《A公司的工作分析》案例分析報告

《A公司的工作分析》案例分析報告案例：A公司的職務(wù)分析A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著本地經(jīng)濟(jì)的快速增加，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐步擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺少明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不停發(fā)生；有的部門埋怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能準(zhǔn)時、按質(zhì)、按量完畢；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘原則往往含糊，招聘主管往往無法精確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時現(xiàn)在的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充足發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提高。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己將來的前途，而另尋高就。在激勵機(jī)制方面，公司缺少科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的酬勞不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)常能夠聽到大家對薪酬的埋怨和不滿，這也是人才流失的重要因素。面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、擬定職位價值開始。職位分析、職位評價終究如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的核心點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)確保，是擺在A公司面前的重要課題。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)現(xiàn)在流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選用了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份有關(guān)開展問卷調(diào)查的告知，規(guī)定各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻始終擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。諸多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，諸多人在拿到問卷之后，都沒有時間認(rèn)真思考，草草填寫完事。尚有諸多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。另外，據(jù)某些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不理解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)、何為工作目的，許多人對此并不理解。諸多人想就疑難問題向人力資源部進(jìn)行詢問，可是也不懂得具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和原則。一種星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太抱負(fù)，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，尚有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的成果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。與此同時，人力資源部也著手選用某些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。由于，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和普通員工都無法與其它部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理級下列的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的狀況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問題，埋怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析有關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的認(rèn)識還是停留在含糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1／3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時間不能遲延下去了，因此決定開始進(jìn)入項目的下一種階段——撰寫職位闡明書。可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過多個途徑從其它公司中收集了許多職位闡明書，試圖以此作為參考，結(jié)合問卷和訪談收集到某些信息來撰寫職位闡明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位闡明，并且還規(guī)定各組在兩個星期內(nèi)完畢任務(wù)。在起草職位闡明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，首先不理解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不精確；另首先，大家又缺少寫職位闡明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費(fèi)力。規(guī)定的時間快到了，諸多人為了交稿，不得不急匆慌忙，東拼西湊了某些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位闡明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位闡明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文獻(xiàn)，規(guī)定各部門按照新的職位闡明書來界定工作范疇，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引發(fā)了其它部門的強(qiáng)烈反對，諸多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位闡明書是一堆垃圾文獻(xiàn)，完全不符合實際狀況。于是，人力資源部專門與有關(guān)部門召開了一次會議來推動職位闡明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理原來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但成果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其它部門不理解，對于其它部門所提的諸多問題，也無法進(jìn)行解釋和辯駁，因此，會議的最后結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位闡明書。后來，通過多次重寫與修改，職位闡明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只但是是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，事實上卻沒有什么大用，并且認(rèn)為職位分析只能針對西方國家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國的公司來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻始終對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的因素也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢？問題的提出1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定對的嗎？為什么？2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？3、該公司所采用的職位分析工具和辦法重要存在著哪些問題？

案例分析：1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定對的嗎？為什么？這樣的決定是對的的。分析：（1）職位分析又稱工作分析。工作分析是對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、附屬關(guān)系、工作條件、任職資格等有關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，方便對該職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定，并擬定完畢該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的成果能夠提供與工作有關(guān)的信息，涉及該工作的任務(wù)、性質(zhì)及對任職者的規(guī)定等。對于組織者而言，工作分析這一系列過程是人力資源開發(fā)、管理中不可缺少的重要程序。（2）工作分析的作用：①工作分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。作分為員工的考核、晉升提供了根據(jù)。②工作分析是公司單位改善工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。③工作分析是制訂有效的人力資源固話、進(jìn)行各類人才供應(yīng)和需求預(yù)測的重要前提。④工作分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全公司單位薪酬制度的重要環(huán)節(jié)。⑤工作分析的直接產(chǎn)物又工作闡明書和崗位規(guī)范。員工通過工作闡明書、崗位規(guī)范等人事文獻(xiàn)，充足理解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，有助于員工制訂自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。（3）當(dāng)一種公司發(fā)展到一定時期，隨著外部環(huán)境的變化和公司規(guī)模的擴(kuò)大，進(jìn)行一定的管理變革往往是必然的。人力資源是公司中最重要的資源，公司管理改革勢必要對公司原有的人力資源體系進(jìn)行變革，而最佳的切入點恰恰就是工作分析。由于公司進(jìn)行管理變革，部門職能變更與崗位職責(zé)變化更是必然的，這樣即使原來進(jìn)行過工作分析，其結(jié)論也很難適應(yīng)現(xiàn)在公司的狀況，因此，在公司變革的過程中，人力資源部門必須適時推行工作分析，配合并推動公司變革的順利進(jìn)行。（4）因本地的經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，A公司有了飛速的發(fā)展，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。但是，公司由于本身的發(fā)展而使得原有組織構(gòu)造不適應(yīng)現(xiàn)在公司的具體狀況，公司內(nèi)部矛盾重重，各部門、職位之間的職責(zé)與權(quán)限界定不清晰，造成組織內(nèi)部出現(xiàn)混亂局面。在招聘方面，部門招聘原則不清晰，在人員配備上不能做到人崗匹配，不能充足有效的運(yùn)用公司的人力資源。在晉升上，沒有適合的晉升原則，私人感情成了晉升的決定性因素，嚴(yán)重挫傷員工的工作主動性。缺少科學(xué)的績效考核和薪酬制度，致使公司人才流失。種種情形表明，這些問題的癥結(jié)在于公司內(nèi)部各部門、各職務(wù)缺少適宜、精確的崗位規(guī)范和工作闡明書，因此進(jìn)行一次有效工作分析勢在必行。2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？公司存在的問題：（1）在準(zhǔn)備階段沒有對公司內(nèi)部員工進(jìn)行有關(guān)本次工作分析的目的、實施過程、作用等有關(guān)信息的有效充足的溝通，這使得在實施工作分析時沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，公司諸多員工不理解工作分析的重要性，使得在進(jìn)行工作分析時不能主動有效地配合。（2）沒有專業(yè)人員領(lǐng)導(dǎo)策劃，沒有組織人力資源部門的人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，缺少專門團(tuán)體工作。人力資源部門在實施工作分析前沒有制訂一套完整的方案，造成實施過程混亂沒有條理。在進(jìn)行工作分析時，人力資源部門的多數(shù)員工不夠?qū)I(yè)，甚至連訪談都不能做好。（3）在調(diào)查進(jìn)行當(dāng)中，沒有有效地跟進(jìn)督促各部門完畢問卷，沒有對問卷做具體的解釋和描述，缺少對各部門問卷填寫的支持。這使得問卷回收率下降，信息收集不全方面真實。（4）在訪談過程中，進(jìn)行訪談的人員沒有進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，無法掌握有效地訪談技巧，在訪談中控制訪談進(jìn)度。（5）在沒有獲得充足的職位信息開始職位闡明書的撰寫時錯誤的，這樣撰寫出來的工作闡明書也是不切合實際的。（6）人力資源部門對公司內(nèi)部其它的部門不理解，這使得后續(xù)跟進(jìn)工作增加了一定的難度。工作分析是個系統(tǒng)工程，一次完整工作分析普通涉及六個階段：（１）前期準(zhǔn)備階段明確工作分析的重要目的；組建項目組；對有關(guān)工作人員進(jìn)行必要的工作辦法培訓(xùn)。（２）方案設(shè)計階段擬定工作分析的目的和側(cè)重點；制訂總體實施方案；收集和分析有關(guān)的背景資料；擬定所欲收集的信息和選擇收集信息的辦法。（３）實施調(diào)查階段與參加工作分析的有關(guān)人員進(jìn)行溝通；制訂具體的實施操作計劃；實際收集和分析工作信息。（４）系統(tǒng)分析階段對調(diào)查收集的整個工作的特性與任職人的特性的信息進(jìn)行確認(rèn)并認(rèn)真分析。（５）完畢階段對收集到的信息整頓加工形成析工作闡明書（工作描述＼工作規(guī)范＼組織機(jī)構(gòu)圖）（６）后續(xù)跟進(jìn)階段將工作分析成果與有關(guān)人力資源管理的其它職能環(huán)節(jié)接軌，聽取各方面意見，隨時準(zhǔn)備對對應(yīng)內(nèi)容進(jìn)行必要調(diào)節(jié)。3、該公司所采用的職位分析工具和辦法重要存在著哪些問題？公司存在的問題：（1）在收集職位信息工具的選擇上，A公司沒有根據(jù)實際狀況設(shè)計適合我司的調(diào)查問卷，而是在閱讀了國內(nèi)現(xiàn)在流行的基本職位分析書籍之后，從其中選用了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具，這使得問卷不符合公司的實際狀況，無法收集到完整有效地信息。（2）該公司在選用工作分析辦法上沒有進(jìn)行認(rèn)真考慮分析就擬定重要以調(diào)查法進(jìn)行職位信息的收集。慣用的工作分析辦法有觀察法、訪談法、問卷調(diào)查法、工作日志法、核心事件法等。對于不同部門職位應(yīng)當(dāng)要針對其具體狀況選擇適合的工作分析辦法。（3）人力資源部門在選用某些職位進(jìn)行訪談時，只對部門經(jīng)理進(jìn)行訪談這是不夠的，還應(yīng)當(dāng)選用各部門含有代表性的員工進(jìn)行訪談，以理解更多更實際的信息。訪談法對工作分析人員規(guī)定較高，要有較強(qiáng)的溝通能力和訪談技巧。而案例中人力資源部門的工作人員明顯缺少專業(yè)性。慣用的工作分析辦法有下列幾個：（1）觀察法觀察法是工作分析人員在工作現(xiàn)場，根據(jù)觀察提綱觀察員工的工作過程、行為、內(nèi)容、工具、環(huán)境等，用文字或圖表的形式統(tǒng)計，并分析、總結(jié)的辦法。觀察法合用于工作相對穩(wěn)定，即在一段時間內(nèi)，工作內(nèi)容、程序、對工作人員的規(guī)定不會發(fā)生明顯的變化；工作程序比較簡樸，原則化程度高，周期短的體力勞動為主的工作。觀察法的優(yōu)點是：通過觀察能夠較全方面地理解工作的規(guī)定。但是，觀察法不合用于腦力勞動為主的工作及解決緊急狀況的間歇性工作，并且某些員工對被觀察有抵觸心理，可能使觀察收集的信息失真。另外，觀察法無法全方面收集對任職資格的規(guī)定。（2）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是工作分析中最為慣用的一種辦法。工作分析人員通過精心設(shè)計的問卷獲取有關(guān)職位的工作內(nèi)容、工作特性、任職資格等信息。問卷調(diào)查法多用于規(guī)模較大、職位設(shè)立繁雜的組織。問卷調(diào)查法的優(yōu)點是：節(jié)省時間；調(diào)查范疇廣，適合于多個用途的工作分析；被調(diào)查樣本量大，能夠同時對大量員工進(jìn)行調(diào)查；并且，問卷調(diào)查法的成果還能夠數(shù)量化，運(yùn)用計算機(jī)解決數(shù)據(jù)。但是，問卷調(diào)查法的質(zhì)量易受問卷設(shè)計合理性的影響，因此，問卷設(shè)計的成本比較高；被調(diào)查者的誠意、文化程度、愛好等因素也在很大程度上影響著調(diào)查的質(zhì)量，為了使被調(diào)查者理解問卷的問題，經(jīng)常需要工作分析人員親自解釋、闡明，影響工作效率。（3）訪談法訪談法即面談法，是指工作分析人員對某一職務(wù)或職位面對面地詢問任職者、主管或?qū)＜业热藢ぷ鞯囊娊夂鸵庖姟＿@是一種應(yīng)用最為廣泛的工作分析辦法。訪談法有助于較具體地理解任職者的工作態(tài)度、工作動機(jī)等深層次內(nèi)容；訪談法的運(yùn)用面較廣，它使工作分析人員能夠簡樸而快速地收集多方面的信息并理解到在觀察法中不易發(fā)現(xiàn)的狀況或問題；訪談法提供了工作分析人