【績效考核】年度工作總結(jié)

充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)不斷完善績效考核管理體系

—2022年度績效考核工作總結(jié)

2022年，績效考核工作緊緊圍繞分公司提出的“將單純績

效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾?，突出績效?jīng)營和績效改進(jìn)”的目標(biāo)，在

中心黨政班子的直接領(lǐng)導(dǎo)下，結(jié)合中心生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)營管理目標(biāo)

順利完成了各項(xiàng)績效考核工作。現(xiàn)將2022年度中心績效考核工

作開展情況匯報如下：

一、2022年績效考核工作開展情況

1、部門績效考核工作

2022年年初，根據(jù)分公司組織人事處和中心的要求，在總

結(jié)2015年績效考核存在的問題和不足之后，修訂和完善了部門

績效考核辦法和目標(biāo)責(zé)任書。新辦法充分結(jié)合了各部門的工作職

責(zé)特點(diǎn)，更加全面、細(xì)致，可操作性、實(shí)用性更強(qiáng)。新辦法在考

核辦公室下，增設(shè)了五個專項(xiàng)考核組，主要負(fù)責(zé)修訂責(zé)任書和考

核標(biāo)準(zhǔn)表，并負(fù)責(zé)對各部門、支部、分會進(jìn)行專項(xiàng)考核；六項(xiàng)責(zé)

任書簡化為五項(xiàng)，并將其中兩項(xiàng)責(zé)任書的簽訂主體做了調(diào)整，以

加強(qiáng)支部和分會的工作；考核程序由原考核小組進(jìn)行綜合考核，

調(diào)整為由五個專項(xiàng)考核組進(jìn)行專項(xiàng)考核，考核結(jié)果由考核辦公室

匯總，這樣使考核更加專業(yè)化、合理化。新辦法強(qiáng)化了績效考核

的組織領(lǐng)導(dǎo)，使中心考核領(lǐng)導(dǎo)小組、考核辦公室、專項(xiàng)考核組能

夠充分發(fā)揮作用；進(jìn)一步細(xì)化了專項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)各部門更好

的完善了各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，健全了各類標(biāo)準(zhǔn)，提高了制度的執(zhí)行力。

部門考核依據(jù)簽訂的責(zé)任書，由各專業(yè)考核小組進(jìn)行考核。

考核小組成員遵循公平、公正的原則，實(shí)行“嚴(yán)考核、結(jié)果申訴、

匯總上報、領(lǐng)導(dǎo)審定、公布結(jié)果"五步流程，年終，取四個季度

考核的平均分作為年度考核結(jié)果。并將考核結(jié)果與個人收入掛

鉤，實(shí)行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，起到了以考核促進(jìn)工作落實(shí)、以考核

激勵工作熱情的目的。考核過程中，從考核負(fù)責(zé)人到參與考核的

人員都能盡職盡責(zé)的對待考核，堅持原則，嚴(yán)格按照考核細(xì)則打

分，保證了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。績效考核辦公室認(rèn)真履

行職責(zé)，每季度及時組織開展考核，準(zhǔn)確收集保存各種考核原始

資料，很好的完成了績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組賦予的使命。

2、員工績效考核工作

員工考核方面，我們分為中層管理干部考核和員工考核。中

層干部考核分為兩個部分：70%與部門考核掛鉤，30%由中心領(lǐng)導(dǎo)

年終打分得出，打分內(nèi)容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。

員工考核分經(jīng)營管理人員和技能操作人員，由部門負(fù)責(zé)人每個季

度從目標(biāo)完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作態(tài)度、工

作飽和度、上進(jìn)心/安全環(huán)保意識、發(fā)展?jié)摿Α⒆裾率丶o(jì)、工作

協(xié)調(diào)、責(zé)任感、精神文明等十一個方面進(jìn)行評分，年終，取四個

季度考核的平均分作為年度考核結(jié)果。

為確保績效評估工作的全面性、客觀性與準(zhǔn)確性，我們要求

各部門負(fù)責(zé)人加強(qiáng)對員工工作過程的監(jiān)督與管理，在考核標(biāo)準(zhǔn)中

記錄關(guān)鍵事件（主要優(yōu)點(diǎn)和主要缺點(diǎn)）。通過記錄，我們能夠更

好的發(fā)現(xiàn)問題，并責(zé)成改進(jìn)，及時發(fā)現(xiàn)員工的點(diǎn)滴進(jìn)步，并給予

認(rèn)可，從而充分調(diào)動員工工作的積極性。

3、公示考核結(jié)果

中心在考核結(jié)束后，在廠務(wù)公開欄里及時公布考核成績，給

各部門下發(fā)《整改通知書》，使部門、員工認(rèn)識到自己在考核期

內(nèi)主要的工作成績與不足。月度預(yù)兌現(xiàn)，年終總兌現(xiàn)，提高了干

部職工的工作積極性和主觀能動性，重點(diǎn)突出崗位勞動和業(yè)績貢

獻(xiàn)，員工的收入與其崗位責(zé)任、技術(shù)水平、勞動業(yè)績掛鉤，完全

打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，使績效

工資真正起到對職工的激勵作用，從而改進(jìn)和提高工作效率。

總體來說，中心2022年的績效考核工作取得了令人滿意的

效果。績效考核充分體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、真抓實(shí)干。以

績效考核為契機(jī)，進(jìn)一步完善了各種制度、明確了崗位責(zé)任、理

順了工作關(guān)系、改進(jìn)了工作中不規(guī)范的現(xiàn)象，提升了中心的日常

管理水平。同時，通過考核也進(jìn)一步增強(qiáng)了職工的責(zé)任感，激發(fā)

了職工的工作熱情。績效考核結(jié)果也為評價各部門和職工2022

年的業(yè)績提供了依據(jù)。

二、考核過程中存在的主要問題及整改措施

1、部門績效考核中的部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化，沒有充分結(jié)

合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)。整改措施：中心考核辦公室將于2022年

年底組織各專業(yè)考核組對五項(xiàng)考核表中的考核指標(biāo)進(jìn)行修訂，并

組織各部門進(jìn)行評審。

2、部分考核小組人員不夠?qū)I(yè)，對考核標(biāo)準(zhǔn)還有待進(jìn)一步

學(xué)習(xí)和貫徹。整改措施：對各專業(yè)考核組成員進(jìn)行培訓(xùn)，并根據(jù)

現(xiàn)工作實(shí)際、工作性質(zhì)對部分人員進(jìn)行調(diào)整。

3、員工績效考核方面，在分公司二季度內(nèi)控檢查時提出：

未明確將“個人道德行為”納入員工年度考評中；在個人績效考

核指標(biāo)中“職業(yè)道德”指標(biāo)不夠細(xì)化。整改措施：在2022年年

末組織員工年度考評時，發(fā)通知將“個人道德行為”的內(nèi)容納入

中層干部和員工的綜合考核表中；組織各部門根據(jù)崗位特點(diǎn)細(xì)化

“員工績效考核表”中的考核指標(biāo)，將“職業(yè)道德”細(xì)化到各指

標(biāo)中，2017年執(zhí)行新考核表。

4、員工對績效考核的認(rèn)識還需進(jìn)一步提高。整改措施：2017

年通過多種形式對中心員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高認(rèn)識。

2017年，中心績效考核組將深入了解本單位的生產(chǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)

容，充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，不斷完善對部門、員工的考核

體系。從中心和職工的利益出發(fā)，進(jìn)一步修訂績效考核制度和崗

位工作量化標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真做好員工、中層干部的績效考核工作，及

時收集職工的建議和意見，相互溝通，做好解釋、協(xié)調(diào)工作，使

中心的績效管理工作更上一層樓。

X年X月X日

績效管理：如何構(gòu)造目標(biāo)體系?

許多企業(yè)整體管理基礎(chǔ)薄弱，績效管理只是簡單的就績效談績效，成了單純評價員工業(yè)績的

工具,不是從戰(zhàn)略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績效管理體系，如此而使得績效管理流于形式。

戰(zhàn)略的目的在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關(guān)節(jié)，

使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實(shí)提升企業(yè)執(zhí)行力的工具。

作為績效管理核心部分的目標(biāo)體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā),

將人員，戰(zhàn)略，運(yùn)營流程和諧地統(tǒng)籌起來；使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文

化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每

個細(xì)節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個動作有機(jī)聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。

績效管理的旗艦：員工角色定位、明確責(zé)權(quán)利

實(shí)施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)，“三個和尚沒水吃”，其根本原

因是群體承擔(dān)責(zé)任，而成員總是認(rèn)為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，社會惰性導(dǎo)致

團(tuán)隊(duì)效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須

提出衡量個人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力能更科學(xué)地量化出來，以有效激勵先

進(jìn)者，鞭策落后者。

橫向計劃深度分解，明確任務(wù)

細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細(xì)致，有助于

員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊(duì)上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一

致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。

比如，結(jié)果導(dǎo)向的銷量指標(biāo)很抽象，讓員工很盲目，以致不知何從下手。每個隊(duì)員可先

將總業(yè)績目標(biāo)分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個客戶身上。在產(chǎn)品品

項(xiàng)與客戶數(shù)目較多時，可依據(jù)帕累托80/20法則來進(jìn)行目標(biāo)分解，往往是20%的主要客戶

完成了80%的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80%,因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)

品最高的優(yōu)先級，將目標(biāo)的大部分先分解下去，當(dāng)然條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行

效率與效果往往會更好。于是抽象的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為任務(wù)明確、具體的細(xì)分目標(biāo)，提高了目標(biāo)

的操作性和可行性。

而且，每個細(xì)分目標(biāo)的估計，也就是業(yè)務(wù)人員在思考如何去完成的過程，當(dāng)目標(biāo)分解完

之后，業(yè)務(wù)人員對于下期的工作細(xì)節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個細(xì)節(jié)的重要性

與緊急性安排好自己的工作計劃。并將其形諸文字，以作為追蹤執(zhí)行進(jìn)度的反饋，更能保證

作業(yè)效率與效果。

其意義在于，目標(biāo)深度分解將結(jié)果管理轉(zhuǎn)化為過程管理，讓每個隊(duì)員清楚自己的職責(zé)和

任務(wù)，消除員工的盲目性；而且有利于提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)，便于管理雙方監(jiān)督與控制，保證執(zhí)行

效果。

縱向標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié)

企業(yè)可以推行標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié)，尤其對于過程

管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動作，大幅提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行與作

戰(zhàn)能力。

舉例而言，銷售部門在貫徹終端生動化的問題上，公司將整個流程分解，提煉出幾個關(guān)

鍵性的細(xì)節(jié)動作，如在陳列動作上，用標(biāo)準(zhǔn)陳列圖片，樣板店展示，文字說明等方式，圖文

并茂，既直觀又深刻地進(jìn)行解釋，簡單易學(xué)。并將陳列，維護(hù)，稽核控制等動作有機(jī)串聯(lián)起

來形成標(biāo)準(zhǔn)化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊，以統(tǒng)一規(guī)范的形式全面推廣，

加上主管現(xiàn)場指導(dǎo)，很容易達(dá)到要求。

標(biāo)準(zhǔn)化流程更容易被理解和掌握，易于執(zhí)行；而且，標(biāo)準(zhǔn)化的流程有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，易于

監(jiān)督、控制和考核；還有，成熟的文字性業(yè)務(wù)流程使方案的上傳下達(dá)能保持目標(biāo)的一致性與

清晰性，有效防止溝通失真。

更具創(chuàng)造性的是，將多個這樣的孤立流程組合起來，就可以是新品上市方案、競品打擊

營銷案、防守反擊方案等等，無論是什么方案，員工只需按照手冊做好各個細(xì)節(jié)動作就行，

當(dāng)員工逐漸成熟，掌握了所有的或關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)化獨(dú)立流程，不僅可主動配合公司的各種方案,

還可獨(dú)立擬訂整合營銷方案以應(yīng)對市場，加強(qiáng)了企業(yè)對市場變化的反應(yīng)速度。

績效管理的航道：把握關(guān)鍵的業(yè)務(wù)控制點(diǎn)

目標(biāo)管理與過程管理并不沖突，過程性目標(biāo)是從總目標(biāo)中分解出來的，過程管理其實(shí)是

多個結(jié)果管理，每一個結(jié)果既是一個目標(biāo)，往往也是一個控制點(diǎn)。換言之，目標(biāo)體系就是控

制體系。

計劃的實(shí)施，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要控制好關(guān)鍵業(yè)務(wù)，但是這樣的控制點(diǎn)太多，管理繁瑣，

太少又難以保證全面覆蓋整個團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計劃，那么多少個控制點(diǎn)才是最優(yōu)？這些控制

點(diǎn)又該如何平衡分配？

過程管理與結(jié)果管理

當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高，步驟清晰，工作內(nèi)容固定，則任務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，利于監(jiān)督

控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；

而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時，管理者的工作重心如果在細(xì)節(jié)上，無疑是對員工縛手絆

腳，尤其在處理情急的危機(jī)事件的時候,頻繁的反饋導(dǎo)致貽誤時機(jī)，而且主管因?yàn)榇嬖谛畔⒉?/p>

對稱而錯誤指示，往往適得其反，比如對外埠的業(yè)務(wù)代表進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，往往會事倍

功半。

優(yōu)化人事結(jié)構(gòu)，確保目標(biāo)均衡、順利達(dá)成

（1）非結(jié)構(gòu)化任務(wù)，授權(quán)給能者

過程管理與結(jié)果管理其實(shí)是對應(yīng)著集權(quán)與分權(quán)的管理思想，孫子兵法云：”將能而君不

御者，勝。”即對于工作能力較強(qiáng)，對環(huán)境有較強(qiáng)的洞察力和駕馭能力的員工，應(yīng)該適當(dāng)授

權(quán)，對他們的工作的管理的重點(diǎn)在于設(shè)置一個明確，適度的目標(biāo)，激發(fā)他們的內(nèi)在動力,把實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)作為一種有樂趣和成就感的事情去做，能充分調(diào)動員工的主觀能動性和創(chuàng)造性思維。

（2）結(jié)構(gòu)化任務(wù)，崗位輪換，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力

員工工作很細(xì)致、單一，這樣雖可確保動作執(zhí)行到位，但也會引起員工對于工作感到枯

燥乏味而失去工作熱情的問題，為解決這個問題，公司可采取崗位輪換制度，以豐富員工工

作內(nèi)容，不僅可提高員工滿意度，更重要的是，這樣員工也能因?yàn)橛H身經(jīng)歷多個崗位而能深

刻體會自己該如何配合同事的工作，可培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神；再者，員工可互相流動，

這樣對于員工而言意味著更多的培訓(xùn)機(jī)會，更大的發(fā)展空間，也就自然有了更多的工作熱情。

還可以促進(jìn)及時、全面溝通，互相理解，推動局部利益與整體利益相互協(xié)調(diào)。

結(jié)構(gòu)化任務(wù)的控制點(diǎn)比較明顯，易于提取目標(biāo)形成績效考核的目標(biāo)體系，并隨之形成控

制體系，而非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)難以提煉關(guān)鍵的動作加以控制，往往采取結(jié)果管理的手段。兩種

不同類型的目標(biāo)共同組成目標(biāo)體系，相互補(bǔ)充，相得益彰。

讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個控制點(diǎn)以最大的可能

實(shí)現(xiàn)，從而保證整個目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào)?？刂泣c(diǎn)在空間與時間上的達(dá)到綜合平衡，形成邏

輯的目標(biāo)體系，以保證在空間上，各目標(biāo)的進(jìn)度保持協(xié)調(diào)與一致；在時間上，各目標(biāo)保持可

發(fā)展，可延續(xù)性，并與戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致。

績效管理的風(fēng)向標(biāo)：充分溝通，上下同欲

當(dāng)員工知其然，不知其所以然時，縱使任務(wù)分解得再清楚，也是“照葫蘆畫瓢”，由于

缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據(jù)實(shí)際情境權(quán)變,而現(xiàn)實(shí)情況總是“計劃沒有變化快”,

員工如果在已經(jīng)變化的環(huán)境里按照既定的思維行事，哪怕環(huán)境變化是很微小的，其結(jié)果也往

往會差之毫厘，謬以千里。

員工要能根據(jù)實(shí)際環(huán)境權(quán)變，是基于對公司的大政方針，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略以及企業(yè)文化等

充分理解的。因此溝通與協(xié)調(diào)是績效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個前提，管理者就有責(zé)任、

有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)

同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說

明書與特點(diǎn)，共同確定員工的階段性績效目標(biāo)。

參與決策，加強(qiáng)溝通（縱向協(xié)調(diào)）

（1）員工必須了解公司的戰(zhàn)略

員工應(yīng)該深刻理解公司戰(zhàn)略計劃的設(shè)計，比如諾基亞從1995年起，將250名一線員工

納入到戰(zhàn)略的審核通過的進(jìn)程中，以確定員工對戰(zhàn)略的理解，也充分吸收一線員工的意見，

博采眾長，以增加戰(zhàn)略的可行性。

如果員工走了彎路，但知道大方向，頂多也是遲點(diǎn)到達(dá)目的地，尚若沒了大方向，走錯

方向就很難調(diào)整過來，理解了總戰(zhàn)略，員工就能自發(fā)調(diào)整，使員工自我管理與控制變得更有

效。

這樣，員工在執(zhí)行的時候，既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握部公司的發(fā)展方向，使

目標(biāo)的一致性與清晰性獲得提高；又能深入到實(shí)踐操作的每個細(xì)節(jié)上，有的放矢，確保每個

細(xì)分的目標(biāo)（或控制點(diǎn)）服務(wù)和服從于總戰(zhàn)略、總目標(biāo)。

（2）員工應(yīng)該參與績效計劃設(shè)計

績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個員工績效的自我管理能力，使員工成為自我績效管

理的專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作,提升企

業(yè)的管理的水平。

讓員工參與到考核方案制定過程中，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案,

以獲得“民心”，提高員工對目標(biāo)的接受程度，自然會促進(jìn)員工對績效體系的理解和支持,

增加考核方案的約束性和引導(dǎo)性；

而且會消除員工對考核的抵觸情緒，相反，員工與主管一起自上而下，結(jié)合自下而上選

擇自己的目標(biāo)，能夠誘導(dǎo)個人設(shè)立更困難的目標(biāo)，參與是通過增強(qiáng)個人的勇氣而對績效產(chǎn)生

積極的影響，因?yàn)樗麄兪窃谥鲃拥靥魬?zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)。甚至能促進(jìn)員工變被動為主動，實(shí)

現(xiàn)從自覺向自發(fā)執(zhí)行層面的轉(zhuǎn)化。

團(tuán)隊(duì)溝通（橫向協(xié)調(diào)）

團(tuán)隊(duì)溝通，旨在在執(zhí)行層面上，讓每個團(tuán)隊(duì)成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)

營狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，也

促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、

控制與協(xié)調(diào)。

團(tuán)隊(duì)會議也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過程，優(yōu)秀的成員可針對“困難戶”的問題提出一

些切實(shí)可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀員工的操作手法和成功經(jīng)營思路。

更重要的是通過充分溝通，達(dá)到團(tuán)隊(duì)在橫向?qū)用嫔系姆止f(xié)作，均衡地推動整個團(tuán)隊(duì)績效的

進(jìn)展，因?yàn)閮H個別成員過于優(yōu)秀或過于落后均有可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體作業(yè)失衡而引致協(xié)同失

效。

走動管理（動態(tài)協(xié)調(diào)）

管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機(jī)會和更大的空間去感受渠道中的

各個細(xì)節(jié)部分，從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握市場，得到切實(shí)可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的靈感與啟示，從

一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。

再者，通過現(xiàn)場的指導(dǎo)與溝通，甚至拿出一部分時間與基層員工共同作業(yè)，加強(qiáng)員工對

方案的把握程度，也通過控制檢驗(yàn)方案的可行性，以便作出及時調(diào)整。

績效管理的源動力：績效考核與激勵

績效目標(biāo)體系是維系人員，戰(zhàn)略與運(yùn)營的紐帶，它也是績效管理循環(huán)體系的開始，績效

目標(biāo)做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，也就成功一半了。

在每一個團(tuán)隊(duì)，不同的人、不同的任務(wù)以及不同的環(huán)境決定了績效考核的指標(biāo)體系多元

化、多層次的結(jié)構(gòu)，以有效引導(dǎo)和約束個人行為動機(jī)與公司的發(fā)展方向在空間上（個人與整

體）與時間上（短期與長期）協(xié)調(diào)一致，并將之與個人動因直聯(lián)系，增加其約束力，避免員

工只是被動的執(zhí)行上級指令，通過激勵形成目標(biāo)導(dǎo)向的“拉力”來引導(dǎo)個人行為。在設(shè)計激

勵方案時，應(yīng)注重組合：

考核目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來

方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵僅狹義地與工資和獎

金掛鉤，激勵應(yīng)是一個多元體系，因人而宜，更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計相聯(lián)系，以形

成員工執(zhí)行的動因。

企業(yè)應(yīng)將員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃與考核目標(biāo)相結(jié)合為基本原則，這樣才能真正培養(yǎng)員工

的歸屬感，給員工足夠的發(fā)展與施展空間，比如對于有能力的員工，給他一畝三分地，以施

展所長；對于能力差的員工，給他輪換崗位的機(jī)會，一是給員工更有挑戰(zhàn)的工作，讓他們擺

脫枯燥、單一的工作而對環(huán)境感到滿意，這也是給他們更多學(xué)習(xí)的機(jī)會，幫助員工找到興趣

與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力，這樣公司在擔(dān)負(fù)培養(yǎng)人才的使命的同時，

公司目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)與過程聯(lián)系起來

我們知道，高考數(shù)學(xué)計算題是按照步驟給分，縱使考生不能完全做出來，也會竭盡全力

寫出幾步，雖然只能得2、3分，比起滿分10分而言，差之甚遠(yuǎn)，但如果按結(jié)果給分