物資集中采購專題

物資集中采購專題對標管理?？膩碓矗涸u價處日期：2014-5-22編者按：市場經(jīng)濟條件下，采購管理一直是企業(yè)價值鏈管理的核心環(huán)節(jié)，控制采購成本已經(jīng)成為企業(yè)重要的利潤源泉。如何能夠?qū)崿F(xiàn)低成本高質(zhì)量的采購，國內(nèi)外大型企業(yè)采購管理的發(fā)展歷程，都不約而同地走向了同一種體制——集中統(tǒng)一的采購管理體制。在當前嚴峻的經(jīng)濟形勢下，集中采購不但是控成本、增收益的有力措施；更是促進采購管理向供應鏈管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過運用集中采購方式，可以倒逼企業(yè)管理水平提升，集中采購已成為現(xiàn)代企業(yè)采購管理的一個普遍趨勢。為進一步提高各企業(yè)集中采購管理水平，現(xiàn)將央企實施集中采購的解決之道，中石化集團、中建集團和陜西能源集團集中采購管理經(jīng)驗整理編發(fā)，供各企業(yè)學習借鑒。央企實施集中采購的解決之道一、集中采購的內(nèi)涵主要是指在集團總部或二級企業(yè)采購部門的統(tǒng)一管精品文庫理下，發(fā)揮集團化整體采購優(yōu)勢，對直屬企業(yè)生產(chǎn)建設及經(jīng)營所需物資、工程和服務，組織實施集中統(tǒng)一的對外采購。一是集中采購要實現(xiàn)對采購管理的集中。根據(jù)采購權(quán)力集中的程度，集中采購可分為三種類型：第一類稱為集中管理型集中采購。即集團總部與所屬企業(yè)均設立采購管理部門，集團采購管理部門不開展具體的采購業(yè)務，而是通過搭建統(tǒng)一的采購交易平臺，對大宗通用重要物資，按照統(tǒng)一制定的采購標準、采購制度、采購流程、供應商管理規(guī)則等，由所屬企業(yè)具體執(zhí)行采購操作的集中采購，其核心是通過搭建平臺實現(xiàn)總部對采購的集中管理。中國建筑屬于這種類型。第二類稱為中央領導型集中采購。其特征是集團總部和所屬企業(yè)都設立采購管理部門，總部采購管理部門主要負責采購歸口管理和大宗通用重要物資的集中采購，所屬企業(yè)的采購管理部門主要實施對其他物資的集中采購。企業(yè)的采購管理部門向集團采購管理部門和企業(yè)領導雙向報告工作。目前中國石化的集中采購屬于這種類型。第三類稱為高度集中型集中采購。即由集團采購管理部門對其所屬企業(yè)的絕大部分物資實行集中采購，其他部門不得采購，僅有非常少量不適宜集中采購的物資采用分散采購的方歡迎下載 2精品文庫式。實際上，臺塑的集中采購就屬于這種類型 。集中采購從集中管理型過渡到中央領導型和高度集中型，可能是企業(yè)采購管理提升的一個方向和必然要求。當前階段，對于從分散采購起步的企業(yè)來說，首先要實現(xiàn)對采購管理的集中，也就是要建立統(tǒng)一的采購平臺、統(tǒng)一的采購管理制度、統(tǒng)一的采購標準和統(tǒng)一的供應商管理，以實現(xiàn)采購過程的公開。具體由哪個層面來執(zhí)行集中采購，可以根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際具體決定。這是實現(xiàn)由分散采購轉(zhuǎn)向集中采購的最重要一步。二是集中采購要選擇適合本企業(yè)的實現(xiàn)形式。在實現(xiàn)了對采購管理的集中后，集中采購具體的實現(xiàn)形式可以靈活多樣。常見的形式有三種，即總部直接集中采購、總部組織集中采購和總部授權(quán)集中采購。其中，總部直接集中采購就是由總部直接操作采購業(yè)務，它主要適用于特別重要物資和特別大宗的通用物資；總部組織集中采購是指由總部牽頭組織所屬企業(yè)共同選定供應商、確定價格，統(tǒng)一簽訂框架協(xié)議，由各所屬企業(yè)執(zhí)行訂單。其主要適用于所屬企業(yè)生產(chǎn)建設所需的大宗的通用重要物資；總部授權(quán)集中采購是指對于某些物資，總部選擇在技術(shù)、管理等方面具有優(yōu)勢的子企業(yè)，授權(quán)其確定供應商和價格，其他參加集采的企業(yè)執(zhí)行訂單。上述集中采購實現(xiàn)形式，適用于不同的采購對象，企業(yè)可以根據(jù)自身的條件和情況選擇確定。例如，中國石化三歡迎下載 3精品文庫種形式都有，中國建筑屬于總部組織集中采購形式，而臺塑則采用了總部直接集中采購的形式。三是集中采購是對原有采購管理體系的重構(gòu)。從中國石化、國家電網(wǎng)、中國移動等企業(yè)走過的集中采購歷程來看，集中采購體系的建立，涉及管理理念、組織機構(gòu)、運行操作、保障手段等方方面面的變革，是對企業(yè)原有采購體系的脫胎換骨式重構(gòu)。從管理理念上，對采購的認識要從過去供應鏈的一個環(huán)節(jié)向包括需求計劃、尋源采購、合同管理、質(zhì)量管控、倉儲配送、供應商管理等在內(nèi)的供應鏈全過程管理轉(zhuǎn)變。 從組織機構(gòu)上， 要明確采購業(yè)務的各級歸口管理部門，以及各部門的職責權(quán)限。要切實平衡好各級管理部門的利益格局，發(fā)揮各個層面的積極性。從運行操作上，要統(tǒng)一制度、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一供應商管理、統(tǒng)一結(jié)算，全面推進，由易到難，加強全過程管控，形成全覆蓋的業(yè)務管理體系。從保障手段上，措施要有力度，要將所屬企業(yè)的集中采購情況納入其績效考核體系；要實現(xiàn)對供應商的動態(tài)量化考核，并將考核結(jié)果與采購訂單緊密結(jié)合；要積極推進網(wǎng)上采購，強化信息化管理手段。二、實施集中采購的幾個共性問題的解決思路要做好集中采購，重點要抓住以下四個方面的工作，一是實現(xiàn)歸口管理；二是對重要、大宗、通用物資實施集采；三是加強供應商管理；四 是構(gòu)建電子化采購平臺。 這四項工歡迎下載 4精品文庫作分別回答了集中采購的四個問題，即誰來買？買什么？買誰的？怎么買？一是誰來買？首先，企業(yè)一定要明確機構(gòu)，實現(xiàn)采購的歸口管理。在集團總部和二級企業(yè)（或業(yè)務板塊），必須有明確的部門歸口負責采購管理，就是實現(xiàn)采購管理的集中。特別是在同一個法人主體內(nèi)部，不應該也不允許再出現(xiàn)多頭采購、分散管理的現(xiàn)象。其次，明確集中采購的實現(xiàn)形式。也就是選擇具體由哪個層面來執(zhí)行采購業(yè)務操作。根據(jù)企業(yè)的行業(yè)、產(chǎn)品類型、管控模式不同，靈活運用總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權(quán)集中采購，以及區(qū)域協(xié)作集中采購等多種采購實現(xiàn)形式。在集權(quán)與放權(quán)之間，企業(yè)根據(jù)自身的情況，找到最佳平衡點。二是買什么？要實現(xiàn)對大宗、通用、重要物資的集中采購。對于剛剛開始起步的企業(yè)，很重要的一項工作，是要充分做好近三年的采購需求分析，深入研究企業(yè)的物資消耗規(guī)律，找出哪些對于企業(yè)來說是大宗、通用、重要物資。即使對于產(chǎn)品具有小批量、多品種特征的企業(yè)，也要充分開展分析研究，找出其中的規(guī)律。確定了對哪些物資集中采購之后，具體到在哪個管理層級集中，采取哪種集中采購形式，則要綜合考慮、因企制宜。華潤集團和國投 實施集中采購的實踐，已經(jīng)充分說明多元化和多板塊經(jīng)營、多品種采購不是實施集中采購的障礙。企業(yè)要對物資采購需求進行系統(tǒng)分析、歸類歡迎下載 5精品文庫整理，做好統(tǒng)籌規(guī)劃，大到生產(chǎn)性物資，小到日常的辦公用品，總可以找出實施集中采購的目標領域。三是買誰的？要加強對供應商的統(tǒng)一管理。各企業(yè)目前都有對供應商的管理，但是集中采購強調(diào)的是，加強對供應商的統(tǒng)一管理。各企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)實情況，首先在二級企業(yè)（或業(yè)務板塊）層面統(tǒng)一對供應商的管理，有條件的企業(yè)要在集團總部層面實現(xiàn)供應商統(tǒng)一管理。要站在供應鏈管理的高度，對供應商進行分類清理，建立供應商管理系統(tǒng)，制定規(guī)范的供應商選擇流程和明確的選擇標準。同時，要學習借鑒供應商動態(tài)量化考核、業(yè)績引導訂貨等先進管理方法，并使用電子化手段提高供應商管理的科學性和有效性，切實抓好從源頭防控風險。四是怎么買？要在統(tǒng)一的電子化采購平臺上買。在集團總部層面要統(tǒng)一規(guī)劃設計電子化采購平臺，現(xiàn)階段無法在集團層面建設統(tǒng)一電子化平臺的企業(yè)，至少要在二級企業(yè)（或業(yè)務板塊）層面實現(xiàn)統(tǒng)一的電子化采購平臺，實現(xiàn)公開、公平、公正的陽光采購。企業(yè)可以根據(jù)自己的需要和信息化水平，自建采購平臺，也可以使用第三方采購平臺。實施電子化采購的一個重要前提是建立規(guī)范的采購制度、流程，以及做好編碼標準化等基礎工作。從管理制度化到制度表單化，再到表單電子化，是企業(yè)管理落地的有效手段，集中采購也同樣適用。以合作簽約為例，采用中石化的電子采購平臺，歡迎下載 6精品文庫可以實現(xiàn)用目錄制管理物資，用目錄制管理供應商，同時還可以共享中石化已經(jīng)考察成熟的15000家供應商。只要建立起企業(yè)信息保密機制，制定好合作規(guī)則，使用第三方平臺應該還是具備推廣條件的。全面構(gòu)建中國石化采購管理體系為做強做優(yōu)打造一流保駕護航一、中國石化采購管理體系建設的主要做法1995年以來，中國石化始終瞄準世界先進水平，主動走出去學習?？松梨凇づ?、巴斯夫、臺塑等大公司的采購管理理念和實踐經(jīng)驗，學習山東亞星采購比價管理經(jīng)驗，借鑒寶鋼集團、海爾集團等國內(nèi)大型企業(yè)好的做法，并結(jié)合自身實際不斷改革創(chuàng)新，不斷優(yōu)化完善，在采購理念、管理體制、運行機制、集團化采購、電子化采購、供應商管理等方面正在快速與國際接軌。（一）不斷創(chuàng)新采購工作理念，全面確立物資采購在安全生產(chǎn)、降低成本、控制風險、防范腐敗中的重要地位和作用。歡迎下載 7精品文庫在推進物資采購管理改革中，中石化集團積極創(chuàng)新理念，及時調(diào)整價值取向，為強化采購管理、規(guī)范采購業(yè)務奠定了堅實的思想基礎。一是針對傳統(tǒng)觀念不重視采購工作，認為物資采購就是簡單的持幣購物等落后思想，中石化集團著重強調(diào)物資采購直接關(guān)系到企業(yè)的安全穩(wěn)定生產(chǎn)，關(guān)系到企業(yè)的運營成本控制，與生產(chǎn)和銷售共同構(gòu)成了企業(yè)的核心價值鏈，并且物資采購處于權(quán)力、利益、責任高度交織的漩渦，是企業(yè)反腐倡倡廉的主戰(zhàn)場，因此物資采購既是企業(yè)的一項重要經(jīng)濟工作，也是企業(yè)的一項重要管理工作。二是針對傳統(tǒng)采購片面追求價格最低、導致低價劣質(zhì)等問題，中石化集團在認真分析物資采購主要風險的基礎上，旗幟鮮明地提出了安全供應、及時供應、經(jīng)濟供應的供應理念，提出了物資性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低的采購理念，不僅要計算當期采購價格，還要計算物資使用壽命、維護費用、備件儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術(shù)進步等全生命周期內(nèi)的成本因素，追求總成本最低。三是針對以往采購管理薄弱、信息不共享、業(yè)務不歡迎下載 8精品文庫公開等問題，中石化集團提出了 制度化、流程化、標準化、電子化和公開化 的管理理念。制度化是建立中國石化統(tǒng)一的采購管理制度體系， 規(guī)范采購業(yè)務操作。流程化是制定統(tǒng)一、標準化的采購業(yè)務流程，實現(xiàn)所有采購業(yè)務按制度要求和規(guī)定流程操作。標準化是推進物資需求標準化，采購標準化和管理標準化，提高設備材料通用性和互換性，大幅減少重復儲備，進一步提升采購管理水平。電子化是所有采購業(yè)務在統(tǒng)一的信息化平臺上，按統(tǒng)一的流程規(guī)范運作，實現(xiàn)“全程在案，永久追溯”。公開化是要求公開物資采購關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要信息，實現(xiàn)業(yè)務公開、過程受控，防止人情采購、暗箱操作、指定采購等違規(guī)行為，形成自我約束、多方監(jiān)督的良好氛圍。(二)堅定不移地持續(xù)推進體制改革、構(gòu)建集中統(tǒng)一的采購管理體制。針對以往采購管理多頭領導、多重機構(gòu)、分散采購、重復儲備等問題，從1995年開始，中石化集團從治散治亂入手，清理整頓物資采購，推行企業(yè)層面集中采購，改變了各直屬企業(yè)多頭分散采購的混亂局面，形成了“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一結(jié)算”的采購管理體制，實現(xiàn)各直屬企業(yè)只有一個采購部門，所需物資由一個采購部門實施歡迎下載 9精品文庫集中采購，上市和非上市并存的直屬企業(yè)物資采購全部歸口到上市采購部門。在推進直屬企業(yè)層面采購管理體制改革的同時，針對總部層面專業(yè)化采購與專業(yè)化管理割裂、國內(nèi)國外采購割裂的狀況，中石化集團分步驟將原分散在物資裝備部、物資裝備公司和國際事業(yè)公司 3個機構(gòu)的國內(nèi)國外采購職能和管理職能進行重組整合，形成由中國石化物資裝備部 (中國石化國際事業(yè)公司)實施歸口管理和國內(nèi)國外一體化采購，實現(xiàn)了“物歸一家”，統(tǒng)一了規(guī)章制度，形成了對內(nèi)統(tǒng)一管理、對外集中采購、上下分工協(xié)作的中國石化采購管理體制格局。(三)全面改造傳統(tǒng)采購業(yè)務，打造科學理性的采購運行機制。伴隨集中統(tǒng)一采購管理體制的確立，中國石化從2008年開始對沿襲幾十年的傳統(tǒng)采購業(yè)務進行全面改造， 初步構(gòu)建了與國際先進水平接軌的采購運行機制，采購管理工作正在快速由業(yè)務操作型向管理控制型轉(zhuǎn)變。一是打破采購人員陷于低水平重復操作、采購核心歡迎下載 10精品文庫權(quán)力過分集中的傳統(tǒng)“一竿子插到底”運行機制，構(gòu)建專業(yè)化分工流程化操作運行機制。一方面，調(diào)整工作重心，弱化詢比價、招投標、簽合同等具體采購操作功能，強化需求研究、供應市場分析、采購成本分析、采購過程控制等管理控制功能；另一方面，將供應商選擇權(quán)、價格確定叔、貨款支付權(quán)等3項核心權(quán)力進行分置，建立采購過程中、環(huán)節(jié)間既分工協(xié)作又相互制衡的采購業(yè)務運行機制，實現(xiàn)“隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化”。二是打破傳統(tǒng)“一單一辦”的采購業(yè)務模式，集合不同時期、不同企業(yè)的物資需求批量，大力推進框架協(xié)議采購。自2008年該項工作啟動以來，中石化集團陸續(xù)將大宗、通用、重要物資品種納入框架協(xié)議采購范圍。目前，框架協(xié)議采購率已經(jīng)達到75%，框架協(xié)議采購已發(fā)展成為中國石化最主要的業(yè)務操作模式，在發(fā)揮規(guī)模化優(yōu)勢、降低采購成本、濃縮采購渠道、提高采購效率、促進需求標準化、提高工作效率等方面顯示出巨大優(yōu)勢。三是打破過分依賴供應商一次性報價的采購決策機制，建立供應商動態(tài)量化考核與業(yè)績引導訂貨機制。對所有交易供應商從整體實力、供應份額等方面進行量化評分，對每筆合同從質(zhì)量、價格、交貨、服務等方面進行動態(tài)量化考歡迎下載 11精品文庫核，考核結(jié)果實時記入供應商檔案，每天 24點系統(tǒng)自動更新數(shù)據(jù)，在整個集團公司內(nèi)部廣泛共享。在此基礎上，每年對供應商按專業(yè)、按考核業(yè)績進行排序，并在框架協(xié)議供應商選定、供貨份額分配、貨款支付等方面，向歷史表現(xiàn)好、業(yè)績優(yōu)秀、排名靠前的供應商實施訂貨傾斜，逐步建立了主力供應商群體。（四）大力推進集團化采購，全面整合和優(yōu)化配置物資采購資源。從1995年開始，中國石化對鋼材、木材和水泥三大材實施集中采購。由于總部集中采購機構(gòu)的盈利性經(jīng)營目標與各直屬企業(yè)降低采購成本的目標發(fā)生沖突，得不到直屬企業(yè)的全力支持，導致集團化采購舉步維艱。為了快速推進集團化采購，充分發(fā)揮規(guī)?；少弮?yōu)勢，中石化集團一是確立了集團化采購的成本導向，取消了盈利性指標，化解了與各直屬企業(yè)間的目標沖突。二是轉(zhuǎn)變集團化采購中總部直接集中采購的工作思路和工作重心，把總部物資裝備部直接實施采購操作的物資限定在對中國石化項目建設投資和生產(chǎn)運營成本有重大影響、單個直屬企業(yè)無法也無力做好的重要物資品種，把合作供應商圈定到大型歡迎下載 12精品文庫鋼鐵集、礦業(yè)集團和制造集團的范圍，贏得了各直屬企業(yè)的廣泛理解和支持。三是創(chuàng)新集團化采購實現(xiàn)方式，大力推進總部組織集中采購，由總部物資裝備部牽頭組織各直屬企業(yè)統(tǒng)一對外、集中決策、上下分工協(xié)作，不僅調(diào)動了各直屬企業(yè)參與到集團化采購的積極性，而且改變了集團化采購由總部端包打天下的被動局面。四是立足更大范圍整合需求資源，充分發(fā)揮骨干直屬企業(yè)的牽頭組織優(yōu)勢，著力推進總部授權(quán)集中采購，進一步調(diào)動直屬企業(yè)參與集團化采購的積極性。與此同時，中石化集團大力推進戰(zhàn)略合作， 2004年以來與寶鋼集團、鞍鋼集團、神華集團、中煤集團、中國一重、中國二重、沈鼓集團、日本住友金屬、 JFE鋼鐵集團等國內(nèi)外大型企業(yè)開展了三輪戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補、互利互惠、合作共贏、共同發(fā)展。經(jīng)過17年不懈努力，中國石化集團化采購規(guī)模由最初不到X億元快速增長到2011年X億元，集團化采購率由不足1%增長到63.8%；集團化采購從單一的總部直接集中采購，發(fā)展到總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權(quán)集中采購等多種實現(xiàn)方式；從總部層面包打天下，發(fā)展到總部層面和直屬企業(yè)層面兩種優(yōu)勢、兩個積極性并舉；從以競爭性采購為主，發(fā)展到以戰(zhàn)略采購和框架協(xié)議采購為主。中國石化大宗通用重要物資的資源獲取能力、市場議價能力歡迎下載 13精品文庫和風險控制能力顯著增強。(五)強力推進電子化采購，建設公開透明的物資采購陽光工程。2000 年以前，中國石化采購工作主要采用訂貨會和面對面的商務洽談方式，信息傳遞方式落后，采購信息不共享，采購流程不統(tǒng)一，特別是管理制度和要求得不到剛性執(zhí)行，嚴重制約了采購管理水平的進一步提升。為緊跟世界級大公司的發(fā)展步伐，中石化集團按照“用信息化提升改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”的要求，著手開發(fā)電子化采購平臺，在建立統(tǒng)一、標準采購業(yè)務流程的基礎上，將采購制度要求嵌入系統(tǒng)，確保強制執(zhí)行。一是將統(tǒng)一的采購流程固化到電子商務系統(tǒng)中，采購業(yè)務只能按設定的權(quán)限和規(guī)定的步驟實施。二是將供應商及其許可供應產(chǎn)品目錄導入電子商務系統(tǒng)，采購業(yè)務只能在網(wǎng)絡內(nèi)選擇供應商，只能在供應商許可供應產(chǎn)品目錄范圍內(nèi)進行交易。三是將采購審批的管理要求固化到電子商務系統(tǒng)，網(wǎng)上審批通過后才能繼續(xù)操作下一步業(yè)務。四是將采購報價揭示的管理要求固化到系統(tǒng)，杜絕暗箱操作，實現(xiàn)完全密封報價。五是將供應商量化考核的管理要求固化到系統(tǒng)，在系統(tǒng)中對供應商交易情況進行量歡迎下載 14精品文庫化評價，由系統(tǒng)自動匯總，為采購決策提供支持。六是將對物資采購的實時監(jiān)控要求固化到系統(tǒng)，讓各級管理人員和用戶可以實時登錄系統(tǒng)，了解采購進程，監(jiān)管采購業(yè)務。從2000年8月開始，中石化集團將采購業(yè)務全過程搬上基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化采購平臺，從此中國石化物資采購工作發(fā)生了翻天覆地的變化。一是所有采購業(yè)務必須按照統(tǒng)一的制度和統(tǒng)一的流程進行操作，否則無法通過，實現(xiàn)了各項管理要求的剛性執(zhí)行，避免了業(yè)務運作過程中可能出現(xiàn)的隨意性。二是電子商務系統(tǒng)把每筆業(yè)務的過程信息和結(jié)果信息實時記錄在案，實現(xiàn)了采購信息的高度集成和廣泛共享，把“操作公開、過程受控、全程在案、永久追溯”的管理要求落到了實處。三是各管理部門和用戶單位可實時在網(wǎng)上查詢采購進度情況，總部、直屬企業(yè)各級領導和紀檢監(jiān)察人員可以實時在網(wǎng)上跟蹤、分析采購業(yè)務運行情況，實施網(wǎng)上采購監(jiān)控，打造了物資采購陽光工程。四是網(wǎng)上詢價和報價代替了傳統(tǒng)的訂貨會，采購人員與供應商在網(wǎng)上進行商務技術(shù)交流與洽談，實現(xiàn)了采購業(yè)務的異地和電子化處理。五是網(wǎng)上采購不僅實現(xiàn)了完全的密封報價，競爭更加公平，而且使物資采購變貨比三家為貨比多家，以盡可能合理的價格在網(wǎng)上實施采購，采購成本控制能力顯著提高。歡迎下載 15精品文庫經(jīng)過12年強力推進，網(wǎng)上采購規(guī)模已經(jīng)從 2001年的X億元快速增長到 2011年的X億元，網(wǎng)上采購率從 11%增長到95%以上，網(wǎng)上采購累計超過 X萬億元，中國石化電子商務平臺已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)最大的 B2B電子商務平臺。 2008年國家工業(yè)和信息化部將中國石化網(wǎng)上采購作為供應鏈信息化第001號案例在其官方網(wǎng)站上向社會推廣， 2010年國務院國資委將中國石化物資采購電子商務系統(tǒng)列為中央企業(yè)信息化示范工程。中國石化已全面進入電子化采購時代。(六)全面加強供應商管理，源頭防范和控制供應風險。2004 年以前，中國石化總部層面分別有國內(nèi)一級和境外兩個供應商網(wǎng)絡，各直屬企業(yè)均獨立建有二級供應商網(wǎng)絡，不僅網(wǎng)絡之間“圍墻”高筑、互不共享，而且供應商管理標準不一，同一家供應商需在各直屬企業(yè)重復申請入網(wǎng)。為徹底改變這種狀況，中石化集團首先從清理整頓各直屬企業(yè)二級供應商網(wǎng)絡入手，淘汰實力弱、業(yè)績差的供應商，整合國內(nèi)一、二級供應商網(wǎng)絡，然后在全面清理境外供應商的基礎上，推進國內(nèi)和國外供應商網(wǎng)絡的整合。經(jīng)過 3年努力建成了中國石化統(tǒng)一的供應商網(wǎng)絡，實現(xiàn)了供應商資源的全面集成和廣泛共享。歡迎下載 16精品文庫與此同時，中石化集團學習借鑒國外先進企業(yè)供應商管理的實踐經(jīng)驗，探索建立了具有中國石化特色的供應商動態(tài)優(yōu)化管理工作機。一是資格預審制，規(guī)定所有供應商必須預先經(jīng)過資質(zhì)審查、現(xiàn)場考查合格后方可進入供應商網(wǎng)絡，才能有資格向中國石化供貨， 嚴禁從網(wǎng)絡外供應商采購。二是許可供應產(chǎn)品目錄制，嚴格限定供應商準入時的許可供應產(chǎn)品，規(guī)定采購部門只能在許可供應產(chǎn)品目錄范圍內(nèi)采購，嚴禁超許可供應目錄采購。三是年度評審制，每年各直屬企業(yè)采購部門牽頭組織生產(chǎn)、設計、機動、技術(shù)等部門和使用單位，對交易供應商資質(zhì)、經(jīng)營狀況、生產(chǎn)裝備、產(chǎn)品質(zhì)量等方面情況進行綜合評估，跟蹤剖析潛在隱患，防范采購風險，停止評估不合格供應商的交易資格。四是承諾制，所有網(wǎng)絡供應商必須與中國石化簽訂《恪守商業(yè)道德協(xié)議書》，并作為所有交易合同的重要附件，凡違反《恪守商業(yè)道德協(xié)議書》，經(jīng)核實后一律取消中國石化供應商網(wǎng)絡成員資格。五是業(yè)績引導訂貨機制，對每家供應商的整體實力、供應份額等進行綜合評價，對每筆采購合同的質(zhì)量、價格、交貨、服務等方面進行實時評價，根據(jù)評價結(jié)果向業(yè)績優(yōu)秀的供應商實施訂貨傾斜。通過上述措施，中國石化培育了戰(zhàn)略供應商和主力歡迎下載 17精品文庫供應商群體，目前已建成 62家戰(zhàn)略供應商和 1136家主力供應商隊伍，網(wǎng)絡供應商整體質(zhì)量不斷提高。 2012年7月初中國石化網(wǎng)絡供應商數(shù)量 14238家，比2007年的21829家減少35%。2011年供應商平均供應份額上升到 X萬元，比2007年增長了近1倍，有力保障了生產(chǎn)建設物資的安全、及時、經(jīng)濟供應。(七)全面加強物資儲備管理，不斷優(yōu)化物資庫存結(jié)構(gòu)。1997 年以前，中國石化儲備管理薄弱，層層設庫、重復儲備，儲備資源不共享，庫存規(guī)模長期居高不下，物資積壓比例高，擠占了大量非常寶貴的流動資金。為解決這一問題，中石化集團采取了一系列加強儲備管理的重要舉措。首先，大力推進直屬企業(yè)統(tǒng)一儲備，著力解決直屬企業(yè)內(nèi)部層層設庫、分散儲備問題。一是全面清理和撤銷上千家車間小庫(三級庫)，歸并到分廠倉庫(二級庫)。1997年當年15個直屬企業(yè)全面取消了車間小庫，儲備資金平均占用額比 1996年下降了 4.9 億元；二是撤銷分廠倉庫 (二級庫)，將庫存物資歸并集中到總廠倉庫(一級庫)儲備，實現(xiàn)了各直屬企業(yè)內(nèi)部庫存資源共享。歡迎下載 18精品文庫其次，大力推進總部集中儲備，著力解決各直屬企業(yè)之間重復儲備問題。2004年以來先后建立了煤炭、閥門、合金鋼管、大型機組關(guān)鍵配件等大宗通用重要物資的集中儲備庫。蕪湖港、秦皇島港和南京港 3個煤炭物流基地有力保證了沿江、沿海用煤企業(yè)的安全穩(wěn)定供應；壓縮機備件集中儲備庫的建立，將大型壓縮機轉(zhuǎn)子的供貨周期從 2個月縮短至10天，顯著增強了重要設備配件的應急保供能力；南京閥門供應儲備中心建成后，南京地區(qū)直屬企業(yè)閥門庫存降低了60%。集中儲備體系的建立，大幅降低了直屬企業(yè)之間的重復儲備，提高了儲備資金利用效率。第三，全面調(diào)整庫存資金占用責任主體，著力解決儲備管理權(quán)責錯位問題。針對以往需用單位提報物資需求計劃，決定采購什么、采購多少和什么時候采購，物資入庫后，用不用、用多少、什么時候用還是由需求部門決定，但卻由采購部門承擔庫存占用指標的問題，2008年中石化集團將庫存資金占用責任主體由采購部門調(diào)整到需求計劃提報和審核管理部門，建立了權(quán)責對等的儲備管理機制，解開了儲備規(guī)模居高不下、積壓物資比例高的死結(jié)。同時，在生產(chǎn)檢維修、工程項目建設中大力推進積壓物資改代利用和調(diào)度調(diào)劑，有效盤活了存量資產(chǎn)，優(yōu)化了庫存結(jié)構(gòu)。歡迎下載 19精品文庫從2006年到2011年，中國石化在固定資產(chǎn)投資額增長76%，固定資產(chǎn)總規(guī)模增長73%，年度物資消耗增長88%的情況下，庫存總規(guī)模反而下降了 7%，積壓物資減少了 41%，萬元固定資產(chǎn)占用庫存資金額下降了46%，庫存資金額與固定資產(chǎn)的比值由2006年的2%下降到2011年的1%，庫存資金周轉(zhuǎn)率提高了74%，達到了國際先進水平。二、中國石化采購管理體系建設的主要成效中國石化采購管理歷經(jīng)17年持續(xù)改革，初步構(gòu)建了與國際接軌的采購管理體制和運行機制，發(fā)揮了集團化采購整體優(yōu)勢，實現(xiàn)了采購電子化和管理信息化，形成了以戰(zhàn)略供應商和主力供應商為主的優(yōu)質(zhì)供應商網(wǎng)絡，資源獲取能力、市場議價能力和風險防控能力顯著增強，為打造世界一流能源化工企業(yè)保駕護航的能力顯著提升。一是資源配置效果顯著提升。經(jīng)過多年堅持不懈的資源優(yōu)化配置，有效整合了物資需求資源，形成了中國石化統(tǒng)一對外采購的大格局；有效整合了供應商資源，形成了中國石化統(tǒng)一的供應商網(wǎng)絡；有效整合了儲備資源，庫存規(guī)模大、信息不共享、“貨到地頭死”等狀況明顯改善；有效整歡迎下載 20精品文庫合了采購人力資源，形成了一支了解物資供應市場、熟悉物資需求規(guī)律、具有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的專業(yè)化采購管理團隊和專家采購團隊，采購科學化水平顯著提升；有效整合了采購信息資源，徹底改變了以往信息割裂、采購決策缺乏數(shù)據(jù)支撐、管理監(jiān)督不力等狀況，大幅提升了采購效率和工作質(zhì)量。二是供應保障能力顯著增強。經(jīng)過多年集中采購體制的持續(xù)推進，不僅中國石化各直屬企業(yè)內(nèi)部全部實現(xiàn)了集中采購，而且關(guān)乎中國石化生產(chǎn)建設安全穩(wěn)定、對運營成本有重大影響的戰(zhàn)略性物資和大宗通用物資全部實施集團化采購，實現(xiàn)了一面旗幟、 一個拳頭、一個聲音統(tǒng)一對外?！笆晃濉逼陂g，保障了海南、青島、天津、福建等 4個千萬噸級煉油項目，茂名、福建、鎮(zhèn)海、天津等 4個百萬噸級乙烯項目，以及31個大型煉油、化工和油氣儲運改擴建項目、6200公里管道項目、7個20萬噸級以上原油碼頭的順利建成和投用。三是生產(chǎn)建設成本顯著降低。中國石化大宗通用重要物資統(tǒng)一對外采購，形成了采購批量，大幅增強了中國石化在供應市場上的影響力和議價能力，顯著降低了生產(chǎn)運營和投資建設成本。歡迎下載 21精品文庫四是采購管理水平不斷提高。在學習借鑒國際先進企業(yè)采購管理經(jīng)驗的基礎上，中國石化結(jié)合中國國情和自身實際，經(jīng)過17年堅持不懈的實踐探索和改革創(chuàng)新，采購管理發(fā)生了翻天覆地的變化，樹立了安全供應第一，及時供應第二，經(jīng)濟供應第三的供應理念，確立了物資性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低的采購理念，形成了集中統(tǒng)一的采購管理體制、科學理性的采購運行機制、整合資源的集團化采購、公開透明的電子化采購、源頭防控風險的供應商管理，這七個方面互為支持、互為配合，構(gòu)成了中國石化集中統(tǒng)一、科學理性、公開透明的采購管理體系。目前，中國石化在管理理念和電子化采購手段上已經(jīng)達到了世界先進水平，采購業(yè)務運行機制和供應商管理正在快速與世界先進水平接軌。五是反腐倡廉防線全面構(gòu)筑。通過全面推進電子化采購、公開采購業(yè)務全過程、全面建設科學理性的采購運行機制，不僅營造了健康、透明的商業(yè)環(huán)境，而且全面構(gòu)筑了反腐倡廉的堅強防線。采購管理制度和業(yè)務流程全部固化到計算機系統(tǒng)中強制執(zhí)行、采購全過程信息都記錄在計算機之中，實現(xiàn)了“業(yè)務公開、過程受控、全程在案、永久追溯” ；建立采購監(jiān)督制衡機制、讓采購決策權(quán)“公有化”，對采購權(quán)力的監(jiān)督和約束顯著增強；與所有供應商簽訂《恪守商業(yè)歡迎下載 22精品文庫道德協(xié)議書》，營造了公平、公正的交易環(huán)境，讓供應商不敢也不愿違背商業(yè)道德，不僅保護了中國石化的采購人員，也保護了供應商的銷售人員，打造了供應商靠實力說話的公平商業(yè)氛圍，有力地促進了采購交易環(huán)境的凈化。抓好集中采購促進管理提升中國建筑工程總公司一、基本做法中國建筑工程總公司開展集中采購工作，落腳點不僅僅在提高效益，而是以改革的手段，著力提高管理水平，支撐主業(yè)發(fā)展。具體來說，中建針對集中采購的不同的階段，重點推行如下工作：(一)啟動期——把握行業(yè)內(nèi)涵，做好頂層設計。從中建自身情況看，雖然在新簽合同額、營業(yè)收入、利潤上有大幅度增長，但營業(yè)成本增幅較大。這主要與業(yè)務擴張導致的原材料、建筑勞務等因素的增加有關(guān)。中建清楚地認識到在系統(tǒng)內(nèi)還有著巨大“集約”潛能，抓好集采就是歡迎下載 23精品文庫在“尋求富礦”，必須將其作為“戰(zhàn)略管控、集約求進”的重要內(nèi)容，促進“保增長”任務的有效完成。公司董事長易軍同志提出中建做集采首先要做的就是頂層設計，要明確集中什么、向哪里集中、如何集中，在此基礎上集采才能順利推進。在廣泛調(diào)研、學習先進的基礎上，結(jié)合自身情況，經(jīng)過充分論證，明確了中建集采頂層設計的核心定位：中建集采是采購管理集中、而不是采購行為集中。在此定位下，中建的集中采購是由中建各分子企業(yè)按照中建統(tǒng)一的采購標準，利用中建統(tǒng)一的集采平臺，按照統(tǒng)一的采購流程實施，而實際的采購與結(jié)算主體不變。頂層設計得到各級單位的高度認同，認為總公司集采定位準確，思路清楚，方法得當，可操作性強。實踐證明，這樣的定位符合中建實際，能夠有效調(diào)動各方面積極性、能動性，從而加快了中建集采的推進進程。(二)建設期——直面利益沖突，強化體系保障。建筑業(yè)不同于其它產(chǎn)業(yè)，工程建設的采購管理受到承包模式、組織管理方式等客觀因素的制約；而且，推行集采新模式牽一發(fā)動全身，勢必要涉及到既得利益格局的變革，如何協(xié)調(diào)集團整體利益和下屬企業(yè)利益的和諧統(tǒng)一，是歡迎下載 24精品文庫決定中建集采能否順利推進的關(guān)鍵因素?？梢哉f，集采管理模式作為中建在全系統(tǒng)推行的第一個全新的、統(tǒng)一的業(yè)務管理模式，本身就是挑戰(zhàn)自我、超越自我的創(chuàng)新過程。不僅需要堅定信心不動搖，堅持推進中建集采管理水平的整體提升，還需要加強集采工作體系建設，保障工作目標的實現(xiàn)。明職責，形成強有力的組織體系保障。中建集采在推進之初由公司董事長易軍同志親自組織、論證、審批集采頂層設計方案，官慶總經(jīng)理擔任集采領導小組組長。中建要求各級企業(yè)領導，按照公司下發(fā)的《關(guān)于進一步加強開源節(jié)流、降本增效工作的通知》中的工作部署，“狠抓落實、敢動真格、敢拼敢改”，將集采平臺的使用擺在議事工程的重要位置，確保鋼材等大宗材料集中采購，保障企業(yè)穩(wěn)健生產(chǎn)經(jīng)營。同時，中建集采在縱向上明確了各級集采部門的職責，即總部集采管理中心通過建立統(tǒng)一的集采平臺，統(tǒng)一的采購體系，統(tǒng)一的基礎數(shù)據(jù)庫，重在引領；各子企業(yè)集采中心通過規(guī)范管理、持續(xù)優(yōu)化并完善管控體系，統(tǒng)一采購流程，組織實施戰(zhàn)略集中采購，重在管控；各采購業(yè)務單元通過嚴格履行公司的審批流程和采購流程，重在執(zhí)行。歡迎下載 25精品文庫在橫向上，公司要求具體實施采購的業(yè)務單元形成“三權(quán)分離”的采購管控機制。即管理決策機構(gòu)負責制定采購政策、評價指標、決定重大采購事項；執(zhí)行機構(gòu)按照業(yè)務分工，在決策部門確定的框架內(nèi)負責具體采購操作；監(jiān)督機構(gòu)對管理決策部門和采購執(zhí)行部門進行全過程監(jiān)督。統(tǒng)規(guī)則，形成標準化的管控體系保障。標準化是中建“五化”發(fā)展策略的重要組成部分，并已貫穿到中建各個專項業(yè)務管理中，其中也包括集采管理。制度體系建設方面，集采管理作為一項創(chuàng)新型管理工作，在推行之初，中建各下屬單位沒有完善的集采制度體系。為保證中建集中采購工作的標準化運行，由中建集采管理中心牽頭，在公司各部門、分子企業(yè)等單位的共同努力下，編制完成了《集中采購管理辦法》。它是中建推行集中采購管理的重要手段及依據(jù)，是在總結(jié)提煉中建各級企業(yè)開展集中采購管理工作經(jīng)驗的基礎上編制而成，是中建集采的基本法，對建立健全中建集中采購管理工作體系、提升集中采購管理水平具有重要意義。同時要求各分子企業(yè)按照辦法要求，建立本企業(yè)的集中采購實施細則，確保中建集采制度的統(tǒng)一，為中建集采的快速推進提供制度保障。歡迎下載 26精品文庫監(jiān)督體系建設方面，為了確保集采的各項制度和流程得到認真的貫徹執(zhí)行，中建構(gòu)建了事前、事中、事后三種監(jiān)督相互補充的全過程監(jiān)督體系，審計監(jiān)察部門可以通過集采平臺實時對公司的采購行為進行線上審計監(jiān)察。監(jiān)察局、審計局、巡視組會同集采管理中心不定期對集采工作做專項監(jiān)督檢查，特別注重對大型戰(zhàn)略采購的執(zhí)行情況、各單位采購的真實性、集采合同履約情況等方面進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，發(fā)現(xiàn)違紀嚴肅處理?？己梭w系建設方面，為了保證集采各項工作的順利推進，2013年3月中建召開集采工作會，與 25家下屬單位簽訂2013年集采工作責任書，下發(fā)了集采考核評價打分表，并將集采工作納入各二級企業(yè)領導班子年度考核中。會后各二級企業(yè)積極落實，目前中建集采的考核指標已經(jīng)落實到每個生產(chǎn)單元。集采管理中心根據(jù)責任書和考核表對各單位的集中采購工作進行動態(tài)量化的考核，同時發(fā)揮集采平臺的數(shù)據(jù)統(tǒng)計挖掘功能對各單位的集采水平進行“橫向” 、“縱向”的考核。在“橫向”上，對各工程局、事業(yè)部通過集采平臺完成交易的各項數(shù)據(jù)進行比較； 在“縱向”上，將各工程局、事業(yè)部的各項指標數(shù)據(jù)按照不同的時間段進行自身的比較，考核結(jié)果及時反饋給總公司領導和該單位主要領導。歡迎下載 27精品文庫建平臺，形成信息化技術(shù)體系保障。作為中建推進集中采購管理工作的有力抓手，集采平臺的建設是中建推進集中采購的頭等大事。按照中建集采的整體定位，該集采平臺不同于傳統(tǒng)的采購管理系統(tǒng)，不是將采購管理工作的全部內(nèi)容搬到集采平臺上，而是將其最為標準化的“交易環(huán)節(jié)”抽離出來，加強采購申請、招標、詢價、合同、報表、授權(quán)等業(yè)務內(nèi)容，以及供應商管理、價格管理等綜合內(nèi)容的精細化、規(guī)范化、標準化管理。按照這樣的設計思路，集采平臺由公司總部統(tǒng)一投資建設、統(tǒng)一管理基礎數(shù)據(jù)、統(tǒng)一采購流程、統(tǒng)一運維管控，具有“三大好處”：一是該集采平臺作為中建第一個縱向到底的業(yè)務信息平臺，整體提高了中建集采信息化水平和推進速度，使所屬單位集采系統(tǒng)軟件硬件零投資，據(jù)不完全統(tǒng)計，單這一項就節(jié)約建設資金近X萬元。二是所屬企業(yè)免費使用該集采平臺，平臺數(shù)據(jù)全集團共享，避免企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)之間“信息孤島”所帶來的采購風險。三是給所屬企業(yè)一個公平的舞臺，各企業(yè)只需要專注自身管理提升，不用擔心因為本企業(yè)信息化落后影響自身集采的推進，并且在同一起跑線上，誰做得好、誰跑得快，一目了然。二、主要成效歡迎下載 28精品文庫2012 年中建集中采購網(wǎng)絡交易平臺啟動上線，到年底15家試點單位180余個工程項目，通過集采平臺完成集采金額X億元，節(jié)約采購成本近X億元；2013年1-6月，通過集采平臺完成集采金額X億元，節(jié)省采購成本X億元，大宗物資集采率已經(jīng)達到80%。集采平臺作為中建推行集中采購的核心抓手，已經(jīng)實現(xiàn)工程承包主營業(yè)務橫向到邊、縱向到底的應用覆蓋，截至2013年6月底，集采已經(jīng)做到8個工程局全面覆蓋，主要材料種類全覆蓋。主要成效是：一是有利于降本增效。通過推進集中采購，中建以區(qū)域化為中心的戰(zhàn)略采購模式已經(jīng)初步形成，各下屬單位都實際感受到集中采購降本增效的好處。例如， 2012年12月25日總部集采中心成功組織北京地區(qū)140萬噸鋼筋的集中采購工作，總采購金額近X億人民幣，本次集采當天開標當天定標公示，不但提高了工作效率，更重要的是大幅度降低了采購成本。二是有利于合作共贏。通過推進集中采購中建與主要供應商建立平衡、可持續(xù)的發(fā)展關(guān)系，一起分享戰(zhàn)略合作的價值，同時集采平臺也成為中建為戰(zhàn)略客戶服務的有利手段，中建通過向公司的戰(zhàn)略客戶開放集采平臺讓他們能共享歡迎下載 29精品文庫中建優(yōu)質(zhì)低價的采購資源。例如： 2012年，中建二局、八局與中國五礦所屬的五礦發(fā)展簽訂了鋼材采購協(xié)議，采購量分別為10萬噸、30萬噸；中建商品混凝土公司與武鋼礦業(yè)續(xù)簽了《綜合利用尾礦資源戰(zhàn)略合作開發(fā)協(xié)議》 ，中建商品混凝土公司采購武鋼礦業(yè)廢石量增至4.7萬噸，解決了中建商混天然集料不足、武鋼礦業(yè)堆積尾礦場地不夠等問題，實現(xiàn)了兩個產(chǎn)業(yè)之間資源的二次利用，符合國家節(jié)能減排和可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策要求， 提升了社會、經(jīng)濟效益的多重目標。三是有利于反腐倡廉。通過推行集中采購，一方面構(gòu)建了陽光透明的采購平臺，做到采購行為全程記錄，永久追溯；另一方面，完善了采購制度體系，做到管理制度化、制度流程化、流程信息化，并形成由采購計劃、招標評標、合同簽訂、履約實施、質(zhì)量檢驗、庫存保管等關(guān)鍵要素構(gòu)成的管理閉環(huán)。四是有利于管理提升。通過推行集中采購，建立集采平臺、實現(xiàn)采購工作重心由采購業(yè)務操作向管理控制的轉(zhuǎn)移，真正實現(xiàn)了總部層面的采購業(yè)務統(tǒng)一管理，有效提升了采購管理水平。同時，初步建立了主要材料價格數(shù)據(jù)庫和供應商資源庫，為公司生產(chǎn)經(jīng)營的科學決策提供有效的數(shù)據(jù)支撐。歡迎下載 30精品文庫三、經(jīng)驗總結(jié)(一)推進集采工作應注重高端引領。中建集采在推進之初就是“一把手”工程，公司主要領導擔任集采領導小組組長，并由分管領導主抓此項工作，同時將推進集采納入公司“十二五”規(guī)劃中。中建明確提出：爭取到“十二五”末，將中建的集采平臺打造成為覆蓋各業(yè)務領域、區(qū)域市場建筑資源的采購電子商務平臺，引領中國建筑業(yè)電子商務的發(fā)展。短短10個月內(nèi)，公司主要領導主持召開了4次全系統(tǒng)集采工作會，部署落實推進集采工作。公司各職能部門、所屬單位在各種場合，通過各種形式宣貫集采工作。目前“價值發(fā)現(xiàn)、合作共贏、陽光透明”的集采理念已經(jīng)深入人心，“央企一流、行業(yè)領先”的工作目標得到廣泛認同。在中建推行集采最好的中建四局，推進之初曾經(jīng)出現(xiàn)項目經(jīng)理以某供應商是業(yè)主的親戚為由抵制集采，該局主要領導知道情況后，明確表示如果該供應商不參加集采，中建四局寧愿不接此工程。高層領導如此旗幟鮮明的態(tài)度，表達了推進集采的決心，也得到廣大業(yè)主和供應商的認同，中建四局的集采得以快速推進，目前大宗物資集采率已經(jīng)達到100%。歡迎下載 31精品文庫(二)推進集采工作應緊密結(jié)合企業(yè)實際。由于集中采購在中建屬于新生事物，牽扯利益眾多，在推進的時候中建沒有采取一刀切的做法，而是切合企業(yè)實際，采取榜樣引路，先小規(guī)模試點，總結(jié)經(jīng)驗；再擴大試點范國，取得廣泛共識；最后全面推廣的做法。比如在具體推進中，中建先選取了對集采推進積極的兩家企業(yè)，中建四局和中建二局三公司作為首批試點單位，指導他們結(jié)合本企業(yè)實際情況構(gòu)建自己的集采體系和集采平臺，經(jīng)過一段時間的運行取得了很好的效果。中建四局通過直接供應和限價采購兩種方式，對鋼材、商硅、水泥、加氣磚四大主材實施集采9個月，四大主材采購價格綜合降低率分別為： 3-5%、10%、10%、8%，累計實現(xiàn)綜合效益約 X億?？吹剿木值牧己眯Ч?，各單位積極響應，要求參加試點，中建在系統(tǒng)內(nèi)部通過自愿報名的方式選取了涵蓋下屬 8個工程局和區(qū)域總部的 15家單位作為二期試點，將首批試點單位的試點經(jīng)驗結(jié)合二期試點單位的實際需求，形成中建集采相對統(tǒng)一的需求，建設了統(tǒng)一的集采平臺。目前 8個工程局都利用集采平臺進行了集中采購。(三)推進集采工作應以增強主業(yè)履約能力為前提。歡迎下載 32精品文庫建筑工程承包是中建的主業(yè)，其中，建筑物資、機械設備的“安全與及時供應”是中建主業(yè)履約能力的重要體現(xiàn)。安全是最大的效益，也是效益的保障線。因此，中建在集采過程中，不僅強調(diào)降低成本， 還注重采購材料的可靠性。與項目管理中的物資驗收工作結(jié)合起來，確保供應的材料、機械在規(guī)格、性能、環(huán)保等方面滿足項目施工的要求，決不讓有質(zhì)量問題的材料進入施工現(xiàn)場，決不讓質(zhì)量問題演變成安全問題。同時，按照合同工期完成項目建設任務，是中建履行對業(yè)主承諾的重要內(nèi)容。因此，中建在集采過程中，緊密結(jié)合項目施工進度，統(tǒng)籌安排采購計劃與項目需求計劃，及時供應項目所需物資與機械設備。抓好集中采購工作 提升精細化管理水平陜西能源集團有限公司一、集中采購工作的具體舉措（一）借鑒集中采購先進經(jīng)驗模式，制定暫行管理辦法。歡迎下載 33精品文庫為加強集團內(nèi)部資源整合與業(yè)務協(xié)同，提高企業(yè)整體經(jīng)濟運營效益和發(fā)展質(zhì)量，推動集團管控向集約型轉(zhuǎn)變，陜能集團通過深入開展調(diào)查研究，學習借鑒國內(nèi)大型企業(yè)集團集中采購的先進經(jīng)驗和模式，于 2012年9月出臺了《陜西能源集團有限公司物資采購管理暫行辦法》，具體運作模式為：由集團下屬陜西華山創(chuàng)業(yè)科技開發(fā)有限責任公司作為集中采購主體，承擔集團公司各單位的物資集中采購工作，集團公司各單位按年、季提交采購計劃給華山創(chuàng)業(yè)公司，集團公司對采購過程進行協(xié)調(diào)監(jiān)督。（二）積極開展集中采購工作，及時總結(jié)存在問題。華山創(chuàng)業(yè)公司積極落實《物資采購管理暫行辦法》的有關(guān)規(guī)定，主動與集團下屬金泰氯堿、金泰恒業(yè)房地產(chǎn)、金信實業(yè)等單位溝通協(xié)調(diào)，開展了電石、鋼材等大宗物資的集中采購，截止2013年3月底，集中采購取得了一定的進展，但與國資委精細化管理要求和能源集團物資采購要求相比，仍然存在集中度較低、采購計劃歸集難、思想上普遍不夠重視、采購品種少、規(guī)模小等問題。（三）努力探索解決問題辦法，不斷完善運行模式。歡迎下載 34精品文庫為了促進集團公司物資集中采購工作全面有效開展，2013年2月到6月，集團公司多次召開物資集中采購專題會議，在分析前期物資集中采購取得的經(jīng)驗和存在問題的同時，學習一些大型企業(yè)的成功經(jīng)驗，從集團公司發(fā)展改革需求和實際出發(fā)，重視適用性和操作性，研究下發(fā)了《陜能集團關(guān)于積極推進物資集中采購管理工作的通知》 。通知中明確了物資采購計劃是實現(xiàn)集中采購的前提和龍頭、確定了四權(quán)分離的操作模式、強調(diào)了品牌效應降低采購成本的目的。一是物資采購計劃實行各單位編制上報、集團匯總審核、集中管理下達的管理模式。二是物資集中采購按照采購權(quán)（華山公司為集中采購實施責任主體、各分子公司為配合主體）、采購監(jiān)督權(quán)（集團公司紀檢室主任為每次招標的紀檢組長，各分子公司作為招標領導小組和評標委員會成員全過程參與監(jiān)督）、計劃管理權(quán)（集團計劃經(jīng)營部牽頭，發(fā)展規(guī)劃部、安監(jiān)部配合匯總審核下達計劃，并組織評價考核計劃上報和執(zhí)行情況）、運作檢查權(quán)（審計部年終對華山集中采購專項審計，紀檢室牽頭終對各單位執(zhí)行集中采購情況專項檢查）四權(quán)分離，相互協(xié)助、相互提醒、相互制衡監(jiān)督的運行機制。歡迎下載 35精品文庫三是集中采購在強化集團管控力的同時，要盡快形成集團集中采購品牌，有效降低采購成本。（四）深入推進集中采購工作，持續(xù)提高集采實效。在集團公司領導支持協(xié)調(diào)、機關(guān)各部門和各分、子公司的大力配合下，通過華山公司的努力，集團公司集中采購體系目前運行平穩(wěn)，工作有序開展，集中采購率不斷提高，采購成本有效降低。集中采購品種涉及鋼材、水泥、電石、化工品及觸媒、電纜、采煤機、軟件、水泵、壓力表、裝飾燈具、柴油等。為今后集團公司集中采購向更廣領域更深層次發(fā)展奠定堅實的基礎。（五）加大自行采購管控力度，強化集中采購業(yè)務培訓。在做好集中采購的同時，加強各單位采購管理工作，對確需各單位自行采購的物資計劃，經(jīng)集團公司審批后由需求單位自行采購，做到管理有度掌控。對于華山公司面對集中采購暴露出的專業(yè)人員缺、技能薄弱的現(xiàn)狀，協(xié)調(diào)省發(fā)改委和外部專家，進行了有針對性的強化培訓，有力地促進了歡迎下載 36精品文庫集中采購依法合規(guī)進行。二、開展集中采購工作的幾點總結(jié)（一）領導高度重視，思想全面統(tǒng)一，才能有力推進集中采購工作開展。陜能集團公司領導高度重視物資集中采購，董事長、總經(jīng)理分別做出明確指示，要求全力推進，積極協(xié)調(diào)出現(xiàn)的問題。從制度建設、審批流程、過程控制，預期效果提出相應意見，并多次組織各控股公司負責同志一起研究實施方案，統(tǒng)一認識，有力地推動了陜能集團物資集中采購工作全面開展。（二）各級分工負責，緊密溝通配合，才能保證業(yè)務順利有序開展。物資采購是一個龐雜的