建立以價(jià)值為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系（匯編）

建立以價(jià)值為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系

績(jī)效方案內(nèi)容說明主體報(bào)告：闡述設(shè)計(jì)思路、績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容及建議的績(jī)效監(jiān)控與考核的相關(guān)方法附件1.部門指標(biāo)/典型職位KPI匯總附件2.考核操作報(bào)告：考核操作流程、關(guān)鍵控制點(diǎn)、常見問題分析附件3.各種考核用表及樣例附件4.績(jī)效考核操作規(guī)程2三聯(lián)家電績(jī)效管理體系示意圖3績(jī)效指標(biāo)確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效監(jiān)控與考核績(jī)效結(jié)果應(yīng)用外部市場(chǎng)/歷史數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)/業(yè)務(wù)計(jì)劃績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)薪酬員工發(fā)展職位調(diào)配培訓(xùn)權(quán)限/關(guān)系監(jiān)控與考核頻率流程評(píng)價(jià)方法執(zhí)行原則部門指標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)個(gè)人指標(biāo)/任務(wù)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則可操作性：強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路。逐步完善：和企業(yè)管理階段相結(jié)合，在實(shí)際過程中逐步完善績(jī)效管理體系?？?jī)效改善：強(qiáng)調(diào)以績(jī)效指標(biāo)為核心的過程控制與績(jī)效改善。4績(jī)效管理體系的適用對(duì)象公司各部門公司所有正式員工下列人員除外：公司總經(jīng)理考核期休假、停職愈半數(shù)時(shí)間以上者嚴(yán)重違犯公司規(guī)章、制度或違犯國(guó)家法律的人員兼職、特約人員、試用期員工5三聯(lián)家電績(jī)效管理體系示意圖6績(jī)效指標(biāo)確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效監(jiān)控與考核績(jī)效結(jié)果應(yīng)用部門指標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)個(gè)人指標(biāo)/任務(wù)

本部分重點(diǎn)闡述以下內(nèi)容：運(yùn)用workshop的方式形成三聯(lián)家電的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司級(jí)KPI通過價(jià)值創(chuàng)造過程的分解，以及價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)關(guān)鍵活動(dòng)的分析，得出部門KPI個(gè)人績(jī)效管理的內(nèi)容關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是績(jī)效管理體系的核心7公司戰(zhàn)略公司目標(biāo)公司級(jí)KPI部門級(jí)KPI部門KPI系統(tǒng)價(jià)值鏈-關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)運(yùn)營(yíng)KPI

平衡計(jì)分卡創(chuàng)新客戶財(cái)務(wù)內(nèi)部運(yùn)作員工計(jì)劃員工KPI行為表現(xiàn)個(gè)人

績(jī)效評(píng)價(jià)部門績(jī)效管理員工績(jī)效管理企業(yè)當(dāng)前主要戰(zhàn)略目標(biāo)8塑造優(yōu)秀的品牌構(gòu)建基于互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的供需鏈體系服務(wù)領(lǐng)先通過資本紐帶形成產(chǎn)銷聯(lián)盟生態(tài)群初步的國(guó)際化擁有先進(jìn)的企業(yè)文化成本領(lǐng)先以上內(nèi)容根據(jù)workshop會(huì)議得出公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)9三聯(lián)家電公司級(jí)目標(biāo)體系財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作目標(biāo)客戶目標(biāo)經(jīng)營(yíng)成果：投資資本回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、利潤(rùn)、人均獲利費(fèi)用目標(biāo)：成本費(fèi)用率顧客滿意度/忠誠(chéng)度員工滿意度市場(chǎng)占有率品牌價(jià)值互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略服務(wù)理念的領(lǐng)先服務(wù)品種創(chuàng)新公司目標(biāo)公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)以上內(nèi)容根據(jù)workshop會(huì)議得出部門KPI的確立——從上而下：

將財(cái)務(wù)價(jià)值與價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素及KPI相連接財(cái)務(wù)效果價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素10部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)投資資本回報(bào)率凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率投資資本周轉(zhuǎn)率銷售毛利率其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用/銷售收入1/營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率1/固定資本周轉(zhuǎn)率1/應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率1/存貨周轉(zhuǎn)率1/應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率存貨水平降低流程效率提升計(jì)劃性增強(qiáng)商品采購成本降低顧客滿意度的提升價(jià)值樹邏輯分解示意圖：公司價(jià)值分解.xls具體內(nèi)容請(qǐng)見：X-++-1:部門KPI的確立——從上而下：

將財(cái)務(wù)價(jià)值與價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素及KPI相連接價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素影響能力衡量指標(biāo)指標(biāo)承擔(dān)部門11部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)存貨水平降低流程效率提升計(jì)劃性增強(qiáng)商品采購成本降低顧客滿意度的提升價(jià)值樹邏輯分解示意圖（續(xù)）：商品選擇能力商品采購能力銷售導(dǎo)控能力營(yíng)銷策劃能力客戶服務(wù)能力庫存控制能力物流運(yùn)作能力商品預(yù)測(cè)能力商品成本的降低缺貨率產(chǎn)品毛利B-B業(yè)務(wù)量的增加人均毛利人均銷售額客戶滿意度B-C業(yè)務(wù)量的提高商品毛利率服務(wù)品種創(chuàng)新B-C業(yè)務(wù)量的增加客戶服務(wù)響應(yīng)度問題解決度客戶滿意度營(yíng)銷策劃效果品牌推廣力度采購總部單店采購部營(yíng)業(yè)廳營(yíng)業(yè)管理部營(yíng)銷策劃部網(wǎng)上商城采購總部營(yíng)業(yè)廳網(wǎng)上商城售后服務(wù)中心營(yíng)銷策劃部營(yíng)業(yè)廳客戶公司規(guī)劃人力資源和企業(yè)文化公司IT建設(shè)、財(cái)務(wù)管理間接增值直接增值商品選擇商品采購商品銷售售后服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)12部門KPI的確立——從下而上：

從價(jià)值鏈的角度把握各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵活動(dòng)營(yíng)銷推廣價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)中的主要活動(dòng)體現(xiàn)在各個(gè)部門的部門職責(zé)中，故從部門關(guān)鍵職責(zé)中提取各部門的運(yùn)營(yíng)KPI部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)以上兩部分內(nèi)容匯總，形成部門KPI13公司部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)請(qǐng)參見：《績(jī)效指標(biāo).xls》部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)部門KPI示例個(gè)人績(jī)效考核任務(wù)溝通任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效個(gè)人KPI指計(jì)劃工作任務(wù)及目標(biāo)的達(dá)成情況，對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核是通過衡量工作實(shí)際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來實(shí)現(xiàn)。指在完成工作任務(wù)過程中表現(xiàn)出的工作責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、工作效率等多方面因素。以工作行為表現(xiàn)為核心，衡量過程表現(xiàn)和管理規(guī)范要求的達(dá)成水平。個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的確定——內(nèi)容14個(gè)人級(jí)績(jī)效指標(biāo)部門個(gè)性因素共性因素管理人員共性指標(biāo)基層員工共性指標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的確定——各類人員考核內(nèi)容被考核者任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效公司高層公司總體業(yè)績(jī)所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)所負(fù)責(zé)的公司級(jí)項(xiàng)目運(yùn)作情況（具體見附件）

——中/基層——第一負(fù)責(zé)人所負(fù)責(zé)部門的績(jī)效見《周邊績(jī)效考核用表——管理人員》中/基層——其他各層管理人員個(gè)人任務(wù)績(jī)效基層員工個(gè)人任務(wù)績(jī)效見《周邊績(jī)效考核用表——基層員工》15個(gè)人級(jí)績(jī)效指標(biāo)任務(wù)績(jī)效——個(gè)人KPI與工作任務(wù)評(píng)價(jià)相結(jié)合KPI、工作任務(wù)評(píng)價(jià)相結(jié)合工作任務(wù)評(píng)價(jià)KPI考核KPI、工作任務(wù)評(píng)價(jià)相結(jié)合16在價(jià)值鏈中的位置直接增值間接增值可量化程度高低理論上各個(gè)職位都有其相應(yīng)的KPI，但考慮管理成本，我們建議，根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)選取各職位考核方式：個(gè)人級(jí)績(jī)效指標(biāo)任務(wù)績(jī)效——個(gè)人KPI與工作任務(wù)評(píng)價(jià)相結(jié)合建議完全實(shí)行KPI的職位類別：營(yíng)銷類采購類部分物流類職位：商務(wù)、保管等職位建議其他職位的人員實(shí)行個(gè)人KPI和工作任務(wù)評(píng)價(jià)相結(jié)合，或完全的工作任務(wù)評(píng)價(jià)相結(jié)合17任務(wù)績(jī)效——個(gè)人KPI和任務(wù)溝通相結(jié)合18個(gè)人級(jí)績(jī)效指標(biāo)基層員工任務(wù)績(jī)效考核內(nèi)容示例周邊績(jī)效——公司要求和部門特點(diǎn)相結(jié)合19基層員工周邊績(jī)效考核內(nèi)容示例個(gè)人級(jí)績(jī)效指標(biāo)三聯(lián)家電績(jī)效管理體系示意圖20績(jī)效指標(biāo)確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效監(jiān)控與考核績(jī)效結(jié)果應(yīng)用外部市場(chǎng)/歷史數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)/業(yè)務(wù)計(jì)劃績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)本部分內(nèi)容根據(jù)公司年度計(jì)劃及對(duì)各部門的要求，由上下級(jí)溝通，公司辦公會(huì)確認(rèn)；我們不給出具體每個(gè)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。制定計(jì)劃的基本程序21部門目標(biāo)確定環(huán)境分析組織目標(biāo)分析目標(biāo)/任務(wù)分解績(jī)效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)確定重要性分析計(jì)劃的溝通與確認(rèn)部門計(jì)劃員工計(jì)劃部門制定年度計(jì)劃的方法22主要活動(dòng)（建議）：結(jié)合公司要求，提出本年度本部門的職責(zé)根據(jù)部門職責(zé)、公司的要求，提出本部門目標(biāo)及各項(xiàng)目標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)尋求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)，確定職責(zé)、目標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)了解客戶需求預(yù)測(cè)一年內(nèi)市場(chǎng)和資源變化結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析以了解內(nèi)部差距召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會(huì)，明確差距召開問題解決會(huì)議，確定主要策略針對(duì)主要策略，制定具體舉措和實(shí)現(xiàn)步驟重新審視主要策略，分析策略實(shí)施存在的風(fēng)險(xiǎn)將主要策略的實(shí)現(xiàn)步驟落實(shí)到推進(jìn)計(jì)劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計(jì)部門組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對(duì)公司的資源需求制定部門財(cái)務(wù)預(yù)算職責(zé)目標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)SWOT原因策略步驟主要策略推進(jìn)計(jì)劃5.確定組織/編制資源需求/預(yù)算4.確定策略的推進(jìn)計(jì)劃/里程碑3.制定主要策略并分析風(fēng)險(xiǎn)2.環(huán)境分析2.環(huán)境分析明確部門職責(zé)和目標(biāo)績(jī)效計(jì)分卡示例23根據(jù)指標(biāo)的不同，予以不同關(guān)注力度考核指標(biāo)——

核心關(guān)注的指標(biāo)，進(jìn)行日常監(jiān)控、季（月）度考核，直接和薪酬掛鉤監(jiān)控頻率：定時(shí)給出相關(guān)數(shù)據(jù)，給管理層及時(shí)的警惕考核頻率：作為一個(gè)考核周期監(jiān)控指標(biāo)——

對(duì)于未來的發(fā)展能力有比較大的影響，但現(xiàn)階段處于數(shù)據(jù)收集和考核方法探索階段。對(duì)此類指標(biāo)可實(shí)行例外性管理（即關(guān)注真正重要的：異常情況）24權(quán)限/關(guān)系監(jiān)控與考核頻率實(shí)施流程評(píng)價(jià)方法三聯(lián)家電績(jī)效管理體系示意圖25績(jī)效指標(biāo)確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效監(jiān)控與考核績(jī)效結(jié)果應(yīng)用執(zhí)行原則

績(jī)效管理體系能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效監(jiān)控與考核原則公開性原則：讓被考核者了解考核程序、方法及結(jié)果等事宜，使考核有透明度。客觀性原則：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。開放溝通原則：考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。26績(jī)效監(jiān)控與考核的操作主要涉及以下四部分內(nèi)容27績(jī)效監(jiān)控與評(píng)價(jià)監(jiān)控與考核頻率實(shí)施流程評(píng)價(jià)方法關(guān)系/權(quán)限

本部分重點(diǎn)闡述以下內(nèi)容：關(guān)系/權(quán)限：績(jī)效管理過程中的考核關(guān)系及權(quán)限的建議監(jiān)控與考核頻率：重點(diǎn)給出各部門考核內(nèi)容考核頻率設(shè)置的建議評(píng)價(jià)方法：不同類型指標(biāo)建議使用不同的評(píng)價(jià)方法對(duì)于個(gè)人考核結(jié)果的處理建議實(shí)施流程：部門考核和個(gè)人考核的實(shí)施流程建議考核者被考核者的直接上級(jí)管理者，負(fù)責(zé)對(duì)被考核者的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)被考核者被考核部門、被考核個(gè)人人力資源部/綜合管理部績(jī)效考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全公司績(jī)效考核的組織實(shí)施，匯總整理績(jī)效考核結(jié)果考核委員會(huì)由公司高層及人力資源部組成，公司考核工作的最高審核機(jī)構(gòu)，并負(fù)責(zé)考核申訴事件的復(fù)核和處理1.考核權(quán)限：為考核過程中的責(zé)權(quán)管理提供依據(jù)28申訴1.考核關(guān)系：以直接上級(jí)考核為主，相關(guān)部門滿意度評(píng)價(jià)29被考核者（部門/個(gè)人）考核委員會(huì)審核滿意度評(píng)價(jià)滿意度評(píng)價(jià)考核溝通人力資源部/綜合管理部考核組織考核者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供2.考核頻率設(shè)定優(yōu)劣勢(shì)分析No.頻次優(yōu)劣勢(shì)分析建議使用人群1月度優(yōu)勢(shì)：便于及時(shí)監(jiān)控，及時(shí)進(jìn)行績(jī)效反饋及激勵(lì)劣勢(shì)：考核工作量大、員工考核壓力大建議使用：工作內(nèi)容或績(jī)效隨時(shí)間波動(dòng)幅度和波動(dòng)頻率較大的部門及個(gè)人2季度優(yōu)勢(shì)：考核工作量適中劣勢(shì)：績(jī)效反饋滯后建議使用：工作內(nèi)容變動(dòng)較小的部門及個(gè)人績(jī)效隨時(shí)間變化保持基本平穩(wěn)狀態(tài)的部門及個(gè)人業(yè)績(jī)效果滯后反映的個(gè)人及部門3半年度/年度優(yōu)勢(shì)：考核操作便捷劣勢(shì)：績(jī)效反饋滯后建議使用：工作業(yè)績(jī)效果滯后反映的個(gè)人及部門302.考核頻率建議：部門考核以季度考核為主，個(gè)別部門實(shí)行月度考核被考核部門考核頻率集團(tuán)總部所有部門季度配送總公司采購總部月度其他部門季度濟(jì)南家電分公司營(yíng)業(yè)廳營(yíng)業(yè)管理部信息科月度其它部門季度電腦分公司財(cái)務(wù)部季度其他部門月度312.考核頻率建議：個(gè)人考核不同內(nèi)容的頻率不同被考核者考核內(nèi)容/頻率任務(wù)績(jī)效頻率周邊績(jī)效頻率公司高層公司總體業(yè)績(jī)所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)所負(fù)責(zé)的公司級(jí)項(xiàng)目（具體見附件）半年檢查、年度考核———中/基層——第一負(fù)責(zé)人所負(fù)責(zé)部門的績(jī)效與所在部門考核頻率一致見《周邊績(jī)效考核用表——管理人員》半年中/基層——其他各層管理人員個(gè)人任務(wù)績(jī)效與所在部門考核頻率一致基層員工個(gè)人任務(wù)績(jī)效與所在部門考核頻率一致見《周邊績(jī)效考核用表——基層員工》半年323.評(píng)價(jià)方法：

不同類型的指標(biāo)使用不一樣的評(píng)價(jià)方法等級(jí)績(jī)效得分實(shí)際值/計(jì)劃值*100C（計(jì)劃值）100實(shí)際值/計(jì)劃值*10033使用特點(diǎn)：分?jǐn)?shù)整合簡(jiǎn)捷，績(jī)效效果能準(zhǔn)確體現(xiàn)05010015020025030035050100150200250任務(wù)完成率績(jī)效得分12保底分值：在績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)的過程中，同時(shí)需要考慮員工的基本保障1封頂分值：在績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)的過程中，同時(shí)需要考慮激勵(lì)總成本的控制及計(jì)劃制定不合理、市場(chǎng)變動(dòng)大的影響因素2具體指標(biāo)評(píng)價(jià)方法一：線性評(píng)價(jià)——實(shí)際值/計(jì)劃值3.評(píng)價(jià)方法：

不同類型的指標(biāo)使用不一樣的評(píng)價(jià)方法34等級(jí)績(jī)效得分A（出色）125B（優(yōu)良）110C（常態(tài)）100D（需改進(jìn)）90E（不良）75使用特點(diǎn)：精確的標(biāo)準(zhǔn)確定困難0507590100110125150255075100150配送比率績(jī)效得分具體指標(biāo)評(píng)價(jià)方法二：等級(jí)評(píng)價(jià)----劃分五等3.評(píng)價(jià)方法：

不同類型的指標(biāo)使用不一樣的評(píng)價(jià)方法對(duì)于以上兩種評(píng)價(jià)方法，針對(duì)不同的指標(biāo)實(shí)行不同的評(píng)價(jià)方式：對(duì)于財(cái)務(wù)類指標(biāo)，如銷售收入、利潤(rùn)等，實(shí)行線性評(píng)價(jià)保底分值50，封頂分值150大部分指標(biāo)實(shí)行等級(jí)評(píng)價(jià)——A、B、C、D、E在等級(jí)評(píng)價(jià)中，各項(xiàng)指標(biāo)的得分為A—125B—110C—100D—90E—75對(duì)于個(gè)別的具體指標(biāo)，各部門可以設(shè)置不同的分值353.評(píng)價(jià)方法：考核分值核算部門考核分值計(jì)算季（月)度考核得分=∑某項(xiàng)考核指標(biāo)得分╳

該指標(biāo)權(quán)重年度考核得分=季（月）度部門考核得分平均個(gè)人考核分值計(jì)算季（月）度考核：只計(jì)算任務(wù)績(jī)效的考核得分，周邊績(jī)效成績(jī)不直接和季（月）度績(jī)效掛鉤，作為年終獎(jiǎng)金及調(diào)整薪酬的依據(jù)季（月)度考核得分=∑某項(xiàng)考核指標(biāo)得分╳

該指標(biāo)權(quán)重實(shí)行個(gè)人KPI的人員個(gè)人考核得分即為個(gè)人的成績(jī)其他人員需要對(duì)季（月）度考核得分進(jìn)行排序?qū)嵭姓龖B(tài)分布（分布比例見下頁），最后分值為：A—125B—110C—100D—90E—75年度考核年度考核得分=季（月）度個(gè)人考核得分平均*80%+周邊績(jī)效考核得分*20%363.考核期個(gè)人考核結(jié)果處理:

建議偏正態(tài)分布，加強(qiáng)績(jī)效的激勵(lì)作用37EB/C/D10%20%A評(píng)價(jià)等級(jí)人數(shù)70%說明：1.建議以部門為單位進(jìn)行正態(tài)分布;2.如果部門人數(shù)不足10人的，可以相類似部門進(jìn)行正態(tài)分布，或者在一年之內(nèi)保證正態(tài)分布考核分值測(cè)算示例計(jì)算某營(yíng)業(yè)員月度考核結(jié)果：該員工所在部門2月績(jī)效考核得分

=∑某項(xiàng)考核指標(biāo)得分╳

該指標(biāo)權(quán)重=111.5分該員工的個(gè)人月度考核2月績(jī)效考核得分

=∑某項(xiàng)考核指標(biāo)得分╳

該指標(biāo)權(quán)重=104分

具體內(nèi)容見《考核用表演示》38考核內(nèi)容及目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)執(zhí)行及信息收集考核評(píng)價(jià)及分?jǐn)?shù)整合績(jī)效面談考核申訴4.部門考核實(shí)施——流程394.部門考核實(shí)施——流程40

考核申訴

績(jī)效面談

考核評(píng)價(jià)/

分?jǐn)?shù)整合

任務(wù)執(zhí)行/

信息收集考核內(nèi)容/目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)執(zhí)行/填寫信息提供表確認(rèn)考核結(jié)果、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃提交考核申訴人力資源部考核者考核委員會(huì)相關(guān)部門被考核部門協(xié)助考核者審核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整建議指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整建議審核處理績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)總體控制提出指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整建議組織過程監(jiān)控和信息收集、匯總工作填寫信息提供表進(jìn)行相關(guān)部門的滿意度評(píng)價(jià)匯總部門考核結(jié)果，分?jǐn)?shù)整合考核結(jié)果總體控制存留考核結(jié)果績(jī)效面談，提出改進(jìn)計(jì)劃考核結(jié)果復(fù)核并存留最終考核結(jié)果協(xié)助考核結(jié)果復(fù)核考核結(jié)果復(fù)核總體監(jiān)控業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)4.個(gè)人考核實(shí)施——流程41考核內(nèi)容及目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)執(zhí)行及過程監(jiān)控考核評(píng)價(jià)及分?jǐn)?shù)整合績(jī)效面談考核申訴對(duì)于實(shí)行月度考核的個(gè)人實(shí)行：月度抓重點(diǎn)（最優(yōu)、最差），季度全面談4.個(gè)人考核實(shí)施——流程42

考核申訴

績(jī)效面談

考核評(píng)價(jià)/

分?jǐn)?shù)整合

任務(wù)執(zhí)行/

過程監(jiān)控考核內(nèi)容/目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)執(zhí)行確認(rèn)考核結(jié)果、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃提交考核申訴人力資源部考核者考核委員會(huì)相關(guān)部門被考核個(gè)人任務(wù)溝通組織任務(wù)溝通/周邊個(gè)性化維度確定任務(wù)確認(rèn)/目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)執(zhí)行情況監(jiān)控記錄、指導(dǎo)存留考核結(jié)果績(jī)效面談，提出改進(jìn)計(jì)劃考核結(jié)果復(fù)核并存留最終考核結(jié)果協(xié)助考核結(jié)果復(fù)核考核結(jié)果復(fù)核總體監(jiān)控業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)/考核結(jié)果分?jǐn)?shù)整合/正態(tài)分布三聯(lián)家電績(jī)效管理體系示意圖43績(jī)效指標(biāo)確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效監(jiān)控與評(píng)價(jià)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用薪酬員工發(fā)展職位調(diào)配培訓(xùn)考核結(jié)果應(yīng)用于相關(guān)人力資源模塊44薪酬結(jié)果應(yīng)用：績(jī)效考核結(jié)果是績(jī)效工資確定、薪酬調(diào)整的依據(jù)：季（月）度個(gè)人工資=個(gè)人工資標(biāo)準(zhǔn)*（A+B*部門績(jī)效得分+C*個(gè)人績(jī)效得分）

其中：A+B+C=1（A為固定工資比例，B為和部門績(jī)效掛鉤比例，C為和個(gè)人績(jī)效掛鉤比例）年度考核結(jié)果：作為年度獎(jiǎng)金核算、薪酬調(diào)整依據(jù)具體內(nèi)容見薪酬方案具體見該模塊相關(guān)內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用于相關(guān)人力資源模塊45員工發(fā)展結(jié)果應(yīng)用：對(duì)年度績(jī)效成績(jī)優(yōu)秀與良好的人員(A類、B類）給予記錄，作為公司員工發(fā)展通道的人才儲(chǔ)備信息對(duì)于年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)镋類的人員，重點(diǎn)關(guān)注，給與調(diào)崗、培訓(xùn)或者辭退的處理具體見該模塊相關(guān)內(nèi)容考核結(jié)果用于相關(guān)人力資源模塊46培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用：績(jī)效考核期末，針對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，與被考核者共同制定工作改善計(jì)劃，明確員工的培訓(xùn)方向，和員工共同制定培訓(xùn)課程職位調(diào)配結(jié)果應(yīng)用：依據(jù)人崗匹配原則——對(duì)工作表現(xiàn)突出、能力超出現(xiàn)任職位要求的任職者（考核結(jié)果連續(xù)為A類的）可以考慮給與升職對(duì)考核評(píng)價(jià)成績(jī)不合格人員（考核結(jié)果連續(xù)為E類的）的職位調(diào)配處理謝謝您的時(shí)間和支持！股權(quán)激勵(lì)方案（探討稿）1股權(quán)激勵(lì)概述2股權(quán)激勵(lì)方案3股權(quán)激勵(lì)建議目錄股權(quán)激勵(lì)定義與意義股權(quán)激勵(lì)定義定義股權(quán)激勵(lì)，是公司股權(quán)或者股份的收益權(quán)以某種方式授予企業(yè)的中高層管理人員和業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干，使他們參與決策、分享收益、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，形成權(quán)利和義務(wù)相互匹配的所有權(quán)、收益權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)關(guān)系，從而激勵(lì)員工為公司長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種制度安排123股權(quán)激勵(lì)是公司整體薪酬體系的一部分股權(quán)激勵(lì)是一種企業(yè)的頂層制度設(shè)計(jì)，有利于完善公司治理結(jié)構(gòu)股權(quán)激勵(lì)參與各方的權(quán)利和義務(wù)相互對(duì)稱股權(quán)激勵(lì)定義與意義股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)本質(zhì)股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)，是關(guān)于公司的價(jià)值分配體系，是一種讓員工自動(dòng)自發(fā)工作，讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的智慧，是用社會(huì)的財(cái)富、員工的財(cái)富及利益相關(guān)者的財(cái)富在企業(yè)內(nèi)部建立的一套共贏機(jī)制123股權(quán)激勵(lì)是價(jià)值分配機(jī)制，解決企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力問題和效率問題，是價(jià)值創(chuàng)造的前提股權(quán)激勵(lì)首先是一種參與各方的利益關(guān)系股權(quán)激勵(lì)是一種企業(yè)文化，是企業(yè)核心價(jià)值觀的體現(xiàn)4股權(quán)是一種金融資源股權(quán)激勵(lì)定義與意義股權(quán)激勵(lì)的意義成本公司降低人力薪酬成本和激勵(lì)資金成本分配合理分配公司發(fā)展后的利潤(rùn)增值部分人才公司留住人才、約束管理人才、吸引聚集人才發(fā)展實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)、持續(xù)、快速發(fā)展激勵(lì)的基本工具公司激勵(lì)體系：物質(zhì)激勵(lì)+非物質(zhì)激勵(lì)公司激勵(lì)體系現(xiàn)金培訓(xùn)與發(fā)展公司福利法定福利股權(quán)/分紅崗位津貼業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金中長(zhǎng)期榮譽(yù)與晉升固定短期非現(xiàn)金浮動(dòng)基本工資非物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)激勵(lì)的基本工具整體薪酬體系設(shè)計(jì)：有效的激勵(lì)結(jié)構(gòu)是短中長(zhǎng)三者結(jié)合的全面激勵(lì)體系整體薪酬福利職業(yè)或職位發(fā)展特殊待遇股權(quán)性薪酬浮動(dòng)薪酬基本薪酬法定福利或補(bǔ)充福利短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)中期激勵(lì)月度：維護(hù)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)保證企業(yè)日常目標(biāo)的完成季度或年度：提高員工工作積極性保證年度計(jì)劃順利實(shí)施3-5年：支付企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保持人員相對(duì)穩(wěn)定激勵(lì)的基本工具工具1：獎(jiǎng)勵(lì)基金?

獎(jiǎng)勵(lì)基金：公司當(dāng)面初與當(dāng)年末形成的凈資產(chǎn)增值或該年度凈利潤(rùn)額按超率（額）累進(jìn)原則提出其中

一部分作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，以現(xiàn)金形式獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象。設(shè)計(jì)要點(diǎn)激勵(lì)兌現(xiàn)延期支付周期計(jì)量?

將計(jì)劃所涉及員工的提成或獎(jiǎng)金的一定比例在今后的若干年中分期支付，并在此期間按約定獲得一定報(bào)酬的薪酬設(shè)計(jì)方法?可以年度、任期（三年）、中期戰(zhàn)略規(guī)劃（五年）作為獎(jiǎng)勵(lì)基

金的計(jì)劃時(shí)間年度獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)效獎(jiǎng)勵(lì)?年度獎(jiǎng)勵(lì)基金一般占到當(dāng)年獎(jiǎng)勵(lì)基金的20%，年度獎(jiǎng)勵(lì)基金按

照年度進(jìn)行發(fā)放?長(zhǎng)效激勵(lì)基金一般占到當(dāng)年獎(jiǎng)勵(lì)基金的80%，以預(yù)存的方式計(jì)入激勵(lì)對(duì)象的名下，滿足公司規(guī)定的條件時(shí)，發(fā)放給激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)的基本工具工具2：虛擬股份?

虛擬股份：虛擬股份是指公司在期初授予激勵(lì)對(duì)象名義上享有股份，而實(shí)際上沒有表決權(quán)和剩余分配權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓，僅享有持有這些股份所產(chǎn)生的一部分收益。第一類分紅權(quán)第二類增值權(quán)第三類分紅權(quán)+增值權(quán)

分紅是公司向符合條件的激勵(lì)對(duì)象占總股本一定比例的虛擬股份，未來激勵(lì)對(duì)象有權(quán)利根據(jù)公司的分紅條件享受此部分股權(quán)的分紅收益，其本質(zhì)是員工

參與公司年度剩余利潤(rùn)的分享。偏向于短期激勵(lì)，年度效益好則計(jì)劃效果好，

年度效益差則其作用就體現(xiàn)不出來增值權(quán)（SARs）：公司給與計(jì)劃參與人的一種權(quán)利，持有人可以不通過實(shí)

際買賣股票，僅通過模擬股票認(rèn)股權(quán)方式，在授予持有人SARS時(shí)，以授予

時(shí)凈資產(chǎn)為虛擬行權(quán)價(jià)格，在規(guī)定時(shí)間段內(nèi)根據(jù)其持有的SARS份額，所對(duì)

應(yīng)的凈資產(chǎn)的增加額度，作為由公司支付行權(quán)收入公司向符合條件的激勵(lì)對(duì)象授予占總股本一定比例的虛擬股份，激勵(lì)對(duì)象有

權(quán)利享有該等股權(quán)的分紅收益和增值收益，但無表決權(quán)。其本質(zhì)是員工向股

東一樣享有稅后利潤(rùn)及利潤(rùn)滾存，激勵(lì)效果偏長(zhǎng)期化激勵(lì)的基本工具工具3：實(shí)股?

獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中的實(shí)股一般是有限責(zé)任公司（包括股份有限公司）的實(shí)際股權(quán)，該等股權(quán)代表著其持有者

（即股東）對(duì)公司的所有權(quán)，這種所有權(quán)是一種綜合權(quán)利，如參加股東會(huì)、投票表決、參與公司的重

大決策、收取股息或分享紅利等，但對(duì)該等股權(quán)的處置權(quán)存在轉(zhuǎn)讓時(shí)間與轉(zhuǎn)讓對(duì)象的限制。?《公司法》相關(guān)規(guī)定股東權(quán)限（查閱會(huì)計(jì)報(bào)表、重大決議半數(shù)、修改章程2/3表決權(quán)）股東退出（向股東之外的人轉(zhuǎn)讓股份，半數(shù)）股東約束（不等比例分紅權(quán)、不等比例表決權(quán)）出資證明、股東名冊(cè)、公司章程方式一：存量股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式二：增資擴(kuò)股自然人甲自然人甲自然人乙A公司A公司100%90%10%自然人甲A公司100%自然人甲自然人乙A公司+90%10%激勵(lì)的基本工具工具4：期權(quán)?

期權(quán)：是指公司授予激勵(lì)對(duì)象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購買本公司一定數(shù)量的股權(quán)的權(quán)利。激勵(lì)對(duì)象有權(quán)行使這種權(quán)利，也有權(quán)放棄這種權(quán)利。但不得轉(zhuǎn)讓、抵押、質(zhì)押、擔(dān)

保和償還債務(wù)。

案例仁會(huì)生物830931董事會(huì)通過時(shí)間：2014.2.9激勵(lì)工具：股票期權(quán)（新三板掛牌前），掛牌時(shí)間2014.8.8定人定量定價(jià)定時(shí)激勵(lì)對(duì)象：共計(jì)7人；包含高管、中層管理、研發(fā)技術(shù)人員激勵(lì)總量：317萬股占總股本9,000萬股的3.52%首次授予：76萬份首次授予部分行權(quán)價(jià)格：1元/股預(yù)留部分行權(quán)價(jià)格：6元/股總有效期：10年等待/鎖定期：2年按考核情況分次行權(quán)行權(quán)考核公司如能在2015年12月31日前達(dá)到“誼生泰注射液”新藥“三證齊全”的目標(biāo)，則等待期后可行權(quán)日100%一次性行權(quán)；若2016年6月30日前、2016年12月31日前或2016年12月31日后完成“三證齊全”目標(biāo)，所授予期權(quán)將分別按95%、90%、80%的折扣分兩次行權(quán)。1股權(quán)激勵(lì)概述2XXX股權(quán)激勵(lì)方案3XXX股權(quán)激勵(lì)建議目錄股權(quán)激勵(lì)方案股權(quán)激勵(lì)10D模型1定目的6定價(jià)格10定機(jī)制9定條件8定來源7定時(shí)間2定對(duì)象3定模式4定載體5定數(shù)量股權(quán)激勵(lì)10D模型股權(quán)激勵(lì)方案一定：股權(quán)激勵(lì)的目的了解企業(yè)目的確定企業(yè)目的不同性質(zhì)、不同規(guī)模的企業(yè)，或者同一企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，他們實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目的是不一樣的：

-有些企業(yè)為了吸引和留住對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)和持續(xù)發(fā)展有直接影響的管理骨干和核

心技術(shù)人員

-有些企業(yè)是為了調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和潛力，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值

-有些是為了回報(bào)老員工，使他們甘為人梯，扶持新人成長(zhǎng)具體到企業(yè)，應(yīng)明確實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目的，這是企業(yè)制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的第一要素，也是最重要的一步。明確了目的也就知道了激勵(lì)計(jì)劃所要達(dá)到的效果，接下來才能夠據(jù)此選擇合適的激勵(lì)模式，確定相應(yīng)的激勵(lì)對(duì)象和實(shí)施程序：

-高管訪談

-關(guān)鍵員工調(diào)研

-其他相關(guān)利益者調(diào)研

-必要時(shí)借助調(diào)查問卷

股權(quán)激勵(lì)方案一定：股權(quán)激勵(lì)的六大原則1為公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)2股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施是以公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為前提3股權(quán)激勵(lì)以業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹?，兼顧穩(wěn)定和吸引員工4激勵(lì)和約束并重5激勵(lì)差異化6充分考慮與未來上市工作的接口股權(quán)激勵(lì)方案二定：股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象

股權(quán)激勵(lì)對(duì)象是對(duì)公司具有戰(zhàn)略價(jià)值的核心人才擁有關(guān)鍵技術(shù)掌握核心業(yè)務(wù)支持企業(yè)核心能力控制關(guān)鍵資源核心人才股權(quán)激勵(lì)方案二定：股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象

初步可圈定以下人員屬于激勵(lì)范圍，這個(gè)范圍包括未來需要引進(jìn)的人員核心人才范圍高管層技術(shù)類營(yíng)銷類簡(jiǎn)要說明

主要是指公司核心經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等

未來可能設(shè)置的高管、如董秘、副總等

主要是指工作內(nèi)容與技術(shù)研發(fā)相關(guān)的員工，比如研發(fā)總監(jiān)、高

級(jí)工程師、技術(shù)負(fù)責(zé)人等

主要是指工作內(nèi)容與營(yíng)銷相關(guān)的員工，比如市場(chǎng)總監(jiān)、核心項(xiàng)目經(jīng)理人員等股權(quán)激勵(lì)方案二定：股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象核心人才評(píng)估：利用企業(yè)人才模型，從人員的崗位價(jià)值，人員的素質(zhì)能力水平和人員對(duì)公司的歷史貢獻(xiàn)三個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)崗位價(jià)值素質(zhì)能力歷史貢獻(xiàn)員工的一部分價(jià)值要通過其所處的崗位價(jià)值來體現(xiàn)，明確股權(quán)激勵(lì)前提下崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)要素，評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值，進(jìn)而評(píng)價(jià)崗位上的員工價(jià)值員工素質(zhì)能力水平的高低，既表示他目前為公司創(chuàng)在的價(jià)值，也是對(duì)他未來發(fā)展?jié)摿Φ念A(yù)期是對(duì)老員工成績(jī)的肯定，同時(shí)也起到為新員工樹立點(diǎn)典范的作用，讓新員工看到，只要為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)，就會(huì)得到公司發(fā)展帶來的收益股權(quán)激勵(lì)方案二定：股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象維度序號(hào)因素名稱因素權(quán)重因素含義崗位價(jià)值1戰(zhàn)略影響10%崗位所能夠影響到的戰(zhàn)略層面和程度2管理責(zé)任10%崗位在管理和監(jiān)督方面承擔(dān)的責(zé)任大小3工作復(fù)雜性10%崗位工作中所面臨問題的復(fù)雜性4工作創(chuàng)造性10%崗位在解決問題時(shí)所需要的創(chuàng)造能力素質(zhì)能力5專業(yè)知識(shí)能力15%員工所具有的專業(yè)知識(shí)能力的廣度和深度6領(lǐng)導(dǎo)管理能力15%員工所具有的領(lǐng)導(dǎo)管理能力水平7溝通影響能力10%員工所具有的溝通及影響他人能力水平歷史貢獻(xiàn)8銷售業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)7%員工以往對(duì)銷售業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)大小9技術(shù)進(jìn)步貢獻(xiàn)7%員工以往對(duì)技術(shù)進(jìn)步的貢獻(xiàn)大小10管理改進(jìn)貢獻(xiàn)6%員工以往對(duì)管理改進(jìn)的貢獻(xiàn)大小核心人才評(píng)估工具股權(quán)激勵(lì)方案二定：股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象擬定分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)，人才價(jià)值分?jǐn)?shù)得分高于該分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)的人員可以進(jìn)入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，成為激勵(lì)對(duì)象員工A1員工A2員工A3員工A4員工A5員工A6員工A7員工A8員工A9員工B1員工B2員工B3員工B4員工B5員工B6員工B7員工B8員工C1員工C2員工C3員工C4員工C5員工C6員工C7最終進(jìn)入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的人員名單

人才價(jià)值分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)管理層技術(shù)類銷售類股權(quán)激勵(lì)方案三定：股權(quán)激勵(lì)的模式：實(shí)股是現(xiàn)實(shí)的選擇初選激勵(lì)模式確定激勵(lì)模式模式就是確定股權(quán)激勵(lì)的模式，股權(quán)激勵(lì)的模式很多，主要有如下幾種，在選擇的時(shí)候需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件和所要激勵(lì)的對(duì)象不同，結(jié)合各種激勵(lì)模式的作用機(jī)理，充分關(guān)注股權(quán)激勵(lì)中存在的問題，初步選擇適合企業(yè)實(shí)際、有效的幾種激勵(lì)方法，以備篩選：

-實(shí)股、期股、業(yè)績(jī)股票、限制性股票-股票期權(quán)

-虛擬股票等具體到某家企業(yè)，應(yīng)在詳細(xì)研討的基礎(chǔ)上，綜合考慮（但不局限）如下幾種因素，選擇激勵(lì)模式：

-企業(yè)的性質(zhì)：上市公司或非上市公司；股份公司或有限責(zé)任公司

-激勵(lì)對(duì)象：如果激勵(lì)對(duì)象是經(jīng)營(yíng)者和高級(jí)管理者，可能期股、業(yè)績(jī)股票和股票期權(quán)比較合適；

如果激勵(lì)對(duì)象是管理骨干和技術(shù)骨干等重要員工，可能選用限制性股票和業(yè)績(jī)股票比較合適；

如果激勵(lì)對(duì)象是銷售人員，業(yè)績(jī)股票和延期支付是比較適合的方式

-原有股東的意愿

-公司未來的發(fā)展?jié)摿?/p>

-激勵(lì)成本

-激勵(lì)和約束的平衡

-未來資本運(yùn)作需求基于未來1-2年IPO需求，實(shí)股是現(xiàn)實(shí)的選擇股權(quán)激勵(lì)方案四定：持股載體的確定，建議設(shè)立殼公司自然人委托信托公司設(shè)立殼公司以個(gè)人名義運(yùn)用購股資金直接購入股權(quán)優(yōu)點(diǎn)：個(gè)人收益直接；稅收最低缺點(diǎn)：人數(shù)限制；不易集中管理指激勵(lì)對(duì)象委托信托機(jī)構(gòu)持有股份，并在達(dá)成計(jì)劃設(shè)定的條件后將股權(quán)做相應(yīng)處理優(yōu)點(diǎn)：引入第三方便于統(tǒng)一管理缺點(diǎn)：1、上市時(shí)有障礙（上市后可行）

2、公司需要支付信托

機(jī)構(gòu)一定托管費(fèi)用或收益分成新設(shè)有限責(zé)任公司新設(shè)有限合伙企業(yè)

建議設(shè)立殼公司股權(quán)激勵(lì)方案四定：持股載體的確定：建議設(shè)立合伙企業(yè)持股新設(shè)有限責(zé)任公司新設(shè)股份有限公司新設(shè)有限合伙企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：便于統(tǒng)一管理；缺點(diǎn)：有限責(zé)任公司受50人上限制約；雙重征稅；公司投資收益需要繳納企業(yè)所得稅，個(gè)人獲得公司派發(fā)的分紅收益需要交納個(gè)人所得稅。優(yōu)點(diǎn)：便于統(tǒng)一管理；人數(shù)上限較有限責(zé)任公司寬松缺點(diǎn)：受發(fā)起人200人上限制約，若向特定對(duì)象發(fā)行證券累計(jì)超過200人則為公開發(fā)行，在相關(guān)管理辦法出臺(tái)前證監(jiān)會(huì)暫不受理非上市公開發(fā)行股票的申請(qǐng)；雙重征稅；注冊(cè)資本最低額較高。優(yōu)點(diǎn)：便于統(tǒng)一管理，較有限及股份公司外通過合伙協(xié)議約定更多事項(xiàng)，無需繳納企業(yè)所得稅，企業(yè)所得由合伙人分別繳納所得稅缺點(diǎn)：至少需要推舉一名普通合伙人，承擔(dān)無限連帶責(zé)任；有限合伙公司受50人上限制約123自然人持股通過有限公司持股通過合伙企業(yè)持股整體變更時(shí)稅負(fù)成本未分配利潤(rùn)轉(zhuǎn)增股本的部分將會(huì)被視為分配利潤(rùn)。若股東是自然人，則需就該部分交納個(gè)人所得稅20%若股東為法人，則境內(nèi)法人獲得的紅利無需繳納企業(yè)所得稅有限合伙企業(yè)不屬于居民企業(yè)范疇，需要為有限合伙人代交納個(gè)人所得稅20%取得上市公司現(xiàn)金分紅成本如果限售股按照10%繳納所得稅，非限售股按照持股時(shí)間區(qū)分繳納稅收(5%-10%-20%)公司無需繳納企業(yè)所得稅。而個(gè)人從持股公司取得的分紅仍承擔(dān)20%的個(gè)人所得稅需要為有限合伙人代交納個(gè)人所得稅20%上市后處置股權(quán)成本直接持股的激勵(lì)對(duì)象僅需繳納股權(quán)轉(zhuǎn)讓的所得稅，實(shí)際成本為20%持股公司首先需要就股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得繳納企業(yè)所得稅，然后自然人股東就持股公司的分紅再行繳納個(gè)人所得稅，稅負(fù)成本較高，實(shí)際綜合稅負(fù)成本為40%大部分地區(qū)為20%股權(quán)激勵(lì)方案四定：持股載體：不同持股載體綜合稅負(fù)比較公司在上市前進(jìn)行的股權(quán)激勵(lì)的稅負(fù)成本，主要包括公司整體變更設(shè)立股份公司時(shí)的稅負(fù)成本，取得上市公司現(xiàn)金分紅的成本和上市后退出時(shí)的稅負(fù)成本三種員工持股方式稅負(fù)匯總表設(shè)立持股平臺(tái)公司間接持股時(shí)，激勵(lì)對(duì)象在限售期滿后減持時(shí)需要通過持股平臺(tái)公司來完成，操作上沒有直接持股時(shí)方便和自由。但該方式下，持股平臺(tái)公司轉(zhuǎn)讓上市公司股份的鎖定是根據(jù)持股平臺(tái)的上市承諾，目前法規(guī)對(duì)持股平臺(tái)沒有追加鎖定期，且其減持行為亦沒有額外的交易所限制。此外，持股平臺(tái)的股東轉(zhuǎn)讓平臺(tái)公司股份目前亦未有明確的法律限制。因此采用間接持股方式更為靈活，其退出機(jī)制所受到的法律限制較少，但對(duì)激勵(lì)對(duì)象而言，直接持股時(shí)其減持的“自由度”較大。由于有限合伙企業(yè)由普通合伙人執(zhí)行合伙事務(wù)，而有限合伙人不執(zhí)行合伙事務(wù)，不得對(duì)外代表有限合伙企業(yè)，所以普通合伙人可以通過較少的出資控制合伙企業(yè)，因此成為國(guó)內(nèi)股權(quán)投資基金和員工持股企業(yè)常見的組織形式。而且相比較于公司型投資平臺(tái)，尤其在投資退出時(shí)，只交納一道個(gè)人所得稅，有其特殊的優(yōu)勢(shì)。股權(quán)激勵(lì)方案五定：股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量定量個(gè)量總量即每位激勵(lì)對(duì)象可獲得的激勵(lì)額度，根據(jù)“二八”定理，核心對(duì)象重點(diǎn)激勵(lì)，真正做到激勵(lì)的公平性，避免大鍋飯或搭便車現(xiàn)象。即個(gè)量的加總與可能的預(yù)留部分之和，也表示著股東愿意員工參與分享公司收益的力度?？偭坎皇莻€(gè)量的簡(jiǎn)單加總，個(gè)量不是總量的簡(jiǎn)單分配，量的確定是個(gè)雙向過程，關(guān)系股權(quán)激勵(lì)效果與成敗股權(quán)激勵(lì)方案五定：股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量激勵(lì)的原則不僅考慮公司發(fā)展和行業(yè)特點(diǎn)，還需要考慮激勵(lì)對(duì)象的中長(zhǎng)期薪酬比例總薪酬浮動(dòng)薪酬股權(quán)激勵(lì)收入基礎(chǔ)薪酬60%20%20%40%20%40%30%30%40%20%20%60%基層中層2中層1高層短期激勵(lì)中期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)工資為主獎(jiǎng)金為主股權(quán)激勵(lì)為主股權(quán)激勵(lì)方案五定：股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量職級(jí)分類職級(jí)系數(shù)B1副總裁10B2總經(jīng)理7B3副總經(jīng)理4B4高級(jí)經(jīng)理、工程師、總監(jiān)2B5經(jīng)理1.5B6主管1部門分類部門系數(shù)A1核心業(yè)務(wù)部門（行業(yè)銷售事業(yè)部、區(qū)域銷售部、售前支持部、研發(fā)中心）1.5A2核心職能部門（技術(shù)服務(wù)部、產(chǎn)品部、市場(chǎng)推廣部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、項(xiàng)目管理部）1.2A3輔助職能部門（公共關(guān)系部、人力資本部、行政法務(wù)部、客服部、商務(wù)物流部、財(cái)務(wù)部、證券事務(wù)部、內(nèi)審部）1激勵(lì)數(shù)量總額原則上不超過經(jīng)營(yíng)單位股本總額的15%，經(jīng)營(yíng)單位規(guī)模越大、發(fā)展階段越高，持股比例越小，反之則持股比例越大；預(yù)留5%給未來新進(jìn)或新晉升員工，但包括預(yù)留權(quán)益在內(nèi)的總量仍應(yīng)控制在股本總額的15%以內(nèi)；經(jīng)營(yíng)班子團(tuán)隊(duì)激勵(lì)數(shù)量不少于激勵(lì)總額的50%，第一責(zé)任人不少于激勵(lì)總額的12.5%；總量確定與大股東控制力的關(guān)系；總量確定與公司引入戰(zhàn)略投資人、上市的關(guān)系。（遠(yuǎn)期目標(biāo)—上市后實(shí)際控制人的控股比例）股權(quán)激勵(lì)方案六定：股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格定價(jià)實(shí)股虛擬股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格行權(quán)價(jià)格虛擬價(jià)格期權(quán)（SAR）股權(quán)激勵(lì)方案六定：股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格價(jià)格的制定決定最終的激勵(lì)效果是否能夠?qū)崿F(xiàn)以及激勵(lì)力度的問題：價(jià)格參考價(jià)格確定公司賬面凈資產(chǎn)公司評(píng)估凈資產(chǎn)原股東轉(zhuǎn)讓或增資價(jià)格（增資價(jià)格理論上的范圍是1元至評(píng)估值）公司市場(chǎng)投資者受讓或增資價(jià)格最低值為零最高值為市價(jià)在激勵(lì)與約束之間尋找平衡點(diǎn)股權(quán)激勵(lì)方案七定：股權(quán)激勵(lì)的時(shí)間股票期權(quán)：行權(quán)限制期原則上不得少于1年，行權(quán)有效期不得低于3年，有效期內(nèi)勻速行權(quán)。股權(quán)：禁售期不少于1年，禁售期滿原則上采取勻速解鎖，解鎖期不低于3年。說明：股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施周期在3-5年以上，真正體現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)。概念辨析：股票期權(quán)計(jì)劃包含授予、（分期）行權(quán)、轉(zhuǎn)讓三個(gè)主要環(huán)節(jié)，主要的約束集中在授予后至轉(zhuǎn)讓前持有期權(quán)的階段；限制性股票包含授予、（分期）轉(zhuǎn)讓兩個(gè)環(huán)節(jié)，主要的約束集中在授予后至轉(zhuǎn)讓前持有股票的階段。重要提示：對(duì)于非上市公司，原則上股權(quán)不流向市場(chǎng)。股權(quán)激勵(lì)方案八定：股權(quán)激勵(lì)的來源存量轉(zhuǎn)讓增量入股描述/優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍由大股東向管理層提供實(shí)股來源，且以存量轉(zhuǎn)讓的方式進(jìn)行。存量轉(zhuǎn)讓完成激勵(lì)時(shí)效性高，但需要讓管理層承擔(dān)較大的資金壓力。增量激勵(lì)的股票來源與標(biāo)的公司凈資產(chǎn)增值所帶來的股本擴(kuò)張部分；一般采取鎖定價(jià)格或部分零價(jià)格的轉(zhuǎn)讓方式。管理層資金壓力較低，但激勵(lì)時(shí)效性不夠強(qiáng)。財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的法人實(shí)體，且目前行業(yè)處于成熟期或成長(zhǎng)期末端適合于成長(zhǎng)型較高的初創(chuàng)類公司注：虛股方式下，不涉及股份來源股權(quán)激勵(lì)方案八定：股權(quán)激勵(lì)的來源自籌資金提供融資描述要點(diǎn)個(gè)人自有資金個(gè)人自籌資金在社會(huì)上尋找融資渠道由個(gè)人直接承擔(dān)是否提供融資？提供融資是否收取利息，利息多少？還款期限？還款方式？注：虛股方式下，一般不涉及資金來源。資金來源股權(quán)激勵(lì)方案九定：股權(quán)激勵(lì)授予條件與行權(quán)條件確定授予條件確定行權(quán)條件條件包括確定股權(quán)的授予條件和行權(quán)條件授予條件是指激勵(lì)對(duì)象獲授權(quán)期時(shí)必須達(dá)到或滿足的條件。它主要與激勵(lì)對(duì)象的業(yè)績(jī)相關(guān)，只要激勵(lì)對(duì)象達(dá)到業(yè)績(jī)考核要求，企業(yè)就授予其股權(quán)，反之不授予行權(quán)條件是指激勵(lì)對(duì)象對(duì)已經(jīng)獲授的期權(quán)行權(quán)時(shí)需要達(dá)到的條件。他除了需要激勵(lì)對(duì)象的資格必須符合要求外，還要公司的主體資格必須符合要求。只有這兩者都符合企業(yè)的要求了，激勵(lì)對(duì)象才可以行權(quán)、獲贈(zèng)或者購買公司股票，否則行權(quán)終止股權(quán)激勵(lì)方案九定：股權(quán)激勵(lì)授予條件與行權(quán)條件–業(yè)績(jī)考核

管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績(jī)合同監(jiān)控下一層的業(yè)績(jī)情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)董事會(huì)高管層中層以及職員好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績(jī)完全透明公司內(nèi)每個(gè)主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由此保證對(duì)問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對(duì)其下人員的庇護(hù)

直接通過業(yè)績(jī)合同管控

直接通過KPI業(yè)績(jī)考核管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)股權(quán)激勵(lì)方案九定：股權(quán)激勵(lì)授予條件與行權(quán)條件–業(yè)績(jī)考核分類評(píng)價(jià)的一個(gè)重要功能就是導(dǎo)向作用，如果在公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程中完全看財(cái)務(wù)指標(biāo)，就免不了產(chǎn)生短期行為和弄虛作假。這里，必須區(qū)分開“內(nèi)部（個(gè)體）考核”和“外部（整體）考核”的概念范疇。整體考核個(gè)體考核以“股權(quán)類薪酬”為手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的業(yè)績(jī)考核，考核僅僅涉及公司及股東認(rèn)可的財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、每股收益等內(nèi)部考核，指以“一般性薪酬”為手段對(duì)經(jīng)營(yíng)層及其它骨干的業(yè)績(jī)考核，考核指標(biāo)將不僅涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)，還考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)天下沒有免費(fèi)的午餐！股權(quán)激勵(lì)方案十定：股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的工程，在設(shè)計(jì)好上述的要素后，還應(yīng)該制訂出一系列相應(yīng)的管理機(jī)制，來保證股權(quán)激勵(lì)的有效實(shí)施，該管理機(jī)制主要包括：股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的管理機(jī)制（包括股權(quán)激勵(lì)制度、管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、簽署股權(quán)激勵(lì)協(xié)議約定、退出機(jī)制約定等）股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的調(diào)整機(jī)制股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的修改機(jī)制股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的終止機(jī)制等入股容易、退股難：重點(diǎn)在于退股機(jī)制的設(shè)置如何防范制度催生小人、如何防范躺在股份上睡覺股權(quán)激勵(lì)方案十定：股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制設(shè)立內(nèi)部股權(quán)管理機(jī)構(gòu)，制定股權(quán)管理辦法，發(fā)生股權(quán)變動(dòng)時(shí)按股權(quán)管理辦法進(jìn)行操作，可實(shí)現(xiàn)持股人員的股權(quán)轉(zhuǎn)讓和退出，框架性原則下，詳細(xì)內(nèi)容由股權(quán)管理辦法約定xxxx有限公司股權(quán)激勵(lì)辦法（試行）第四章：股權(quán)激勵(lì)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓與退出

第九條股權(quán)激勵(lì)的管理

公司設(shè)立內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)管理機(jī)構(gòu)（該機(jī)構(gòu)由董事會(huì)牽頭成立日常辦事部門為人力資源部），對(duì)股權(quán)進(jìn)行管理，每年根據(jù)崗位，業(yè)績(jī)考核等指標(biāo)確定增股權(quán)激勵(lì)人員及激勵(lì)數(shù)量、價(jià)格等提交激勵(lì)方案，并且針對(duì)股權(quán)激勵(lì)人員的股權(quán)轉(zhuǎn)讓和退出進(jìn)行管理。第十條股權(quán)激勵(lì)的股權(quán)的轉(zhuǎn)讓與退出

（一）基于股權(quán)激勵(lì)所得到間接持有公司股權(quán)的轉(zhuǎn)讓均應(yīng)由內(nèi)部股權(quán)管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，由公司牽頭辦理轉(zhuǎn)讓手續(xù)，凡違反規(guī)定私下轉(zhuǎn)讓的，轉(zhuǎn)讓無效。

（二）被授予股權(quán)激勵(lì)的持股人發(fā)生如下兩類情形，經(jīng)公司董事會(huì)及股權(quán)激勵(lì)管理機(jī)構(gòu)會(huì)做出決定，可以強(qiáng)制其轉(zhuǎn)讓與退出相應(yīng)股權(quán)：