，這便使二者之間面臨直接競爭。

（4）爭占對方資金。為了減少資金占用和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，制造商通常希望中間商先付款、后發(fā)貨，而中間商則希望制造商能允許其采取代銷、賒銷等方式，即貨賣出去后再付款，或獲取一定的回款周期，這使二者產(chǎn)生了直接矛盾。44渠道沖突的后果

在激烈的市場競爭中，許多渠道沖突都會對渠道產(chǎn)生不利后果，如中間商的竄貨問題、打價(jià)格戰(zhàn)的問題、進(jìn)銷存的管理問題等。概括起來，渠道沖突的主要危害有如下幾點(diǎn)：

（1）破壞渠道成員間的關(guān)系，損害雙方的利益。許多渠道成員間的沖突都是從一些微小的局部利益摩擦或認(rèn)知誤差產(chǎn)生的，如果協(xié)調(diào)不力，可能使沖突一方針對另一方采取嚴(yán)重的報(bào)復(fù)行為，如此不僅會導(dǎo)致沖突雙方的關(guān)系由互相依存的合作伙伴變成勢不兩立的競爭對手，而且會使其出現(xiàn)明顯的目標(biāo)偏移，將提升渠道業(yè)績和獲取企業(yè)利益的營銷目標(biāo)拋于腦后，甚至可能做出不顧一切打擊對方的非理智行為，最終將損害雙方甚至整個渠道的整體利益。45（2）降低整個渠道的銷售業(yè)績。在充分競爭的市場環(huán)境中，產(chǎn)品銷售的成功需要整個渠道成員的共同努力，任何一個環(huán)節(jié)的沖突都會導(dǎo)致銷售業(yè)績的下降。例如，聯(lián)想一直以渠道網(wǎng)絡(luò)見長。為了在客戶的個性化服務(wù)和快速響應(yīng)上有所改進(jìn)，聯(lián)想于2004年年初開始通過電話訪問、登門拜訪等手段直接了解大客戶的需求，同時(shí)繼續(xù)加強(qiáng)直銷力度。由于缺乏必要及時(shí)的溝通，許多中間商認(rèn)為自己的客戶資源正在被廠商蠶食，利潤空間也被擠壓，從而產(chǎn)生了不信任和危機(jī)感，喪失了經(jīng)銷積極性，最終使聯(lián)想一季度的市場份額迅速由28%左右跌至24%，甚至引發(fā)了業(yè)界對聯(lián)想的質(zhì)疑。46（3）使整個渠道的規(guī)則體系受到破壞。在渠道建設(shè)初期，制造商通常都會制定一整套渠道成員的行為規(guī)范，借以規(guī)定中間商的權(quán)利和義務(wù)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)對中間商予以檢查和評價(jià)。規(guī)則的主要內(nèi)容包括價(jià)格政策、付款方式、中間商的區(qū)域范圍以及雙方應(yīng)提供的特定服務(wù)內(nèi)容等方面，而某些中間商為了獲取更大利潤，常常超越規(guī)定區(qū)域進(jìn)行銷售或擅自壓低商品價(jià)格，如果不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并制止這種行為，必將使渠道其他成員由于擔(dān)心利益受到損害而紛紛效仿，最終導(dǎo)致原有的價(jià)格體系、經(jīng)銷商區(qū)域劃分規(guī)則完全崩潰。47（3）使整個渠道的規(guī)則體系受到破壞。在渠道建設(shè)初期，制造商通常都會制定一整套渠道成員的行為規(guī)范，借以規(guī)定中間商的權(quán)利和義務(wù)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)對中間商予以檢查和評價(jià)。規(guī)則的主要內(nèi)容包括價(jià)格政策、付款方式、中間商的區(qū)域范圍以及雙方應(yīng)提供的特定服務(wù)內(nèi)容等方面，而某些中間商為了獲取更大利潤，常常超越規(guī)定區(qū)域進(jìn)行銷售或擅自壓低商品價(jià)格，如果不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并制止這種行為，必將使渠道其他成員由于擔(dān)心利益受到損害而紛紛效仿，最終導(dǎo)致原有的價(jià)格體系、經(jīng)銷商區(qū)域劃分規(guī)則完全崩潰。48（4）影響產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心目中的地位。對消費(fèi)者來說，判斷一個產(chǎn)品品牌價(jià)值的高低，最直觀的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具備可靠的質(zhì)量、穩(wěn)定的價(jià)格、放心的服務(wù)、良好的口碑，而渠道成員間的惡性沖突則常常將其毀于一旦。例如，渠道管理中常常存在竄貨現(xiàn)象，即分公司為完成銷售指標(biāo)，取得業(yè)績，將貨銷售給需求量大的同級分公司，或?qū)⒓倜皞瘟赢a(chǎn)品與正品混同銷售，掠奪市場份額。這種惡性經(jīng)營行為，勢必造成市場傾軋、價(jià)格混亂，嚴(yán)重?fù)p害消費(fèi)者利益和產(chǎn)品品牌形象，必須嚴(yán)加防范和控制。49但是，在有些時(shí)候，渠道成員間的沖突是積極而有益的，這種沖突可能會促使渠道產(chǎn)生一種新的更有效率的溝通模式；或者使渠道成員間互相監(jiān)督互相促進(jìn)，關(guān)系變得更為密切。另外，渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實(shí)力及商品熱銷與否的“檢驗(yàn)表”，使其管理更加科學(xué)和規(guī)范。在這種沖突中，渠道成員都非常明白它們之間的互相依賴性，在將對方作為競爭對手進(jìn)行挑戰(zhàn)的同時(shí)，互相指出對方的弱點(diǎn)并監(jiān)督改進(jìn)，共同提高彼此的業(yè)績。50解決渠道沖突的主要方法

雖然渠道之間的競爭具有一定的促進(jìn)作用，會刺激渠道去創(chuàng)新，但是大部分的渠道沖突都是具有危害性的，有些沖突甚至可能威脅到渠道體系甚至整個企業(yè)的生存，必須進(jìn)行正確嚴(yán)格的管理和協(xié)調(diào)。

(1)渠道成員的選擇上要求進(jìn)行嚴(yán)格的評估和審核。作為渠道體系的基本組成元素，每個渠道成員的行動常常會對增進(jìn)或阻礙其他成員達(dá)到目標(biāo)產(chǎn)生很大的影響，因此必須嚴(yán)格按照選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，把好第一關(guān)。51(2)在管理上要設(shè)立完善的溝通及預(yù)警系統(tǒng)，及時(shí)了解和反饋渠道成員之間的動態(tài)和信息，爭取在沖突未發(fā)生之前予以控制。如通過渠道成員之間的相互交往，可以隨時(shí)了解產(chǎn)生諸如相互抱怨，延遲付款，或推遲完成訂貨計(jì)劃等矛盾的線索；通過對對方的觀察，也可以衡量出它們的滿意程度并收集到有益的建議。

(3)在戰(zhàn)略上要建立共同愿景和發(fā)展目標(biāo)。有了共同的發(fā)展目標(biāo)，當(dāng)渠道面臨外部威脅時(shí)，渠道成員便能夠迅速分清矛盾的主次，自動聯(lián)合起來排除威脅。52(4)應(yīng)鼓勵沖突雙方進(jìn)行自我協(xié)商調(diào)解。談判是解決沖突的有效方式，只要雙方都有解決問題的誠意，往往能達(dá)到理想的效果；另外，也可由沖突雙方合作進(jìn)行渠道內(nèi)部人員的互換，促使雙方進(jìn)行換位思考，以更多地接觸和理解對方，也有助于沖突的解決。(5)由第三方（如制造商、其他中間商或?qū)ｉT的仲裁機(jī)構(gòu)）出面調(diào)解和仲裁，但是需要調(diào)解方具有較高的地位或威信，沖突雙方都比較信服，調(diào)解的效果才會較為理想，仲裁結(jié)果也才可能具有一定執(zhí)行力度。53(6)退出。解決沖突的最后一種方法就是使沖突成員退出該營銷渠道。當(dāng)渠道沖突影響到整體渠道的效率而又無法解決時(shí)，使沖突成員的一方或多方退出也不失為一種解決方法。但這種方式不適合多用。54渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟

如上所述，渠道沖突已成為渠道成員間的一種普遍現(xiàn)象，但其中既存在著許多矛盾促使其相互競爭，又由于共同的利益關(guān)系使二者緊密地結(jié)合在一起。例如，在市場競爭日益激烈的背景下，中間商的成長發(fā)展離不開生產(chǎn)企業(yè)的支持，只有與具有一定品牌知名度或較有實(shí)力的制造商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，才能達(dá)到快速發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)；而制造商也必然要借助中間商的力量，使銷售活動覆蓋所有目標(biāo)客戶，才能最大限度地?cái)U(kuò)大市場知名度與美譽(yù)度。因此，加強(qiáng)渠道內(nèi)部各成員間的協(xié)調(diào)與合作便成為大家共同努力的方向。

55渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和性質(zhì)近幾年，諸如分銷伙伴關(guān)系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經(jīng)銷商伙伴及渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟這樣的術(shù)語在營銷渠道文獻(xiàn)中出現(xiàn)的頻率越來越高。所謂渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指渠道系統(tǒng)中上下游的企業(yè)之間為降低渠道運(yùn)營成本，增加渠道共享收益而結(jié)成的戰(zhàn)略性合作聯(lián)盟。這是一種新型的渠道關(guān)系，這種伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)的是制造商與渠道成員間持續(xù)的和相互的支持關(guān)系，其目的是建立更加主動的團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)或者渠道伙伴的聯(lián)盟。在這種渠道伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟中，傳統(tǒng)的“我們—他們”的觀念已經(jīng)被“我們”所取代。56事實(shí)上，營銷渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟（伙伴關(guān)系）的觀念并非最近才出現(xiàn)。早在20多年前，Webster在對一系列制造商及其分銷商的關(guān)系進(jìn)行研究時(shí)，就提到了建立這種伙伴關(guān)系的方法。近些年，渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念得到了進(jìn)一步的完善和發(fā)展，取得了明顯的進(jìn)展。57渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)行機(jī)理與特點(diǎn)如今，人們已經(jīng)能夠清晰地揭示出渠道聯(lián)盟的運(yùn)行機(jī)理，如圖7—2所示。在渠道聯(lián)盟關(guān)系中，相互信任是伙伴關(guān)系建立的基礎(chǔ)和關(guān)鍵推動要素，相互承諾與關(guān)系投入使渠道聯(lián)盟關(guān)系的建立有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，而成員間具有共同目標(biāo)則是渠道聯(lián)盟關(guān)系維系和發(fā)展的有力保障，共同的收益則是渠道聯(lián)盟雙贏的結(jié)果。

圖7—2渠道聯(lián)盟的運(yùn)行機(jī)制資料來源：張闖，夏春玉：《渠道權(quán)力:依賴、結(jié)構(gòu)與策略》，載《經(jīng)濟(jì)管理》，2005(2)。

58在這一運(yùn)行機(jī)制中，我們還應(yīng)該認(rèn)識到以下問題：

第一，利益的滿足既是渠道聯(lián)盟的動因，也是渠道聯(lián)盟的結(jié)果。作為一個渠道成員，從渠道聯(lián)盟關(guān)系中得到的經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的利益越多，雙方的信任度就會越高，這將促使雙方更積極地對聯(lián)盟關(guān)系進(jìn)行投入，共享更多的利益，加快聯(lián)盟關(guān)系的螺旋式上升過程。

第二，在渠道聯(lián)盟建立的過程中，關(guān)系雙方對聯(lián)盟的投入應(yīng)當(dāng)是對等的，這不僅是表達(dá)對渠道伙伴信任的最直接方式，而且會避免不均衡投入造成的權(quán)力傾斜。

第三，雙方在聯(lián)盟中所樹立的共同的目標(biāo)，避免了合作中的機(jī)會主義行為，在共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的渠道聯(lián)盟中，爭取渠道控制權(quán)的動機(jī)也被大大削弱了。59渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特點(diǎn)有：

(1)長期性。在渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟中，渠道成員間必須達(dá)到共識：以建立長期的交易關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，追求未來的、長期的合作利益。如果交易伙伴只是為了交易方便或謀求一時(shí)之利而聯(lián)合，只能稱之為戰(zhàn)術(shù)聯(lián)盟或普通的商業(yè)伙伴關(guān)系。

(2)自愿參與性。在一個真正意義上的渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟中，無論強(qiáng)大的一方還是弱小的一方，都是為了追求明確的發(fā)展目標(biāo)或預(yù)期利益，均應(yīng)具有主動的自愿參與其中的愿望。也只有這樣，渠道聯(lián)盟才能穩(wěn)固和長久。

(3)高水平承諾。這也是渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的特點(diǎn)。對于渠道聯(lián)盟的每一個成員而言，對合作伙伴依賴性的增加也意味著風(fēng)險(xiǎn)的增加，而為了有效降低這種風(fēng)險(xiǎn)，渠道成員必須進(jìn)行高水平承諾。因此可以說，渠道成員間的彼此承諾是渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心變量。60渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用總體而言，建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟比傳統(tǒng)的渠道關(guān)系更有效率。具體來說，其作用主要存在于以下幾點(diǎn)：

(1)節(jié)省渠道成本、降低渠道風(fēng)險(xiǎn)。渠道成本主要由渠道建設(shè)成本和渠道維護(hù)成本兩部分構(gòu)成。相對于企業(yè)自建的營銷渠道，伙伴型渠道關(guān)系通過與分銷公司的密切合作而節(jié)省了大量的渠道建設(shè)和運(yùn)營成本；更重要的是，它改變了傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)內(nèi)成員的“零和博弈”關(guān)系，通過廠商之間的戰(zhàn)略性合作，將企業(yè)和中間商變成一個建立在共同發(fā)展基礎(chǔ)上的利益整體，因而有效地降低了渠道運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)。61(2)改善渠道的物流、資金流和信息流。眾所周知，渠道的高效率很大程度上取決于渠道中物流、資金流和信息流的運(yùn)行效率，而渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟以其特有的信息共享機(jī)制使企業(yè)的資金流、物流和信息流得到明顯改善，從而保持了渠道系統(tǒng)的靈活性，提高了企業(yè)對市場變化的反應(yīng)能力。

(3)更加有效地控制渠道。在傳統(tǒng)的渠道關(guān)系中，由于其渠道成員實(shí)力不均衡，往往周旋于控制、被控制和反控制幾種角色之間，形成一種利益的矛盾體，極大地影響了渠道運(yùn)行的效率；而渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟就是將利益矛盾體轉(zhuǎn)化為利益的統(tǒng)一體，通過有效的溝通協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)了對渠道整體的良好控制。62(4)減少渠道沖突。營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因?yàn)檫@些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標(biāo)完全相反，由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導(dǎo)致渠道效率下降。而渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟則使渠道系統(tǒng)內(nèi)成員的根本利益趨向一致，實(shí)現(xiàn)了渠道權(quán)力的均衡分布，可以減少甚至消除渠道的沖突；反過來，渠道沖突的減少，又為渠道的高效運(yùn)行提供了有力的保障。63渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式

渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟有很多種不同的形式。在我國，常見的有會員制、銷售代理制、特許專營、聯(lián)營公司等。

1.會員制

會員制渠道聯(lián)盟，指渠道成員通過協(xié)議方式成立一個類似于俱樂部的組織，組織內(nèi)部成員間有較高的信任度，大家互相協(xié)調(diào)，互相幫助，共同遵守游戲規(guī)則，共同發(fā)展。這是渠道聯(lián)盟的一種初級形式，對成員的約束力較弱。

為了便于控制，會員制渠道聯(lián)盟的核心企業(yè)可以根據(jù)自己的地位和其他渠道成員的接受程度，向會員收取一定的保證金或簽訂具有較強(qiáng)約束力的保證協(xié)議書。實(shí)際上，這種保證金或保證協(xié)議書就是核心企業(yè)要求參與企業(yè)進(jìn)行的行為承諾或書面承諾。這種承諾，會強(qiáng)化渠道聯(lián)盟中的互信和互依，有利于渠道合作活動的展開。642.銷售代理制

渠道聯(lián)盟的銷售代理制，一方面要求銷售代理商簽訂銷售代理制協(xié)議，另一方面要求制造商簽訂制造承包制協(xié)議。因此，這種代理制從制造商角度看是銷售代理制，從銷售代理商的角度看則是制造承包制，它是一種比會員制更緊密的渠道聯(lián)盟，也不同于一般意義上的銷售代理制。相比而言，渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的銷售代理制具有其鮮明的特點(diǎn)：

（1）一般采用獨(dú)家總代理或地區(qū)獨(dú)家代理形式。即制造商只能委托一家代理商從事其產(chǎn)品銷售工作，被授予獨(dú)家代理權(quán)的經(jīng)銷商在同類產(chǎn)品中也只能代理委托人一家的產(chǎn)品。

65（2）一般采用傭金代理形式。即銷售代理商一般不擁有產(chǎn)品所有權(quán)，只是幫助制造商銷售產(chǎn)品，獲取傭金。

（3）代理協(xié)議約束力較強(qiáng)。在協(xié)議中，成員雙方在權(quán)利義務(wù)方面的約定比較廣泛，牽涉的內(nèi)容也較多，而且兩個協(xié)議都要遵守，一個協(xié)議的履行為另一個協(xié)議有效的前提。

（4）合作期限較長。這種代理制的合作通常都在1年以上，甚至長達(dá)10年之久。663.特許專營

特許專營指授權(quán)方將自己的運(yùn)作技術(shù)、管理方式、經(jīng)營訣竅以及教育培訓(xùn)方式等無形資產(chǎn)特許傳授給授許方，準(zhǔn)許授許方按照雙方協(xié)議規(guī)定從事經(jīng)營活動的一種聯(lián)盟方式。具體來說，特許專營涉及授權(quán)方（特許方）和授許方兩方，授權(quán)方是上游產(chǎn)品制造商或服務(wù)創(chuàng)始人，授許方是單獨(dú)的公司，是營銷渠道流中的下游提供者。雙方簽訂合同后，授許方以付費(fèi)的形式獲取授權(quán)方品牌的營銷權(quán)，包括使用由授權(quán)人建立的經(jīng)營方式、商標(biāo)、名稱、產(chǎn)品、專有技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)和營銷技巧等，與此同時(shí)，授許方還有義務(wù)遵循授權(quán)方的經(jīng)營方式，授權(quán)方則通過特許權(quán)獲得收入來源。67例如，固特異橡膠輪胎公司實(shí)施的就是品牌特許經(jīng)營，它通過自營和外部渠道來銷售固特異品牌的汽車備用輪胎。它選擇的外部渠道主要有大眾百貨店、獨(dú)立的授權(quán)特許經(jīng)銷商以及特許經(jīng)銷商。對于獨(dú)立的授權(quán)特許經(jīng)銷商，固特異提供一系列服務(wù)，包括在融資、建筑、批發(fā)、運(yùn)營和銷售等方面授以專門的技術(shù)和培訓(xùn)；對參加培訓(xùn)的經(jīng)銷商發(fā)放汽車服務(wù)證明；提供固特異業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)用于協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行存貨和會計(jì)處理；投放全國性和地區(qū)性廣告以支持經(jīng)銷商的銷售；開展市場趨勢研究；幫助各門店進(jìn)行選址。目前，固特異公司50%的銷售是來自這些獨(dú)立授權(quán)特許經(jīng)銷商的。68如今，特許經(jīng)營已經(jīng)滲透到許多行業(yè)，如快餐業(yè)、汽車租賃、印刷和復(fù)印業(yè)、飯店和汽車旅館、旅游代理、書店、娛樂與休閑、修理產(chǎn)品及服務(wù)、廣告服務(wù)、服裝商店、財(cái)經(jīng)服務(wù)等。美國的特許經(jīng)營尤其發(fā)達(dá)，至少涉及65類商業(yè)部門。694.聯(lián)營公司

聯(lián)營公司是指合作雙方為充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，通過法律程序而建立的聯(lián)合經(jīng)營體。作為一種聯(lián)系非常緊密的渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，聯(lián)營公司要求各方在利益上有更高的一致性，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。其合作形式主要包括合資經(jīng)營和相互持股兩種。

（1）合資經(jīng)營。指由聯(lián)盟雙方共同出資、共同經(jīng)營、共同管理、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利潤。一般按照雙方出資的比例來分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和獲取利潤。由于在這種聯(lián)盟方式中，合作雙方都進(jìn)行了專用資產(chǎn)投資，從而將雙方利益緊緊捆綁在一起，更易構(gòu)建起渠道雙方的高度信任與承諾。70（2）相互持股。指渠道聯(lián)盟各方為加強(qiáng)聯(lián)系和合作而相互持有對方一定數(shù)量的股份，雙方資產(chǎn)和人員不必進(jìn)行合并的一種聯(lián)盟方式。這種聯(lián)盟關(guān)系由于你中有我，我中有你，聯(lián)系較為緊密，而且在合作中摩擦較少，更有利于成員間進(jìn)行長期合作。71如前所述，建立和發(fā)展渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟，必須符合渠道伙伴關(guān)系的運(yùn)行機(jī)理。同時(shí)必須明確，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是要付出成本的，因此不是每一條渠道都應(yīng)當(dāng)建立聯(lián)盟，建立聯(lián)盟的條件與公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)和市場有關(guān)。一個合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟必須同時(shí)具備四個條件：一是一方有特殊的需求；二是另一方有滿足這些需求的能力；三是雙方都面臨退出關(guān)系的壁壘；四是雙方都能從聯(lián)盟中獲得利益。其中，前兩個條件創(chuàng)造了特別的價(jià)值增值基礎(chǔ)，渠道成員滿足特殊需求的能力是雙方可以交易的基礎(chǔ)，這會將大多數(shù)可能的其他伙伴排除在外；第三個條件是確保聯(lián)盟能夠維持較長時(shí)間，真正成為戰(zhàn)略性聯(lián)盟；而最后一個條件既是渠道聯(lián)盟建立的前提條件，也體現(xiàn)了公平分配的原則。如果這些條件能夠同時(shí)滿足，渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟就有了生命力和真正的價(jià)值。72專欄7—3

寶潔與沃爾瑪?shù)幕锇殛P(guān)系

20世紀(jì)80年代以來，寶潔公司和沃爾瑪公司已經(jīng)發(fā)展出一種令人羨慕的伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系建立在相互依賴的基礎(chǔ)之上：沃爾瑪需要寶潔公司的產(chǎn)品，而寶潔需要沃爾瑪銷售它的產(chǎn)品。兩個饒有趣味的細(xì)節(jié)是：建立伙伴關(guān)系的動議最初來自山姆·沃爾頓和寶潔公司銷售總裁盧·普里切特在一位共同朋友安排的私人聚會中的交往；為了維持與沃爾瑪公司的親密關(guān)系，寶潔公司專門派了一位經(jīng)理常駐沃爾瑪公司總部阿肯色州，以保持與該公司最高領(lǐng)導(dǎo)層之間的緊密聯(lián)系，并且采用了一套復(fù)雜的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，以保證公司對沃爾瑪數(shù)千家連鎖店的產(chǎn)品供應(yīng)。資料來源：本書整理。

73本章小結(jié)

所謂渠道管理中的關(guān)系營銷，就是指針對營銷渠道各層級上的渠道成員展開關(guān)系營銷的一種營銷策略。其實(shí)施的結(jié)果，將是在渠道成員間建立起一種新型的營銷渠道模式——關(guān)系型營銷渠道?？傮w而言，關(guān)系型營銷渠道的協(xié)同效應(yīng)非常明顯，并且有利于信息共享和分享對方的企業(yè)能力。關(guān)系型營銷渠道的生命周期表現(xiàn)為渠道關(guān)系構(gòu)建、渠道關(guān)系維持與發(fā)展、渠道關(guān)系終止三個階段。74渠道沖突包括水平渠道沖突、垂直渠道沖突和不同渠道間的沖突等多種類型，它與渠道中的權(quán)力與合作是密切相關(guān)的，它們共同植根于渠道成員之間的相互依賴。產(chǎn)生渠道沖突的原因有很多，它們對渠道產(chǎn)生的后果也有利有弊。通常采用嚴(yán)格評估和審核渠道成員、設(shè)立完善的溝通及預(yù)警系統(tǒng)、建立共同愿景、沖突雙方進(jìn)行自我協(xié)商調(diào)解、調(diào)解和仲裁、退出等幾種解決方式。

總體而言，建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟比傳統(tǒng)的渠道關(guān)系更有效率。渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟具有長期性、自愿參與性和高水平承諾等特點(diǎn)，常見形式有會員制、銷售代理制、特許專營及聯(lián)營公司等。建立和發(fā)展渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟必須符合渠道伙伴關(guān)系的運(yùn)行機(jī)理，需要具備四個必要條件。75思考題1.為什么制造商希望成為“渠道中的領(lǐng)袖”？

2.渠道成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)有哪些？

3.如何解決渠道沖突？

4.如何促進(jìn)渠道成員間的合作？

5.為什么渠道激勵的全面性原則和模糊性原則可有效地減少中間商竄貨現(xiàn)象的發(fā)生？76案例

從渠道建設(shè)看跨區(qū)域企業(yè)的成功之道

可口可樂、豐田與三星，同為跨國企業(yè)，同在世界各地有眾多的合作伙伴，同樣在國際市場上獲得了成功。在對渠道的建設(shè)和管理上，它們以不同的方式實(shí)現(xiàn)著對其合作伙伴的管理，但有一點(diǎn)是共同的，即它們從不靠壓榨和剝削合作伙伴賺錢，而是搭建了一個更大的平臺，與合作伙伴實(shí)現(xiàn)共贏。77可口可樂：渠道合作伙伴管理模式

20世紀(jì)90年代初，戈伊祖塔將其在菲律賓的成功實(shí)踐加以總結(jié)、提煉，提出如果國外裝瓶業(yè)務(wù)能保證可口可樂公司獲得至少20%的利潤，就對該裝瓶廠進(jìn)行投資，而且要以最小的投資爭取最大的利潤，并將這一方式稱為“錨式”裝瓶策略，并在全球推廣。可口可樂通過“錨式”裝