戰(zhàn)略性人力資源管理與績效管理講義

洪生教授戰(zhàn)略性人力資源管理&績效管理第一頁，共七十二頁。洪生教授清華大學(xué)特聘教授北京大學(xué)客座教授中山大學(xué)兼職教授2007年度中國十大培訓(xùn)師60多家企業(yè)首席咨詢顧問被美譽(yù)為“中國KPI第一人”13年職業(yè)顧問師經(jīng)驗(yàn)，曾任職世界頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)；曾幫助4家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為國內(nèi)行業(yè)第1名；部分咨詢客戶：廣東移動(dòng)、聯(lián)想電腦、富士康、大亞灣核電紐科利公司、日立電梯、曼秀雷敦、成都全友家私、日資愛電、真功夫快餐連鎖、盼盼食品集團(tuán)、上海愛家地產(chǎn)集團(tuán)、包頭液壓、廣東粵晶高科、蘇州嬰知島連鎖、廣州合誠化工、廣東新粵瀝青等我們不能改變風(fēng)的方向，但是我們可以掌握帆！第二頁，共七十二頁。第一單元：戰(zhàn)略性人力資源管理課程進(jìn)程第二單元：贏在績效第三頁，共七十二頁。值得思考的問題ABC管理水平贏利水平第四頁，共七十二頁。彼得.德魯克(PeterF.Drucker)Dotherightthing！(做正確的事情）Dothethingright?。ㄕ_地做事情）第五頁，共七十二頁。彼得.德魯克：

企業(yè)經(jīng)營管理最可怕的是什么：第六頁，共七十二頁。路機(jī)會(huì)選擇生意人企業(yè)家企業(yè)家與生意人的區(qū)別第七頁，共七十二頁。什么是組織能力組織能力是指超越競爭對(duì)手,為客戶創(chuàng)造價(jià)值、可持續(xù)、深植于組織而非個(gè)人的一種能力。組織能力建立的三個(gè)標(biāo)志：第八頁，共七十二頁。咨詢客戶案例總經(jīng)理華東區(qū)總經(jīng)理華南區(qū)總經(jīng)理華西區(qū)總經(jīng)理華北區(qū)總經(jīng)理業(yè)務(wù)員A……業(yè)務(wù)員C業(yè)務(wù)員B問題：區(qū)域總經(jīng)理個(gè)人營業(yè)收入占公司總收入的％解決方案：1、提升每個(gè)業(yè)務(wù)員的產(chǎn)出

2、三定原則（定區(qū)域、定目標(biāo)、定人員）

3、第九頁，共七十二頁。企業(yè)成功X=員工能力*員工思維模式*員工治理方式第十頁，共七十二頁。組織能力組織能力模型圖員工治理方式員工能力員工思維模式要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？第十一頁，共七十二頁。三大支柱之間匹配不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果能力思維模式治理方式結(jié)果第十二頁，共七十二頁。戰(zhàn)略人力資源管理就是將支持集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織能力貫穿到人力資源管理中,建立基于戰(zhàn)略發(fā)展的有計(jì)劃的人力資源管理模式,確保組織與集團(tuán)的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致,并通過改善員工治理,提升員工能力,牽引員工思維來構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)高效的組織能力,支持集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。什么是戰(zhàn)略人力資源管理第十三頁，共七十二頁。人力資源管理系統(tǒng)第十四頁，共七十二頁。組織能力的建立組織能力治理方式組織架構(gòu)設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)工作分析（職責(zé)）授權(quán)體系人事配置思維模式薪酬設(shè)計(jì)績效考核生涯規(guī)劃激勵(lì)（經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)）員工關(guān)系企業(yè)文化員工能力人力規(guī)劃素質(zhì)模型招聘體系培訓(xùn)體系第十五頁，共七十二頁。人力資源管理的關(guān)鍵：人崗匹配崗位任職資格分析能力素質(zhì)評(píng)估確定人員的能力素質(zhì)水平確定崗位對(duì)能力素質(zhì)的需求人崗匹配企業(yè)戰(zhàn)略招聘培訓(xùn)第十六頁，共七十二頁。職位(position)績效(Performance)薪酬(payment)人力資源管理的3P職責(zé)決定職位的績效指標(biāo)（KPI）職位價(jià)值評(píng)估決定職位的等級(jí),等級(jí)決定薪酬績效考核結(jié)果影響到獎(jiǎng)金第十七頁，共七十二頁。人力資源理念的演變過程關(guān)注于事的管理并不特別關(guān)注績效更多的行政性職能職能部門、辦事部門總經(jīng)理的人事幫手關(guān)注于資源的管理(個(gè)人績效是主要的關(guān)注對(duì)象)開始具備了技術(shù)含量—標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程與發(fā)展眼光—但缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)管理部門、權(quán)力部門總經(jīng)理的授權(quán)部門關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系——個(gè)人與組織績效并重開始具備戰(zhàn)略管理功能配置與開發(fā)的技術(shù)含量高——?jiǎng)訖C(jī)與素質(zhì)的管理具有自己的產(chǎn)品與價(jià)值產(chǎn)出，關(guān)注自身的經(jīng)營績效和內(nèi)部客戶的需求經(jīng)營部門傾向于基礎(chǔ)工作傾向于更大價(jià)值與企業(yè)績效的相關(guān)性人事管理人力資源管理人力資源經(jīng)營與開發(fā)特征過程第十八頁，共七十二頁。研討：如何提升人力資本效率？人力資本效率＝營業(yè)收入人力成本人力資源部的挑戰(zhàn)：1、老板希望人力成本相對(duì)低！2、員工希望人均收入相對(duì)高！第十九頁，共七十二頁。人力資源管理的成功要素一個(gè)非常有害的觀念：人力資源管理是人力資源管理部門的事情?？偨?jīng)理們在制定和實(shí)施組織的競爭戰(zhàn)略時(shí)要考慮人力資源條件的限制。員工的態(tài)度對(duì)組織的績效有重要的影響，而高層領(lǐng)導(dǎo)是組織雇員關(guān)系的主導(dǎo)者。有效貫徹人力資源管理政策需要直線經(jīng)理們的配合與參與。第二十頁，共七十二頁。第二十一頁，共七十二頁。某食品集團(tuán)的案例1、背景：某食品集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)和銷售以膨化食品為主的全國性品牌的企業(yè)。由于產(chǎn)品的特征，要降低運(yùn)作成本，就必須把生產(chǎn)工廠設(shè)在有效銷售區(qū)域內(nèi)，以降低物流成本。2、戰(zhàn)略目標(biāo)：在2002年，集團(tuán)已在全國范圍內(nèi)擁有9家生產(chǎn)工廠。為了提高規(guī)模效應(yīng)，集團(tuán)規(guī)劃在2005年前再投資建6家工廠。3、結(jié)果：但2005年已經(jīng)過去了，該集團(tuán)一家新廠都沒有建成，集團(tuán)總裁說：企業(yè)不缺錢，有些地方甚至已經(jīng)買下了用于建廠的地皮，就是沒有企業(yè)放心的工廠經(jīng)營人才。同時(shí)他抱怨說造成人才不繼的原因是員工不學(xué)習(xí)不成長。4、問題1）戰(zhàn)略沒能實(shí)現(xiàn)的原因？2、該企業(yè)應(yīng)該怎么做才能取得相應(yīng)的經(jīng)營人才？第二十二頁，共七十二頁。08年目標(biāo)：營業(yè)收入5億（比07年增加60％）策略分析

資源支持舉例前瞻的人力規(guī)劃第二十三頁，共七十二頁。部門職位現(xiàn)人數(shù)07年編制需求人數(shù)內(nèi)部培養(yǎng)外部招聘外包到位時(shí)間1月2月3月12月技術(shù)部工藝工程師363?12年度人力規(guī)劃的表現(xiàn)方式舉例第二十四頁，共七十二頁。人力資源規(guī)劃的概念：根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程。人力資源規(guī)劃的概念企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)拓展新產(chǎn)品引進(jìn)新市場進(jìn)入銷售/市場推廣策略業(yè)績目標(biāo)…年度業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織結(jié)構(gòu)人員數(shù)量人員素質(zhì)…年度人力資源規(guī)劃流程在合適的時(shí)間提供具有合適能力和數(shù)量的人員第二十五頁，共七十二頁。業(yè)務(wù)量及相關(guān)的作業(yè)方式：提高產(chǎn)量、質(zhì)量要求或進(jìn)入新行業(yè)預(yù)期的人員流動(dòng)率，即由于人員離職而引起的職位空缺的數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)條件或管理方法的變化企業(yè)財(cái)務(wù)能力對(duì)人力需求的約束舉例：XX制造廠的人力規(guī)劃部門現(xiàn)有人數(shù)變量因素變動(dòng)人數(shù)預(yù)需人數(shù)生產(chǎn)部183A木箱加工全部外發(fā)OEM，變賣設(shè)備，改為組裝車間B增加三條組裝及包裝流水線C購進(jìn)三臺(tái)自動(dòng)打包機(jī)，將人工打包改為機(jī)器打包-56+30-6151營銷部38D設(shè)立海外銷售部，負(fù)責(zé)開拓海外市場E全國增建專賣店20家，每家3人F原每省一個(gè)業(yè)務(wù)員，改為兩省一個(gè)業(yè)務(wù)員+3+60-1586行政部18G食堂外包給XX酒店，由行政主管監(jiān)督質(zhì)量-612人力部5H增加培訓(xùn)與企業(yè)文化職能I考勤、檔案、計(jì)薪由原三人改為兩人+1-15人力規(guī)劃方法－變量分析法第二十六頁，共七十二頁。人力資源規(guī)劃的限制任何人力供需的預(yù)測都不會(huì)很精確如果業(yè)務(wù)和組織的變化很快，必須每月修正用人計(jì)劃一次一個(gè)不精確的預(yù)測比沒有預(yù)測好一個(gè)有瑕疵的計(jì)劃比沒有計(jì)劃好第二十七頁，共七十二頁。人才戰(zhàn)略的內(nèi)涵1、明確企業(yè)的人才定位2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確企業(yè)未來的崗位空缺3、需要多少人4、通過什么方式獲取這些人5、制定行動(dòng)計(jì)劃6、計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施第二十八頁，共七十二頁。人才取得的二種方式1、招聘2、培訓(xùn)（招聘入門者，內(nèi)部培訓(xùn)）第二十九頁，共七十二頁。獲取人才的戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)人才需求和可獲得性經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整外招內(nèi)培廣泛地從外部招聘，甚至招聘高級(jí)經(jīng)理希望個(gè)人在加入公司時(shí)已具備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗(yàn)在技能和績效不配合時(shí)，各等級(jí)均有大量人員流失引入新血液、新理念建立卓越業(yè)績的新標(biāo)準(zhǔn)能迅速增加數(shù)量或改變技能具豐富經(jīng)驗(yàn)的人才數(shù)量可能有限新加入的員工對(duì)于公司的目標(biāo)、價(jià)值觀和文化可能較難融合市場上有現(xiàn)成的所需技能人才競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉(zhuǎn)變(中斷、快速增長等)高效、流動(dòng)性高的勞動(dòng)力市場，

個(gè)人可以推銷其技能組織的凝聚力和協(xié)調(diào)不十分重要特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和

局限性適用

情況招聘入門水平的人員、全部實(shí)行內(nèi)部晉升—只有特殊技能人才例外員工個(gè)人幫助發(fā)展公司專有的技能在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，人才長期為公司效力以發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)激勵(lì)和保留人才保持公司的業(yè)績、質(zhì)量和文化的水平內(nèi)部培養(yǎng)人才的成本往往較從外部招聘有經(jīng)驗(yàn)的人才低快速轉(zhuǎn)變較困難招聘和吸收有經(jīng)驗(yàn)的人才的能力下降預(yù)期終身雇用制可能導(dǎo)致職業(yè)道德下降只有員工擁有獨(dú)特的技能和知識(shí)優(yōu)勢競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預(yù)測未來需要何種技能勞動(dòng)力市場效率低下，受地區(qū)限制，個(gè)人靈活性較差需要團(tuán)體凝聚力和協(xié)調(diào)爭取人才第三十頁，共七十二頁。招不招招多少招聘什么樣的人如何吸引應(yīng)聘者成功招聘的關(guān)鍵所在：怎么選擇合格的人前瞻的人力規(guī)劃合理的資格分析靈活的招聘策略科學(xué)的面談考核有效的新人同化怎么留住優(yōu)秀的人完善的招聘體系第三十一頁，共七十二頁。職能別培訓(xùn)市場、網(wǎng)絡(luò)、人力、企劃行政、財(cái)務(wù)等上崗前培訓(xùn)新進(jìn)人員訓(xùn)練新任人員訓(xùn)練階層別培訓(xùn)經(jīng)理級(jí)、主管級(jí)職員級(jí)其它專題研究會(huì)學(xué)校進(jìn)修教育第二專長培訓(xùn)培訓(xùn)體系OJTOFFJTSD企業(yè)培訓(xùn)體系第三十二頁，共七十二頁。人才培養(yǎng)的其他有效方式讀書會(huì)行動(dòng)學(xué)習(xí)法案例研討會(huì)歷練(工作授權(quán))第三十三頁，共七十二頁。猴子管理案例有一天，某公司陳總的下屬李輝在公司辦公室的走廊與他不期而遇。李輝忙停下腳步說：“哎呀，陳總，好不容易終于碰上你了。有一個(gè)問題，我一直想向你請(qǐng)示一下該怎么辦？”此時(shí)，李輝的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來，李輝將問題向陳總匯報(bào)了一番。盡管陳總有事在身，但還是不太好意思讓這急切想把事情辦好的下屬失望。陳總非常認(rèn)真地聽著……幾分鐘后，陳總看了看手表：“噢，不好意思，我現(xiàn)在正有急事處理。這個(gè)問題，看來我一時(shí)半會(huì)兒答復(fù)不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過兩天再給你回復(fù)好不好？”陳總趕忙離開，不知不覺中也背走了李輝的那只“猴子”。案例研討討論1、陳總的行為會(huì)帶來哪些不良結(jié)果？2、你認(rèn)為陳總應(yīng)該如何處理李輝的問題？第三十四頁，共七十二頁。第一單元：戰(zhàn)略性人力資源管理課程進(jìn)程第二單元：贏在績效第三十五頁，共七十二頁。這個(gè)車隊(duì)我怎么管？第三十六頁，共七十二頁。1、職責(zé)本身是無法衡量職責(zé)是否已經(jīng)履行了的!2、當(dāng)一項(xiàng)工作無法進(jìn)行衡量時(shí)，就無法進(jìn)行有效的管理??！管理提示：第三十七頁，共七十二頁。

KPI是什么通俗地說，KPI就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。

KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI維度舉例數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……時(shí)間交貨及時(shí)率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率……質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設(shè)備完好率……成本預(yù)算達(dá)成率、損耗率、成本降低目標(biāo)達(dá)成率……第三十八頁，共七十二頁。1、員工每月寫總結(jié)2、上交主管打分，并自評(píng)（80％＋20％）3、計(jì)算分?jǐn)?shù)4、計(jì)算績效工資某公司的績效考核流程第三十九頁，共七十二頁。彼得.德魯克的問題是先有工作還是先有目標(biāo)？第四十頁，共七十二頁。1、“目標(biāo)管理”的概念是管理大師德魯克1954年在著名《管理實(shí)踐》中最先提出的2、其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作3、所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視4、管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)5、管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理的起源第四十一頁，共七十二頁。工作十字架（績效考核）方法論前中后第四十二頁，共七十二頁。KPI目標(biāo)值權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績效得分業(yè)務(wù)收入完成率100％30%完成目標(biāo)值得滿分，低于50％為0分，在50％～100％之間線性得分。95%新業(yè)務(wù)收入1.2億15%營銷成本500萬15％大客戶流失率≤2％10%大客戶滿意度85％10%欠費(fèi)率≤5％10%SLA預(yù)測準(zhǔn)確率98％10%96%加/扣分項(xiàng)某公司大客戶主任績效考核表（例）SAMPLE考核周期：2007年第一季度考核對(duì)象：***第四十三頁，共七十二頁。目標(biāo)體系與績效體系公司目標(biāo)績效（結(jié)果）部門目標(biāo)績效部門目標(biāo)績效部門目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效第四十四頁，共七十二頁。戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理計(jì)劃和目標(biāo)企業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)員工KPI指標(biāo)組織KPI指標(biāo)庫KPI分解形成提取部門與團(tuán)隊(duì)職責(zé)崗位職責(zé)流程KPI分解KPI的來源第四十五頁，共七十二頁。A/經(jīng)營類KPI分解步驟1、建立企業(yè)級(jí)KPI2、根據(jù)組織功能進(jìn)行指標(biāo)分解3、根據(jù)上下級(jí)的指標(biāo)關(guān)系，修正下級(jí)的指標(biāo)第四十六頁，共七十二頁。

KPI：企業(yè)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)利潤增長IT企業(yè)級(jí)KPI1.與市場戰(zhàn)略的一致性2.核心技術(shù)1.市場份額2.銷售網(wǎng)絡(luò)有效性3.企業(yè)品牌1.質(zhì)量2.成本3.交貨1.員工素質(zhì)2.員工滿意3.人力資源系統(tǒng)1.響應(yīng)2.及時(shí)性3.服務(wù)質(zhì)量1.短期資產(chǎn)2.長期資產(chǎn)3.利潤1.集成性2.信息提供及時(shí)性3.內(nèi)部客戶滿意度第四十七頁，共七十二頁。KPI分解矩陣ABCD……1、指標(biāo)12、指標(biāo)23、指標(biāo)44。。。上級(jí)的指標(biāo)下級(jí)單位第四十八頁，共七十二頁。企業(yè)KPI分解之一：從公司到部門A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門H部門。。1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6指標(biāo)。。。KPI指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)部門C部門的KPI第四十九頁，共七十二頁。企業(yè)KPI分解之二：從部門到崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G崗位H崗位。。a）指標(biāo)b）指標(biāo)c）指標(biāo)d）指標(biāo)e）指標(biāo)f）指標(biāo)。。。KPI指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)崗位C部門的KPIC崗位的KPI第五十頁，共七十二頁。B/職能類KPI分析：職責(zé)分析法職責(zé)顧客需求指標(biāo)庫KPI第五十一頁，共七十二頁。職責(zé)產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、根據(jù)人力需求計(jì)劃，完成招聘任務(wù)。2、人力資源部招聘主管職責(zé)分析表第五十二頁，共七十二頁。出納崗位職責(zé)分析表職責(zé)產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制度，根據(jù)付款憑證支付貨幣資金第五十三頁，共七十二頁?？冃Ч芾?？=績效考核第五十四頁，共七十二頁?？冃Ч芾矸椒ㄕ摻Y(jié)果前中后目標(biāo)確?？冃ё畲蠡嵘谖迨屙?，共七十二頁?？冃?能力×意愿×環(huán)境高能力低意愿高績效矩陣第五十六頁，共七十二頁?？冃Ч芾戆咐治鯝與B是一對(duì)好朋友，都在一家大型公司工作，A在業(yè)務(wù)經(jīng)理C底下工作。有一天，A與B這樣交談：A：“我想我跟C之間有問題了?！?B：“我不懂你的意思?！盇：“我想C可能不滿意我的工作。”B：“你怎么會(huì)這樣想呢？”A：“我只是有這種感覺罷了”B：“他有沒有和你提起過他不滿意你？”A：“沒有，從我九個(gè)月前跟著他做事，他從來沒告訴過我對(duì)我績效的看法?！盉：“既然這樣，你又怎么知道他不滿意你呢？”

A：“在我開始上任時(shí)，他給了我一份長達(dá)三頁的工作說明書；其中幾項(xiàng)我都沒做到?！盉：“你現(xiàn)在都做些什么事呢？”A：“我做的是我認(rèn)為最重要的事?！盉：“結(jié)果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣?！盉：“我倒有個(gè)建議?！盇：“什么建議？”

B：“立刻去見C，告訴他你的因擾。順便帶著工作說明書去，讓他知道你目前做的是什么，沒做的又是什么，看看他是否同意你?！盇：“可是我辦不到?！盉：“為什么辦不到呢？”

A：“因?yàn)樗麤]空。他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應(yīng)酬?！盉：“那我只能建議你，盡量去做他可能認(rèn)為重要的事而不是你認(rèn)為重要的事?！?/p>

哈佛案例案例研討第五十七頁，共七十二頁。大約三個(gè)月之后，B聽說A因?yàn)榭冃Р患讯飧锫?，一次偶然的機(jī)會(huì)，B與C有一次見面，他們這樣交談：B：“C，我能跟你談幾分鐘嗎？”C：“當(dāng)然好，請(qǐng)坐?！盉：“我知道，幾個(gè)禮拜前您把A開除了?！盋：“不錯(cuò)，確有這么回事?！盉：“您能不能告訴我原因呢？”C：“沒問題，他就是不想做他份內(nèi)的事罷了?！盉：“可不可以說得具體些？”C：“他把時(shí)間都花在不重要的事上，而最重要的事卻沒做?！盉：“您是否告訴過他，那些事是最重要的呢？”C：“我給過他一份工作說明書，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷。”B隨即把幾個(gè)月前和A談話的事告訴他。他聽了搖搖頭：“嗯！這就是人生。如果他沒法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個(gè)人的問題！”小組研討：1）A與C分別要承擔(dān)多少責(zé)任（共100％）？2）A是屬于人“財(cái)”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一類？3）A的問題在哪里？C的問題在哪里？第五十八頁，共七十二頁。PDCA管理循環(huán)與績效管理PLAN(計(jì)劃)：目標(biāo)計(jì)劃與方法計(jì)劃DO（執(zhí)行）：教育訓(xùn)練與工作執(zhí)行CHECK（檢查）：過程檢查與結(jié)果考核ACTION（改善）：改善與標(biāo)準(zhǔn)化第五十九頁，共七十二頁。公司戰(zhàn)略7績效考核8面談改善1目標(biāo)2策略3計(jì)劃4輔導(dǎo)5執(zhí)行6過程控制績效計(jì)劃績效過程績效考核績效面談1423

壹貳叁肆績效管理流程總圖第六十頁，共七十二頁。以績效為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制第六十一頁，共七十二頁。設(shè)定KPI考核

目標(biāo)

考核獎(jiǎng)懲制度

工作實(shí)施

績效考核與績效面談

設(shè)計(jì)以績效為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制1、績效獎(jiǎng)金怎么分配？怎么發(fā)放？2、薪資如何調(diào)整？2、工作能力如何提升？3、職業(yè)生涯如何規(guī)劃？4、如何淘汰？5、。。。第六十二頁，共七十二頁。標(biāo)準(zhǔn)工資的拆分把標(biāo)準(zhǔn)工資拆分為基本工資（固定的）和標(biāo)準(zhǔn)績效工資（浮動(dòng)的）標(biāo)準(zhǔn)績效工資：指達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)績效時(shí)可取得的績效工資舉例：標(biāo)準(zhǔn)工資為5000元，基本工資（固定）占60％，績效工資（浮動(dòng)）40％基本工資為3000元，標(biāo)準(zhǔn)績效工資為2000元第六十三頁，共七十二頁。員工績效工資的計(jì)算公式績效工資＝標(biāo)準(zhǔn)績效工資×個(gè)人績效系數(shù)×企業(yè)績效系數(shù)方案一：舉例：2000

×1.2（個(gè)人）×1.1(企業(yè))=2640績效工資＝標(biāo)準(zhǔn)績效工資×（個(gè)人績效系數(shù)＋企業(yè)績效系數(shù)）÷2方案二：舉例：2000

×「1.2（個(gè)人）＋1.1(企業(yè))」÷2=2300第六十四頁，共