第六章計(jì)劃3計(jì)劃的組織實(shí)施

第六節(jié)

計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)體系圖案例總體目標(biāo)建成亞洲一流的傳動(dòng)裝置研制銷售中心分目標(biāo)1生產(chǎn)目標(biāo)2投資目標(biāo)3經(jīng)濟(jì)目標(biāo)4企改和管理5人力資源6安全環(huán)保7生活福利8精神文明工程機(jī)械變速箱1萬(wàn)臺(tái)船用齒輪變速箱4萬(wàn)臺(tái)汽車變速箱8萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)值13億銷售額15億稅收2億創(chuàng)匯

2千萬(wàn)美元購(gòu)商品房2萬(wàn)平方米船用齒輪箱一千四百萬(wàn)汽車變速箱六百萬(wàn)3000型5000臺(tái)一分廠135型10000臺(tái)二分廠120C型5000臺(tái)三分廠外經(jīng)處一、目標(biāo)管理目標(biāo)管理是美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克（PeterF．Drucker）1954年提出的。我國(guó)企業(yè)于20世紀(jì)80年代初開始引進(jìn)目標(biāo)管理法，并取得較好成效。（一）目標(biāo)管理基本思想1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2）目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員共同來(lái)制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。3）每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。4）管理人員和工人是靠目標(biāo)來(lái)管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制。5）企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。（二）目標(biāo)的性質(zhì)1、目標(biāo)的層次性組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)。2、目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)和計(jì)劃很少是線性的，即并非當(dāng)一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后接著去實(shí)現(xiàn)另一個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)和規(guī)劃形成一個(gè)互相聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)。主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)組成部分相互協(xié)調(diào)，不僅執(zhí)行各種規(guī)劃要協(xié)調(diào)，而且完成這些規(guī)劃在時(shí)間上也要協(xié)調(diào)。組織中的各個(gè)部門在制定自己部門的目標(biāo)時(shí)，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)。第四，組織制定各種目標(biāo)時(shí)，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。3、目標(biāo)的多樣性任務(wù)和企業(yè)的主要目標(biāo)通常是多種多樣的。同樣，在目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的。在考慮追求多個(gè)目標(biāo)時(shí)，必須對(duì)各目標(biāo)的相對(duì)重要程度進(jìn)行區(qū)分。4、目標(biāo)的可考核性要想目標(biāo)可以考核，一個(gè)途徑是將目標(biāo)量化。目標(biāo)定量化往往會(huì)損失組織運(yùn)行的一些效率，但是對(duì)組織活動(dòng)的控制、成員的獎(jiǎng)懲會(huì)帶來(lái)很多方便。有時(shí)要用可考核的措辭來(lái)說(shuō)明結(jié)果會(huì)有更多的困難，對(duì)高層管理人員以及政府部門尤其如此。但原則是：只要有可能，就規(guī)定明確的、可考核的目標(biāo)。5、目標(biāo)的可接受性根據(jù)美國(guó)管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆（VictorVroom）的期望理論，人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度（激發(fā)力量）是效價(jià)和期望值的乘積。因此，如果一個(gè)目標(biāo)對(duì)其接受者要產(chǎn)生激發(fā)作用的話，這個(gè)目標(biāo)必須是其可接受的，可以完成的。對(duì)一個(gè)目標(biāo)完成者來(lái)說(shuō)，如果目標(biāo)超過(guò)其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對(duì)其沒(méi)有激勵(lì)作用。6、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性如果一項(xiàng)工作完成所達(dá)的目的對(duì)接受者沒(méi)有多大意義的話，接受者也沒(méi)有動(dòng)力去完成該項(xiàng)工作；如果一項(xiàng)工作很容易完成，對(duì)接受者來(lái)說(shuō)，是件輕而易舉的事件，那么接受者也沒(méi)有動(dòng)力去完成該項(xiàng)工作。7、目標(biāo)的伴隨信息反饋性信息反饋是把目標(biāo)管理過(guò)程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓人員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求、自己的貢獻(xiàn)情況。如果建立了目標(biāo)再加上反饋，就能更進(jìn)一步改善員工工作表現(xiàn)。結(jié)論設(shè)置目標(biāo)的數(shù)量一般不宜太大，應(yīng)包括工作的主要特征，并盡可能地說(shuō)明必須完成什么和何時(shí)完成，如有可能，也應(yīng)明示所期望的質(zhì)量和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃成本。此外，目標(biāo)應(yīng)能促進(jìn)個(gè)人和職業(yè)上的成長(zhǎng)和發(fā)展，對(duì)員工具有挑戰(zhàn)性，并適時(shí)地向員工反饋目標(biāo)完成情況。（三）目標(biāo)管理的過(guò)程在理想的情況下，這個(gè)過(guò)程開始于組織的最高層，并且有總經(jīng)理的積極支持和指導(dǎo)。但是目標(biāo)設(shè)置并非一定開始于最高層。它可以從分公司一級(jí)開始，也可以在職能部門這一級(jí)或甚至更低層開始。1、制定目標(biāo)它包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。總體目標(biāo)是組織在未來(lái)從事活動(dòng)要達(dá)到的狀況和水平，其實(shí)現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。2、明確組織的作用理想的情況是，每個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)有某一個(gè)人的明確責(zé)任。然而，幾乎不可能去建立一個(gè)完美的組織結(jié)構(gòu)使每一特定的目標(biāo)都成為某個(gè)人的責(zé)任。3、執(zhí)行目標(biāo)組織中各層次、各部門的成員為達(dá)到分目標(biāo)，必須從事一定的活動(dòng)，必須利用一定的資源。為了保證他們能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須授予相應(yīng)的權(quán)力，使之有能力調(diào)動(dòng)和利用必要的資源。有了目標(biāo)，組織成員便會(huì)明確努力的方向；有了權(quán)力，他們便會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的與權(quán)力使用相應(yīng)的責(zé)任心，從而充分發(fā)揮自己的判斷能力和創(chuàng)造能力，使目標(biāo)執(zhí)行活動(dòng)有效地進(jìn)行。4、評(píng)價(jià)成果成果評(píng)價(jià)既是實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機(jī)會(huì)，同時(shí)還是自我控制和自我激勵(lì)的手段。成果評(píng)價(jià)既包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)，也包括下級(jí)對(duì)上級(jí)、同級(jí)關(guān)系部門相互之間的評(píng)價(jià)，以及各層次的自我評(píng)價(jià)。5、實(shí)行獎(jiǎng)懲組織對(duì)不同成員的獎(jiǎng)懲，是以上述各種評(píng)價(jià)的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎(jiǎng)懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。公平合理的獎(jiǎng)懲有利于維持和調(diào)動(dòng)組織成員的工作熱情和積極性，獎(jiǎng)懲有失公正，則會(huì)影響成員行為的改善。6、制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)成果評(píng)價(jià)與成員行為獎(jiǎng)懲，既是對(duì)某一階段組織活動(dòng)效果以及組織成員貢獻(xiàn)的總結(jié)，也為下一階段的工作提供參考和借鑒。在此基礎(chǔ)上，為組織成員及其各個(gè)層次、部門的活動(dòng)制定新的目標(biāo)并組織實(shí)施，便展開了目標(biāo)管理的新一輪循環(huán)。一個(gè)目標(biāo)體系的可行性評(píng)價(jià)總目標(biāo)：八五末成為國(guó)內(nèi)一流的集約化蛋雞場(chǎng)社會(huì)效益經(jīng)濟(jì)效益生產(chǎn)目標(biāo)環(huán)境目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)綜合治理平抑當(dāng)?shù)仉u蛋市場(chǎng)價(jià)格，使雞蛋提價(jià)幅度低于其它副食品5－10個(gè)百分點(diǎn)1995年完成利稅100萬(wàn)元年產(chǎn)值4000萬(wàn)元職工收入8000元（平均）年產(chǎn)鮮蛋2500噸飲料一萬(wàn)噸，苗雛200萬(wàn)只無(wú)重大生產(chǎn)事故對(duì)外無(wú)環(huán)境污染，對(duì)內(nèi)建成花園式生態(tài)農(nóng)場(chǎng)開發(fā)2個(gè)營(yíng)養(yǎng)保健雞蛋項(xiàng)目無(wú)刑事案件，保持文明單位稱號(hào)滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。（一）滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。由于在計(jì)劃工作中很難準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)將來(lái)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、顧客等的各種變化因素，而且隨著計(jì)劃期的延長(zhǎng)，這種不確定性就越來(lái)越大。因此，若機(jī)械地按幾年以前的計(jì)劃實(shí)施，或機(jī)械地、靜態(tài)地執(zhí)行戰(zhàn)略性計(jì)劃，則可能導(dǎo)致巨大的錯(cuò)誤和損失。二、滾動(dòng)計(jì)劃法具體計(jì)劃比較具體計(jì)劃比較粗略計(jì)劃20012002200320042005績(jī)效分析實(shí)際執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)加強(qiáng)或改善措施五年計(jì)劃調(diào)整的措施方案選擇績(jī)效分析圖7-1五年期的滾動(dòng)計(jì)劃具體計(jì)劃比較具體計(jì)劃比較粗略計(jì)劃20002001200220032004計(jì)劃本身的原因2000實(shí)際執(zhí)行情況2001實(shí)際執(zhí)行情況（二）滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)優(yōu)