物資集采大中型公司工作計劃書

物資集采公司工作方案書物資集采公司工作方案書20xx年采購管理部在集團公司的正確領(lǐng)導下，圍繞各項工作指導思想和工作主題，以降低采購本錢，確保采購質(zhì)量，提高采購效益為中心，真抓實干，拓展思路，求實創(chuàng)新。嚴格按照集團公司一體化管理，有序標準物資公司的采購進展管控，較好地完成了年初各項工作目標。1.年初工作方案的落實情況根據(jù)集團公司20xx年工作會部署和年度十大重點工作安排，一是完善合格分包商、供應(yīng)商資源庫，二是建立主要材料價格信息庫，三是搭建集中采購平臺，四是加強在建工程物資設(shè)備采購、專業(yè)及勞務(wù)分包招標過程管控，五是推進ERP工程建立，各項工作方案落實情況如下：（1）合格分包商、ERP系統(tǒng)正在逐步完善和優(yōu)化。（2）汽車配件以及油氣等主要材料采購指導價格信息根本采取完成，正在籌劃方式。（3）主要材料“統(tǒng)購、分簽和統(tǒng)付”集中采購平臺已搭建，并有效運行，合作良好。汽車配件的集中采購做了充分的市場調(diào)研、分析和比較，根據(jù)公司（4）集團公司在物資材料采購以及招標逐步完善和標準，過程管控得到了加強，對超規(guī)模的采購工程招標嚴格管控，全程監(jiān)管。（5）ERP工程物資管理模塊經(jīng)過多年的磨合，已經(jīng)逐漸趨于完善，大大的改善工作效率以及物資盤庫的準確性。2.年度主題工作推進情況20xx年是集團公司管理提升深化年，也是集團物資采購管理工作全面規(guī)劃開展的第一年，物資供應(yīng)公司自成立后，迅速完成了部門組織架構(gòu)的建立，標準部門崗位職責。一是高度重視管理提升活開工作開展，對采購管理提升工作進展了安排部署，崗位職責到位，責任到人。一季度以集團一體化管理體系文件為指導、完成了部門崗位職責和工作流程設(shè)計，配合其他部門理順了采購管理職能劃分，工作交接，積極與各分庫，修理廠實現(xiàn)義務(wù)對接和職能界面劃分。二是以集團現(xiàn)有制度體系為根底。二季度設(shè)計完善了集團采購管理業(yè)務(wù)流程、報表9份，細化采購管理涉及的物資，并建立“制度明確、流程清晰、審核到位、責任到人”的采購管理工作機制。三是建立完善合格供應(yīng)商、供應(yīng)商資源庫和主要材料價格信息采集。查找自身管理上的缺乏，發(fā)現(xiàn)管理缺陷，催促跟蹤整改落實情況。將集團的采購管理工作對外實行公開招標，先后組織了屢次調(diào)研，分赴各同行企業(yè)，從“標準管理、集中采購、統(tǒng)一結(jié)算”層面進展縱、橫向分析，比照相關(guān)企業(yè)在采購管理過程中的優(yōu)劣勢，學習同行企業(yè)的先進管理經(jīng)歷。把風險預防作為管控重點，結(jié)合實際，深入推進物資材料采購和材料招標工作，強化工程采購招標管控，對物資材料采購、物資材料招標標準流程，嚴格管理，全年對所有供應(yīng)商招標文件認真組織評審、全程參與開標，有效防范風險，采購本錢有了一定下降，招標效益明顯。為實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)管理一體化，將標準化管理在ERP系統(tǒng)中固化，完成物料數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、客商數(shù)據(jù)收集、及系統(tǒng)錄入，從上十萬的物料數(shù)據(jù)中，通過制定物料分類、規(guī)格型號、描述及特征的編寫標準，確保了系統(tǒng)數(shù)據(jù)的標準化和標準化，首次將采購規(guī)劃和戰(zhàn)略尋源工作固化于ERP系統(tǒng)中，有利于工程材料采購統(tǒng)籌安排，合理采購。集團采購管理提升工作盡管取得了一定成績，但與集團公司的要求還存在很大差距。一是隨著集團戰(zhàn)略開展，采購管理工作的重要性凸顯，集團公司已引起高度重視，部分物資在采購管理方面還存在一些漏洞，造成企業(yè)效益流失。部分采購管理制度不夠健全，監(jiān)管不全面，采購過程不標準，采購管理制度、規(guī)定沒有得到有效執(zhí)行與落實，成為擺設(shè)。隨著ERP系統(tǒng)的不斷完善，集團公司的采購管理制度將逐漸完善，同時由于集團公司不斷強大與開展，部分公司員工水平和專業(yè)知識相對低下，培訓不到位。3.工作亮點物資材料招標管理有序開展，逐步標準，物資材料采購、物資材料招標全程參與，嚴格管控。截至11月底物資材料招標環(huán)節(jié)根本完成。集團公司ERP系統(tǒng)不斷完善，通過對全集團采購管理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研、梳理，引進展業(yè)標桿企業(yè)的先進管理理念，創(chuàng)新提出“采購規(guī)劃審核”、“價格信息維護”、“采購方案紅線控量”等管理思路并在藍圖設(shè)計中實現(xiàn)，通過系統(tǒng)來解決“集中采購難實現(xiàn)”、“價格管控不及時”、“數(shù)量經(jīng)常超標”等現(xiàn)實中的老大難問題。集中采購平臺的建立作為年度重點工作全面推進，物資材料的采購與合作雙方建立了定期溝通協(xié)調(diào)機制，戰(zhàn)略集采平臺有效推進，運行良好，采購本錢明顯降低。4.存在的主要問題與缺乏一是部門及高新區(qū)分庫、小蚌埠分庫、小黃山分庫、新二中分庫、張公湖分庫、珍珠小區(qū)分庫管理人員專業(yè)知識欠缺，應(yīng)加強學習和培訓，按照集團三個“一批”人才培養(yǎng)舉措，打造一致高效務(wù)實的采購管理團隊。二是思維方式陳舊，管理理念滯后。必須改變觀念，創(chuàng)新管理，培養(yǎng)應(yīng)變能力，不斷完善自我。三是團隊工作激情和合力不強。注重團隊培養(yǎng)，加強團隊建立。20xx年采購管理部將圍繞集團公司工作主題和指導思想，更新觀念，改變思維方式，創(chuàng)新管理手段，認真履行好效勞、指導和管控職責。1.全力打造集團公司供應(yīng)鏈管理體系，培育工程低本錢核心競爭力。行業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化促使施工企業(yè)需要從供應(yīng)鏈管理角度提升自己的核心競爭能力，根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，借助外部專業(yè)團隊從供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、組織管控、制度流程、績效管理、能力建立、信息技術(shù)等層面進展研究，在一季度構(gòu)建集團公司未來完整的供應(yīng)鏈管理體系，二季度開始對體系進展宣貫、執(zhí)行。2.全面推進ERP系統(tǒng)的完善和應(yīng)用，助推集團一體化管理制度有效落地。在ERP工程試點單位成功上線的根底上，分析得失，完善差異，總結(jié)經(jīng)歷，促使采購管理業(yè)務(wù)在系統(tǒng)完成，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。3.繼續(xù)搭建主要材料集中采購平臺，挖掘采購規(guī)模效益。在20xx年對物資材料的市場調(diào)研和同行標桿企業(yè)集中采購調(diào)研、分析、比較的根底上，進一步完善采購不斷完善和優(yōu)化集中采購體系是20xx年集團采購管理工作突破的重點。4.進一步完善（供應(yīng)商）管理，做好對合格（供應(yīng)商）的開發(fā)和維護。采購管理部20xx年工作總結(jié)與20xx年工作方案20xx年采購管理部在集團公司的正確領(lǐng)導下，圍繞各項工作指導思想和工作主題，以降低采購本錢，確保采購質(zhì)量，提高采購效益為中心，真抓實干，拓展思路，求實創(chuàng)新。嚴格按照集團公司一體化管理制度，有序標準對兩級公司的采購、分包進展管控，較好地完成了年初各項工作目標。1.年初工作方案的落實情況根據(jù)集團公司20xx年工作會部署和年度十大重點工作安排，一是完善合格分包商、供應(yīng)商資源庫，二是建立主要材料價格信息庫，三是搭建集中采購平臺，四是加強在建工程物資設(shè)備采購、專業(yè)及勞務(wù)分包招標過程管控，五是推進V5四期二十三冶ERP工程建立，各項工作方案落實情況如下：（1）合格分包商、供應(yīng)商資源庫已在V5四期ERP系統(tǒng)中建立并應(yīng)用，正在逐步完善和優(yōu)化。（2）長、株、潭主要材料采購指導價格信息庫建立已完成，正在籌劃方式。（3）主要材料鋼材“統(tǒng)購、分簽和統(tǒng)付”集中采購平臺已搭建，并有效運行，合作良好。部分子分公司已建立水泥、商砼、模板、木方等大宗物資材料區(qū)域集中采購平臺。集團層面水泥、商砼、房建施工設(shè)備的集中采購、租賃做了充分的市場調(diào)研、分析和比較，根據(jù)分管領(lǐng)導意見，待集團公司供應(yīng)鏈體系建立及供應(yīng)鏈金融咨詢完成后，再統(tǒng)一規(guī)劃構(gòu)建集中采購平臺。（4）子分公司在建工程的物資設(shè)備采購、專業(yè)及勞務(wù)分包招標逐步完善和標準，過程管控得到了加強，對超規(guī)模的采購工程招標嚴格管控，全程監(jiān)管。（5）V5四期ERP工程物資管理模塊現(xiàn)狀調(diào)研按工程推進方案節(jié)點如期完成現(xiàn)狀調(diào)研、藍圖設(shè)計、需求差異分析、設(shè)計藍圖實現(xiàn)，系統(tǒng)功能測試，試點單位于9月5日成功上線，推廣單位上線目標有望提前實現(xiàn)。2.年度主題工作推進情況20xx年是集團公司管理提升深化年，也是集團采購管理工作全面規(guī)劃開展的第一年，采購管理部自成立后，迅速完成了部門組織架構(gòu)的建立，標準部門崗位職責。一是高度重視管理提升活開工作開展，對采購管理提升工作進展了安排部署，崗位職責到位，責任到人。一季度以集團一體化管理體系文件為指導、完成了部門崗位職責和工作流程設(shè)計，配合其他部門理順了采購管理職能劃分，工作交接，積極與子分公司實現(xiàn)義務(wù)對接和職能界面劃分。二是以集團現(xiàn)有制度體系為根底。二季度設(shè)計完善了集團采購管理業(yè)務(wù)流程37個業(yè)務(wù)流程、報表9份，細化采購管理涉及的物資、設(shè)備采購及分包管理的各個制度模塊，完成集團公司一體化制度修訂完善工作，并建立“制度明確、流程清晰、審核到位、責任到人”的采購管理工作機制。三是建立完善合格分包商、供應(yīng)商資源庫和主要材料價格信息庫。配合內(nèi)控審計部完成對下屬子分公司采購管理流程的檢查與測試，查找自身管理上的缺乏，發(fā)現(xiàn)管理缺陷，催促跟蹤整改落實情況。將集團的采購管理工作與同行企業(yè)全面對標，先后組織了30余次調(diào)研，分赴同行企業(yè)、子分公司和工程部，從“標準管理、集中采購、統(tǒng)一結(jié)算”層面進展縱、橫向分析，比照相關(guān)企業(yè)在采購管理過程中的優(yōu)劣勢，學習同行企業(yè)的先進管理經(jīng)歷。工程分散采購模式隨著一體化管理體系推行，逐步被兩級公司集中采購取代，規(guī)模采購效益初顯，子分公司區(qū)域集采逐步開展，取得了一定成效，全面構(gòu)建集團主要材料集采平臺，全面實現(xiàn)鋼材戰(zhàn)略采購，水泥、商砼和施工設(shè)備的集中采購與租賃平臺正在有序推進。把風險預防作為管控重點，結(jié)合實際，深入推進工程材料采購和分包招標工作，強化工程采購招標管控，對工程材料采購、工程勞務(wù)分包招標標準流程，嚴格管理，全年對子分公司66個超規(guī)模工程的招標文件認真組織評審、全程參與開標，有效防范風險，采購本錢有了一定下降，招標效益明顯。為實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)管理一體化，將標準化管理在ERP系統(tǒng)中固化，完成物料數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、客商數(shù)據(jù)收集、及系統(tǒng)錄入，從上十萬的物料數(shù)據(jù)中，通過制定物料分類、規(guī)格型號、描述及特征的編寫標準，精簡到4萬3千余條，分包商、供應(yīng)商數(shù)據(jù)5400余條，確保了系統(tǒng)數(shù)據(jù)的標準化和標準化，首次將采購規(guī)劃和戰(zhàn)略尋源工作固化于ERP系統(tǒng)中，有利于工程材料采購和分包統(tǒng)籌安排，合理采購。集團采購管理提升工作盡管取得了一定成績，但與集團公司的要求還存在很大差距。一是隨著集團戰(zhàn)略開展，采購管理工作的重要性凸顯，集團公司已引起高度重視，但部分子分公司仍將采購作為生產(chǎn)的后期輔助行為來管理，無視采購管理對企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響。甚至在采購管理方面還存在一些漏洞，造成企業(yè)效益流失。部分子分公司（事業(yè)部）采購管理制度不夠健全，監(jiān)管不全面，采購過程不標準，采購管理制度、規(guī)定沒有得到有效執(zhí)行與落實，成為擺設(shè)。隨著V5工程的上線，集團公司的采購管理制度將逐漸完善，子分公司必須對采購管理工作的重要性重新定位。二是供應(yīng)商（分包商）管理不到位。供應(yīng)商（分包商）的準入、過程管理、考核評價與應(yīng)用等未按集團公司制度和要求執(zhí)行，對供應(yīng)商（分包商）的考核評價客觀、公平、公正性不強，在合作過程中缺少實質(zhì)性的考核評價記錄，產(chǎn)品質(zhì)量和效勞得不到滿足和改進。三是信息資源共享不夠。子分公司之間的信息資源互通渠道和機制未形成，不能充分利用合格供應(yīng)商、分包商信息，增加了采購尋源尋的時間和過程。部分子分公司的優(yōu)秀供應(yīng)商、分包商信息資源不愿公開，在集團范圍不能有效地實現(xiàn)信息共享。四是采購本錢意識不強。工程施工過程中，生產(chǎn)原材料、生產(chǎn)設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料租賃等占比份額大，部分工程材料采購采用分散采購，采購單價不能做到最優(yōu)，甚至存在暗箱操作行為，采購效益不能最大化。五是采購管理人員業(yè)務(wù)水平和專業(yè)知識相對低下，人員構(gòu)造老化、力量配備缺乏，培訓不到位。本錢測算、招標組織工作權(quán)責沒有明確劃分。3.工作亮點集團公司年初啟動的V5四期ERP工程建立，通過對全集團采購管理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研、梳理，形成了5萬字的調(diào)研報告。在現(xiàn)狀調(diào)研報告根底上，引進展業(yè)標桿企業(yè)的先進管理理念，采用埃森哲方法論，組織廣泛討論，形成采購管理現(xiàn)狀的7大關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)，制定包括“37個業(yè)務(wù)流程、9份報表、假設(shè)干模板表單”等要素的藍圖設(shè)計方案。創(chuàng)新提出“采購規(guī)劃審核”、“價格信息維護”、“采購方案紅線控量”等管理思路并在藍圖設(shè)計中實現(xiàn)，通過系統(tǒng)來解決“集中采購難實現(xiàn)”、“價格管控不及時”、“數(shù)量經(jīng)常超標”等現(xiàn)實中的老大難問題。收集、集團公司物料主數(shù)據(jù)43800余條，供應(yīng)商和分包商20xx余家，集團資源庫平臺根本建立。在廣泛收集各直屬單位差異需求的基企管中心為集采工程日常管理的常設(shè)機構(gòu)，對工程管理小組負責，主要是擬定工程管理的制度、方案，對工程的進展進展適時的跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)視，協(xié)助工程管理小組對工程主要執(zhí)行單位的考核評估工作。詳細職責內(nèi)容參見《XX集團[20xx]號附件：（xx集團企管-005）一二級協(xié)議藥品采購管理規(guī)定V3.0》（以下簡稱《協(xié)議藥品采購規(guī)定V3.0》）。企管中心對集采工程的供應(yīng)商、業(yè)務(wù)主體在集采品種（含協(xié)議指標）、價格、貨期、庫存數(shù)量、質(zhì)量、款項（含返利）、票據(jù)、相關(guān)文件歸檔等各個方面進展監(jiān)管。2.1關(guān)于集采品種的管理2.1.1企管中心對各子公司提交的集采廠家、品種明細、協(xié)議指標、協(xié)議政策等應(yīng)進展核實、提出建議，并組織工程管理小組成員、企管中心集采負責人、各子公司集采負責人開會討論、確定。2.1.2企管中心應(yīng)監(jiān)視各業(yè)務(wù)主體按期（月度新增協(xié)議報備日期為次月10日前）提供所代理品種的生產(chǎn)商、購進渠道、品種品規(guī)、年度任務(wù)量、付款政策、返利政策、平安庫存、采購人員、購進渠道聯(lián)系方式等資料（情況緊急的，各業(yè)務(wù)主體亦可在采購合同或協(xié)議簽字的5個工作日內(nèi)）向集團報備。2.2關(guān)于集采價格的管理2.2.1企管中心定期分析市場行情，了解集采品種的市場價格變化情況，及時向工程管理小組及各業(yè)務(wù)主體通報。針對子公司因價格因素而采取外采的情況，企管中心應(yīng)監(jiān)管子公司是否符合《協(xié)議藥品采購規(guī)定V3.0》關(guān)于外采的規(guī)定及流程。2.2.2企管中心對采購主體是否平銷給集團其他業(yè)務(wù)主體進展監(jiān)管，防止出現(xiàn)加價銷售行為。2.3關(guān)于貨期的管理2.3.1企管中心不定期對集采供應(yīng)商的貨期準確率進展評估、建檔，并向各子公司通報貨期準確率低的供應(yīng)商。2.3.2各業(yè)務(wù)主體對其他業(yè)務(wù)主體應(yīng)保證貨期的準確率，企管中心對此進展監(jiān)視、協(xié)調(diào)。2.4關(guān)于庫存的管理2.4.1各集采負責人應(yīng)嚴格掌握集采品種的庫存情況，企管中心每月兩次定期核查、分析庫存情況，與倉庫配合檢查實物庫存與系統(tǒng)數(shù)據(jù)是否相符，并對庫存缺乏品種通報給對應(yīng)集采負責人，提醒補貨。2.4.2企管中心應(yīng)與銷售部門保持定期的聯(lián)系，根據(jù)銷售員反響的市場情況提醒采購員向廠家爭取優(yōu)惠政策。2.5關(guān)于質(zhì)量的管理企管中心應(yīng)監(jiān)視各業(yè)務(wù)主體及相關(guān)單位對集采品種藥物進展嚴格的質(zhì)量管理，保證質(zhì)量。2.6關(guān)于款項（含返利）的管理2.6.1集團企管中心將每月一次對各業(yè)務(wù)主體集采返利進展核算。廠家實付主體公司返利那么由采購主體公司確認后，每月一次報由企管中心備案，以便及時跟蹤集團年度返利獲得情況。2.6.2企管中心組織、協(xié)調(diào)各公司的返利分配。2.6.3針對應(yīng)收賬款管理，企管中心與財務(wù)中心配合，監(jiān)視各業(yè)務(wù)主體合同款項支付方式，并提醒各公司嚴格按照不超過45天的賬期回款。2.7關(guān)于票據(jù)的管理企管中心應(yīng)監(jiān)視各公司集采票據(jù)及時歸檔或錄入系統(tǒng)。2.8關(guān)于文件的管理各公司應(yīng)及時將集采相關(guān)方案、協(xié)議、合同等向企管中心報備或歸檔，企管中心不定期檢查核實是否貨、款、票、文件一致。企管中心主導與信息中心合作做好集采流程、單據(jù)管理工作。企管中心協(xié)調(diào)工程開展所需的資源及工程的外部工作，為各公司工程提供工程管理的咨詢和指導，并提供工程管理培訓，以及其他支持。xx衛(wèi)生局根本藥物采購工作于二〇xx年七月開始實施以來，經(jīng)過幾個月的深入實施已經(jīng)取得一定成果，已經(jīng)逐步的走入正規(guī)化軌道。二〇xx年根本藥物采購工作在認真貫徹《藥品管理法》和《江蘇省根本藥物管理方法》以及《江蘇省醫(yī)療機構(gòu)藥品網(wǎng)上集中采購監(jiān)視管理方法》的精神的同時，要抓好以下幾項工作：一、嚴格執(zhí)行國家和自治區(qū)關(guān)于基層醫(yī)療機構(gòu)根本藥物采購和管理的有關(guān)文件精神。繼續(xù)推行根本藥物零差率銷售，嚴格控制目錄外用藥，杜絕采購國家和自治區(qū)規(guī)定的目錄內(nèi)以外的藥品。定期深入基層檢查監(jiān)視，保證根本藥物制度順利的開展。二、全面落實江蘇省網(wǎng)絡(luò)根本藥物集中采購精神。我市政府辦基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)已于20xx年1月中旬開始執(zhí)行20xx年度基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)根本藥物集中采購招標結(jié)果，正式開展根本藥物網(wǎng)上集中采購工作。結(jié)合我旗實際，根據(jù)視頻會議培訓內(nèi)容，要組織基層衛(wèi)生院（社區(qū)效勞中心）負責藥品采購，分管院長進展網(wǎng)上采購平臺以及根本藥物管理有關(guān)知識1-2次的.培訓。以便于基層采購藥品時按流程按規(guī)定標準管理和使用根本藥物。對于各基層衛(wèi)生院（社區(qū)效勞中心）提交的根本藥物方案嚴格審核，嚴格目錄內(nèi)藥物，并對藥品配送企業(yè)所招標藥品價格，進展嚴格的監(jiān)視審核，保證藥品采購的及時、合理的配送。三、做好根本藥物采購管理政策、法規(guī)、規(guī)定的宣傳培訓工作。根本藥物集中采購工作實施是國家根本藥物制度的重要環(huán)節(jié)，是建立基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)根本藥物供應(yīng)保障體系的重要步驟。因此，我們今年要本著因地制宜的原那么，合理組織好基層單位進展根本藥物有關(guān)政策法規(guī)的宣傳，讓政策深入群眾中，讓群眾了解黨的惠民政策，讓群眾都了解根本藥物零差率銷售的好政策。對基層醫(yī)務(wù)人員根本藥物知識進展不定期的培訓，并讓村嘎查衛(wèi)生技術(shù)人員都合理掌握根本藥物知識，標準目錄內(nèi)藥品的使用率。四、堅持經(jīng)常性的深入基層進展根本藥物的監(jiān)視檢查，監(jiān)視基層醫(yī)療單位對目錄內(nèi)藥品的使用情況以及是否使用和經(jīng)營目錄外藥品，對違反根本藥物制度使用目錄外藥品的單位要嚴格處理。并檢查基層衛(wèi)生院對轄區(qū)內(nèi)的嘎查村社區(qū)衛(wèi)生室的根本藥物的監(jiān)視檢查情況。保證根本藥物制度的正常合理的開展。五、標準管理根本藥物有關(guān)的檔案，健全各種檔案信息的采集管理，做好各種監(jiān)視檢查記錄、基層藥品采購方案單的審核記錄的備案。對各種文件及時歸檔。六、做好對藥品采購的配送企業(yè)的協(xié)調(diào)監(jiān)視管理工作，對藥品配送企業(yè)的藥品清單進展價格、品種核對，嚴格按照招標價格品種執(zhí)行核對。定期及時的從基層醫(yī)療單位收繳藥品款，及時準確的給配送企業(yè)結(jié)算藥品款，確保政府承諾的嚴肅性和權(quán)威性。總之，根本藥物的管理采購是一項復雜的工作，是屬于剛剛起步的階段，許多工作需要不斷的標準完善，我們要在衛(wèi)生局的統(tǒng)一領(lǐng)導下切實履行好職責，加強根本藥物集