施工建筑行業(yè)企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新VIP

隨著互聯(lián)網時代經濟全球化的規(guī)模進一步擴大，使更多的企業(yè)參與到整個世界的競爭環(huán)境中來，在這種激烈的環(huán)境下，企業(yè)開始逐步意識到人才是企業(yè)發(fā)展的核心內容，是企業(yè)拓展的重要競爭力，更是企業(yè)生存必不可缺的要素之一，所以企業(yè)的人力資源管理也逐漸走上企業(yè)管理的舞臺。而在當前新形勢下，新技術、新理念所帶來的破與立能夠對企業(yè)的聘人、用人、管人、留人方式進行革新，真正推動人力資源管理的變革，同時基于新技術與新理念，人力資源的管理可以延伸到各個方面，并以大數(shù)據為基礎，對員工的個人能力進行全方位的評估，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的高效性和專業(yè)性。使施工建筑行業(yè)企業(yè)的人力資源部門擺脫企業(yè)的“后勤部門”標簽，成為企業(yè)發(fā)展的“先鋒隊”，對并企業(yè)的長足發(fā)展起到重要推動作用。一、施工建筑行業(yè)企業(yè)人力資源管理當中存在的問題（一）規(guī)劃系統(tǒng)性水平不足雖然時至今日，許多施工建筑行業(yè)企業(yè)的成立時間久遠，但在人力資源管理規(guī)劃的系統(tǒng)性水平方面依然存在一定欠缺。首先是招聘制度。目前許多施工建筑行業(yè)企業(yè)的招聘制度較為完善卻無法真正落地實施，執(zhí)行力較差，導致實際招聘時不僅無法實現(xiàn)關鍵崗位人員的快速補充，同時在招聘時也缺少針對性，在進行招聘時只考慮人才是否有能力，卻未考慮人才是否符合企業(yè)以及崗位需求，導致許多人才來到公司、從基層員工做起一段實踐后發(fā)現(xiàn)自身能力以及特征與崗位不符。其次是崗位設置及晉升方面。目前許多施工建筑行業(yè)企業(yè)在崗位設置方面較為簡略，除基層員工外，不論是技術人員還是基層管理人員甚至總監(jiān)、工程項目經理都身兼數(shù)職，高層管理以及施工管理人員不僅要進行團隊管理、任務制定，還需要自己承擔監(jiān)理甚至造價計算任務，導致管理人員分身乏術[1]；同時，對于基層管理人員來說，團隊管理的價值被大大削弱，依靠管理能力無法得到晉升，基層管理人員自然也無法獲得進一步晉升的機會，而基層管理人員過度專注于人情世故也會導致手下的技術人員以及工人得不到良好的管理與指導，并影響工程施工質量。第三是培訓體系方面。雖然施工建筑行業(yè)企業(yè)的培訓體系看似完善，但實際上無非分為崗前文化培訓以及上崗后的崗位能力與知識培訓，整個培訓體系較為簡略，員工難以從培訓當中獲取與實際崗位相關的充足知識，特殊性不足。第四是薪酬福利與激勵機制方面。員工的績效考評與激勵掛鉤效果不佳，二者一定程度上產生脫離，高績效員工未必會得到良好的薪酬激勵，這使得員工的工作熱情大大降低。（二）管理層結構設計老舊許多施工建筑行業(yè)企業(yè)由于成立時間較早且體量擴大速度緩慢，加之最初的管理結構便按照國內傳統(tǒng)企業(yè)的管理架構制定，因此導致現(xiàn)如今這些施工建筑行業(yè)企業(yè)的管理層結構表面上看起來與時俱進，實際高層管理者數(shù)量較多、中層管理者極少、基層管理者數(shù)量較多，形成了“高低高”的沙漏型管理層結構，總裁辦的指令傳達到中層管理者后受限于中層管理者數(shù)量、難以傳遞給基層管理者，同時由于中層管理者自身背負著業(yè)績任務，因此導致中層管理者更加應接不暇，尤其人力資源管理部門承擔的工作任務繁重，HR不僅要承擔基礎的人力管理，同時還要參與企業(yè)戰(zhàn)略管理、目標制定等多項工作，更加影響了企業(yè)的運營效果[2]。（三）人力資源投入較少、資源匱乏從目前情況來看，許多施工建筑行業(yè)企業(yè)在人力資源方面的投入并不充足，尤其在人力資源管理工作所需的人力物力及財力資源方面較為匱乏。首先，部分施工建筑行業(yè)企業(yè)的HR數(shù)量較少，有的企業(yè)僅1名HR、無HRM。HR定期需招聘大量面試人員，而能夠通過初試進入面試的比例極低，復試的淘汰比例又比較高，新員工入職遙遙無期。而實際情況下，施工建筑行業(yè)企業(yè)對于人才的需求遠不止此。其次，施工建筑行業(yè)企業(yè)并未向HR提供招聘軟件，加之許多企業(yè)對于日常人力資源管理的材料投入較低，HR想要開展人力資源激勵活動也只能挑選無需設備和物資的活動；此外，絕大多數(shù)施工建筑行業(yè)企業(yè)都擁有辦公OA系統(tǒng)，但部分施工建筑行業(yè)企業(yè)的OA系統(tǒng)卻并未與人力資源管理相接駁，系統(tǒng)中無法直接反映出人力資源管理工具，不利于人力資源管理工作開展。最后，施工建筑行業(yè)企業(yè)在人力資源管理方面投入資源較小，不愿付大量資金進行人力資源管理系統(tǒng)建設以及招聘軟件充值，導致人力資源管理工作受阻。（四）企業(yè)員工培訓重崗前、輕崗后目前許多施工建筑行業(yè)企業(yè)的培訓內容主要為崗前培訓，員工在崗前培訓階段能夠接收到包括理論培訓、技能培訓以及文化培訓在內的多維度培訓內容，但當真正進入崗位工作后卻沒有機會接觸培訓，即使施工建筑行業(yè)企業(yè)偶爾會開展崗后培訓，也僅限于為員工播放視頻或帶領員工在組內進行簡要探討，對于員工的能力提升效果并不顯著，也不利于企業(yè)員工提高自身水平[3]。（五）過于注重物質激勵而忽略精神激勵施工建筑行業(yè)企業(yè)對于施工管理人員以及施工技術人員的激勵可包括基本需求、安全需求以及歸屬需求三部分：在基本需求方面，施工建筑行業(yè)企業(yè)會采取薪酬制度以及福利性激勵來滿足員工，保證員工能夠吃飽穿暖；安全需要方面，施工建筑行業(yè)企業(yè)各崗位工作內容也不存在安全隱患，不會威脅員工的工作安全；而到了歸屬需求時，由于企業(yè)并未建立健全讓員工能夠直觀感受到的企業(yè)文化，因此導致企業(yè)員工的歸屬需求無法滿足；其次，施工建筑行業(yè)企業(yè)在員工達成成就或工作成果良好時，管理層并不會為員工進行精神激勵，員工所獲取到的尊重需求也往往來自其他同事的認可，與企業(yè)激勵行為無關[4]；最后，許多施工建筑行業(yè)企業(yè)員工希望能夠得到完整的培訓學習，而施工建筑行業(yè)企業(yè)目前的培訓制度并不完善，員工的認知需求以及自我實現(xiàn)需求無法滿足，導致員工缺少高階驅動力，難以提起對工作的強烈主觀能動性?？傮w來說，許多施工建筑行業(yè)企業(yè)的激勵過度偏向物質激勵而忽略了精神激勵，不利于提高員工穩(wěn)定性以及主觀能動性。二、新形勢下施工建筑行業(yè)企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的策略（一）依靠大數(shù)據技術進行人力資源管理正由于許多企業(yè)成立時間久遠、留存大量的招聘資料以及薪酬激勵政策，這些數(shù)據卻從未被應用，其中的價值也未被發(fā)掘，因此，在新形勢下，施工建筑行業(yè)企業(yè)應當依靠大數(shù)據技術，將這些數(shù)據進行全面分析，并提取出其中有價值的信息來輔助進行人力資源管理。首先，施工建筑行業(yè)企業(yè)可以在現(xiàn)有的員工線上工作管理平臺當中融入大數(shù)據技術，一方面在平臺上展現(xiàn)出員工每個月的具體工作內容、管理任務以及工作情況，另一方面也可以通過大數(shù)據技術對員工各個維度的表現(xiàn)進行綜合評估、以單一分數(shù)的形式將員工的綜合情況呈現(xiàn)在平臺之上，一方面能夠讓員工清楚地了解自身的表現(xiàn)，另一方面也能夠讓施工建筑行業(yè)企業(yè)更加了解企業(yè)內員工的具體情況，并根據各地區(qū)、各部門員工的平均分數(shù)來調整人力資源管理策略[5]。其次，施工建筑行業(yè)企業(yè)應當開發(fā)更多互聯(lián)網招聘方式，豐富招聘渠道。一方面施工建筑行業(yè)企業(yè)人事應當積極應用網絡招聘App進行人才招募，并在App內明確提出人才能力和學歷要求，另一方面，施工建筑行業(yè)企業(yè)人事專員也可以通過建立微信群等社群運營的方式以及內部拉新的方式擴大招聘面，提高招聘成功率[6]；此外，施工建筑行業(yè)企業(yè)也應當積極應用線上面試，只保留一輪線下面試、將初試和終試放在線上進行，從而在減少人力資源招聘成本的同時提高招聘效率。第三，施工建筑行業(yè)企業(yè)應當豐富網絡培訓結構，將培訓從單純的崗前與崗后轉變?yōu)橐云髽I(yè)文化培訓、崗位知識培訓以及基本技能培訓為核心的崗前培訓，以熟悉業(yè)務結構、積攢施工經驗、掌握進階知識為核心的職初培訓，以及以能力躍遷、跨崗位知識培訓、多維度晉升發(fā)展培訓為重心的崗位長期培訓，同時，積極應用在線培訓課程來降低公司培訓成本、提高培訓質量。最后，施工建筑行業(yè)企業(yè)也應當將一切員工數(shù)據透明化處理，讓其他員工能夠了解到公司內部每一位員工的薪資和績效情況并詳細說明每一位員工的薪酬激勵組成、明確講解薪酬激勵政策制度，為員工進行賦能。（二）規(guī)劃扁平式管理層結構設計目前大多數(shù)施工建筑行業(yè)企業(yè)的管理架構較為煩瑣，從上至下的信息傳達難度較大，同時由于職級的限制，底層人員難以直接聯(lián)系到中上層管理人員，因此，施工建筑行業(yè)企業(yè)應當規(guī)劃扁平式管理層結構設計，在進行管理架構設計時施工建筑行業(yè)企業(yè)可以參考國內互聯(lián)網龍頭企業(yè)，一方面，盡可能降低職級分布、減少管理層級，另一方面，在保證每個管理人員的直系下屬數(shù)量不超過自身管幅的基礎上盡量提高直系下屬數(shù)量，從而最大化管理價值；同時施工建筑行業(yè)企業(yè)也應當明確管理層尤其是中低管理層在業(yè)務管理以及人力資源管理當中的重要意義，減少中低管理層的一線工作壓力，將更多的精力放在幫扶員工、日常施工管理、實行人力資源管理工作等，從而為基層員工提供更加舒適的工作氛圍、更加完善的管理與業(yè)務幫助，有效提高公司的整體業(yè)務水平和質量；最后，施工建筑行業(yè)企業(yè)管理層也應當深入基層，了解基層員工的意見與看法，減少不必要的層層審批，讓工作效率更高，基層員工接觸高層管理者機會更多，高層管理者也有機會向基層員工傳達企業(yè)戰(zhàn)略、說明工作方向、為員工賦能。（三）投入更多資源進行人力資源管理基于目前在人力資源管理當中的投入力度，施工建筑行業(yè)企業(yè)必須投入更多資源用于人力資源管理，用更加充足的人力、物力以及財力來強化人力資源管理。首先，由僅有的一名HR招聘變?yōu)楦郒R參與到人力資源管理當中，并構建起“HRM-HR”體系，快速擴充人力資源管理團隊，提高新血液補充速度；其次，滿足人力資源管理工作人員的需求，為工作人員補充必備的物質條件，例如為付費招聘軟件支付有關費用、開辦線下招聘會等，為人力資源管理工作者提供物質支撐；最后，為人力資源管理工作人員提供流動資金用于日常招聘及其他人力資源管理活動，避免工作人員受資金束縛而無法開展工作。（四）做好企業(yè)員工多樣化培訓工作首先，施工建筑行業(yè)企業(yè)可通過沙盒演練以及圓桌培訓來加快員工吸收知識，掌握知識的速度，首先每周組織員工進行1～2次集體沙盒演練，構建某個實際施工環(huán)境中可能出現(xiàn)的情景，由員工們進行共同推論、思考解決方案，并互相分享工作心得；此外，定期舉辦圓桌培訓，由執(zhí)行層領導或優(yōu)秀員工在圓桌會議中為其他員工帶來有價值的工作經驗與心得，并在分享和討論的過程中實現(xiàn)員工知識的轉化與能力的提升。其次，除整個公司為單位的培訓以外，施工建筑行業(yè)企業(yè)也可定期舉辦部門內的小型培訓，例如在每天抽出20分鐘到半個小時的時間邀請昨日表現(xiàn)較為突出的員工分享自身工作心得，又例如定期舉辦業(yè)務競賽，在競賽的過程中由施工管理者對員工施工技術或管理技術當中存在的不足進行修正，從而提高員工實際工作水平。最后，施工建筑行業(yè)企業(yè)可邀請不同領域的專業(yè)人士以及優(yōu)秀員工，在線上為每位員工進行定期培訓，在線上為所有員工進行心得分享或行業(yè)技術培訓，從而強化其他市場部員工的工作水平。（五）依靠精神激勵管理穩(wěn)定員工狀態(tài)精神激勵對于員工狀態(tài)的穩(wěn)定效果同樣良好，且能夠彌補物質激勵所帶來的逐利思想問題，因此，施工建筑行業(yè)企業(yè)需對員工提供更多精神激勵。首先，管理者對公司員工給予更多鼓勵，在員工達成良好績效系數(shù)，在日常工作中完成重要事件，或表現(xiàn)良好時，應及時對該員工進行鼓勵，或在會議中邀請該員工進行經驗分享，從而滿足員工的尊重需求；其次，在員工線上管理平臺中創(chuàng)設“交友角”，允許員工在交友角內進行互動、結交朋友，同時由基層管理者通過團建、日常圓桌會議等模式幫助企業(yè)員工快速建立感情，從而滿足歸屬與愛的需求；最后，為公司員工提供更多培訓以