管理學(xué)復(fù)習(xí)資料

管理學(xué)復(fù)習(xí)資料總論管理是指為了達成個人無法實現(xiàn)的目的，通過各項職能活動，合理分派、協(xié)調(diào)有關(guān)資源的過程。1。管理的載體是組織2。管理的本質(zhì)是合理分派和協(xié)調(diào)多個資源的過程3。管理的對象是有關(guān)資源（涉及人力資源在內(nèi)的一切能夠調(diào)用的資源）4。管理的職能是信息、決策、策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新5，管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目的創(chuàng)新決策與計劃組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制創(chuàng)新決策與計劃組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制理解：1。決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，管理者在行使其它管理職能的過程中總見面對決策和計劃的問題，決策和計劃是其它管理職能的根據(jù)。組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在確保決策的順利實施創(chuàng)新貫穿于多個管理職能和多個組織層次之中三大角色：人際角色，信息角色，決策角色正式權(quán)力和地位正式權(quán)力和地位決策角色：公司家沖突管理者資源分派者談判者信息角色：決策角色：公司家沖突管理者資源分派者談判者信息角色：監(jiān)督人傳輸者講話人人際角色：代表人領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)系者管理者的技能技術(shù)技能人及技能概念技能：是指產(chǎn)生新的想法并加以解決，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。含有概念技能的管理者往往把組織視作一種總體，并且理解組織各個部分的互有關(guān)系。古典管理理論（敘述）科學(xué)管理理論代表人物泰羅奉獻科學(xué)管理理論，評述：研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率，提出1。工作定額的概念和2。原則化的操作辦法，并且規(guī)定3。能力與工作相適應(yīng)以提高勞動效率，使用4。差別計件工資制，認為應(yīng)當(dāng)（用科學(xué)的工作辦法取代經(jīng)驗工作辦法）5。計劃職能與執(zhí)行職能相分離。組織管理理論代表人物法約爾*奉獻管理組織理論評述職能劃分和管理原則的歸納：公司的基本活動：技術(shù)活動，商業(yè)活動，財務(wù)活動，安全活動，會計活動，管理活動。管理活動的五個職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。（貌似和前面提到的管理的7個職能有所矛盾）代表人物韋伯奉獻提出‘抱負行政組織體系’理論，認為等級權(quán)威和性政治是一切社會的基礎(chǔ)。代表人物巴納德*奉獻《經(jīng)理人員的職能》行為管理理論代表人物梅奧奉獻提出工業(yè)文明中人的問題一書，1。工人是社會人而不是經(jīng)濟人公司中存在著非正式組織生產(chǎn)率重要取決與工人的工作態(tài)度以及他和周邊人的關(guān)系。學(xué)習(xí)型組織是指含有持續(xù)不停學(xué)習(xí)適應(yīng)和變革能力的組織。道德管理的影響因素：1。道德發(fā)展階段個人特性組織文化問題強度信息與數(shù)據(jù)的比較：1。信息與數(shù)據(jù)的區(qū)別不是絕對的數(shù)據(jù)通過加工解決后得到的就是信息。決策與決策辦法決策的定義管理者識別并解決問題的過程，或者管理者運用機會的過程。決策的主體是管理者決策辦法集體決策辦法--頭腦風(fēng)暴法：1。各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不做評論建議不必深思熟慮，越多越好激勵獨立思考、奇思妙想能夠補充完善已有的建議頭腦風(fēng)暴法、定量決策辦法、計算機模擬決策辦法、決策模擬演習(xí)計劃與計劃工作計劃與決策的區(qū)別1.計劃與決策即是互相聯(lián)系又是互相區(qū)別的2決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)3在實際工作中，決策與計劃是互相滲入的第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的，首先要進行戰(zhàn)略環(huán)境分析，從而將戰(zhàn)略性計劃付諸實施。目的管理（舉例闡明）在公司中如何運用目的管理？目的管理必須將任務(wù)轉(zhuǎn)化為目的，管理人員通過這些目的對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，將部門人員對公司的成就所產(chǎn)生的奉獻來衡量他們的成果。目的管理是一種程序，要擬定上下各級的責(zé)任，并將此責(zé)任作為衡量的準則。只有每個人的分目的完畢，公司的總目的才有完畢的但愿。管理人員和工人根據(jù)目的為根據(jù)進行自我發(fā)揮，而不受上級指揮公司人員根據(jù)分目的對下級進行考核。舉例：學(xué)生會工作中，每年都制訂一種工作大綱，而每個部門的工作大綱并不相似，但是主席及副書記的大綱是對整個學(xué)院的建設(shè)發(fā)展的總體規(guī)劃，而各個部門的大綱依附于總綱進行小目的的規(guī)劃，再向下細分，各個班級或者委員、干事的目的依次依附于上級的目的進行細分，例如，主席的大綱中“建設(shè)地理學(xué)院第一屆團體文化節(jié)的基礎(chǔ)構(gòu)架，形成團體的錐形”，往下細分的負責(zé)部門，例如文娛部，工作計劃則為“建立舞蹈隊，合唱隊”，體育部工作計劃則為“建立籃球隊，足球隊”即是目的管理倡導(dǎo)的“管理人員自我發(fā)揮，不受上級指揮。同時，學(xué)院的目的是建立在全部的小目的的基礎(chǔ)上的，沒有各個部門的通力合作，團結(jié)一致，學(xué)院也不可能完畢一年的工作計劃。對各個部門的評分和獎勵根據(jù)各個部門的工作狀況而不是學(xué)院的狀況，即是目的管理倡導(dǎo)的“上級根據(jù)各分目的進行考核”。滾動計劃法根據(jù)計劃的執(zhí)行狀況和環(huán)境變化狀況定時修訂將來的計劃，屏住氣向前推移，是短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。滾動計劃法含有不擬定性組織計劃組織設(shè)計1。職能與職務(wù)的分析與設(shè)計部門設(shè)計（橫向設(shè)計）層級設(shè)計（縱向設(shè)計）組織生命周期各個階段的特點有：創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細階段組織的部門化的優(yōu)缺點：矩陣型構(gòu)造的優(yōu)缺點——優(yōu)點：能夠去的專業(yè)分工的好處，能夠跨越各職能部門獲取他們所需要的多個支持活動。資源能夠靈活分派，能夠有效地克服職能部門之前互相脫節(jié)的弱點，易于發(fā)揮事業(yè)單位機構(gòu)靈活的特點，增強職能人員直接參加項目管理的主動性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責(zé)任感和工作熱情。缺點——當(dāng)信息和權(quán)利不能共享，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理必會產(chǎn)生矛盾。協(xié)調(diào)解決矛盾會浪費組織成本。某些項目組員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，必須含有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，組員之間還可能存在任務(wù)分派不明的狀況?？陀^的評價其績效，是機構(gòu)正常運行的核心。管理幅度也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地組織和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。過分集權(quán)的弊端過分集權(quán)，使得下級單位權(quán)利弱小，資源分派難以順暢，無法最大效率地運用資源，造成眾多中央部門繁多，任務(wù)繁重，長久下去中央機構(gòu)與下級的比重嚴重失調(diào)，中央難以評定下級績效，決策來自上級，下級單位有借口將責(zé)任推到上級，矛盾加深。分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別1.分權(quán)是授權(quán)的一種基本方面2.授權(quán)的含義略不不大于分權(quán)3授權(quán)是上級把權(quán)利授予下級4分權(quán)是上級把決策權(quán)力分派給下級機構(gòu)和部門負責(zé)人外部招聘的局限性外聘者對組織缺少進一步理解組織對外聘缺少進一步理解外聘對內(nèi)部員工的主動性造成打擊內(nèi)部提高的優(yōu)點有助于調(diào)動員工的工作主動性有助于吸引外部人才有助于確保選聘工作的對的性有助于備品者快速展開工作內(nèi)部提高的弊端可能造成內(nèi)部近親繁殖的現(xiàn)象產(chǎn)生可能會引發(fā)同事之間的矛盾設(shè)立助理職務(wù)減輕重要負責(zé)人的負擔(dān)助理能夠通過接觸和解決較高層次的事務(wù)方便經(jīng)驗積累，有助于培訓(xùn)帶提拔的管理人員助理能夠吸取主管的管理經(jīng)驗，從而增進助理成長培訓(xùn)組織者能更加好的理解主力的管理能力，從而決定與否需要對他進行培養(yǎng)或提高績效評定組織定時對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評定和測度的一種正式制度。組織變革與組織文化組織變革組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確的組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構(gòu)（崗位的組合）以及構(gòu)造（機構(gòu)間的權(quán)力配備）進行調(diào)節(jié)，以適應(yīng)組織發(fā)展的規(guī)定技術(shù)與任務(wù)變革構(gòu)造變革人員變革組織變革組織變革的構(gòu)造圖技術(shù)與任務(wù)變革構(gòu)造變革人員變革組織變革冰山理論加入吧水面上的冰山比作資質(zhì)構(gòu)造、規(guī)章制度、任務(wù)技術(shù)、生產(chǎn)發(fā)展等要素的話，那么，水面之下的冰體便是組織的價值觀體系、組織組員的態(tài)度體系、組織行為體系等構(gòu)成的組織文化。資質(zhì)構(gòu)造、規(guī)章制度任務(wù)技術(shù)、生產(chǎn)發(fā)展組織的價值觀體系組織組員的態(tài)度體系組織行為體系等組織文化組織文化文化有廣義和狹義兩種理解廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所發(fā)明的物質(zhì)財富和精神財富的總和狹義的文化是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機構(gòu)、行為方式等物化的精神領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論激勵的需要理論需要層次論雙因素理論需要層次論具體內(nèi)容兩個基本出發(fā)點1。認識有需要的動物，只有尚未滿足的需要能夠影響行為人的需要都有輕重層次，某一層需要滿足后另一層需要才出現(xiàn)人的五個層次需要較低檔的需要（生理的需要、安全的需要）較高級需要（社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要）盼望理論員工對工作的態(tài)度因礙于下列三種聯(lián)系的判斷：努力——績效的聯(lián)系績效——獎賞的聯(lián)系獎賞一種人目的的聯(lián)系目的管理個體目的設(shè)定過程推理的四個階段擬定要達成的原則判斷這個原則能否達成判斷這個原則與個體目的與否相配合接受原則，目的隨之?dāng)M定，開始為實現(xiàn)目的采用行動溝通有效溝通傳遞和交流信息的可靠性和精確性高，事實上還表達組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力強。沖突的管理核心思想1。傳統(tǒng)觀點——組織應(yīng)當(dāng)避免沖突人際關(guān)系觀點——沖突是任何組織不可避免的產(chǎn)物互相作用觀點——沖突不僅能夠成為組織的主動動力，并且其中有些沖突對于組織或組織單元的有效運作時必要的。控制過程涉及三個基本環(huán)節(jié)的工作：1。擬定原則2。衡量成效3。糾正偏正衡量頻度控制辦法分預(yù)算按照部門和項目編制，具體闡明了對應(yīng)部門的收入目的或費用支出的水平，規(guī)定生產(chǎn)活動、銷售活動、采購活動、研究開發(fā)活動或財務(wù)活動中籌措和運用勞力、資金等生產(chǎn)要素的原則全方面預(yù)算對全部部門或項目分預(yù)算進行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的，它概括了公司互相聯(lián)系的各個方面在將來時期的總體目的。預(yù)算是用貨幣單位來衡量內(nèi)部審計提供了檢查全部控制程序和辦法能否有效地確保達成既定目的和執(zhí)行既定政策的手段標桿控制在某一項指標或某首先時間上競爭力最強的公司或行業(yè)中的領(lǐng)先公司或組織內(nèi)某部門作為基準，將本公司的產(chǎn)品、服務(wù)管理方法或有關(guān)實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎(chǔ)上制訂、實施改善的方略和辦法，并持續(xù)不停重復(fù)進行的一種管理辦法管理的創(chuàng)新職能創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容1。目的創(chuàng)新2。技術(shù)創(chuàng)新3。制度創(chuàng)新4。組織機構(gòu)和機構(gòu)的創(chuàng)新5。環(huán)境創(chuàng)新國際化經(jīng)營：如果一種公司的資源轉(zhuǎn)化運動超越了一