XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化規(guī)劃建議書VIP

XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化規(guī)劃建議書PAGEPAGE4XXX公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化規(guī)劃（建議稿）版權(quán)所有文檔控制 文檔更新記錄日期更新人版本備注文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注

目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化現(xiàn)狀和需求分析 51.1XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化現(xiàn)狀描述 51.2XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化問題分析 71.3XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化需求概述 9第二章財(cái)務(wù)管理信息化策略、指導(dǎo)原則和目標(biāo) 112.1財(cái)務(wù)管理信息化的策略 112.2財(cái)務(wù)管理信息化的指導(dǎo)原則 122.3財(cái)務(wù)管理信息化總體目標(biāo) 132.4實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的發(fā)展階段 132.5未來三年財(cái)務(wù)管理管理信息化建設(shè)目標(biāo) 14第三章實(shí)現(xiàn)XXX財(cái)務(wù)管理信息化的要求 163.1端正思想，樹立正確觀念，以信息化推動管理和經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變 163.2優(yōu)化流程，規(guī)范業(yè)務(wù)，完善體系，管理改進(jìn)與信息化建設(shè)相協(xié)調(diào) 173.3加強(qiáng)組織，注重培訓(xùn)，全員參與，提高信息化建設(shè)和應(yīng)用水平 17第四章XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化規(guī)劃方案 194.1XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化總體架構(gòu)規(guī)劃 194.1.1XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化規(guī)劃總體架構(gòu) 194.1.2XXX公司財(cái)務(wù)管理規(guī)劃總體架構(gòu)說明 194.2XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化業(yè)務(wù)處理層規(guī)劃 234.2.1財(cái)務(wù)核算規(guī)劃 234.2.2費(fèi)用和報賬管理規(guī)劃 274.2.3會計(jì)報告規(guī)劃 294.3XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化管理監(jiān)督層規(guī)劃 334.3.1資金管理規(guī)劃 344.3.2計(jì)劃預(yù)算管理規(guī)劃 374.3.3重大投資項(xiàng)目管理規(guī)劃 424.3.4審計(jì)和監(jiān)控管理規(guī)劃 454.4XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化決策分析層規(guī)劃 474.4.1投資分析與評價規(guī)劃 474.4.2企業(yè)績效管理規(guī)劃 494.4.3戰(zhàn)略規(guī)劃支持規(guī)劃 554.5XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化門戶展現(xiàn)規(guī)劃 58第五章：XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)部署規(guī)劃 595.1XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化部署規(guī)劃的基礎(chǔ) 595.1.1編制XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)部署規(guī)劃的難點(diǎn) 595.1.2編制財(cái)務(wù)管理信息化部署規(guī)劃的指導(dǎo)思想 595.2XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)部署規(guī)劃方案 605.2.1XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫部署圖 605.2.2XXX公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用部署方式 615.2.3XXX公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)建議部署的考慮 635.3XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)部署規(guī)劃方案 645.3.1與XXX公司組織結(jié)構(gòu)相匹配的應(yīng)用部署規(guī)劃 645.3.2XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)部署計(jì)劃 64第六章：XXX公司信息化部署效果和下階段發(fā)展展望 696.1基于本方案的財(cái)務(wù)管理信息化的部署效果 696.2XXX公司未來的信息化前景展望和思考 706.2.1分層級的數(shù)據(jù)集中和分層級的集中管理 706.2.2與業(yè)務(wù)集成后的XXX公司信息化前景展望 726.2.3基于數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的信息化前景展望 73第一章XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化現(xiàn)狀和需求分析1.1XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化現(xiàn)狀描述通過幾年的持續(xù)努力，XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化的取得了較大的成績，“在總部和下級單位基本完成了財(cái)務(wù)核算軟件的部署，資金系統(tǒng)正在規(guī)劃部署，經(jīng)營預(yù)算系統(tǒng)已初步建立，部分財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了集成，信息化要求的基礎(chǔ)管理工作有了一定基礎(chǔ)?！本唧w情況如下：(1)、統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)賬務(wù)數(shù)據(jù)報送從2000年開始，集團(tuán)公司為了提高財(cái)務(wù)信息化水平，更好地規(guī)范其應(yīng)用，在全集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了統(tǒng)一財(cái)務(wù)應(yīng)用軟件的工作。到目前為止，除了實(shí)業(yè)銀行、證券公司、信誠保險、渤海鋁業(yè)以及個別有特殊情況的子公司外，集團(tuán)公司總部及其他各級子公司已統(tǒng)一使用用友財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行核算。隨后，在統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了一級子公司向集團(tuán)總部以及部分二級子公司向其一級公司總部的報賬。通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集，上級公司可及時查詢到其下屬公司的賬務(wù)數(shù)據(jù)，這為集團(tuán)公司提高財(cái)務(wù)監(jiān)管力度，分析財(cái)務(wù)信息提供了有效手段。目前，集團(tuán)公司已有近20家一級子公司及其部分下屬子公司完成了財(cái)務(wù)軟件向用友U850版的升級工作，并實(shí)現(xiàn)了下屬公司向其上級公司總部的自動報賬。近期，集團(tuán)公司還將逐步安排未升級的剩余子公司完成財(cái)務(wù)軟件的升級工作。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)軟件升級后，自動報賬的實(shí)現(xiàn)，充分保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報送的及時性和準(zhǔn)確性；自動備份的實(shí)現(xiàn)，更加保障了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的安全；而一些其他新增功能的提供，則進(jìn)一步豐富了財(cái)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用。（2）、企業(yè)類會計(jì)科目的統(tǒng)一為了完成此次全集團(tuán)范圍內(nèi)企業(yè)類子公司會計(jì)科目的統(tǒng)一工作，集團(tuán)公司總部以財(cái)政部頒布的《企業(yè)會計(jì)制度》中的會計(jì)科目為基礎(chǔ)，結(jié)合集團(tuán)公司各行業(yè)的管理需求，制定了集團(tuán)公司企業(yè)類會計(jì)科目及編碼，編寫了相應(yīng)的管理辦法和使用說明。集團(tuán)公司企業(yè)類會計(jì)科目的統(tǒng)一不僅規(guī)范了各級子公司的財(cái)務(wù)核算，同時也為整個集團(tuán)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析、財(cái)務(wù)報表的自動生成奠定了基礎(chǔ)。各子公司企業(yè)類新會計(jì)科目的正式啟用時間為2005年1月，金融類會計(jì)科目的統(tǒng)一工作將隨財(cái)政部金融企業(yè)會計(jì)科目的正式出臺而逐步推進(jìn)。（3）、在部分子公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)接口2002年，華南集團(tuán)首先完成了其售樓系統(tǒng)與用友財(cái)務(wù)系統(tǒng)的接口，隨后，2003年，深圳集團(tuán)在其財(cái)務(wù)軟件升級為用友U850版的基礎(chǔ)上，應(yīng)用用友EAI工具，實(shí)現(xiàn)了其物業(yè)管理系統(tǒng)與用友財(cái)務(wù)系統(tǒng)的自動對接。通過財(cái)務(wù)接口的實(shí)現(xiàn)，不僅大大減少了數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，同時也進(jìn)一步保證了財(cái)務(wù)信息的完整準(zhǔn)確。近期，集團(tuán)公司總部正在制定財(cái)務(wù)接口的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，以便各子公司在以后財(cái)務(wù)接口的開發(fā)與應(yīng)用過程中有所參照。今后，集團(tuán)公司將進(jìn)一步推進(jìn)更多的子公司實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的接口，完善其相關(guān)應(yīng)用的信息化集成。（4）、建立了經(jīng)營計(jì)劃系統(tǒng)及預(yù)算查詢系統(tǒng)目前正在使用的集團(tuán)公司經(jīng)營計(jì)劃系統(tǒng)可以很好地管理公司經(jīng)營計(jì)劃的下達(dá)、計(jì)劃報表數(shù)據(jù)的收集與匯總以及相關(guān)文檔的傳遞與保存。另外，在集團(tuán)公司總部也開發(fā)了一套職能部門行政經(jīng)費(fèi)預(yù)算查詢系統(tǒng)，可以方便地將錄入的預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)做對比分析查詢。今后，計(jì)劃將以上系統(tǒng)加以改進(jìn)，推廣到各子公司，以滿足其應(yīng)用，提高其在這方面的信息化水平。（5）、完成資金管理系統(tǒng)初步方案集團(tuán)公司將逐步搭建起一套完整的資金管理與監(jiān)控平臺，計(jì)劃分階段實(shí)施。此次擬建設(shè)的資金管理系統(tǒng)平臺建在集團(tuán)總部，由集團(tuán)統(tǒng)一完成與各個商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)接口工作，向各子公司提供資金賬戶的查詢和安全保障。各一級子公司利用此系統(tǒng)可及時了解本公司及其下屬單位的資金余額及變化明細(xì)；通過授權(quán),集團(tuán)公司總部也能夠適時掌握各級子公司開立賬戶的資金變化情況，以實(shí)現(xiàn)對子公司資金狀況的監(jiān)控。在系統(tǒng)使用成功和安全問題得到保障的基礎(chǔ)上，下一階段再在子公司實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上資金結(jié)算等功能。（6）、構(gòu)建了寬帶網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺目前，集團(tuán)公司通過局域網(wǎng)、專線等多種技術(shù)手段已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了公司總部與下屬各一級子公司之間的寬帶連接，而且部分一級子公司也與其下屬公司具備了較好的網(wǎng)絡(luò)連接條件，只是其他一些一級子公司與其下屬公司還不具備連網(wǎng)條件，但集團(tuán)公司總部已經(jīng)專門提供了VPN接口，可以使這些子公司直接安全地連入集團(tuán)公司的內(nèi)部網(wǎng)。隨著集團(tuán)公司網(wǎng)絡(luò)條件的不斷完善，公司財(cái)務(wù)信息化應(yīng)用可以更好地利用這一平臺，滿足更多地財(cái)務(wù)管理需求。1.2XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化問題分析XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化的問題集中表現(xiàn)在：“財(cái)務(wù)信息化的水平還處于部門級應(yīng)用的層次上，應(yīng)用部署基本集中在業(yè)務(wù)處理層，較少管理監(jiān)督層和決策分析層，數(shù)據(jù)分散布局難以支持XXX集中管理的需要，對于復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)下的財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)總體規(guī)劃需要加強(qiáng)，信息化未能在戰(zhàn)略層次上支持XXX公司發(fā)展?！边@顯然與XXX公司的發(fā)展對財(cái)務(wù)管理的要求不相適應(yīng)。具體分析如下：（1）、應(yīng)用部署側(cè)重于財(cái)務(wù)核算，較少涉及管理監(jiān)督和決策分析層；集團(tuán)范圍內(nèi)各子公司主要應(yīng)用總賬、報表、工資、固定資產(chǎn)等財(cái)務(wù)核算模塊，對于全面預(yù)算、資金管理、財(cái)務(wù)分析和決策支持等方面則涉及較少。主要是解決了各單位財(cái)務(wù)人員的記賬和會計(jì)報告問題。目前財(cái)務(wù)信息化主要集中在財(cái)務(wù)核算層面，沒有合適的軟件工具對相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析。（2）、信息化系統(tǒng)對財(cái)務(wù)分析及決策支持不夠；集團(tuán)公司各級財(cái)務(wù)相關(guān)的職能管理部門主要是使用電子報表及管理經(jīng)驗(yàn)來從事財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析工作，缺乏專業(yè)的投資分析評價、財(cái)務(wù)分析評價、績效管理系統(tǒng)，支持領(lǐng)導(dǎo)決策，對市場做出快速反應(yīng)。（3）、分布式應(yīng)用對集中管理的支持不夠；由于目前應(yīng)用的系統(tǒng)，基于屬于單企業(yè)的應(yīng)用；基本未部署集中式應(yīng)用系統(tǒng)，所以大多數(shù)系統(tǒng)主要是滿足了使用單位業(yè)務(wù)處理的需要，并未滿足集團(tuán)和一級子公司管理掌控的要求。由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相對分散，也很難滿足集團(tuán)應(yīng)用集中統(tǒng)計(jì)與分析數(shù)據(jù)的要求。數(shù)據(jù)的分散影響了集中管理的實(shí)現(xiàn)。（4）對于復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)下財(cái)務(wù)信息化總體規(guī)劃有待加強(qiáng)XXX的組織結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，下屬單位眾多，信息化需要一個較長的時間推進(jìn)，財(cái)務(wù)管理信息化的建設(shè)必須有一個總體規(guī)劃做指引，才能確保信息化建設(shè)的沿著正確的道路穩(wěn)步前進(jìn)。以下問題值得XXX公司關(guān)注：各組織層次的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如何組織部局？要在哪些組織中部署哪些應(yīng)用？部署的計(jì)劃是什么？與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系如何考慮？如何統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)XXX各下屬單位的信息化進(jìn)程？理想的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是什么？只有做好總體規(guī)劃，才能使XXX公司的信息化系統(tǒng)向一個良好的方向發(fā)展。除了存在以上問題外，在操作層次也存在一些問題：（1）合并報表工作流程較繁瑣，掌握的決算數(shù)據(jù)不夠全面目前，集團(tuán)公司主要應(yīng)用用友行業(yè)報表模塊按季度進(jìn)行合并報表工作。其主要工作流程為：集團(tuán)公司總部制作并下發(fā)報表模板給一級子公司。一級子公司通過行業(yè)報表或Excel等工具繼續(xù)下發(fā)報表模板給其下屬子公司，然后各級子公司逐級合并報表，并由一級子公司將最終數(shù)據(jù)填入行業(yè)報表，報送到集團(tuán)公司總部。集團(tuán)公司總部編制UFO程序，對收集的子公司財(cái)務(wù)決算數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一、匯總及合并，并最終得到全集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決算合并結(jié)果。集團(tuán)公司應(yīng)用上述模式進(jìn)行財(cái)務(wù)合并報表工作后，工作效率較以前的手工模式已有所提高，合并頻度已由原來的按年度合并改為按季度合并，但同時也還存在著如下問題：集團(tuán)公司總部無法全面掌握各級子公司的財(cái)務(wù)決算數(shù)據(jù)，主要包括非一級子公司的報表數(shù)據(jù)及逐級合并的結(jié)果，這使得公司不能準(zhǔn)確地按行業(yè)進(jìn)行合并，同時也影響了公司對決算數(shù)據(jù)的分析工作。目前使用行業(yè)報表及UFO軟件工具完成合并報表工作，流程還相對繁瑣，許多下級子公司仍需要手工完成合并工作，這不僅降低了合并工作的效率，而且也很難保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。(2)審計(jì)信息系統(tǒng)有待建立目前，集團(tuán)公司在審計(jì)信息化過程中，主要面臨如下問題：1)財(cái)務(wù)賬務(wù)數(shù)據(jù)相對分散，降低了財(cái)務(wù)審計(jì)的效率。2)雖然近一段時間，審計(jì)部計(jì)劃使用審計(jì)數(shù)據(jù)分析軟件來輔助工作，但相關(guān)軟件的應(yīng)用仍然缺乏。(3)財(cái)務(wù)相關(guān)信息未實(shí)現(xiàn)充分共享雖然已實(shí)現(xiàn)了部分子公司業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)與用友財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間的接口，但其應(yīng)用范圍仍然較小，今后要在更多的子公司實(shí)現(xiàn)更多的其他應(yīng)用系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間的接口。由于各職能部門的工作缺乏信息系統(tǒng)之間的連接，因此很難實(shí)現(xiàn)信息的充分共享，同時也影響了各部門之間協(xié)同工作的效率。集團(tuán)范圍內(nèi)各級公司的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)相對獨(dú)立，缺乏有效連接，這給其間的信息傳遞造成了一定困難。1.3XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化需求概述XXX公司和一級子公司均定位于財(cái)務(wù)控制型和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)型的集團(tuán)公司，財(cái)務(wù)管理和控制是這類集團(tuán)企業(yè)管理的主要內(nèi)容和方向。所以，XXX公司總部和一級子公司信息化的根本需求在于“利用信息手段，加強(qiáng)XXX公司總部和一級子公司的財(cái)務(wù)控制和管理能力，解決產(chǎn)業(yè)XXX公司發(fā)展過程中出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和管理能力不適應(yīng)的矛盾，支持其發(fā)展戰(zhàn)略?！保?）戰(zhàn)略決策支持及財(cái)務(wù)分析能為決策層和管理層提供計(jì)劃、預(yù)算、決策工具和評價指標(biāo)體系；能為集團(tuán)內(nèi)部不同層級的計(jì)劃財(cái)務(wù)部門提供各種專題分析和風(fēng)險分析。能為公司領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供及時、有效的財(cái)務(wù)分析信息，滿足領(lǐng)導(dǎo)查詢和決策支持的需要，同時為子公司的經(jīng)營決策提供可靠的依據(jù)。（2）財(cái)務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險的實(shí)時監(jiān)控能使各級母公司及時準(zhǔn)確地掌握下屬子公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)做出適當(dāng)分析，可及時發(fā)現(xiàn)和識別潛在的風(fēng)險和問題，并對子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行及時預(yù)警。能有助于增強(qiáng)母公司對子公司的稽核能力，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制功能。（3）資金的監(jiān)控與管理支持集團(tuán)內(nèi)各級公司對本公司及其下屬所有公司資金狀況的查詢與分析，對于下屬公司超預(yù)算的大額支出能夠進(jìn)行有效控制，可應(yīng)用內(nèi)部銀行機(jī)制實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的高效利用。（4）全面預(yù)算管理支持整個集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)的分解、預(yù)算數(shù)據(jù)的上報審批、預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的上報和匯總；支持子公司預(yù)算編制的全過程，能夠提高預(yù)算編制的工作效率；支持預(yù)警控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析，從而為整個集團(tuán)的預(yù)算管理提供規(guī)范化和程序化控制流程。（5）企業(yè)績效管理建立科學(xué)的績效考核體系，支持各級母公司對下屬公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績的考核評價。（6）財(cái)務(wù)核算的集中管理建立統(tǒng)一的會計(jì)核算體系和內(nèi)部監(jiān)控體系，規(guī)范核算過程，確保核算結(jié)果的及時性、準(zhǔn)確性。能夠全面提供面向內(nèi)部不同責(zé)任主體管理要求和各種法規(guī)報告環(huán)境的會計(jì)報告，以及分行業(yè)和按股權(quán)結(jié)構(gòu)的合并會計(jì)報告與各類匯總會計(jì)報告。（7）財(cái)務(wù)系統(tǒng)與其他應(yīng)用系統(tǒng)的全面集成保證財(cái)務(wù)信息在各級公司之間、各職能部門之間的有效傳遞，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與其他應(yīng)用系統(tǒng)的全面集成。第二章財(cái)務(wù)管理信息化策略、指導(dǎo)原則和目標(biāo)2.1財(cái)務(wù)管理信息化的策略財(cái)務(wù)管理信息化應(yīng)該支持并服務(wù)于XXX的發(fā)展戰(zhàn)略。對于XXX公司這樣的企業(yè)信息化建設(shè)是否成功？關(guān)鍵在于評價其在多大程度上支持了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。XXX公司作為資本控制型和戰(zhàn)略控制型的集團(tuán)化企業(yè)，財(cái)務(wù)管理信息化的水平關(guān)系到XXX公司管理模式的實(shí)現(xiàn)程度。建議XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化的策略是“高起點(diǎn)規(guī)劃，集團(tuán)化應(yīng)用，積極穩(wěn)妥推進(jìn)，通過信息化手段保障和強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理在XXX發(fā)展中的核心地位”。高起點(diǎn)規(guī)劃：從戰(zhàn)略高度進(jìn)行財(cái)務(wù)管理信息化規(guī)劃；從關(guān)注核算應(yīng)用提升到面向集團(tuán)財(cái)務(wù)的全面應(yīng)用；從基礎(chǔ)應(yīng)用提升到面向管理層和決策層的應(yīng)用。集團(tuán)化應(yīng)用：XXX集團(tuán)管理層次較多，在管理上有分層級的集中要求，數(shù)據(jù)組織時，應(yīng)考慮不同層級對數(shù)據(jù)不同程度的集中要求；各財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)在規(guī)劃和部署時，均應(yīng)考慮集團(tuán)管理的要求，而不僅限于滿足單企業(yè)的應(yīng)用；在系統(tǒng)硬件和數(shù)據(jù)庫部署規(guī)劃上，應(yīng)考慮未來不同層次的集中管理要求。積極穩(wěn)妥推進(jìn)：加強(qiáng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和組織，項(xiàng)目實(shí)施控制，確保成功；通過項(xiàng)目里程碑目標(biāo)的設(shè)置，控制項(xiàng)目進(jìn)度和風(fēng)險；試點(diǎn)成功，成熟應(yīng)用后復(fù)制推廣。通過信息化手段保障和強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理在XXX發(fā)展中的核心地位：通過信息化手段的支持，在集團(tuán)內(nèi)部建立起嚴(yán)格的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系；通過全面預(yù)算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃管理和控制；加強(qiáng)集團(tuán)對資金的管理力度，統(tǒng)一監(jiān)控調(diào)度集團(tuán)資金；適時采集下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并適時進(jìn)行財(cái)務(wù)評價和績效管理，以確保資金安全和增值。2.2財(cái)務(wù)管理信息化的指導(dǎo)原則 財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)是一項(xiàng)龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，沒有一個科學(xué)的、具有指導(dǎo)性的整體規(guī)劃和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)是不可能取得成功的。所以，在建設(shè)過程中要充分調(diào)動和發(fā)揮公司總部與子公司兩級的主動性和積極性，遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)籌考慮、優(yōu)化流程、逐級規(guī)劃、分步實(shí)施”的指導(dǎo)原則。（1） 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)按照財(cái)務(wù)管理信息化領(lǐng)導(dǎo)小組對集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化工作的統(tǒng)一部署，形成統(tǒng)一的組織領(lǐng)導(dǎo)。（2） 統(tǒng)一規(guī)范在集團(tuán)內(nèi)部建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度、核算標(biāo)準(zhǔn)和各種規(guī)范制度。統(tǒng)一制定信息化建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)和共享的編碼體系，建立共用的信息化基礎(chǔ)信息庫，形成統(tǒng)一的基礎(chǔ)信息資源開發(fā)與管理模式。各個系統(tǒng)在建設(shè)過程中，必須堅(jiān)持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一規(guī)范，統(tǒng)一接口，統(tǒng)一運(yùn)行平臺的原則。（3） 統(tǒng)籌考慮要對財(cái)務(wù)信息化項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌管理，在系統(tǒng)規(guī)劃時，應(yīng)統(tǒng)籌考慮財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成。（4） 逐級規(guī)劃級子公司要按照總公司制定的財(cái)務(wù)管理信息化總體架構(gòu)，根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營管理能力，分別制定適合自身發(fā)展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理信息化規(guī)劃。（5） 優(yōu)化流程信息化建設(shè)應(yīng)該是利用IT手段對優(yōu)化了的業(yè)務(wù)和管理流程進(jìn)行固化，以達(dá)到規(guī)范管理的目的。所以，必要的時候要優(yōu)化和整合管理流程或業(yè)務(wù)流程，避免讓先進(jìn)的管理軟件去適應(yīng)落后的管理流程與模式。（6） 分步實(shí)施要立足于公司的現(xiàn)實(shí)需求，按照規(guī)劃分步實(shí)施，重點(diǎn)突破，先試點(diǎn)，逐步推進(jìn)，務(wù)求注重實(shí)效。2.3財(cái)務(wù)管理信息化總體目標(biāo)建議XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化的總體目標(biāo)為：圍繞XXX公司整體發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營策略，在業(yè)務(wù)處理層上，加強(qiáng)核算的集中管理，建立XXX財(cái)務(wù)內(nèi)控體系；在管理監(jiān)督層和決策分析層完成資金管理、計(jì)劃預(yù)算、績效管理等應(yīng)用部署；通過建立XXX統(tǒng)一的財(cái)務(wù)處理、財(cái)務(wù)分析和監(jiān)控、績效管理平臺，提高財(cái)務(wù)管理能力和決策水平，利用信息化手段幫助XXX解決產(chǎn)業(yè)規(guī)模與管理手段不匹配的矛盾。XXX公司作為跨行業(yè)、跨地區(qū)的多元化企業(yè)集團(tuán)，具有組織架構(gòu)層級多、行業(yè)范圍分布廣、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜等特點(diǎn)，所以，在制定財(cái)務(wù)管理信息化的目標(biāo)時，既要體現(xiàn)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，又要適應(yīng)下屬子公司所處的行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營管理目標(biāo)。也就是說，XXX公司的財(cái)務(wù)管理信息化目標(biāo)，旨在全面提升包括公司總部和各級子公司在內(nèi)的各個層面的財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)營決策能力。在總公司層面，要在規(guī)范核算體系的基礎(chǔ)上，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息化平臺，包括資金監(jiān)控和調(diào)度體系,經(jīng)營計(jì)劃的預(yù)算管理體系，內(nèi)部控制和審計(jì)體系，實(shí)時績效評價體系等，為公司領(lǐng)導(dǎo)和職能部門管理者提供各類經(jīng)營管理和決策的統(tǒng)計(jì)分析與評價信息，及時準(zhǔn)確地掌握集團(tuán)所處的財(cái)務(wù)狀態(tài)或地位，從而提高整個集團(tuán)的市場反應(yīng)速度和核心競爭力。在子公司層面，要在總公司的統(tǒng)一規(guī)范指導(dǎo)下，結(jié)合自身的管理和經(jīng)營特點(diǎn)，通過層層細(xì)化和分解，建立一個向上可以向總公司提供各種基礎(chǔ)信息的財(cái)務(wù)管理信息化子平臺，向下可以服務(wù)于本企業(yè)管理和經(jīng)營的財(cái)務(wù)內(nèi)控信息化管理平臺，包括資金監(jiān)控和調(diào)度體系，預(yù)算管理體系，績效管理體系，以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口等，既為操作者提供便利，也為管理層和決策層提供實(shí)時的財(cái)務(wù)管理信息，通過及時、準(zhǔn)確、科學(xué)的決策，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。2.4實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的發(fā)展階段第一階段：基礎(chǔ)完善階段

一方面，要在目前總部和一級子公司的核算體系已基本統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步規(guī)范核算體系，在集團(tuán)內(nèi)部建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度、核算標(biāo)準(zhǔn)和各種規(guī)范制度，建立一個涵蓋不同行業(yè)范圍的科學(xué)、合理的信息分類與編碼體系，以實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)信息的共享、合并和提取；另一方面，要優(yōu)化數(shù)據(jù)采集的手段，擴(kuò)大數(shù)據(jù)采集的范圍，提高數(shù)據(jù)采集的及時性和準(zhǔn)備性。在數(shù)據(jù)集中到一定規(guī)模后，開始構(gòu)建以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為核心的數(shù)據(jù)倉庫。

第二階段：單一財(cái)務(wù)管理應(yīng)用階段

“企業(yè)管理以經(jīng)營管理為核心、經(jīng)營管理以財(cái)務(wù)管理為核心、財(cái)務(wù)管理以預(yù)算管理為核心”。在這一階段，一方面要實(shí)現(xiàn)基于IT技術(shù)的全面預(yù)算管理、資金管理、財(cái)務(wù)報告管理、投資項(xiàng)目管理、企業(yè)績效管理和內(nèi)部控制管理；另一方面，要通過企業(yè)門戶或領(lǐng)導(dǎo)查詢分析平臺，為各級經(jīng)營管理者和決策者，提供各類經(jīng)營管理和決策的統(tǒng)計(jì)分析與評價信息，以提高企業(yè)經(jīng)營管理和決策的科學(xué)性。

第三階段：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)集成應(yīng)用階段

在這一階段，財(cái)務(wù)管理信息化的概念已經(jīng)擴(kuò)展到整個企業(yè)的經(jīng)營管理的信息化，通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的無縫對接，使流程管理、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)物流、資金流的集成化應(yīng)用。一方面，數(shù)據(jù)倉庫逐漸充實(shí)，各種管理和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都能及時進(jìn)入；另一方面，對于數(shù)據(jù)的處理手段更加靈活，對于數(shù)據(jù)的提取和挖掘更加深入，各級經(jīng)營管理者和決策者既可以從全局上控制企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營全過程，也可以根據(jù)需要追蹤到各個細(xì)節(jié)。最終實(shí)現(xiàn)一個真正意義上的“數(shù)字XXX”2.5未來三年財(cái)務(wù)管理管理信息化建設(shè)目標(biāo)對于未來三年中XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)目標(biāo)，基本上是定位在完成建設(shè)目標(biāo)中前二個階段的任務(wù)。具體可以分解如下：決策層為高層決策者建立集團(tuán)范圍的財(cái)務(wù)管理決策辦公平臺；高層管理者可以實(shí)時查詢各類財(cái)務(wù)報告、分析報告、評估報告、評價報告和各類財(cái)務(wù)重大事件的預(yù)警報告，第一時間獲取集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的真實(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如預(yù)算情況、投資報酬率等；加強(qiáng)對下屬企業(yè)的管理和控制力度；進(jìn)行財(cái)務(wù)事項(xiàng)和費(fèi)用的審批。管理層為各級各類業(yè)務(wù)管理者建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理平臺；通過集中財(cái)務(wù)管理平臺，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制體系，確保財(cái)務(wù)政策和體系的統(tǒng)一；通過集中財(cái)務(wù)管理平臺，透視各企業(yè)經(jīng)營活動的財(cái)務(wù)成果；通過集中財(cái)務(wù)管理平臺，使各級各類管理者，實(shí)時掌握所轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，及時獲取各類財(cái)務(wù)報告和分析評價報告，實(shí)時掌握計(jì)劃預(yù)算的執(zhí)行情況；通過集中財(cái)務(wù)管理平臺，各級業(yè)務(wù)管理者依據(jù)各自的權(quán)限規(guī)定，進(jìn)行各類業(yè)務(wù)的審批、計(jì)劃的審批。通過集中財(cái)務(wù)管理平臺，建立財(cái)務(wù)的預(yù)警機(jī)制，控制業(yè)務(wù)風(fēng)險。操作層為財(cái)務(wù)人員建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理平臺，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、模式化處理；通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)處理平臺，分業(yè)務(wù)類型提供各類業(yè)務(wù)的不同處理模板，以提高各項(xiàng)業(yè)務(wù)的處理速度和處理規(guī)范化程度；通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)處理平臺，預(yù)制各類業(yè)務(wù)控制規(guī)則和流程規(guī)則，以提示業(yè)務(wù)處理人員嚴(yán)格按流程和規(guī)則辦事；通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)處理平臺，提供分權(quán)限的業(yè)務(wù)查詢機(jī)制，通過固定查詢，分類查詢，綜合查詢等方式，為各類業(yè)務(wù)人員提供相關(guān)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)查詢信息。第三章實(shí)現(xiàn)XXX財(cái)務(wù)管理信息化的要求實(shí)現(xiàn)XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化規(guī)劃的建設(shè)目標(biāo)是一項(xiàng)非常繁重的任務(wù)。該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對于推進(jìn)XXX的發(fā)展十分重要。要確保規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須具體一些必要的條件，這對XXX公司提出了一些要求，主要體現(xiàn)在以下三個方面：3.1端正思想，樹立正確觀念，以信息化推動管理和經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變明確樹立以財(cái)務(wù)信息化管理為核心的管理思想和理念，充分認(rèn)識到財(cái)務(wù)信息化管理在企業(yè)管理系統(tǒng)中所處的核心地位，這是支撐開展財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)動力。對于一個財(cái)務(wù)控制型的集團(tuán)企業(yè)尤其如此。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，只有切實(shí)地抓好企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和資金監(jiān)控，才能帶動整個企業(yè)管理水平的提高。實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息化同樣要以財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)為核心和切入點(diǎn)，通過建立財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理與資金監(jiān)控，既可以加強(qiáng)制度約束，防范資金風(fēng)險、堵塞資產(chǎn)流失的漏洞，同時可以做到信息共享，避免統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)信息失真。因此必須把推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化作為加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理的有效手段，明確樹立以財(cái)務(wù)管理為核心的管理思想和理念。具體來說，要明確以下幾點(diǎn)：（1）財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，領(lǐng)導(dǎo)重視并合理調(diào)配各項(xiàng)資源，各參與單位積極配合，是保證這項(xiàng)工程順利進(jìn)行的前提。（2）重視各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范和采集，明確數(shù)據(jù)才是使財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)真正落到實(shí)處的關(guān)鍵。（3）要有全局的、長遠(yuǎn)的觀念，每上一個應(yīng)用，都要作縱向和橫向的考慮，不要限于一個部門，一項(xiàng)業(yè)務(wù)，避免產(chǎn)生新的信息孤島。（4）要明確財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系，兩者的有機(jī)結(jié)合，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的一體化應(yīng)用。（5）改變信息化就是將手工業(yè)務(wù)搬到計(jì)算機(jī)上的錯誤觀念，樹立用財(cái)務(wù)管理信息化促進(jìn)流程優(yōu)化的意識，要將信息化建設(shè)與企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化和完善內(nèi)部管理有機(jī)結(jié)合起來，對有些傳統(tǒng)的、不合理的東西要改進(jìn)或摒棄。要通過信息化建設(shè)推動工作方式、管理方式和決策方式的轉(zhuǎn)變，也就是通過信息化促進(jìn)管理和經(jīng)營企業(yè)的方式的轉(zhuǎn)變。3.2優(yōu)化流程，規(guī)范業(yè)務(wù)，完善體系，管理改進(jìn)與信息化建設(shè)相協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理信息化必須要以規(guī)范的信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作支撐，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化工作就象是信息化的“地基”，如果忽略了這項(xiàng)工作，后面的建設(shè)將面臨巨大的困難，甚至徹底癱瘓。重點(diǎn)有以下幾個方面：（1）在集團(tuán)內(nèi)部要建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度、核算標(biāo)準(zhǔn)和各種規(guī)范制度。（2）集團(tuán)內(nèi)部的信息標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，管理體系要有統(tǒng)一的編碼標(biāo)準(zhǔn)。（3）在逐級推進(jìn)的過程中，在選型、開發(fā)、實(shí)施、集成、和評測等信息化全過程中都必須遵守統(tǒng)一的管理和技術(shù)規(guī)定。（4）標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要具有企業(yè)全局性，不光為財(cái)務(wù)管理信息化服務(wù)，而要建立在戰(zhàn)略意義的基礎(chǔ)上，充分體現(xiàn)企業(yè)從現(xiàn)在起到今后若干年內(nèi)發(fā)展的客觀需要。（5）標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的推行必須是強(qiáng)制的，無條件的，企業(yè)的任何分支、任何員工都必須嚴(yán)格遵守、執(zhí)行的準(zhǔn)則，不得違背，它是企業(yè)信息化的綱領(lǐng)性文件。僅僅有了基礎(chǔ)的規(guī)范還不夠。同樣一套軟件系統(tǒng)，可以支持各種業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程，換句話說，無論先進(jìn)的和相對落后的管理模式都可以在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)。同樣的產(chǎn)品和行業(yè)，同樣的軟件供應(yīng)商，客戶應(yīng)用的效果往往大不相同。所以企業(yè)只有將流程理順和信息化建設(shè)同步進(jìn)行，才能使信息化建設(shè)的效益最大，一定要堅(jiān)持流程優(yōu)化和信息化建設(shè)協(xié)調(diào)推進(jìn)的原則。同時，XXX公司在某些管理領(lǐng)域還未建立科學(xué)、完整的體系，如評價下屬子公司績效評價的指標(biāo)體系、全面預(yù)算管理體系等，必須完成這些管理準(zhǔn)備，才能為信息化奠定良好的基礎(chǔ)。否則信息化就成了無源之水，無本之木。3.3加強(qiáng)組織，注重培訓(xùn)，全員參與，提高信息化建設(shè)和應(yīng)用水平對任何一個項(xiàng)目來說，人，都是最活躍也是最關(guān)鍵的因素。對于財(cái)務(wù)管理信息化這樣一個復(fù)雜龐大的工程，自然需要很多人參與，決策人員、管理人員、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員，每個角色都必不可少，在整個建設(shè)過程中，他們既有各自的定位，又需要相互配合，可以說，信息化的成敗，很大程度上決定于是否擁有一支優(yōu)秀的建設(shè)隊(duì)伍。所以，為了更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化，我們需要對人提出以下幾點(diǎn)要求：（1）通過宣傳、培訓(xùn)等方式提高集團(tuán)員工的信息化認(rèn)識水平和基本操作技能。（2）需要有決策人員親自參與，并給予一線執(zhí)行人員一定范圍內(nèi)的權(quán)力，這樣可以大大加快建設(shè)進(jìn)程。（3）在滿足總部需求的同時，要考慮幫助解決子公司的現(xiàn)實(shí)需求，并為子公司帶來切實(shí)的利益，這樣才能提高子公司的參與積極性。（4）管理人員要學(xué)會用各種信息化工具和手段來從分散的數(shù)據(jù)中提取信息，這樣才能及時為領(lǐng)導(dǎo)提供各種分析和評介報告。（5）要注重培養(yǎng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的高端人才。擁有創(chuàng)新能力的復(fù)合型人才是保證一個企業(yè)在激烈的市場競爭中制勝的關(guān)鍵所在。所以，在加強(qiáng)對現(xiàn)有財(cái)會人員的計(jì)算機(jī)和商務(wù)知識培訓(xùn)的同時，培養(yǎng)未來網(wǎng)絡(luò)時代需要的復(fù)合型高端人才。第四章XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化規(guī)劃方案4.1XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化總體架構(gòu)規(guī)劃4.1.1XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化規(guī)劃總體架構(gòu)XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)總體架構(gòu)圖4.1.2XXX公司財(cái)務(wù)管理規(guī)劃總體架構(gòu)說明4.1.2.1決策分析層戰(zhàn)略規(guī)劃支持為XXX公司提供戰(zhàn)略情報和戰(zhàn)略分析模型,戰(zhàn)略情報包括行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、上市公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；戰(zhàn)略分析模型，包括：增長管理的模型、戰(zhàn)略定位與行動評估（SPACE）、波士頓矩陣模型,為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持。企業(yè)績效管理推薦XXX公司采用財(cái)政部頒布的《企業(yè)效績評價操作細(xì)則》中規(guī)定的經(jīng)過改進(jìn)的功效系數(shù)法原理，針對企業(yè)的財(cái)務(wù)效益狀況、償債能力狀況、資產(chǎn)營運(yùn)狀況、發(fā)展能力狀況和其它的一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，按照分行業(yè)的五檔標(biāo)準(zhǔn)值，對企業(yè)進(jìn)行整體的評價、分類和定級。企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核：建議XXX公司按分年度經(jīng)營業(yè)績考核和任期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績考核兩種方式，采用財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，業(yè)務(wù)指標(biāo)為輔，并考慮了行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營難度的業(yè)績考核方法，對企業(yè)負(fù)責(zé)人評分、分類、定級，并與激勵方案相結(jié)合。投資評價分析支持XXX公司在投資決策中的經(jīng)濟(jì)可行性的分析，包括投資模型的建立（包括固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)投資，投資的生命周期與投資相關(guān)的現(xiàn)金的流入和流出，以及這些現(xiàn)金流入流出的發(fā)生時間）、在不同假設(shè)下的情境分析，提供衡量投資財(cái)務(wù)可行與否的貨幣時間價值指標(biāo)，支持風(fēng)險概率計(jì)算。4.1.2.2管理監(jiān)督層預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)XXX公司總部戰(zhàn)略規(guī)劃制訂以及對一級子公司的目標(biāo)分解；一級子公司將年度目標(biāo)下達(dá)到其下屬成員公司，并形成相應(yīng)的行動計(jì)劃及相應(yīng)的資源配置方案。在預(yù)算執(zhí)行過程，通過預(yù)算與執(zhí)行的差異分析，協(xié)調(diào)控制重點(diǎn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，以調(diào)整行動路線或目標(biāo)。并將預(yù)算考核與企業(yè)績效管理緊密銜接。預(yù)算管理將支持適合XXX公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的指標(biāo)和維度體系、預(yù)測方法、預(yù)算編制方式、預(yù)算的控制方式和分析與評價的方式。審計(jì)管理規(guī)范XXX公司審計(jì)的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和資金流程逐級規(guī)范化、控制規(guī)則化，對審計(jì)結(jié)果的整改意見提供有效的監(jiān)控手段，提高審計(jì)管理效率；實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的流程化、可視化、規(guī)范化、信息化，提高審計(jì)管理的質(zhì)量。資金管理未來XXX公司資金管理系統(tǒng)通過資金收支計(jì)劃與全面計(jì)劃預(yù)算管理銜接，通過網(wǎng)上銀行與各商業(yè)銀行進(jìn)行實(shí)時數(shù)據(jù)交換，實(shí)時監(jiān)控XXX公司資金變動情況，建立資金監(jiān)控體系；也可以根據(jù)XXX公司的要求，通過資金收支計(jì)劃協(xié)調(diào)各公司的資金余缺，控制現(xiàn)金流，通過資金結(jié)算完成公司內(nèi)外部資金結(jié)算業(yè)務(wù)。重大投資項(xiàng)目管理規(guī)范XXX公司各類投資項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程、參考資料、項(xiàng)目資料，模式化投資項(xiàng)目在立項(xiàng)和投資階段的管理和控制，加強(qiáng)對分權(quán)和逐級審批的監(jiān)管，提高投資業(yè)務(wù)效率，控制業(yè)務(wù)風(fēng)險。4.1.2.3業(yè)務(wù)處理層財(cái)務(wù)核算實(shí)現(xiàn)XXX公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算體系和內(nèi)控體系，規(guī)范財(cái)務(wù)會計(jì)工作流程；滿足XXX公司國際化經(jīng)營對不同會計(jì)制度的賬簿管理、對核算主體的內(nèi)部管理和外部管理的多重需求。費(fèi)用控制與報賬管理在XXX公司內(nèi)部，依據(jù)費(fèi)用項(xiàng)目，按不同的權(quán)限建立相應(yīng)的費(fèi)用請款及報銷審批流程，并通過費(fèi)用預(yù)算控制機(jī)制實(shí)現(xiàn)XXX公司要求的控制方式。借助于企業(yè)局域網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)及銀行工具，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上報賬、網(wǎng)上請款、網(wǎng)上審批、和網(wǎng)上支付，達(dá)到報賬人員、審批人員、財(cái)務(wù)人員相互隔離的目的，增強(qiáng)報賬業(yè)務(wù)的透明度。合并和匯總報表實(shí)現(xiàn)XXX公司外部報表的合并，支持XXX公司在國內(nèi)國際資本市場運(yùn)作的不同法規(guī)報告環(huán)境下的合并要求；支持XXX公司復(fù)雜股權(quán)關(guān)系下的合并；支持XXX公司內(nèi)部逐級合并和一步性合并；支持基于合并報表口徑的XXX公司分部報告；支持“合資企業(yè)”的按比例合并；適應(yīng)XXX公司對同一企業(yè)的增持和減持導(dǎo)致的股權(quán)比例變化的要求。匯總報表按照企業(yè)內(nèi)部管理的需要，實(shí)現(xiàn)按不同行業(yè)、不同隸屬關(guān)系、不同地區(qū)、不同產(chǎn)品線等報表匯總要求。4.1.2.4應(yīng)用平臺以上規(guī)劃應(yīng)建立在以下平臺上，以滿足XXX公司的要求。工作流平臺：系統(tǒng)可以根據(jù)XXX公司的要求，配置不同的業(yè)務(wù)流程，包括業(yè)務(wù)流程中所涉及到的單據(jù)以及單據(jù)的流向等，以滿足XXX公司多種業(yè)務(wù)形式的要求。審批流平臺：系統(tǒng)提供面向工作流的管理，滿足XXX公司內(nèi)部復(fù)雜的控制要求，可以制定審批流程，界定審批權(quán)限，明確崗位、人員的權(quán)責(zé)。可以跨單位審批。預(yù)警平臺：根據(jù)XXX公司不同層次管理人員的需要，提供對未來事件的預(yù)警和對異常及重要情況的報警。數(shù)據(jù)交換平臺：應(yīng)考慮與XXX公司現(xiàn)在和未來應(yīng)用的第三方外部系統(tǒng)之間交換數(shù)據(jù)。查詢監(jiān)控平臺：系統(tǒng)提供跨單位和部門的實(shí)時查詢機(jī)制，幫助管理者實(shí)現(xiàn)監(jiān)控。權(quán)限控制平臺：未來XXX公司的信息化系統(tǒng)須提供完善嚴(yán)密的權(quán)限控制機(jī)制，來保證管理的需要和數(shù)據(jù)的安全。根據(jù)用戶對權(quán)限管理要求的嚴(yán)格程度，提供分級的權(quán)限管理機(jī)制。4.1.2.5門戶展現(xiàn)XXX公司高層管理者及其它管理層次的人員需要數(shù)的據(jù)、報表，都通過企業(yè)門戶系統(tǒng)進(jìn)行展現(xiàn)，展現(xiàn)方式可有多種，領(lǐng)導(dǎo)者不需要進(jìn)入相應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)，就能獲取相關(guān)信息，達(dá)到“鼠標(biāo)一點(diǎn)，盡知全部”的目標(biāo)。4.2XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化業(yè)務(wù)處理層規(guī)劃本部分根據(jù)XXX公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對于業(yè)務(wù)處理層主要是從財(cái)務(wù)核算、報賬費(fèi)用管理和合并匯總報表三個方面進(jìn)行規(guī)劃。財(cái)務(wù)核算在規(guī)劃中對于一般財(cái)務(wù)核算的處理流程沒有進(jìn)行詳細(xì)的介紹，立足于XXX公司總部的角度，針對集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理在核算方面經(jīng)常出現(xiàn)的問題，主要介紹了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系、財(cái)務(wù)政策如何通過信息化的手段得以建立；在實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，如何實(shí)現(xiàn)對下級企業(yè)的實(shí)時監(jiān)控；如何滿足不同會計(jì)制度和主幣種下的核算要求，如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易的管理等。報賬和費(fèi)用管理主要針對XXX公司的特點(diǎn)，從規(guī)范報銷流程和制度、跨公司審批以及通過預(yù)算控制費(fèi)用等角度進(jìn)行了規(guī)范。匯總和合并報表立足于解決XXX公司復(fù)雜股權(quán)和大量內(nèi)部交易情況下，及時準(zhǔn)確地合并和匯總報表的問題，支持按行業(yè)、現(xiàn)實(shí)和虛擬的報表主體合并，將集團(tuán)經(jīng)營的結(jié)果在最短的時間內(nèi)從多個角度呈現(xiàn)給XXX公司高層。4.2.1財(cái)務(wù)核算規(guī)劃4.2.1.1規(guī)劃目標(biāo)支持多賬套、多幣種、多主幣核算；確保集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策得到統(tǒng)一執(zhí)行；幫助XXX公司建立的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，并做到實(shí)時監(jiān)控；支持XXX公司單位間的內(nèi)部交易；解決XXX公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算過程同時滿足國內(nèi)會計(jì)制度、國際會計(jì)制度、XXX公司集團(tuán)內(nèi)部管理的多角度管理問題；解決XXX公司集團(tuán)多行業(yè)的財(cái)務(wù)管理的數(shù)據(jù)集中管理問題。4.2.1.2目標(biāo)實(shí)現(xiàn)在日常操作時，各單位財(cái)務(wù)人員登錄到所屬的公司賬中，進(jìn)行本公司的憑證填制、審核、記賬、出報表等工作，各單位之間互相不發(fā)生影響。在集中財(cái)務(wù)核算模式下，與以往不同的是，總公司可以對各下級單位的財(cái)務(wù)核算和管理進(jìn)行實(shí)時的管理和監(jiān)控，主要表現(xiàn)在以下幾方面。（1）各級單位的的財(cái)務(wù)工作均受到總公司統(tǒng)一設(shè)置的影響。例如折舊計(jì)提方式、會計(jì)科目體系等。通過賬套設(shè)置、基礎(chǔ)檔案制定、參數(shù)控制、權(quán)限管理等基礎(chǔ)設(shè)置，塑造集團(tuán)企業(yè)多組織結(jié)構(gòu)，保證集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一貫徹執(zhí)行，滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理需要。如下圖所示：(2)總公司實(shí)時透視下屬單位的經(jīng)營過程與結(jié)果1)實(shí)時查詢整個XXX公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營情況；2)查詢統(tǒng)計(jì)基本都提供了多單位選擇；3)可以按任意維度進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)分析；4)通過嚴(yán)密的權(quán)限管理，控制只能對已授權(quán)單位進(jìn)行查詢。(3)跨單位制單、審核、記賬在集中財(cái)務(wù)核算的模式下，總公司、子公司、財(cái)務(wù)部可以直接對各下級單位的憑證進(jìn)行審核，進(jìn)行記賬，實(shí)現(xiàn)對各下級單位的直接管理。（4）內(nèi)部交易，憑證協(xié)同1)XXX公司內(nèi)部交易的一方做憑證，協(xié)同生成對方單位的內(nèi)部交易憑證。自動生成內(nèi)部交易憑證的對應(yīng)關(guān)系。2)支持一對多的協(xié)同。（5）集團(tuán)對賬1)XXX公司各單位各做各的業(yè)務(wù)2)通過集團(tuán)對賬將各單位內(nèi)部交易憑證數(shù)據(jù)之間建立對應(yīng)關(guān)系3)可以為合并報表提供數(shù)據(jù)準(zhǔn)備合并報表提供數(shù)據(jù)準(zhǔn)備(5)建立多賬簿核算體系：從基礎(chǔ)檔案層和賬簿體系兩個方面建立多賬簿核算體系；滿足XXX公司海外公司對國內(nèi)和國外進(jìn)行國內(nèi)財(cái)務(wù)會計(jì)核算以及海外會計(jì)核算和報告的多重管理要求；支持按多幣種進(jìn)行核算。二維的會計(jì)核算體系4.2.1.3應(yīng)用效果核算平臺和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一從根本上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)核算過程的多維管理：通過多賬簿核算體系的建立，對每一個會計(jì)核算過程可從國內(nèi)會計(jì)角度以及國外會計(jì)角度和內(nèi)部管理要求進(jìn)行多維的過程核算管理；建立起完善的內(nèi)控制度，規(guī)范會計(jì)工作秩序，實(shí)時查詢財(cái)務(wù)結(jié)果，確保集團(tuán)會計(jì)政策得到統(tǒng)一和硬化執(zhí)行。解決內(nèi)部交易、協(xié)同憑證，從機(jī)制上保證賬務(wù)一致，降低工作量。4.2.2費(fèi)用和報賬管理規(guī)劃4.2.2.1規(guī)劃目標(biāo)將費(fèi)用的支出控制在合理的范圍內(nèi)，降低內(nèi)部成本提供對員工的各種借款的管理，以及報銷業(yè)務(wù)的管理，對各項(xiàng)費(fèi)用支出提供預(yù)算控制的功能，并且將能夠這部分預(yù)算控制提前到借款請款的環(huán)節(jié)，并及時對員工借款進(jìn)行清理和催收。實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上請款，網(wǎng)上報賬，網(wǎng)上審批，網(wǎng)上報銷。4.2.2.2目標(biāo)實(shí)現(xiàn)XXX公司集團(tuán)費(fèi)用控制，通過報賬中心模塊實(shí)現(xiàn)，報賬中心應(yīng)用流程如下圖所示：報賬中心應(yīng)用流程應(yīng)用流程說明：(1)員工管理與自助：每個員工可以自己在網(wǎng)上進(jìn)行借款和報銷處理，大幅降低財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，提高對員工的響應(yīng)速度。(2)員工借款與報銷的管理：員工借款填寫借款單（付款單），經(jīng)過相應(yīng)的審批后支付。及時進(jìn)行員工借款的賬齡分析和催收工作，并結(jié)合預(yù)警平臺，能夠自動產(chǎn)生相關(guān)催收信息給相關(guān)責(zé)任人。員工報銷時，與所借款項(xiàng)進(jìn)行核銷，并進(jìn)行借款用途與實(shí)際支付用途的比較和控制。(3)員工其他應(yīng)收應(yīng)付的管理：通過應(yīng)收單、應(yīng)付單等單據(jù)，可以管理起其他的一些員工應(yīng)收應(yīng)付業(yè)務(wù)，例如應(yīng)收的員工罰款、應(yīng)付員工的保證金等。(4)自動生成憑證：通過動態(tài)財(cái)務(wù)會計(jì)平臺，將應(yīng)收、應(yīng)付、收款、付款、核銷等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成憑證，過入到總賬系統(tǒng)。并提供定期與總賬系統(tǒng)對賬的功能。相關(guān)項(xiàng)目數(shù)據(jù)通過動態(tài)管理會計(jì)平臺，過入到項(xiàng)目成本。(5)費(fèi)用的內(nèi)部控制流程：在全面計(jì)劃預(yù)算中編制的費(fèi)用預(yù)算以及資金預(yù)算，在報賬中心可以進(jìn)行相應(yīng)的控制，滿足企業(yè)對費(fèi)用進(jìn)行控制，以及對資金進(jìn)行管理的需要。費(fèi)用內(nèi)部控制流程(6)審批流控制：結(jié)合系統(tǒng)提供的審批流平臺，可以對每筆員工的借款，以及報銷申請，都按照預(yù)定的流程進(jìn)行審批，審批通過后才能進(jìn)行支付。針對集團(tuán)集中管理的模式，審批流提供了跨公司的審批。4.2.2.3應(yīng)用效果實(shí)現(xiàn)XXX公司費(fèi)用的預(yù)算、資金和業(yè)務(wù)控制的三位一體的過程管理。在計(jì)劃預(yù)算中編制的費(fèi)用預(yù)算以及資金預(yù)算，在報賬中心可以進(jìn)行相應(yīng)的控制，滿足企業(yè)對費(fèi)用進(jìn)行控制，以及對資金進(jìn)行管理的需要。實(shí)現(xiàn)XXX公司費(fèi)用管理按照集團(tuán)要求、公司級要求和部門級要求的流程化、規(guī)范化和權(quán)限審批管理；實(shí)現(xiàn)XXX公司費(fèi)用預(yù)算的預(yù)警管理。確保全員參與、降低成本、截流增效。4.2.3會計(jì)報告規(guī)劃4.2.3.1規(guī)劃目標(biāo)目前合并報表流程繁瑣，不能準(zhǔn)確地按行業(yè)匯總合并。許多下級子公司仍需要手工完成合并工作，難以確保報表信息的準(zhǔn)確、及時性。在集團(tuán)內(nèi)部存在著多層級復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，交叉持股的現(xiàn)象非常普遍，增加了合并報表的難度。編制匯總和合并報表耗費(fèi)了大量人力成本和時間，報表信息成本很高。由于部分會計(jì)信息的準(zhǔn)確性、及時性沒有保證，不能為財(cái)務(wù)分析提供客觀及時的數(shù)據(jù)，也影響了XXX公司高層管理者進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與決策。4.2.3.2目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對于XXX公司這樣的大型集團(tuán)企業(yè)，行業(yè)橫跨金融、地產(chǎn)、制造、信息等多個，管理層級多達(dá)四級以上，除了最末級之外，嚴(yán)格地講，均需要編制合并報表。對于集團(tuán)跨行業(yè)合并，可以采用基于科目余額表的策略采集各個子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，再還原出需要的個別報表，就可以完成在復(fù)雜條件下的數(shù)據(jù)采集，同時也可以按分行業(yè)的報表格式定制完成分部合并報告。對于多層次集團(tuán)，合并方式可以采用傳統(tǒng)的逐級合并和跨越管理層級的一次性合并兩種方式。在合并報表系統(tǒng)，只要在合并范圍內(nèi)所有公司實(shí)體的數(shù)據(jù)提交完畢，總部連同下級的子集團(tuán)就可以同時開始各自的合并計(jì)算。在多層級的大型集團(tuán)公司，其并行計(jì)算方式保證了集團(tuán)總部財(cái)務(wù)合并的效率得到徹底地改善，這是一次性合并的優(yōu)點(diǎn)，它實(shí)際借用了組織扁平化的思想和數(shù)據(jù)中心的優(yōu)勢；當(dāng)然，我們也可以采用逐級合并的方式。4.2.3.3應(yīng)用效果使會計(jì)合并業(yè)務(wù)處理過程的自動化，降低合并會計(jì)信息成本。自動完成復(fù)雜投資情況下的報表合并，確保會計(jì)數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性，減少審計(jì)成本。縮短匯總合并報表編制周期，確保會計(jì)數(shù)據(jù)信息的及時性。有助于進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，便于集團(tuán)管理者進(jìn)行正確決策。4.3XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化管理監(jiān)督層規(guī)劃本部分立足于集團(tuán)總部和一級子公司管理監(jiān)督的角度，從資金管理、計(jì)劃預(yù)算、重大項(xiàng)目投資管理、審計(jì)監(jiān)控四個方面對管理監(jiān)督層的信息化進(jìn)行規(guī)劃。資金管理本部分提供集團(tuán)資金管理的幾種模式，其中資金監(jiān)控主要是考慮了XXX公司近期的需求；預(yù)算驅(qū)動拔款模式主要是針對XXX公司全面預(yù)算系統(tǒng)使用后，通過預(yù)算對資金控制的需求提出的；現(xiàn)金集合庫模式則是在未來XXX公司建立專門的資金管理和調(diào)度機(jī)構(gòu)后，推薦考慮的一種資金管理模式。計(jì)劃預(yù)算管理本部分主要從計(jì)劃和預(yù)算兩個角度，從計(jì)劃和預(yù)算的編制、下發(fā)、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整等方面，對XXX公司的計(jì)劃預(yù)算管理信息化做出規(guī)劃。XXX公司可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的需要，建立與之適應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)和各項(xiàng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、投資預(yù)算指標(biāo)，XXX可以據(jù)此配置經(jīng)營資源，確保資源的配置與XXX公司的戰(zhàn)略相結(jié)合；并通過對預(yù)算的編制、控制、分析和調(diào)整，使得計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)成為XXX公司實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。重大投資項(xiàng)目管理XXX公司是一個投資性質(zhì)的集團(tuán)公司，對于重大投資項(xiàng)目的管理十分重要。本部分主要在投資決策項(xiàng)目可行性分析后，如何實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目投資過程的進(jìn)度、資金控制，項(xiàng)目過程和資料的規(guī)范化管理等角度進(jìn)行提出的規(guī)劃。審計(jì)監(jiān)控集中財(cái)務(wù)核算和計(jì)劃預(yù)算等系統(tǒng)應(yīng)用后，由于在技術(shù)上能夠提供給審計(jì)部門實(shí)時準(zhǔn)確的信息，審計(jì)部門也可根據(jù)權(quán)限隨時進(jìn)入各級單位進(jìn)行查詢，所以已經(jīng)從技術(shù)上給審計(jì)工作帶來了較大的支持。本部分立足于從審計(jì)資料、檔案的管理、審計(jì)流程方面提出了審計(jì)監(jiān)控的規(guī)劃。4.3.1資金管理規(guī)劃4.3.1.1規(guī)劃目標(biāo)XXX公司由于下屬公司和機(jī)構(gòu)眾多，地域分布廣泛，在資金管理方面也有集中監(jiān)控管理的要求。利用現(xiàn)代信息技術(shù),加強(qiáng)資金集中與監(jiān)控可以解決以下問題:如何實(shí)時了解下屬公司資金狀況，以便集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃；如何有效利用沉淀資金，加快資金周轉(zhuǎn)；如何實(shí)現(xiàn)資金的事前預(yù)算與事中控制；4.3.1.2目標(biāo)實(shí)現(xiàn)1.資金集中可以采取兩種方式：成員單位定期上報資金調(diào)度表方式；或采用技術(shù)手段搭建一個跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺。信貸信貸結(jié)算投資采購技術(shù)平臺2.統(tǒng)一監(jiān)控在各自進(jìn)行經(jīng)營活動的一級子集團(tuán)內(nèi)部，資金控制可以采用以下模式：3．資金預(yù)算驅(qū)動撥款說明：（１）在資金預(yù)算驅(qū)動撥款方式下，將所有資金收支計(jì)劃根據(jù)成員單位的網(wǎng)上編報、有關(guān)部門的網(wǎng)上審批進(jìn)行集中匯總，在將大量、小額、規(guī)律性強(qiáng)的資金付款日系統(tǒng)中自動形成資金撥付單，由有關(guān)結(jié)算部門進(jìn)行審批、撥付，避免重復(fù)審批，提高工作效率。（２）在這種方式下，借助于信息系統(tǒng)，區(qū)分不同事項(xiàng)，形成預(yù)算驅(qū)動結(jié)算的自動化流程，降低集團(tuán)公司的日常工作量。4．現(xiàn)金集合庫模式下的的資金管理眾多集團(tuán)公司的資金管理實(shí)踐形成了不同的資金管理模式，應(yīng)用模式與組織方式的選擇與確定，與集團(tuán)管理采用集權(quán)還是分權(quán)管理策略有關(guān)，與社會法律技術(shù)環(huán)境變化有關(guān)、與銀行網(wǎng)銀發(fā)展水平有關(guān)、與行業(yè)特點(diǎn)和資金運(yùn)行規(guī)律有關(guān)。“現(xiàn)金集合庫(CashPooling)”是由一組形成上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收、付、轉(zhuǎn)的記賬規(guī)則組成的?，F(xiàn)金集合庫模式的基本工作原理是近二十年來，國際著名跨國集團(tuán)公司及其集團(tuán)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的集團(tuán)資金管理主流模式。運(yùn)用這一模式集團(tuán)公司可以有效地統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)全部資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的頭寸?，F(xiàn)金集合庫模式下的賬戶結(jié)構(gòu)（１）集團(tuán)公司和集團(tuán)成員單位均為獨(dú)立的法人，雙方均在商業(yè)銀行開立實(shí)際賬戶，集團(tuán)賬戶交集團(tuán)公司管理，作為結(jié)算業(yè)務(wù)主賬戶或稱一級結(jié)算賬戶，集團(tuán)成員單位開立的賬戶作為二級結(jié)算賬戶，資金在開立的兩級結(jié)算賬戶之間由協(xié)作商業(yè)銀行或者由集團(tuán)公司自己根據(jù)需要或約定進(jìn)行的上收和下?lián)堋＜瘓F(tuán)公司為其參加集中結(jié)算的成員單位在集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)中建立對應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶，用以記錄一二級賬戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。（２）在成員單位從系統(tǒng)外收款時，資金經(jīng)過二級賬戶上劃到一級賬戶，集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)增加該二級賬戶對應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶余額；在成員單位向系統(tǒng)外付款時資金經(jīng)過一級賬戶下?lián)艿蕉壻~戶，集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)減少該二級賬戶對應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶余額；在兩內(nèi)部成員單位在系統(tǒng)內(nèi)轉(zhuǎn)賬時，集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)增減涉及交易的兩個二級賬戶余額，而資金始終在外部的一級結(jié)算賬戶中未進(jìn)行任何移動。（３）由于收款付款須經(jīng)過相應(yīng)貨幣的總賬戶，集團(tuán)公司的一級賬戶中形成了集團(tuán)的不同貨幣的現(xiàn)金集合庫等于按貨幣統(tǒng)一了現(xiàn)金流，直接控制了各貨幣的頭寸凈額。（４）成員單位在銀行開設(shè)的賬戶可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分開的形式，其收款后的資金上劃可以采用逐筆自動上劃的方式，又可以采用每日定時上劃的方式，有零余額上劃的方式，也有定額上劃的方式。值得注意的是，內(nèi)部結(jié)算賬戶的建立和記賬機(jī)制未變?？傮w看來，這些仍屬于不同商業(yè)銀行針對不同集團(tuán)企業(yè)需求對集團(tuán)賬戶業(yè)務(wù)規(guī)則的具體發(fā)展，與現(xiàn)金集合庫的基本原理是一致的?？傊?，現(xiàn)金集合庫的模式是目前集團(tuán)公司資金結(jié)算的主要模式，可以配合商業(yè)銀行的具體的集團(tuán)賬戶規(guī)定，迅速搭建集團(tuán)集中資金結(jié)算平臺。4.3.1.3應(yīng)用效果實(shí)時了解集團(tuán)及下屬公司資金流的整個動態(tài)情況，控制資金風(fēng)險；集中利用資金，減少貸款利息，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高資金使用效率；業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，各系統(tǒng)協(xié)同更加有效；規(guī)范資金管理，提升財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。4.3.2計(jì)劃預(yù)算管理規(guī)劃4.3.2.1規(guī)劃目標(biāo)目前，XXX公司集團(tuán)在集團(tuán)和一級子公司還沒有正在運(yùn)行的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，計(jì)劃預(yù)算管理方式還借助于手工。全面預(yù)算系統(tǒng)可以解決以下問題：計(jì)劃預(yù)算編制周期長，預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性；預(yù)算缺乏集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃的明確指導(dǎo)，容易重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使得短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期預(yù)算的銜接性差；缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒有包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，無法將組織經(jīng)營的各個階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，從而使得預(yù)算缺乏對全局的預(yù)測。執(zhí)行預(yù)算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機(jī)制和手段，無法對實(shí)際的業(yè)務(wù)起指導(dǎo)和控制作用，無法保證預(yù)算分析的及時性、全面性、深入性。集團(tuán)和上級公司對下級公司的預(yù)算執(zhí)行情況、各個公司對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況，由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛，無法及時有效獲取，導(dǎo)致預(yù)算流于形式，起不到真正的指導(dǎo)和控制作用。4.3.2.2目標(biāo)實(shí)現(xiàn)1.XXX公司集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算管理循環(huán)計(jì)劃預(yù)算管理是一個循環(huán)的過程。這個循環(huán)過程是從預(yù)算目標(biāo)下達(dá)開始，經(jīng)過預(yù)算編制，經(jīng)過匯總審批，再到預(yù)算的執(zhí)行，預(yù)算的執(zhí)行包括了預(yù)算的控制，然后是預(yù)算分析調(diào)整。先有分析才有調(diào)整，最后到預(yù)算的考核評價。計(jì)劃預(yù)算管理循環(huán)2.集團(tuán)統(tǒng)一預(yù)算制定與下發(fā)：全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)支持集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的制定、分解、下發(fā)、調(diào)整、上報、匯總、審批等完整過程的功能需求；說明：（1）集團(tuán)戰(zhàn)略與計(jì)劃部依據(jù)集團(tuán)整體的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)制定全面計(jì)劃預(yù)算；（2）集團(tuán)財(cái)務(wù)部分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并向集團(tuán)各部門、子公司、投資管理部門下達(dá)計(jì)劃預(yù)算數(shù)據(jù)；（3）各子公司、投資部門接到集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)后，依據(jù)經(jīng)營環(huán)境，調(diào)整、確立子公司、投資部門的經(jīng)營目標(biāo)，上報母公司；（4）集團(tuán)財(cái)務(wù)部接到子公司、投資部門上報的目標(biāo)后，進(jìn)行復(fù)核、匯總和局部協(xié)調(diào)平衡，上報集團(tuán)戰(zhàn)略與計(jì)劃部審批；（5）集團(tuán)各子公司、投資部門接收已批復(fù)的經(jīng)營目標(biāo)；2．預(yù)算的執(zhí)行過程實(shí)時監(jiān)控：在集團(tuán)內(nèi)，各獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營、獨(dú)立核算的一級子公司、二級子公司及其下級公司中，各級部門或單位將按照既定的計(jì)劃預(yù)算進(jìn)行經(jīng)營活動,上級單位可以在系統(tǒng)中進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。在獨(dú)立核算的經(jīng)營公司內(nèi)部，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控過程如圖：說明：（1）由預(yù)算部門將審批后的最終計(jì)劃預(yù)算下達(dá)到各部門執(zhí)行。（2）各個部門的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)接收到計(jì)劃預(yù)算數(shù)據(jù)后，通過系統(tǒng)的控制機(jī)制，嚴(yán)格按計(jì)劃預(yù)算數(shù)，對“計(jì)劃內(nèi)執(zhí)行事項(xiàng)”發(fā)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時控制。（“預(yù)算的控制”在下一流程描述）（3）各個部門的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)生的數(shù)據(jù)必須經(jīng)過審批，才能成為計(jì)劃預(yù)算的執(zhí)行數(shù)據(jù)。（4）預(yù)算部門可對各部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)時地進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，及時掌握計(jì)劃預(yù)算的執(zhí)行狀況。3．費(fèi)用預(yù)算的控制：在企業(yè)的經(jīng)營活動中，費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等一些預(yù)算是需要進(jìn)行嚴(yán)格控制的。以下以費(fèi)用預(yù)算為例，說明控制的過程：說明：（1）在預(yù)算系統(tǒng)中編制完成既定的費(fèi)用預(yù)算數(shù)據(jù)，并進(jìn)行控制方式設(shè)置。（2）控制的期間可以選擇是進(jìn)行當(dāng)期數(shù)據(jù)的控制，還是累計(jì)數(shù)據(jù)的控制；以選擇按照總額控制，還是按照分項(xiàng)控制。（3）控制可以選擇是進(jìn)行嚴(yán)格的數(shù)據(jù)控制，還是只是提示控制。（4）在操作人員進(jìn)行費(fèi)用數(shù)據(jù)的錄入時，系統(tǒng)就會自動按照預(yù)算數(shù)據(jù)以及所進(jìn)行控制設(shè)置進(jìn)行相應(yīng)的控制。如：設(shè)置為‘鋼性控制’時，超出預(yù)算的費(fèi)用則不允許再錄入系統(tǒng)；‘提示控制’則系統(tǒng)只彈出提示框，并允許數(shù)據(jù)錄入。4.3.2.1應(yīng)用效果通過應(yīng)用全面預(yù)算以其他財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)，可以給XXX公司集團(tuán)的預(yù)算管理帶來如下效益：預(yù)算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算的可控度預(yù)算周期預(yù)算過程透明度預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度縮短計(jì)劃、預(yù)算編制周期，提高工作效率；計(jì)劃、預(yù)算編制過程透明化，大大加強(qiáng)了上下級公司之間、以及同級公司、部門之間的協(xié)作與配合；計(jì)劃、預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確程度大大提高；計(jì)劃、預(yù)算編制、監(jiān)督控制、分析調(diào)整考核一體化，便于及時發(fā)現(xiàn)問題，及時消除影響業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的不利因素；有助于建立起集團(tuán)全面的計(jì)劃與預(yù)算管理體系。并通過預(yù)算體系實(shí)現(xiàn)與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的內(nèi)部資源配置。4.3.3重大投資項(xiàng)目管理規(guī)劃4.3.3.1規(guī)劃目標(biāo)集團(tuán)及子公司借助統(tǒng)一的項(xiàng)目管理平臺,對進(jìn)入項(xiàng)目管理的項(xiàng)目提供跟蹤管理，通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建管理、項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施管理、項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算體系管理、項(xiàng)目考核體系管理、項(xiàng)目過程管理、項(xiàng)目監(jiān)控及調(diào)整管理、項(xiàng)目評價管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目分析、評價、考核，確保項(xiàng)目可控，控制風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。4.3.3.2目標(biāo)實(shí)現(xiàn)由于未對XXX項(xiàng)目管理的流程進(jìn)行充分的調(diào)研，XXX公司信既有總部主導(dǎo)的項(xiàng)目，也有下屬子公司主層的項(xiàng)目。下面以一般集團(tuán)企業(yè)下屬子公司的投資項(xiàng)目管理流程為例進(jìn)行描述。一般企業(yè)對下屬子公司的項(xiàng)目管理流程一般企業(yè)集團(tuán)對下屬子公司項(xiàng)目管理流程圖流程說明：（1）項(xiàng)目來源：參照投資業(yè)務(wù)管理投資決策所形成的確權(quán)后的項(xiàng)目，以及決定退出的項(xiàng)目可以參照投資；（2）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：在應(yīng)用系統(tǒng)中，子公司總經(jīng)理以及相關(guān)部門根據(jù)權(quán)限對項(xiàng)目責(zé)任經(jīng)理、責(zé)任董事、一般經(jīng)理等項(xiàng)目組成員進(jìn)行提名或委任，組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，在系統(tǒng)中形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)檔案。（3）進(jìn)行項(xiàng)目管理基礎(chǔ)準(zhǔn)備：在應(yīng)用系統(tǒng)中，責(zé)任經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理助理等相關(guān)人員，在系統(tǒng)中完成項(xiàng)目管理必須的基礎(chǔ)設(shè)置，包括業(yè)務(wù)類型、項(xiàng)目類型、項(xiàng)目階段等設(shè)置；（4）建立項(xiàng)目預(yù)算管理體系：在應(yīng)用系統(tǒng)中，責(zé)任經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理助理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部等相關(guān)人員，根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型、項(xiàng)目類型按照項(xiàng)目管理要求，建立項(xiàng)目預(yù)算體系，為后續(xù)項(xiàng)目預(yù)算制定、項(xiàng)目預(yù)算考核、項(xiàng)目預(yù)算控制等業(yè)務(wù)進(jìn)行必要的設(shè)置；（5）項(xiàng)目考核體系建立：在應(yīng)用系統(tǒng)中，責(zé)任經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理助理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部等相關(guān)人員按照項(xiàng)目考核要求，參考項(xiàng)目預(yù)算，建立項(xiàng)目考核體系，針對不同業(yè)務(wù)類型、不同項(xiàng)目類型可以建立不同得考核體系；（6）項(xiàng)目過程管理：在應(yīng)用系統(tǒng)中，責(zé)任經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理助理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部等相關(guān)人員通過項(xiàng)目過程管理，結(jié)合項(xiàng)目預(yù)算，根據(jù)項(xiàng)目管理要求，及時了解項(xiàng)目運(yùn)行情況，獲得全面、詳細(xì)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)，進(jìn)行經(jīng)營情況的季度、半年以及年度經(jīng)營情況分析，完成年度項(xiàng)目決算，監(jiān)控項(xiàng)目的運(yùn)作情況；（7）項(xiàng)目監(jiān)管：在應(yīng)用系統(tǒng)中，子公司總經(jīng)理、責(zé)任經(jīng)理、責(zé)任董事、項(xiàng)目經(jīng)理助理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部等相關(guān)人員通過項(xiàng)目監(jiān)管功能，結(jié)合項(xiàng)目過程管理的數(shù)據(jù)和信息，形成項(xiàng)目監(jiān)管報告，并通過信息平臺傳遞到相關(guān)人員，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目的監(jiān)督管理；（8）項(xiàng)目調(diào)整：在應(yīng)用系統(tǒng)中，集團(tuán)總裁、副總裁、子公司總經(jīng)理、責(zé)任經(jīng)理、責(zé)任董事、項(xiàng)目經(jīng)理助理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部等相關(guān)人員在項(xiàng)目過程管理、項(xiàng)目監(jiān)管過程中，根據(jù)日常經(jīng)營信息反饋、項(xiàng)目監(jiān)管報告，針對出現(xiàn)的異常情況，需要對項(xiàng)目進(jìn)行必要的調(diào)整，并且根據(jù)不同性質(zhì)問題，采取不同項(xiàng)目調(diào)整策略：調(diào)整項(xiàng)目預(yù)算、繼續(xù)持有、增減投資或退出；（9）項(xiàng)目評價：在應(yīng)用系統(tǒng)中，集團(tuán)高管、投資部總經(jīng)理、責(zé)任經(jīng)理、責(zé)任董事、計(jì)劃財(cái)務(wù)部相關(guān)人員，根據(jù)獲取的項(xiàng)目數(shù)據(jù)和信息，調(diào)用項(xiàng)目評價指標(biāo)，對項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)評價、經(jīng)營評價和其他評價，并根據(jù)不同的評價結(jié)果，按照不同的處理流程，通過系統(tǒng)平臺，完成相應(yīng)的審批，采取繼續(xù)持有、增減投資或退出出理流程。4.3.3.3應(yīng)用效果通過重大項(xiàng)目投資項(xiàng)目管理，會在以下方面給XXX公司帶來效益：建立XXX統(tǒng)一的項(xiàng)目管理平臺：通過項(xiàng)目管理平臺，可以實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)股權(quán)、債權(quán)類投資項(xiàng)目、子公司股權(quán)、債權(quán)類項(xiàng)目、以及資產(chǎn)退出類項(xiàng)目的統(tǒng)一管理；全程的項(xiàng)目管理：項(xiàng)目管理包含項(xiàng)目的全過程管理，從項(xiàng)目來源、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施管理、項(xiàng)目預(yù)算體系建立、項(xiàng)目考核體系建立到項(xiàng)目過程管理、項(xiàng)目監(jiān)控、項(xiàng)目調(diào)整以及最后的項(xiàng)目評價；實(shí)時的項(xiàng)目數(shù)據(jù)采集：在項(xiàng)目管理過程中，相關(guān)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動實(shí)時獲取，保證了數(shù)據(jù)的及時性、全面性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性，很好地支持了項(xiàng)目管理、項(xiàng)目考核、項(xiàng)目監(jiān)控；豐富、客觀的項(xiàng)目分析評價:支持對項(xiàng)目進(jìn)行立體的分析評價，自定義分析評價指標(biāo)，根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型、不同項(xiàng)目類型分別進(jìn)行評價；客觀的項(xiàng)目考核:項(xiàng)目考核需要詳實(shí)的數(shù)據(jù)支持，并且要求數(shù)據(jù)客觀真實(shí)，否則考核就容易流于形式，不能真正達(dá)到考核的目的。系統(tǒng)考核的數(shù)據(jù)直接來源于相關(guān)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)真實(shí)全面，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目考核的客觀公正；4.3.4審計(jì)和監(jiān)控管理規(guī)劃4.3.4.1規(guī)劃目標(biāo)解決與年度經(jīng)營計(jì)劃系統(tǒng)緊密銜接的實(shí)現(xiàn)過程監(jiān)控問題。例如進(jìn)行各類費(fèi)用的控制(借助于成本費(fèi)用預(yù)算)；實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上請款、網(wǎng)上報賬、網(wǎng)上審批、網(wǎng)上報銷；解決審計(jì)業(yè)務(wù)如何采用信息化工具，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)審計(jì)多種方式的問題；解決審計(jì)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)信息庫建立和持續(xù)完善問題，并以數(shù)據(jù)庫容量為限支持跨年的歷史數(shù)據(jù)存儲，建立審計(jì)的財(cái)務(wù)信息庫；解決審計(jì)法規(guī)和資料的規(guī)范化管理問題。4.3.4.2目標(biāo)實(shí)現(xiàn)1.監(jiān)審系統(tǒng)跨越XXX公司集團(tuán)總部和一級單位兩級組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用范圍；2.底層的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和應(yīng)用流程定制相結(jié)合將內(nèi)控體系的逐步完善融入集團(tuán)企業(yè)的日常運(yùn)營當(dāng)中；達(dá)到規(guī)避企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險的管理；解決“算總賬”的結(jié)果型審計(jì)；4.3.4.3應(yīng)用效果規(guī)范審計(jì)的依據(jù)，業(yè)務(wù)流程和資金流程逐級規(guī)范化，控制規(guī)則化；對審計(jì)結(jié)果的整改意見提供了有效的監(jiān)控機(jī)制和手段；提高審計(jì)管理團(tuán)隊(duì)的信息管理的專業(yè)化管理水平，提高審計(jì)管理效率；實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的流程化、可視化、規(guī)范化，提高審計(jì)工作質(zhì)量。4.4XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化決策分析層規(guī)劃決策分析層主要從投資評價與分析、企業(yè)績效管理、戰(zhàn)略規(guī)劃支持三個方面進(jìn)行了規(guī)劃。投資分析與評價科學(xué)準(zhǔn)確的投資項(xiàng)目可行性分析是控制經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)鍵所在；投資評價又是下一個項(xiàng)目可行性分析的重要輸入資料。本部分的規(guī)劃，考慮從凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)含報酬率（IRR）、動態(tài)投資回收期（DPP）方面等多種評價指標(biāo)，并考慮了對比分析、結(jié)構(gòu)分析等具體分析方法。企業(yè)績效管理XXX公司下屬多個企業(yè)，如何科學(xué)、準(zhǔn)確、全面的了解每個企業(yè)的經(jīng)營狀況，對其經(jīng)營績效做出正確的評價，，如何衡量企業(yè)長期創(chuàng)造財(cái)務(wù)的能力，并在此基礎(chǔ)采取對應(yīng)的策略，顯得十分重要。本規(guī)劃采用EVA、BSC（平衡記分卡）等方法，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價，為XXX公司高層提供決策和對企業(yè)負(fù)責(zé)人考核的依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃支持集團(tuán)總部決策層在做出重大的市場投入、擴(kuò)張、退出決定時，往往依據(jù)的資料是有限的、片面的、定性的，基于這樣的信息做出的決策其風(fēng)險是顯而易見的。本規(guī)劃從行業(yè)經(jīng)營信息收集、本行業(yè)經(jīng)營信息分析、和競爭對比情況分析等角度，幫助企業(yè)在了解自己的同時，了解競爭對手，以評價和確定本企業(yè)狀況，在行業(yè)處于什么位置，以幫助高層做出科學(xué)準(zhǔn)確的決策，果斷進(jìn)入、擴(kuò)張、和退出，使XXX公司的資源流向最有投資價值的方向。4.4.1投資分析與評價規(guī)劃4.4.1.1規(guī)劃目標(biāo)投資分析規(guī)劃方案主要是為投資決策提供財(cái)務(wù)可行性的量化分析依據(jù)，支持科學(xué)的投資決策過程。4.4.1.2目標(biāo)實(shí)現(xiàn)解決方法是運(yùn)用貨幣時間價值分析的原理和方法，即考慮在設(shè)定資本成本下未來不同時間發(fā)生的現(xiàn)金流量對當(dāng)前投資決策時間點(diǎn)的不同現(xiàn)值，通過凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)含報酬率（IRR）、動態(tài)投資回收期（DPP）等指標(biāo)評價項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性。1.一般步驟為：（1）確定項(xiàng)目的生命周期；（2）確定固定資產(chǎn)、流動資金的投資規(guī)模和投入的時間；（3）辨明項(xiàng)目生命周期各年份的相關(guān)收入、成本費(fèi)用、稅金以及相應(yīng)現(xiàn)金流量的發(fā)生時間；（4）確定項(xiàng)目終結(jié)的固定資產(chǎn)處理殘值、流動資金的收回金額；（5）根據(jù)給定的資本成本計(jì)算NPV、DPP和計(jì)算IRR等貨幣時間價值分析指標(biāo)并判斷項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性。2.分析的方法（1）對比分析：包括將本企業(yè)同一時間相同指標(biāo)的實(shí)際數(shù)與計(jì)劃數(shù)（目標(biāo)值）相比的差異、變化幅度、完成率等分析；本企業(yè)歷史同期相同指標(biāo)的實(shí)際數(shù)相比的差異、變化幅度、完成率等分析；本企業(yè)與競爭對手就相同指標(biāo)的實(shí)際數(shù)同期相比的差異、變化幅度、完成率等分析；(2)因素分析：對可以分解為其它指標(biāo)的指標(biāo)就其變化的數(shù)量是如何受到其它分解指標(biāo)變化影響的程度分析，變化可以是本時間段相對于歷史同期的、相對于競爭對手的，相對于計(jì)劃或目標(biāo)值的。（3）結(jié)構(gòu)分析：分量相對于總量的權(quán)重或百分比的分析。（4）趨勢分析：包括基比分析、環(huán)比分析、基于時間序列或因果關(guān)系的統(tǒng)計(jì)預(yù)測。（5）比率分析：對同一報表的不同科目或項(xiàng)目以及不同報表的科目或項(xiàng)目發(fā)生有意義的比較關(guān)系，以分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營運(yùn)作、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量情況。(6)多維分析：從時間、市場、行業(yè)、產(chǎn)品線、組織機(jī)構(gòu)、情境（計(jì)劃、目標(biāo)、實(shí)際）、客戶等多個維度對同一個或一組指標(biāo)進(jìn)行分析，并用靈活的圖形、表格和文字進(jìn)行展現(xiàn)。3.項(xiàng)目盈虧多維分析通過在線分析處理（OLAP）多維分析工具與不同分析方法（對比分析、因素分析、趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析、比率分析）的結(jié)合，可以按不同項(xiàng)目類型的項(xiàng)目在其項(xiàng)目生命各階段、按照項(xiàng)目的任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（WBS）,對項(xiàng)目的盈虧和財(cái)務(wù)狀況、項(xiàng)目的進(jìn)程進(jìn)行分析和監(jiān)控。4.4.1.3應(yīng)用效果項(xiàng)目投資經(jīng)濟(jì)評價、項(xiàng)目分析、企業(yè)財(cái)務(wù)分析（多維分析、專家分析）覆蓋了企業(yè)從項(xiàng)目可行性研究階段的財(cái)務(wù)可行性研究、項(xiàng)目生命周期各個階段的多方面的分析。通過在發(fā)掘投資機(jī)會、項(xiàng)目評估、審批等環(huán)節(jié)對信息資源管理系統(tǒng)、分析評價體系的統(tǒng)一調(diào)用，能夠提高重大投資業(yè)務(wù)的運(yùn)行效率，提高項(xiàng)目評估的客觀性和準(zhǔn)確性；豐富、客觀的項(xiàng)目分析評價：可以對項(xiàng)目進(jìn)行立體的分析評價，自定義分析評價指標(biāo)，根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型、不同項(xiàng)目類型分別進(jìn)行評價。4.4.2企業(yè)績效管理規(guī)劃4.4.2.1規(guī)劃目標(biāo)集團(tuán)整體和經(jīng)營子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)如何在年度目標(biāo)和預(yù)算中體現(xiàn);績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值如何設(shè)定才能合理地評價企業(yè)經(jīng)營情況或考核經(jīng)理的績效;績效目標(biāo)如何分類,不同類目標(biāo)之間如何平衡;在信息不對稱的情況下，如何能公允地考核下屬成員公司的績效，如何了解并且從機(jī)制上保證經(jīng)理作為“代理人”是為股東的利益服務(wù)；如何衡量企業(yè)為股東長期創(chuàng)造財(cái)富的能力？4.4.2.2目標(biāo)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的決策層和管理層可以利用企業(yè)績效管理（BPM）系統(tǒng)，利用商業(yè)智能（BI）平臺的強(qiáng)大的海量數(shù)據(jù)集成能力、圖表展現(xiàn)能力和復(fù)雜計(jì)算能力，提供決策支持輔助，具體應(yīng)用規(guī)劃為集團(tuán)財(cái)務(wù)分析EVA，績效分析（財(cái)政部績效記分卡），人力資源效績評價、業(yè)績考核BSC等。企業(yè)績效管理循環(huán)如圖：1、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)分析經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)作為傳統(tǒng)利潤指標(biāo)的替代，是為克服傳統(tǒng)利潤計(jì)量績效的缺點(diǎn)，吸取了“余留利潤”和“經(jīng)濟(jì)增加值”等關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)績效考核的理念和方法，結(jié)合國內(nèi)財(cái)務(wù)會計(jì)和資本市場的實(shí)際情況所設(shè)立的分析方法。通過對經(jīng)濟(jì)增加值的分解、計(jì)算、分析，評價企業(yè)的真實(shí)經(jīng)濟(jì)利潤，提供了一個從多層面考察管理業(yè)績的衡量基準(zhǔn)。同時將經(jīng)濟(jì)增加值逐層分解為不同的子指標(biāo)進(jìn)行深入分析，挖掘影響經(jīng)濟(jì)增加值的不同因素?？梢酝ㄟ^定制分析中的指標(biāo)分解層次，在設(shè)定的層次的基礎(chǔ)上形成文字分析報告；比率可分解至產(chǎn)品、部門、客戶等不同維，構(gòu)成比率的各科目或項(xiàng)目可分解至任何一個獨(dú)立核算單位或責(zé)任中心的會計(jì)賬套中的明細(xì)賬戶的任何一級，便于進(jìn)行細(xì)化分析和考核。2．企業(yè)績效評價記分卡依據(jù)財(cái)政部最新制訂的《企業(yè)效績評價操作細(xì)則》，由反映企業(yè)財(cái)務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營運(yùn)狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四方面內(nèi)容的基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評議指標(biāo)三個層次的指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)平均后，采取定量與定性結(jié)合計(jì)分方法，對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果進(jìn)行綜合考核。3．綜合平衡記分卡BSC平衡記分卡是一套綜合平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績效管理體系。將戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)普遍地歸納為四類，即財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部過程方面和學(xué)習(xí)與成長方面。據(jù)此，將反映企業(yè)整體經(jīng)營績效的指標(biāo)分為四類：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客導(dǎo)向經(jīng)營指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新和成長指標(biāo)，從四方面的指標(biāo)綜合評價考核企業(yè)的4.4.2.3應(yīng)用效果學(xué)習(xí)和成長能力學(xué)習(xí)和成長能力客戶滿意度股東財(cái)富持續(xù)創(chuàng)造力財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，避免偏離戰(zhàn)略目標(biāo)給企業(yè)發(fā)展所造成的不利影響；識別、回避和減少風(fēng)險，預(yù)防損失的發(fā)生或及時控制損失的幅度；分析并預(yù)警業(yè)務(wù)過程的效率與不足，加快系統(tǒng)的響應(yīng)性、降低成本；及時了解目標(biāo)客戶的需求，提升服務(wù)和產(chǎn)品的價值，維持和拓展市場；確保企業(yè)長期持續(xù)地為股東創(chuàng)造超過行業(yè)平均回報的財(cái)富。4.4.3戰(zhàn)略規(guī)劃支持規(guī)劃4.4.3.1規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)如何在知己的同時做到知彼，并正確決策？企業(yè)在經(jīng)營過程中不僅需要知道自身的經(jīng)營情況，將其不同會計(jì)期間的“財(cái)務(wù)歷史”進(jìn)行對比以做到“知己”，而且需要將其與同業(yè)競爭對手的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行比較以便做到“知彼”。商場如戰(zhàn)場，而要把握競爭對手綜合財(cái)務(wù)情況，就要分析它們的財(cái)務(wù)報表，這樣我們才能在日益復(fù)雜和競爭激烈的市場中真正做到“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”。如何配置XXX公司集團(tuán)的資源？對于XXX公司這樣的多元化的集團(tuán)而言，分析不同行業(yè)的企業(yè)在該行業(yè)的表現(xiàn)，有助于高管層正確地判斷企業(yè)的行業(yè)優(yōu)勢或劣勢，把稀缺資源配置于集團(tuán)最具優(yōu)勢行業(yè)；或及時退出某些行業(yè)，以避免損失。4.4.3.2目標(biāo)實(shí)現(xiàn)基于部分行業(yè)和競爭對手的戰(zhàn)略分析模型圖1、戰(zhàn)略情報收集在具體了解XXX公司集團(tuán)的下列類型的信息需求，包括信息范圍、數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)存放的形式后，實(shí)現(xiàn)此類信息的檢索和利用有關(guān)信息與本公司對比。(1)國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策相關(guān)信息檢索與XXX公司集團(tuán)有關(guān)的國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策相關(guān)的信息可能包括國家經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)局頒布的有關(guān)全國和地區(qū)的人均收入、人口的年齡分布、消費(fèi)指數(shù)、經(jīng)濟(jì)景氣指數(shù)和GDP等經(jīng)濟(jì)人口統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，財(cái)政部的有關(guān)財(cái)政收入、支出、國債和稅收等方面的政策以及中央銀行有關(guān)利率、信貸的政策以及外匯管理局的匯率政策等。(2)政府、行政性部門或監(jiān)管機(jī)構(gòu)發(fā)布和與XXX公司集團(tuán)有關(guān)的信息檢索。如相關(guān)產(chǎn)業(yè)部有關(guān)整個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的政策，有關(guān)產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，財(cái)政部有關(guān)會計(jì)制度和準(zhǔn)則的信息，中國證監(jiān)會有關(guān)上市公司信息披露和公司治理的有關(guān)規(guī)定，國家工商總局頒布的工商行政法規(guī)，國稅局和地稅局的最新稅收政策等。(3)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)提供本解決方案直接通過多維數(shù)據(jù)庫提供財(cái)政部頒布的財(cái)務(wù)指標(biāo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、上市公司分行業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和由此形成的上市公司分行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。用戶通過下載我們在網(wǎng)上提供的數(shù)據(jù)包維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)和上市公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。本方案提供了常年維護(hù)的財(cái)政部制定的財(cái)務(wù)比率行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（分大、中、小規(guī)模），上市公司歷年的財(cái)務(wù)報表數(shù)據(jù)和據(jù)此形成的上市公司行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。XXX公司集團(tuán)也可以自定義的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2、戰(zhàn)略情報分析、比較和選擇通過包括企業(yè)增長模型如SFG（自籌資增長）模型、企業(yè)競爭地位分析模型如產(chǎn)品生命周期分析模型、SPACE（戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣）模型以及BostonMatrix（波斯頓矩陣）等分析模型，對收集到的戰(zhàn)略情報進(jìn)行分析，并與XXX公司集團(tuán)的經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行相應(yīng)的比較。比較的的指標(biāo)可以是企業(yè)績效管理中涉及的投資報酬率、增長率等。XXX公司集團(tuán)根據(jù)分析的結(jié)果，確定在該行業(yè)采取的市場策略，是增資擴(kuò)大？是保守維持？還是毅然退出？使資源流向更合理的地方。4.4.4.3應(yīng)用效果使得領(lǐng)導(dǎo)者及時了解競爭對手的情況和本企業(yè)的位置，在確定市場上策略時，更有針對性，決策的依據(jù)是數(shù)據(jù)，不再是依賴于領(lǐng)導(dǎo)者個人的感覺?？梢允诡I(lǐng)導(dǎo)者提前預(yù)測行業(yè)趨勢和本企業(yè)趨勢，及早做出市場應(yīng)對策略，這對于企業(yè)是十分重要的。對應(yīng)該資源退出的行業(yè)，在損失未造成前，決定在某個行業(yè)的退出，有效防范損失；對加大投入的行業(yè)，投資更加理性，也降低追加投入的風(fēng)險。4.5XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化門戶展現(xiàn)規(guī)劃企業(yè)門戶是一個所有應(yīng)用的展現(xiàn)平臺。由于XXX公司高層日理萬機(jī)，讓企業(yè)高層進(jìn)入每一個功能去獲取信息，是不可行的，也是不可能的。為了解決這一問題，可以根據(jù)XXX公司的要求，將領(lǐng)導(dǎo)所有關(guān)注的信息，如：報表、圖例、指標(biāo)、事件、審批事項(xiàng)等，都統(tǒng)一展現(xiàn)在企業(yè)門戶中，展現(xiàn)內(nèi)容可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)需要訂制、展現(xiàn)方式多樣化。高層領(lǐng)導(dǎo)只要登錄門戶，領(lǐng)導(dǎo)都關(guān)注的所有最新的信息都可呈現(xiàn)在這個平臺上，若領(lǐng)導(dǎo)想了解進(jìn)一步的信息，可以通過系統(tǒng)的鏈接，追溯到具體的單據(jù)和事項(xiàng)。以圖以高層領(lǐng)導(dǎo)為對象，展示了企業(yè)門戶呈現(xiàn)的方式和內(nèi)容。XXX公司集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)門戶第五章：XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)部署規(guī)劃5.1XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化部署規(guī)劃的基礎(chǔ)5.1.1編制XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)部署規(guī)劃的難點(diǎn)XXX公司財(cái)務(wù)管理信息化部署規(guī)劃難點(diǎn)主要體現(xiàn):XXX公司是國內(nèi)最大規(guī)模的綜合性企業(yè)集團(tuán)公司之一,組織結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜,涉及行業(yè)眾多，這一特點(diǎn)決定部署規(guī)劃的難度;龐大復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu),決定了多種的數(shù)據(jù)庫部署方式,而每一種方式都對應(yīng)不同的部署規(guī)劃;內(nèi)部管理層次多,數(shù)據(jù)采集跨越多個管理層次，財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)應(yīng)用水平參差不一，在基于現(xiàn)狀的情況下，如何規(guī)范、統(tǒng)一最底層的數(shù)據(jù)并解決采集的問題，進(jìn)行合理數(shù)據(jù)部局設(shè)計(jì)，是一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)；涉及到的財(cái)務(wù)應(yīng)用較多,各下屬單位的進(jìn)度不一，而規(guī)劃的財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)有內(nèi)在的邏輯關(guān)系，要達(dá)到規(guī)劃的財(cái)務(wù)應(yīng)用覆蓋整個XXX公司的目標(biāo)，有比較長的部署周期，并且要統(tǒng)籌考慮各單位應(yīng)用的進(jìn)度和各應(yīng)用系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系。在以上的四個要素中，第一個要素是組織要素，是其它三個難點(diǎn)的基礎(chǔ)，這一點(diǎn)，會以我們以后的規(guī)劃方案中以實(shí)施方法論的方式進(jìn)行闡述。由于本方案是一個財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)的總體規(guī)劃，所以我們主要考慮后三個方面。解決了這三個問題，部署規(guī)劃的基礎(chǔ)性問題也就解決了。5.1.2編制財(cái)務(wù)管理信息化部署規(guī)劃的指導(dǎo)思想除了認(rèn)識以上基礎(chǔ)問題外