某投資集團(tuán)組織架構(gòu)改革項(xiàng)目案例紀(jì)實(shí)

某投資集團(tuán)組織架構(gòu)改革項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)【客戶評(píng)價(jià)】對(duì)專家委員會(huì)的管理模式進(jìn)行改革，是我們目前非常關(guān)注的問題。專家團(tuán)隊(duì)為我們提出的“投資委員會(huì)+項(xiàng)目專家辦公室”的管理模式，可以有效地配置專家資源，并通過及時(shí)的、專業(yè)的專家投資評(píng)估與審查，為我們做出投資決策提供幫助。——Q開發(fā)投資有限公司汪總經(jīng)理【客戶行業(yè)】投資公司【問題類型】組織結(jié)構(gòu)【客戶背景及現(xiàn)狀問題】Q開發(fā)投資有限公司是經(jīng)市人民政府批準(zhǔn)，于2001年4月設(shè)立的市直屬綜合性投資公司。主要承擔(dān)政府重大建設(shè)項(xiàng)目的投融資；接受政府授權(quán)持有并運(yùn)作國有股權(quán)；自主開展資本運(yùn)營，促進(jìn)資產(chǎn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門、跨所有制的流動(dòng)和重組。Q開發(fā)投資有限公司采用集團(tuán)公司的組織形式，公司目前有6個(gè)部門——分別是研究發(fā)展部、資本運(yùn)營部、投資開發(fā)部、財(cái)務(wù)融資部、人力資源部和總經(jīng)理工作部；公司有3個(gè)子公司，現(xiàn)有人員27人。Q開發(fā)投資有限公司的組織結(jié)構(gòu)圖目前，Q開發(fā)投資公司的一把手是新上任的汪總經(jīng)理，他進(jìn)入企業(yè)后的第一件事就是了解企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并借助外部第三方專業(yè)咨詢公司的力量，對(duì)組織構(gòu)架及管控模式進(jìn)行初步調(diào)研與分析后，提出了組織構(gòu)架新的改進(jìn)方案。專家團(tuán)隊(duì)在對(duì)Q公司的臨時(shí)組織——項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)的組織職能與管控模式進(jìn)行分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)臨時(shí)組織的內(nèi)部管理存在著以下的問題。1.項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)職責(zé)模糊，界限不清

Q開發(fā)投資公司的專家委員會(huì)由兩個(gè)臨時(shí)的部門構(gòu)成——項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)，兩個(gè)臨時(shí)組織的職責(zé)范圍模糊、界限不清，經(jīng)常會(huì)造成兩個(gè)部門工作相互重疊的現(xiàn)象。2.臨時(shí)性委員會(huì)無固定人員維持工作

該開發(fā)投資公司總是在出現(xiàn)運(yùn)營投資項(xiàng)目時(shí)，才臨時(shí)召集專家。組成員組成專家組或咨詢專家組參與項(xiàng)目的決策，這些專家組成員并非公司的固定人員，都是公司從外部聘用的兼職專家。因而，當(dāng)出現(xiàn)投資項(xiàng)目時(shí)，臨時(shí)召集外部專家的工作一直由總經(jīng)理工作部臨時(shí)代理。但是隨著項(xiàng)目量的逐漸增多，負(fù)責(zé)管理專家委員會(huì)的日常性工作越來越頻繁，公司急需要專門的人員來維持日常性工作?！窘鉀Q方案】專家對(duì)該公司項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)目前的管理現(xiàn)狀認(rèn)真分析與研究后認(rèn)為，隨著該公司業(yè)務(wù)量的不斷增加，現(xiàn)有的委員會(huì)管理模式已經(jīng)難以滿足需要。該公司委員會(huì)管理的問題不是委員會(huì)成員人數(shù)不夠，而是如何將這些專家進(jìn)行合理配置與組織分工的問題。因此，專家對(duì)該公司現(xiàn)有的委員會(huì)管理模式進(jìn)行改革，提出了建立“項(xiàng)目專家辦公室”的設(shè)計(jì)方案。構(gòu)建“投資委員會(huì)”臨時(shí)機(jī)構(gòu)鑒于目前項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)的職責(zé)模糊、分工不清晰，兩個(gè)委員會(huì)存在工作重疊等問題，專家認(rèn)為，將項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)職能合并、統(tǒng)一管理，不僅有利于對(duì)專家資源的高效配置，也將避免因工作職責(zé)重疊導(dǎo)致的管理混亂。建立“投資委員會(huì)”臨時(shí)機(jī)構(gòu)——將原有的項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)職能合并，成立投資委員會(huì)，為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)由研究發(fā)展部組織高層和外部相關(guān)專家進(jìn)行投資項(xiàng)目論證，提出項(xiàng)目投資意見，為總經(jīng)理做項(xiàng)目決策提供依據(jù)。因此，我們將兩個(gè)委員會(huì)合并統(tǒng)管的初衷在于精簡組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理效率與效能的提高。成立“項(xiàng)目專家辦公室”固定機(jī)構(gòu)基于公司項(xiàng)目量的日益增多，對(duì)投資委員會(huì)日常管理工作的要求也越來越多。換句話說，對(duì)于組織與配置專家組成員的協(xié)調(diào)工作越來越“日常化”，公司急需要有一個(gè)固定的機(jī)構(gòu)、固定的工作人員完成這部分組織與協(xié)調(diào)的工作，才能有效地調(diào)動(dòng)投資委員會(huì)的兼職專家很好地開展工作。專家建議該公司在研究發(fā)展部成立一個(gè)固定的“項(xiàng)目專家辦公室”，項(xiàng)目專家辦公室具有固定的工作人員——2名專家秘書構(gòu)成，一主一輔，負(fù)責(zé)項(xiàng)目專家委員會(huì)的日常管理與協(xié)調(diào)工作。研究發(fā)展部的一個(gè)重要職能為——參與重大項(xiàng)目的論證，就行業(yè)背景、國家法律政策進(jìn)行評(píng)審，而完成重大項(xiàng)目的論證及評(píng)審的工作需要投資委員會(huì)的專家組成員參與和諫言。因而，研究發(fā)展部就要負(fù)責(zé)組織與協(xié)調(diào)投資委員會(huì)的專家參與，并且推動(dòng)其開展論證與評(píng)審的工作，那么，我們成立“項(xiàng)目專家辦公室”的意義就在于此?！巴顿Y委員會(huì)+項(xiàng)目專家辦公室”工作流程分析首先，研究發(fā)展部在接到投資開發(fā)及資本運(yùn)營部的項(xiàng)目信息后，由項(xiàng)目專家辦公室秘書負(fù)責(zé)組織與協(xié)調(diào)投資委員會(huì)的專家組成員；其次，項(xiàng)目專家辦公室秘書協(xié)助投資委員會(huì)專家有效地參與到項(xiàng)目審核的工作中；最后，項(xiàng)目專家辦公室負(fù)責(zé)將專家的項(xiàng)目評(píng)估與審核結(jié)果，提供給項(xiàng)目最終決策者總經(jīng)理，總經(jīng)理根據(jù)投委會(huì)的專家建議做出最終的項(xiàng)目決策。Q開發(fā)投資有限公司的項(xiàng)目投資與開發(fā)工作流程如上圖所示?！巴顿Y委員會(huì)+項(xiàng)目專家辦公室”模式，是將原有的項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)有效整合的結(jié)果，這種管理模式的考核辦法