【項目總培訓(xùn)】項目總視角招采合約管控課件

項目成本管理的全過程竣工施工變更 結(jié)算簽證支付（動態(tài)成本）（合同管理）發(fā)包招標(biāo)籌劃定位 方案 擴(kuò)初/施工圖成本測算 目標(biāo)成本 目標(biāo)成本分解目標(biāo)成本調(diào)整可研/立項成本測算目標(biāo)成本管理是主線，合約規(guī)劃是核心責(zé)任成本管理是保障價值工程分析貫穿始終概預(yù)算/審算：是基本功——貫穿始終方案：是“創(chuàng)控轉(zhuǎn)換點”發(fā)包：是“虛實轉(zhuǎn)換點”，承上啟下成本與時俱進(jìn)的成本體系與關(guān)聯(lián)協(xié)同“三駕馬車”----以資源為核心的成本管控體系地產(chǎn)企業(yè)的競爭實質(zhì)上已是供應(yīng)鏈競爭□隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定關(guān)系□純粹的買賣關(guān)系□相對長期的合同，

供貨穩(wěn)定□除買賣關(guān)系外，

其他的領(lǐng)域合作少□長期合作，相互信任□開放式合作，

信息透明化□

深度合作其他合作，培訓(xùn)、開發(fā)□非常緊密的合作關(guān)系（技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等）□“

命運共同體”（

超長期，甚至是無限期的合作）采購發(fā)展階段手工作坊粗放式規(guī)范化精細(xì)化精益化一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)會主義共享主義采購前置、有序移動互聯(lián)網(wǎng)采購創(chuàng)新合作共贏供應(yīng)鏈分散采購集中采購戰(zhàn)略采購開發(fā)商與供應(yīng)商由買賣轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支持股權(quán)合作與項目跟投計劃前置、信息對稱標(biāo)準(zhǔn)化、定制化產(chǎn)品共同對前瞻性產(chǎn)品預(yù)研采購工作由被動轉(zhuǎn)向前置、有序利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減項目拓展定位策劃設(shè)計管理采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理采購職責(zé)，已從后端的采購執(zhí)行逐步轉(zhuǎn)向前端的供方資源拓展、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定、整體采購規(guī)劃，從而影響價值鏈前端，呈現(xiàn)全局經(jīng)營思維。被動執(zhí)行項目日常采購?fù)菩许椖空w采購計劃參與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化制定供方資源提前儲備移動互聯(lián)網(wǎng)采購創(chuàng)新合作共贏供應(yīng)鏈采購前置、有序成本招采管控決策、管控、操作體制強(qiáng)化團(tuán)隊建設(shè)提高體系績效保證信息準(zhǔn)確保證管控到位提高管理效率強(qiáng)化管理責(zé)任減少系統(tǒng)性風(fēng)險提高資源整合能力集中管 分級授控 權(quán)垂直管 獨立考理 核招標(biāo)采購“策劃先行”與多部門協(xié)同

采購策劃六大內(nèi)容“總包+專業(yè)分包”模式下的合約規(guī)劃1－工程標(biāo)段劃分6－合同間范圍與界面劃分2－工程與材料供應(yīng)合約劃分甲供甲定乙購乙購3－采購方式戰(zhàn)略采購集中采購招標(biāo)直接議標(biāo)4－合同計價模式及定標(biāo)依據(jù)工程量清單，合理低價中標(biāo)定額取費，合理低價中標(biāo)5－進(jìn)度款支付方式按實際完成工程量付款里程碑定額付款按合同額一定比例分期付款招采合約策劃管理1、編制的時間項目開工前一個月內(nèi)完成項目合約策劃報告的編制工作2、策劃的內(nèi)容① 項目概述② 合約策劃綜述③ 招標(biāo)分判計劃④ 建安成本目標(biāo)計劃⑤ 人員配置計劃⑥ 總結(jié)⑦ 相關(guān)附件項目概述：項目的位置、占地面積、容積率、總建筑面積、物業(yè)類型、項目定位，項目預(yù)計開工時間、開盤時間、竣工時間、項目總發(fā)展周期、項目的總建安成本等。合約策劃綜述：策劃目的、合約分判總體思路、合約管理架構(gòu)、標(biāo)段劃分、時間節(jié)點控制思路、工程量清單編制原則、工程價款支付、前置工程合約分判、與其它部門的銜接、不利因素分析及應(yīng)對措施。招標(biāo)分判計劃：包括招標(biāo)分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程監(jiān)理單位的招標(biāo)、工料測量師行（或造價咨詢公司）的招標(biāo)。招采合約策劃管理招采合約策劃管理材料及設(shè)備采購計劃：包括材料設(shè)備的供應(yīng)方式和采購計劃。建安成本管理：根據(jù)成本預(yù)測確立成本控制目標(biāo)，分析建安成本控制重點，從合約管理角度制定相應(yīng)建安成本控制措施，合理、有效地降低項目發(fā)展成本，以實現(xiàn)合約統(tǒng)籌的根本目的。人員配置：土建、水電、物資等專業(yè)合約人員以及地盤QS的合理配置計劃總結(jié)：概括本策劃報告的中心指導(dǎo)思想和主要思路。附件：項目發(fā)展進(jìn)度計劃圖和施工平面標(biāo)段劃分圖。發(fā)包方(56個工程合同)總承包工程（1項）指定分包工程（8項）裝修總包鋁電安純

外合梯防凈

墻金供系水

保門貨統(tǒng)工

溫窗安工程

工（裝程（

程戰(zhàn) 戰(zhàn)

（略

（ 略

戰(zhàn)）

戰(zhàn) ）

略略 ））單體工程(6項)室外工程(2項)綠

水化

泵工

房程

設(shè)備施工（戰(zhàn)略）單體工程的材料設(shè)備（20項）外樓屋佛多

消墻梯面甲媒

防面欄保草體

器磚桿溫（箱

材（（戰(zhàn)（

（戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)

戰(zhàn)略略）略

略）

） ）

）PVC（UPVC）裝修房的材料設(shè)備（12項）室外工程的材料設(shè)備（11項）（戰(zhàn)略（戰(zhàn)略戰(zhàn)略略）戰(zhàn)箱戰(zhàn)機(jī)

（略）交室室景標(biāo)垃不防垃

景非通外外觀識圾銹腐圾

觀標(biāo)設(shè)玩桌燈系桶鋼木處

石箱施具椅具統(tǒng)（水（理

材外信

門墻報

牌涂

箱料

（（

戰(zhàn)戰(zhàn)

略略

））電表箱監(jiān)勘政

小理察府

額工配

工程套

程四

委大

托工程煤

進(jìn)

可

陽

屋

庭

開

樓

住氣

戶

視

臺

面

院

關(guān)

梯

戶報

門

對

欄

瓦

欄

面

地

配警

（

講

桿

（

桿

板

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電器

戰(zhàn) 、戰(zhàn)（（

箱略 空略

戰(zhàn)

戰(zhàn) （

）） 調(diào)）

略

略 戰(zhàn)（擋 ）

） 略戰(zhàn)板 ）

略） ）

）

略

）

）

）收櫥廚空內(nèi)櫥潔地一戶

地納柜房調(diào)墻衛(wèi)具板站內(nèi)

采系（三涂五（（式門

暖統(tǒng)戰(zhàn)件料金戰(zhàn)戰(zhàn)采（（略

套（（略略購

戰(zhàn)戰(zhàn)

） 戰(zhàn)戰(zhàn)））（

略略 略

略 戰(zhàn)

）燃?xì)鉄崴骷坠┎牧显O(shè)備(43項)優(yōu)點：在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和規(guī)）?；_發(fā)的前提下，充分利用規(guī)模效益，降低采購成本；缺點：采購部件劃分過細(xì)，加大現(xiàn)場資源整合難度，易引致質(zhì)量與進(jìn)度隱患，管理成本較高；56項x8個審批表x8個審批人=3584個審批點獨立委托(4項主體工程標(biāo)桿企業(yè)的合約框架優(yōu)缺點總結(jié)各項目相對一致的合約規(guī)劃，可以降低采購和管理的難度，并有利于提高采購的效率和提升產(chǎn)品品質(zhì)合約規(guī)劃成本管理合同管理招標(biāo)計劃招標(biāo)計劃合格供方直接委托邀請投標(biāo)集中采購入圍信息

中標(biāo)信息供方信息庫發(fā)標(biāo)回標(biāo)開標(biāo)評標(biāo)定標(biāo)價格價格信息庫定標(biāo)結(jié)果定標(biāo)審批招標(biāo)采購規(guī)范化流程控制招標(biāo)采購規(guī)范化流程控制招標(biāo)計劃招標(biāo)文件示范文本招標(biāo)采購集中采購直接委托成立招標(biāo)小組擬定招標(biāo)文件投標(biāo)承諾確定入圍單位發(fā)標(biāo)答疑回標(biāo)開標(biāo)清標(biāo)評標(biāo)定標(biāo)審批集采協(xié)議入庫集采發(fā)起集采設(shè)備選型集采材料核價直接委托申請直接委托審批合同信息招標(biāo)采購規(guī)范化流程控制加密投標(biāo)入圍單位發(fā)標(biāo)開標(biāo)評標(biāo)定標(biāo)投標(biāo)承諾開標(biāo)公告招標(biāo)招標(biāo)小組招標(biāo)文件承諾函發(fā)送清標(biāo)答疑投標(biāo)質(zhì)疑回標(biāo)清標(biāo)回復(fù)中標(biāo)通知招標(biāo)采購補(bǔ)充完善的過程招標(biāo)采購規(guī)范化流程控制集團(tuán)內(nèi)部集采單位設(shè)計部成本部成本總部設(shè)計文檔 擬定采購計劃設(shè)計部審批集中采購核價核價審批參數(shù)選型推動設(shè)計發(fā)起選型集中采 發(fā)起參數(shù)選型購流 設(shè)計程 復(fù)核直接委托（1）直委范圍單項合同估算金額<政府壟斷的工程施壟斷經(jīng)營的材料設(shè)特急業(yè)務(wù)（不立即（2）審批權(quán)限◆符合制度工程類：<30萬元◆不符合制度≥100萬，<500萬元分（3）報備每月

5

日前股份公托（無論合同是否簽業(yè)務(wù)分管部門備案。直30萬元（營銷<10萬元）工、咨詢服務(wù)、設(shè)計備采購開展對公司造成重大損失的應(yīng)急事項）項目公司總經(jīng)理；

≥

30萬元成本控制部總經(jīng)理工程類：≥30萬，<100萬元成本控制部總經(jīng)理；管成本副總裁；≥500萬總裁司各部門、各系統(tǒng)、項目公司將上月發(fā)生的直接委訂）匯總后報股份公司成本控制部、審計部及相關(guān)接委托申報模板標(biāo)題

關(guān)于**

項目****

事項直接委托的審批流程編號申請人申請人部門申請日期

2011-**-****項目公司擬對****事項進(jìn)行直接委托，分述如下：1.直接委托類型：符合（不符合）制度的直接委托；直接委托事項：擬委托單位：4.直接委托原因：闡述為什么要直接委托定綜合單價合同（列主要項目單價）。6.結(jié)算方式：與目標(biāo)成本對比：說明是否在目標(biāo)成本內(nèi)與其他項目同類事項價格對比：9.直接委托合作條件：主要是付款條件、工期、質(zhì)量、提交成果等請選擇審批順序/按照《2010

版成本管理制度》第九章第四節(jié)要求選擇審批人（審批人要經(jīng)請選擇審批人

過項目的造價專業(yè)工程師）委托單位的相關(guān)資質(zhì)等資料（廣告委托事項附獨家委托代理證明）直委單位報價明細(xì)價格確定的明細(xì)及談判會簽表（如選用其余項目公司價格則注明）政府收費文件（政府規(guī)定收費標(biāo)準(zhǔn)事項）直委單位合同……（項目公司增加相關(guān)附件）新增附件相關(guān)文檔相關(guān)流程

如有則附相關(guān)流程多相關(guān)流程相關(guān)說明

5.委托價格及計價方式：合同金額；說明為總價包干合同（列造價指標(biāo)）或固附件

詢價單位報價掃描件通用業(yè)務(wù)流程審批（簡）招標(biāo)采購規(guī)范化授分權(quán)控制預(yù)防性措施：四定分離 招標(biāo)管理中的四定分離原則：定樣、定價、定商、定貨采購組織部門成本線工程線產(chǎn)品線1、制定招標(biāo)計劃主持編制招標(biāo)計劃合同簽訂匹配提出進(jìn)場時間、工期及技術(shù)要求定樣時間匹配2、編制招標(biāo)文件組織形成招標(biāo)文件編制經(jīng)濟(jì)條款、招標(biāo)底價和上限工程范圍、技術(shù)要求、施工組織要求技術(shù)參數(shù)3、資源預(yù)審組織選擇投標(biāo)單位參與選擇投標(biāo)單位參與選擇投標(biāo)單位參與選擇投標(biāo)單位4、發(fā)標(biāo)、答疑主持發(fā)標(biāo)、答疑會議負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)條款答疑負(fù)責(zé)提出技術(shù)、工期及配合要求協(xié)助5、開標(biāo)主持接標(biāo)、開標(biāo)參與開標(biāo)協(xié)助協(xié)助6、評標(biāo)評審技術(shù)標(biāo)、主持技術(shù)部分談判、主持評標(biāo)會議評審經(jīng)濟(jì)標(biāo)、主持經(jīng)濟(jì)部分談判、參與評標(biāo)會議負(fù)責(zé)評審技術(shù)標(biāo)中產(chǎn)品外觀效果部分負(fù)責(zé)評審技術(shù)標(biāo)中產(chǎn)品外觀效果部分7、定標(biāo)/合同授予招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組組長主持，集體表決定標(biāo)，并發(fā)出中標(biāo)通知成本管理部門負(fù)責(zé)合同簽訂8、材料設(shè)備進(jìn)貨驗收配合組織參與9、履約評價一般由招標(biāo)組織、項目部占主要權(quán)重為什么要“四定分離”？如何使“四定分離”有效并保證效率？定樣+定商？定商+定價？定樣+定價？定商+定貨？目的性技術(shù)標(biāo)價格風(fēng)險專業(yè)跨度大履約監(jiān)控風(fēng)險沒有絕對的風(fēng)險，也沒有絕對的控制以計劃促進(jìn)多部門高效協(xié)同確定清單編制完成時間以及金額提供圖紙、樣板、技術(shù)要求的時間確定“采購周期、計劃開始時間”確定施工順序與進(jìn)場時間工程

采購設(shè)計

成本在區(qū)域公司工程總監(jiān)或項目總監(jiān)的統(tǒng)籌下，共同制定合同的招標(biāo)計劃項目進(jìn)度計劃（關(guān)鍵節(jié)點計劃）目標(biāo)成本（合約規(guī)劃）設(shè)計出圖計劃項目整體采購計劃（方案版）項目整體采購計劃（執(zhí)行版）單項采購執(zhí)行計劃●方案批復(fù)后10天

●項目總牽頭，采購經(jīng)理編制●關(guān)鍵要素：進(jìn)場時間、目標(biāo)成本●月度刷新●采購經(jīng)理牽頭，各部門參與●關(guān)鍵要素：進(jìn)場時間、目標(biāo)成本●單項招標(biāo)啟動會議●采購主辦人編制●關(guān)鍵要素：設(shè)計出圖時間采購計劃促進(jìn)多部門高效協(xié)同傳統(tǒng)模式弊端供應(yīng)商引入途徑狹隘供應(yīng)商資料采集和維護(hù)困難與供應(yīng)商互動溝通成本高容易被圍標(biāo)，談判地位低缺乏性價比優(yōu)秀的單位投標(biāo)采購環(huán)節(jié)不透明，易產(chǎn)生道德風(fēng)險反思：傳統(tǒng)線下采購模式效率低，信息不對稱傳統(tǒng)采購模式下供需之間存在巨大信息鴻溝供應(yīng)商商機(jī)來源少，銷售成本高商機(jī)質(zhì)量不高，真假難辨找得到，進(jìn)不去投標(biāo)環(huán)節(jié)不公平、投訴無門信息無法及時到達(dá)開發(fā)商與開發(fā)商互動手段少、成本高信息鴻溝開發(fā)商供應(yīng)商資源不匹配公司戰(zhàn)略需要供應(yīng)商引入途徑有限、采購效率低供應(yīng)商資質(zhì)信譽(yù)難以判斷采購環(huán)節(jié)不透明，易滋生腐敗供應(yīng)商資料需要定期刷新，采集難與供應(yīng)商互動手段少、成本高采購談判的關(guān)鍵要素 CI（Common

Interest，共同利益） CO（Common

Opinion，共識） BATNA（BestAlternative

toNegotiated

Agreement，最佳替代方案) ZOPA(ZoneofPossibleAgreement，可能達(dá)成協(xié)議的空間）談判風(fēng)格目標(biāo)與期望權(quán)威的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范關(guān)系對方利益優(yōu)勢對方KP及其排序?qū)?1、質(zhì)量 2、性能價格比 3、數(shù)量虛 1、穩(wěn)定性 2、配合速度 3、服務(wù)風(fēng)險我方KP及其排序?qū)?1、投入產(chǎn)出比 2、數(shù)量 3、服務(wù)內(nèi)容虛 1、付款風(fēng)險 2、交期/時間 3、示范效應(yīng)真實利益和關(guān)鍵訴求點分析你的方案力爭共贏:第三替代方案集思廣益我的方案更好的解決方案招標(biāo)采購供方管理手工新增入圍供方招標(biāo)管理品牌庫準(zhǔn)入使用評估管理供方信息庫供方名錄項目名錄部室名錄成本管理合同簽訂履約評估供方年審招標(biāo)限制潛在供方狀態(tài)變化信息變更招標(biāo)采購供方管理：貫徹供應(yīng)商選用育留全過程手段：外網(wǎng)注網(wǎng)，內(nèi)網(wǎng)初審、復(fù)審、入庫效果：增數(shù)量，保質(zhì)量手段：入圍條件規(guī)范化，中標(biāo)公告效果：公平、透明，防腐敗手段：優(yōu)先中標(biāo)，履約評估后績效改進(jìn)供應(yīng)商大會，網(wǎng)上投訴效果：一路同行，共同發(fā)展，實現(xiàn)共贏手段：年度定級，黑名單機(jī)制效果：優(yōu)勝劣汰，戰(zhàn)略合作建立公平、透明的管理平臺，聚集優(yōu)秀供應(yīng)商，保障質(zhì)量、降低成本，支持快速發(fā)展選用育留招標(biāo)采購供方管理—集團(tuán)品牌庫分類類 別專 業(yè)一類標(biāo)（20小類）工程類總承包、酒店內(nèi)裝類、外裝類（酒店、大商業(yè)、甲級A版寫字樓）、泛光照明類（酒店、大商業(yè)、甲級A版寫字樓）；材 料設(shè)備類電梯、空調(diào)主機(jī)、空調(diào)末端、冷卻塔、制冷機(jī)組、

LED顯示屏、外墻涂料；設(shè)計服務(wù) 類規(guī)劃設(shè)計類：持有型物業(yè)建筑外立面方案及初步設(shè)計（包含商業(yè)綜合體項目裙房上部塔樓）、室內(nèi)步行街和主力店室內(nèi)裝修方案至施工圖設(shè)計、景觀方案至施工圖設(shè)計、導(dǎo)向系統(tǒng)方案至施工圖設(shè)計、夜景照明方案至施工圖設(shè)計、持有型物業(yè)弱電智能化方案至施工圖設(shè)計；酒店設(shè)計類：酒店內(nèi)裝設(shè)計、酒店機(jī)電設(shè)計；開工開業(yè)慶典類；類 別專 業(yè)二類標(biāo)（16小類）工程類內(nèi)裝類（室內(nèi)步行街、百貨、甲級A版寫字樓）、影院內(nèi)裝類、景觀施工；KTV設(shè)計及施工類；音響工程施工類；材料設(shè)備類風(fēng)機(jī)（內(nèi)、外資）、水泵（內(nèi)、外資）、防水材料、銀幕、放映機(jī)、數(shù)字電影服務(wù)器、音響設(shè)備類；住宅外窗；設(shè)計服務(wù)類影院內(nèi)裝設(shè)計類、百貨內(nèi)裝設(shè)計類；監(jiān)理；招標(biāo)采購供方管理—支撐平臺供

方管

控體系成本制度、管控細(xì)則、使用指引供方信息平臺供方手冊、供方訪談、重點客戶體系招標(biāo)采購供方管理—層級管理層級牽頭管理部門集團(tuán)品牌庫集團(tuán)成本部各系統(tǒng)各項目品牌庫各系統(tǒng)各項目成本部門非建庫供方各系統(tǒng)成本部門成本部門是品牌庫層級管理牽頭和責(zé)任部門招標(biāo)采購供方管理—供應(yīng)商評估無量化的評估標(biāo)準(zhǔn)評估人責(zé)任不清何時要評估不明確缺乏評估機(jī)制各區(qū)域差異大部分部門積極性差沒有推送和提醒落地執(zhí)行差評估好壞對供應(yīng)商沒有太大影響信息沒有有效共享沒有約束力供應(yīng)商評估面臨的難題梳理評估合同類別區(qū)分評價主體劃分評估周期頻率設(shè)定階段權(quán)重階段評估過程評估結(jié)果供應(yīng)商定級入庫階段招標(biāo)階段合作階段年終總評資質(zhì)評估資格預(yù)審過程評估年度總評總結(jié)評估保修評估潛在

合格戰(zhàn)略

優(yōu)秀合格

不合格供應(yīng)商資源庫入圍 不入圍

A B C綜合等級入圍中標(biāo)合作等級合作并降級構(gòu)建供應(yīng)商評估體系構(gòu)建供應(yīng)商評估體系區(qū)分評價主體劃分評估