某某教育培訓機構薪酬體系設計(學生)

./XX教育培訓機構薪酬體系設計--某大學課程PART1組建團隊PART2薪酬體系設計企業(yè)薪酬制度體系下存在的問題。企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略。企業(yè)薪酬體系改善導向。建立基于戰(zhàn)略的薪酬體系。公司整體戰(zhàn)略簡介。工作分析。職位評價。薪酬調查。薪資結構設計?？冃И剟钣媱?。員工福利項目設計。薪酬溝通與反饋。企業(yè)評價。PART3團隊展示PART1組建團隊一、團隊簡介小組成員：組長：組員：2、團隊名稱：3、口號:態(tài)度決定一切,用心地制定薪酬!4、原則:認真負責,虛心求教.5、目標:為企業(yè)制定一套切實可行的薪酬方案.6、方法:對話,討論,實踐.7、溝通渠道:會議,公共郵箱.二、活動計劃：第二周：組建團隊第三～五周：尋找企業(yè)．第六周：制定薪酬戰(zhàn)略．第七周：進行工作分析．第八周：進行薪酬調查．第九周：制定福利計劃．第十周：薪酬溝通與反饋．第十一～十二周：修改,匯總,形成一套完整的薪酬方案提供給企業(yè)．PART2XX公司培訓機構薪酬體系設計一、企業(yè)薪酬制度體系下存在的問題。企業(yè)的薪酬體系不能與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、價值觀念很好的結合,薪酬不能向員工指示他的努力方向。薪酬計算和發(fā)放存在主觀性、隱蔽性,不能被員工所認同,帶來了企業(yè)的信任危機。薪酬體系并不能保證公平合理地給員工發(fā)放自己滿意和其他員工認同的薪酬。企業(yè)想提高整體績效水平,但是績效考核不規(guī)范,不能與薪酬緊密、恰當結合,不能調動員工的工作積極性。由于企業(yè)的市場優(yōu)越性,導致員工普遍存在浮躁心態(tài),教學任務玩不成情況時有發(fā)生。員工團隊合作意識差,企業(yè)內部新老員工不和諧,員工流失現(xiàn)象嚴重。企業(yè)晉升渠道有限導致員工缺乏斗志,薪酬在這種情況下不能起到補償作用。薪酬制度、管理制度不完善,沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。薪酬作為激勵工具之一,激勵作用并未得到完全發(fā)揮,有時還帶來了負面效應。二、企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略。1、薪酬系統(tǒng)設計應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致？基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內部各類人員進行價值排序,并確定各自的價值。2、如何既能體現(xiàn)公平、公正,又能體現(xiàn)價值創(chuàng)造的貢獻大??？3、如何界定企業(yè)發(fā)展所需的核心專長與技能？通過利益機制驅動員工的內在動力,發(fā)掘員工的核心專長與技能,使其具有難以模仿性,從而成為企業(yè)核心競爭力的源泉。4、如何理解績效與薪酬的關系？建立績效與薪酬之間的動態(tài)調整機制。5、如何滿足員工的多元化需求？報酬的不同形式及目標是什么？6、如何確定適用于不同層次、類別員工的當期收入與預期收入的調整比例？依據(jù)是什么？7、如何確定企業(yè)內在報酬水平的差異性？如何建立分層分類的人員薪酬系統(tǒng)？8、如何確定薪酬評價依據(jù)？如何依據(jù)企業(yè)自身的價值導向和發(fā)展戰(zhàn)略來取舍市場價格、員工素質、職位責任以及績效結果。三、企業(yè)薪酬體系改善導向在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化的基礎上設計薪酬體系,保證薪酬制度滿足人力資源戰(zhàn)略要求,在薪酬體系設計中體現(xiàn)科學、公平、可行〔成本合理,能夠有利于企業(yè)目標達成。對管理崗位建立以職位作為評價基礎的崗位評價體系,評估各崗位價值,對各崗位按一定方法排出順序,確定崗位對企業(yè)的貢獻價值,參照市場水平和企業(yè)實際情況,做出各崗位基本工資,并保持其彈性。同時注重績效、能力評估,推行以職位、績效、技能為基礎的薪酬體系,將企業(yè)福利管理作為薪酬管理的補充形式,使薪酬管理更具靈活性。注重薪酬的激勵作用,開發(fā)能夠體現(xiàn)企業(yè)目標和文化要求的制度。企業(yè)管理要求保證整體穩(wěn)定性,調動整體員工的積極性,提高整體績效,實現(xiàn)企業(yè)在市場上的進一步發(fā)展,要求從薪酬考慮合理降低老員工優(yōu)越感,提高新員工活力,并保證整體穩(wěn)定。薪酬管理公平、公開、透明,在一定程度上要求員工參與,聽取員工建議。在績效考核、薪酬結構、薪酬發(fā)放程序上都要科學合理,讓員工感覺公平、公正。四、建立基于戰(zhàn)略的薪酬體系。戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設計是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù),根據(jù)企業(yè)某一階段的內外部環(huán)境,正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設計薪酬體系并實施動態(tài)管理,使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn),來設計薪酬體系。從企業(yè)戰(zhàn)略層面建立薪酬體系,實施薪酬管理,正確把握建立健全人力資源開發(fā)管理體系的方向,充實薪酬體系內容,提升體系效能。以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù),考慮企業(yè)文化和價值觀,對企業(yè)面對的外部機會和威脅,企業(yè)內部優(yōu)勢和劣勢進行詳盡分析,進行工作分析和崗位評價,結合市場薪酬調查數(shù)據(jù),完成薪酬結構設計和績效獎勵計劃、福利設計等,完成整個體系的建立。設計框架如下圖：企業(yè)愿景企業(yè)愿景與使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值人力資源戰(zhàn)略與機制社會與行業(yè)環(huán)境薪酬理念與政策法律環(huán)境薪酬結構薪酬評價薪酬管理職位分析、職位評估、薪酬調查、工資等級設計戰(zhàn)略層面制度層面技術層面內部公平性外部競爭性員工貢獻實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提升競爭能力促進組織成長薪酬體系設計框架五、公司整體戰(zhàn)略簡介。1,公司愿景與理念。公司愿景："用心"經(jīng)營教育事業(yè),做強,做大,做久,成為中國教育培訓第一品牌!公司理念：大家都在一條船上,一榮俱榮,一損俱損,團隊精神與創(chuàng)新意識。領先一步<競爭對手,顧客,員工>。"以德服人"、"以德管理"。先做人在做事。2,企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是銳意進取、開拓創(chuàng)新,走差異化、多元化、國際化的發(fā)展戰(zhàn)略,打造百年XX公司事業(yè)。企業(yè)提出08年具體戰(zhàn)略：幫助顧客認識需求,鞏XX有市場,并將"產品"推向新市場,擴大市場占有率。提升團隊戰(zhàn)斗力,實現(xiàn)效率的穩(wěn)步增長和管理水平的不斷完善。實現(xiàn)新項目的全面推廣,加深多元化進程,強化品牌形象。3,競爭戰(zhàn)略1對企業(yè)進行SWOT分析。企業(yè)所具有的優(yōu)勢：高層次、高品位、理念化；具有先進經(jīng)營管理經(jīng)驗、課程設計科學嚴謹、教學教育；練模式、強大網(wǎng)絡資訊系統(tǒng)和專家支持隊伍。擁有集團化的發(fā)展戰(zhàn)略、連鎖化管理及創(chuàng)新、高效率的運作機制及全國規(guī)模效益。企業(yè)存在的劣勢：盟校管理制度不完善；管理成本偏高；人力資源缺乏競爭力。面對的市場機會：行業(yè)領先；競爭對手停滯。市場存在的威脅：新進競爭對手；通貨膨脹；家長觀念不成熟；與小學教育沖突。2競爭戰(zhàn)略：追求速度、追求質量,采取人性化競爭產略。<1>領先競爭對手一步：<在教學、管理、辦學規(guī)模上領先,差異化>——外部競爭性<2>領先客戶一步：〔要有超前意識,要知道顧客需要什么,提前并恰當滿足——員工貢獻<3>領先員工一步：〔專業(yè)知識,管理水平,親和力——內部公平性、員工貢獻4,人力資源戰(zhàn)略1人力資源戰(zhàn)略的任務：要基于公司的戰(zhàn)略目標來配置所需的人力資源引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源,對現(xiàn)有人員進行職位調整和職位優(yōu)化,建立有效的人員流動機制。對公司現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng),從素質和質量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。依據(jù)公司戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵,通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能,在為公司創(chuàng)造價值的基礎上實現(xiàn)自己的價值。人力資源戰(zhàn)略如下圖：公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司理念核心能力銳意進取、合作創(chuàng)新針對幼兒的認知規(guī)律對珠心算的知識結構進行了細化,計算的快速性獨具鰲頭。管理經(jīng)驗,教育與管理模式,強大網(wǎng)絡資訊系統(tǒng)和專家支持隊伍。核心價值觀先做人后做事。一榮俱榮,一損俱損,團隊精神和創(chuàng)新意識。"以德管理",誠實正直。公司現(xiàn)狀人力資源戰(zhàn)略吸引保留富于創(chuàng)新的人才,及時激勵。<能夠提供支持戰(zhàn)略實施的人才>建立團隊文化,鼓勵員工合作著眼長期戰(zhàn)略培養(yǎng)員工自主學習的能力提升整體員工素質促進正直和成就的價值觀激勵員工斗志愿景5,薪酬戰(zhàn)略1薪酬戰(zhàn)略的目標是吸引、留住、善用優(yōu)秀員工,打造強有力的員工團隊。確保體現(xiàn)員工貢獻和團隊績效,調動整體積極性,提升企業(yè)競爭力,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。體現(xiàn)公平性與競爭性。成本合理。2外部競爭性：由于整個企業(yè)在行業(yè)中的規(guī)模最大、各個方面都比較成熟,在市場上的影響力比較大,基本薪酬應處于領先水平,整體薪酬也在整個市場水平的中上水平。福利水平也是中上水平。3內部一致性：以職位和績效、能力為基礎,將薪酬與職位價值、員工績效和公司收益緊密結合；保證員工薪酬結構公平,在薪酬分配、發(fā)放程序保持公平性、合理性、科學性,體現(xiàn)個人公平、部門之間公平；合理降低老員工優(yōu)越感,調動新員工的積極性,保證企業(yè)總體的穩(wěn)定性、積極性。4員工貢獻：將個人貢獻與團隊貢獻結合,在職位薪酬的基礎上與績效、技能掛鉤,充分認可員工價值,對突出貢獻者給予薪酬福利的獎勵或調整。5薪酬管理：保證薪酬的公平和透明；簡單明了地向員工傳遞明確的戰(zhàn)略導向和價值觀導向；采取人性化管理,合理滿足員工需求；讓員工參與到薪酬管理中,廣泛合理地聽取員工建議,對薪酬體系做出相應調整。固定工資固定工資總報酬內在薪酬雇傭安全感學習機會公司文化工作環(huán)境福利外在薪酬現(xiàn)金團隊個人可變工資短期激勵中期激勵法定福利一般福利薪酬六、工作分析。工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本內容,其著陸點是從企業(yè)組織出發(fā),對崗位和任職者信息進行收集、分析及綜合,以便確認崗位整體概況,對崗位和適崗人員作出正確、詳盡的描述,最后按相應的程序編寫出工作說明書的系統(tǒng)過程。目的就是通過崗位信息的收集、分析及綜合,確認崗位整體概況,形成崗位工作說明書,以便對其進行職位評價確定崗位在企業(yè)的價值,有利于薪酬體系的設計。工作分析的基本程序包括準備、實施、結果形成和應用與反饋四個階段,其中又包含了若干可以細分的步驟?！惨粶蕚潆A段在準備階段,主要解決幾方面的問題．即確定工作分析的目標和側重點；制定總體實施方案；收集和分析有關的背景資料；確定所欲收集的信息；選擇收集信息的方法。其具體步驟為：1,建立工作分析小組。分配進行分析活動的責任和權限,明確分析活動的流程、方法及安排,以保證分析活動的協(xié)調和順利完成。分析人員應具有一定經(jīng)驗,同時要保證他們進行活動的獨立性。2,確定工作分析的目標和側重點。主要是以本企業(yè)的人力資源特性和要求,進行相輔相成的策動功能和提要式的指引。3,制定總體實施方案。實施完整的工作分析過程,往往需要調動一定有資源,包括需花費相當?shù)臅r間,需要來自各方面人員的配合,這就需要事先擬訂一個方案,以便有條理有計劃地實施：一般包括：選擇被分析的工作,確定所需收集的信息內容,選樣工作分析的方法．實施時間和活動安排,組織形式與實施者等。4、了解企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程,了解部門信息：工作分析及工作說明書的編寫源于企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程、管理流程及組織設計,最終把實施戰(zhàn)略的責任分解落實到員工個人。因此,參與工作分析的人員需要對它們有很好的理解。明確部門主要職能和責任并將部門職責細劃到崗。5、選擇信息來源:了解信息來源主要有：組織設計、業(yè)務流程、管理流程等書面文件,任職者、管理者、崗位分析人員等的反饋,以往工作說明書和工作規(guī)范等參考資料?！捕畔⑹占c分析階段1,收集信息。有關人員進行相應溝通；制定具體的實施操作計劃和時間表；對實際收集的工作信息進行收集。收集以前工作說明書與工作規(guī)范信息,通過訪談法了解其他信息。1收集信息內容包括崗位信息和在崗員工所需具備的特征：崗位基本信息主要職責崗位聯(lián)系工作權限工作標準工作條件任職者信息學歷要求培訓經(jīng)歷工作經(jīng)驗知識要求技能要求態(tài)度2調查方法：調查方法有很多,包括訪談法、問卷法、觀察法和工作日志法、文獻分析法、功能性職位分析法〔FJA主題專家會議法〔SMEs列舉：訪談法收集的資料的問題設計崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？上下級匯報情況？該崗位的主要職責？〔什么,怎樣,為什么？什么是該崗位最關鍵〔必不可少的職責和負責的核心領域該崗位任職者需要負責并被考核的具體工作成果是什么？該崗位的工作如何與組織的其它工作協(xié)調？有什么樣權限？該崗位工作的其它特點：如出差,非社交時間,靈活性要求,特殊的工作環(huán)境？要獲得所期望的工作成果,該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經(jīng)驗？2,分析資料對獲得的資料進行匯總、整理、分類、總結,并進行必要的判斷,從而得出對崗位的全面、準確和有條理性的認識。分析主要內容是對崗位名稱、工作責任、工作環(huán)境條件和任職資格分析,具體如下圖：任職資格分析任職資格分析知識、技能、經(jīng)驗、體能分析資料崗位名稱分析工作職責分析工作環(huán)境分析崗位名稱標準化,以便于了解工作性質和內容工作內容、工作職責、工作關系物理環(huán)境、安全與健康環(huán)境、社會環(huán)境3、工作結果表達階段制定崗位工作說明書格式,對收集的崗位信息進行篩選組織,撰寫崗位說明書初稿,經(jīng)小組討論,各部門修改、確認崗位工作說明書,再修改最終定稿。與有關人員共同審核和確認工作信息。按職位形成工作說明書。形成任職資格對應的條件說明。企業(yè)各崗位說明書：4、結果應用與反饋階段應用：用于職位評價和薪酬設計反饋：分析小組在討論過程中如果有不明確的問題,向相關人員進一步了解情況,再做相應調整。更新：主要是當新崗位產生時、工作發(fā)生變化時或定期審核時才會重新進行崗位分析和描述,起草或更新崗位說明書。七、職位評價?！惨宦毼辉u價目的：1、為薪酬政策的制定提供基本依據(jù)2、確定職位之間的相對價值3、建立企業(yè)的職位體系4、確保內部員工公平感5、激發(fā)新員工活力、發(fā)揮老員工的積極性〔二職位評價的原則基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的原則；公司各崗位的價值評價以對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)的貢獻和重要性來確定。對崗不對人的原則；職位評價是針對崗位進行的,而不是針對崗位的任職者而進行的。公平公正的原則；職位評價根據(jù)公平公正的原則對公司所有職位進行相對價值排序。〔三職位評價的操作步驟職位說明書審核職位說明書審核確立付酬因素選擇評價方法確定評價標準進行職位評價建立價值等級排序表〔四方法選擇。管理層：要素計點法員工：要素計點法〔五職位評價步驟。1,確定管理層的評價要素、要素定義、權重和分數(shù)。如下圖：見下一頁報酬要素細分要素定義和等級劃分各報酬要素分數(shù)責任因素〔4251.1費用控制的責任定義：指在正確工作狀態(tài)下,因工作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等額外損失方面所承擔的責任?！?0不可能造成成本費用等方面的損失。造成較小的損失。造成較大的損失。造成重大的損失。造成不可估量的損失。0102345701.2監(jiān)督控制的責任定義：指在正常權力范圍內所擁有的正式監(jiān)督控制職責。包括由管理者實施的直接或間接控制的性質和范圍,員工的責任,以及對完成工作的檢查?！?0*管理人員只負責簡單的監(jiān)督控制,做好自己的事情就可以完成任務;員工自覺的監(jiān)督控制自己身邊的同事,對不利于團體的事情主動匯報。*管理人員只負責監(jiān)督自己下屬,和其他部門負責人和員工不具有監(jiān)督責任。*管理人員不僅對自己部門監(jiān)督控制,還負責監(jiān)督其他與自己相聯(lián)系部門的控制監(jiān)督。*管理人員對寬泛界定的任務或職責規(guī)定了管理的方向。負責對全部人員的監(jiān)督控制責任。213350801.3協(xié)調的任〔內外定義：指在正常工作中,需要與之合作共同順利開展業(yè)務的協(xié)調活動。其責任的大小以所協(xié)調對象的所在層次,人員數(shù)量及頻繁程度和失調后果大小作為判斷基準?！?5*不需要與任何人進行協(xié)調,若有,也是偶爾與本部門的一般職工協(xié)調。不需要與外界保持密切聯(lián)系*與本部門職工進行工作協(xié)調,并與其他部門進行一些個人協(xié)調。與外界保持日常性、常規(guī)性聯(lián)系。*幾乎與本機構所有一般職工有密切工作聯(lián)系,或與部分部門經(jīng)理有工作協(xié)調的必要。協(xié)調不力對公司有一定的影響。*與各部門的經(jīng)理及負責人有密切的工作聯(lián)系,在工作中需要保持隨時聯(lián)系和溝通,協(xié)調不力對整個公司有重大影響。需要與外部單位負責人保持密切聯(lián)系,聯(lián)系的原因往往涉及重大問題或影響決策。264065951.4決策的層次定義：指在正常的工作中需要參與決策,其責任的大小根據(jù)所參與決策的層次高低作為判斷基準?！?0工作中常做一些小的決定,一般不影響他人。工作中需要做一些大的決定,只影響與自己有工作關系的部分一般職工。<相當于組長級>工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策。<相當于副部長級>工作中需要做一些大的決策,但須與其他部門負責人共同協(xié)商方可。<相當于部長級>工作中需要參加最高層次決策。<相當于校長級>10223557901.5工作結果的責任定義：指對工作結果承擔多大的責任。以工作結果對組織影響的大小作為判斷責任大小的基準?！?5只對自己的工作結果負責。需要對自己和所監(jiān)督指導者的工作結果負責。對整個部門的工作結果負責。對全公司的工作結果負責。21335385報酬要素細分要素定義和等級劃分各報酬要素分數(shù)知識技能〔3752.1學歷要素定義：指順利履行工作職責所要求的最適宜的學歷要求,其判斷基準按正規(guī)教育水平判斷。〔60高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)。大學?？?。大學本科。碩士。博士2工作復雜性定義：指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷基準根據(jù)所需的判斷分析、計劃等水平而定?！?5簡單的、獨自的工作。只需簡單的提示即可完成工作,不需計劃和獨立判斷。需進行專門訓練才可勝任工作,但大部分時候僅需一種專業(yè)技術,偶爾需要進行獨立判斷或計劃。工作時需要運用多種專業(yè)技能,經(jīng)常做獨立判斷和計劃。工作要求高度的判斷力和計劃性。16213855752.3工作經(jīng)驗定義：指工作在達到基本要求后,還必須運用某種必須隨經(jīng)驗不斷積累才能掌握的技巧。判斷基準是：掌握這種必需的技巧所花費的實際工作時間?！?03個月以內。3-6個月。6-9個月。9-12個月。1-2年。2-5年。5年以上。111418243350702.4專業(yè)技術知識技能定義：指為順利履行工作職責具備的專業(yè)技術知識素質和能力的效能要求。〔85基本不需要專業(yè)技術知識。只需要常識性的專業(yè)技術知識,該知識很容易被大家掌握。工作所需要的專業(yè)技術知識要求較高,該知識很難被掌握。該崗位所需要的專業(yè)技術知識要求非常高,該知識涉及組織的競爭能力253857852.5管理知識技能定義：指為順利履行工作職責具備的管理知識素質和能力的要求〔85工作簡單,基本不需要管理知識。工作需要基本的管理知識。需要較強的管理知識和管理能力來協(xié)調各方面關系。需要非常強的管理能力和決斷能力,該工作影響到組織的運轉。24355485報酬要素細分要素定義和等級劃分各報酬要素分數(shù)工作條件〔2003.1工作壓力定義：指工作本身給任職人員帶來的壓力。根據(jù)決策迅速性、工作常規(guī)性、任務多樣性、工作流動性及工作是否被時常打斷進行判斷?！?0極少迅速作決定,工作常規(guī)化,工作很少被打斷或者干擾。很少迅速作決定,工作速度沒有特定要求,手頭的工作有時被打斷。要求經(jīng)常迅速做出決定,任務多樣化,手頭的工作常被打斷,或工作流動性強。經(jīng)常地迅速做出決定,任務多樣化,工作時間很緊張,或工作流動性很強203150803.2工作均衡性定義：指工作每天忙閑不均的程度〔80一般沒有忙閑不均的現(xiàn)象。有時忙閑不均,但有規(guī)律性。經(jīng)常有忙閑不均的現(xiàn)象,且沒有明顯的規(guī)律。工作經(jīng)常忙閑不均,而且忙的時間持續(xù)很長,打破正常的作息時間。182745803.3工作環(huán)境定義："工作環(huán)境"要素考慮的是員工工作環(huán)境中存在的風險和不舒適,或所分配工作的性質和要求的安全規(guī)章?！?0工作環(huán)境沒有危險。工作包括需要特別安全預防措施的中度風險或不適。工作環(huán)境包括暴露在潛在危險情況或罕見的環(huán)境壓力下的高度風險,需要采取一系列的安全或其他的預防措施。112029402,確定教師的評價要素、權重專業(yè)等級〔35專業(yè)1級20專業(yè)2級10授課內容〔45珠心算15國學25音樂、美術10工齡〔201年以下01年102年20專業(yè)等級授課內容珠心算國學音樂、美術工齡1年以下1-2年2年以上1年以下1-2年2年以上1年以下1-2年2年以上專業(yè)2級253545354555203040專業(yè)1級2045554555653040503,經(jīng)3,過職位評價后,得出管理層的評價結果。校長1.1等級41.2等級41.3等級41.4等級41.5等級48182.1等級42.2等級42.3等級72.4等級42.5等級43.1等級43.2等級23.3等級1校長助理1.1等級21.2等級31.3等級31.4等級41.5等級25842.1等級32.2等級32.3等級42.4等級32.5等級33.1等級43.2等級43.3等級1辦公室主任1.1等級31.2等級31.3等級31.4等級41.5等級35752.1等級42.2等級42.3等級62.4等級22.5等級33.1等級23.2等級33.3等級1市場開發(fā)部部長1.1等級41.2等級31.3等級31.4等級41.5等級47702.1等級42.2等級42.3等級62.4等級42.5等級43.1等級33.2等級43.3等級2后勤部長1.1等級41.2等級21.3等級41.4等級41.5等級45902.1等級32.2等級32.3等級42.4等級22.5等級33.1等級23.2等級33.3等級2人力資源部長1.1等級31.2等級41.3等級41.4等級41.5等級47712.1等級42.2等級42.3等級62.4等級32.5等級43.1等級33.2等級43.3等級1財務部部長1.1等級51.2等級21.3等級41.4等級41.5等級46512.1等級42.2等級32.3等級62.4等級32.5等級33.1等級23.2等級23.3等級1教務處主任1.1等級41.2等級41.3等級31.4等級41.5等級47282.1等級42.2等級42.3等級62.4等級32.5等級43.1等級33.2等級33.3等級1教務組長1.1等級21.2等級31.3等級31.4等級31.5等級24502.1等級32.2等級32.3等級52.4等級22.5等級33.1等級23.2等級23.3等級1資料處部長1.1等級31.2等級21.3等級31.4等級41.5等級34972.1等級32.2等級32.3等級52.4等級32.5等級23.1等級13.2等級23.3等級1職級薪點范圍崗位名稱5800以上校長4700—800人力資源部部長、市場開發(fā)部部長、教務處主任3600—700財務部部長2500—600后勤部長校長助理辦公室主任1500以下資料處部長教務組長八、薪酬調查。一、薪酬調查的目的：檢查企業(yè)薪酬現(xiàn)狀的合理性；確定合理的整體薪酬水平；確定合理的薪酬結構；確定合理的各崗位薪酬水平。二、實驗步驟：1．界定相關勞動力市場。2．選擇被調查的公司。3．選擇被調查的職位。4．決定要收集的信息。5．數(shù)據(jù)收集技巧。6．開展調查。7．解釋并應用調查數(shù)據(jù)。三、調查問卷員工薪酬調查問卷尊敬的員工：您好！首先請原諒我們打擾了您的工作和休息！此次調查的目的主要為了解貴公司員工薪酬的政策,為公司制定有競爭力薪酬和福利政策提供依據(jù)。本調查表會給您提供一個表達建設性意見的機會,您的見解將會為我們提供非常具有價值的信息。此次調查采取不記名形式,絕對不會泄露您的個人隱私。我們衷心感謝您寶貴時間的付出和真實信息地提供。請從下面答題中選取最能說明您所處的環(huán)境和表達您感受的答案。最后衷心地感謝您的支持和協(xié)助！祝您工作愉快！2008年5月10日調查單位信息：單位地址：單位電話：單位負責人：郵政編碼：調查員：調查時間：年月日調查問卷說明本調查問卷共有40個問題,大部分問題采用單項選擇方式,簡明扼要并易于回答。2,您可以匿名填寫此份調查表。3,本調查問卷表的密級為A級,任何信息都將嚴格受到保密,所以您可以放心做答。4,當問卷中有50%的題目不作回答時,本問卷將作無效處理。5,為避免影響調查結果,請您按實際情況填寫。一、基本信息。1,您性別是2,您的年齡3,您的學歷專業(yè)4,您的崗位名稱主要工作職責概述5,崗位類別〔如：財務、行政、研發(fā)、營銷、市場、教務等6,在崗時間在企業(yè)任職時間二、調查內容。1,您所在公司性質是：

A、民營

B、股份制

C、國有

D、其它

2,您所在公司規(guī)模：3,您目前年總薪酬收入總額是月工資額由哪幾部分構成：

A、固定基本工資

B、績效工資

C、加班工資

D、股份分紅

E、福利保險

F、獎金G、其他4,您認為為貴公司的薪酬結構中不合理的部分是：A、基本工資

B、績效工資

C、加班工資D、獎金E、福利

保險F、分紅G、其他理由：5,您享受企業(yè)提供的哪些福利？〔知道具體數(shù)額的請在后面橫線上填寫A、養(yǎng)老保險B、醫(yī)療保險C、失業(yè)保險D、工傷保險E、住房公積金F、報銷通信費G、報銷車旅費H、培訓教育費用I、帶薪休假天J、其他6,公司在傳統(tǒng)節(jié)假日和紀念日有特別的費用發(fā)放嗎：

A、絕對有〔多少B、大部分時間有C、不確定

D、基本沒有

E、完全沒有7,您的薪酬收入中浮動部分占總收入的比例為：A、5%

B、10%

C、15%

D、20%

E、25%

F、30%

G、35%或以上8,您對自己目前的薪酬水平〔,薪酬構成〔

A、非常滿意

B、比較滿意

C、一般

D、不滿意

E、非常不滿意9,與當?shù)氐囊话阆M水平相比,員工的基本工資：

A、設置得非常合理B、設置基本合理C、不確定D、較低,不太合理

E、太低,非常不合理10,您認為與同行業(yè)其他公司相比,本公司的薪酬

A、很高

B、比較高

C、差不多

D、低

E、很低11,您知道您身邊的同事的收入水平嗎？

A、是的,非常清楚

B、比較清楚

C、不太清楚

D、完全不知道12,與其他部門的相似資歷的員工相比,您認為自己的薪酬水平：

A、相當滿意

B、較滿意

C、差不多

D、比較不滿意

E、非常不滿意13,您覺得公司一般管理人員及他們的薪酬：

A、感到很滿意B、基本滿意C、不確定D、不太滿意

E、非常不滿意14,您覺得公司高級管理人員對他們的薪酬：

A、感到很滿意B、基本滿意C、不確定D、不太滿意

E、非常不滿意15,在上一年度中,您覺得公司在薪酬付出與利潤積累方面：

A、控制得非常好,找到了二者的平衡點B、控制得較好C、不確定

D、較差,二者有些失衡

E、明顯失衡16,在上一年度,公司對薪酬總額的預算：A、非常精準B、比較精準C、不確定

D、不太準確

E、完全不準確17,在上一年度,公司對薪酬總額的控制：

A、控制得非常好B、比較好C、不確定D、不太好

E、非常糟糕

18,在上一年度中,您認為績效工資的發(fā)放：A、有科學合理的正式考核制度和考核表格作為依據(jù)B、有一些簡單的考核制度和表格C、不確定

D、沒有什么制度和表格,憑感覺考核

E、完全失控

19,您對公司經(jīng)濟性福利的看法：A、多種經(jīng)濟性福利,且額度合適

B、多種經(jīng)濟性福利,且額度過低C、不確定

D、基本沒有經(jīng)濟性福利

E、完全沒有經(jīng)濟性福利20,您對公司在非經(jīng)濟性福利的建設方面的看法是：A、卓有成效

B、基本可以C、不確定

D、較差

E、非常差21,您對公司公共福利政策及建設的看法是：

A、做得非常好,極大地激勵和鼓舞員工B、基本上會有一些正面的改善,但比較被動C、不確定

D、聽聽而已,沒有什么改變

E、非常敏感,盡量壓制22,您認為現(xiàn)有的薪酬制度公平嗎？A、非常公平

B、比較公平

C、一般

D、不公平

E、非常不公平23,您認為目前公司薪酬制度直接代表誰的利益：

A、絕對是廣大員工的利益B、部分員工的利益C、不確定

D、少數(shù)人的利益

E、個別人的利益24,您認為公司薪酬所倡導的分配機制是：A、絕對向勤奮及優(yōu)秀的員工傾斜

B、按勞分配C、不確定

D、吃大鍋飯搞平均主義

E、多撈多得,少撈少得25,您認為公司員工的工資層級差別：

A、有一定的層級差別,但非常合理B、有一定的層級差別,比較合理C、不確定D、層級差別過大〔小,不太合理

E、層級差別非常大〔小,非常不合理26,員工基本工資、津貼福利的確定過程：A、絕對遵照明確的規(guī)則制度執(zhí)行B、基本遵照規(guī)則制度執(zhí)行C、不確定D、基本上沒有規(guī)矩

E、非常之混亂27,您認為加班工資的計算方法和法律法規(guī)相比：A、絕對符合法律和法規(guī)B、基本符合法律和法規(guī)C、不確定D、有些地方不符合法律和法規(guī)

E、完全不符合法律和法規(guī)28,按規(guī)定時間,公司薪酬支付的準確性和及時性：A、非常準確和及時B、比較準確和及時C、不確定D、不太準確和及時

E、經(jīng)常拖欠29,您認為多長時間調整一次薪酬比較合理？A、3個月

、半年

C、一年

D、兩年

E、兩年以上F、其它30,您上次提薪時間是在漲幅：元您認為獲得的漲幅工資：A、非常合理且令人滿意

B、較合理比較滿意C、不確定

D、不合理也不太滿意

E、非常之不合理令人很不滿不滿意理由：31,您認為目前的薪酬制度對員工的激勵：

A、很好

B、較好

C、一般

D、較差

E、非常差32,有員工對薪酬方面的事情提出不同意見及建議時,公司的態(tài)度是：

A、非常歡迎,積極采納和接受意見B、比較強的保密性C、不確定

D、不夠保密

E、非常公開化33,您認為保密薪酬好還是透明好

A、保密

B、無所謂

C、透明34,您覺得公司大部分員工的辭職：

A、因為薪酬而直接導致

B、和薪酬有一定的關系

C、不明確

D、與薪酬關系不大

E、絕對與薪酬無關35,在上一年度,公司對薪酬制度方面的意見征詢工作：

A、開展得非常好B、比較好C、不確定D、不太好

E、非常差如果選擇D或E,請寫明簡要理由或感受36,您覺得公司大部分員工的辭職：

A、因為薪酬的不合理而直接導致B、和薪酬有一定的關系C、不確定D、和薪酬沒有關系

E、絕對與薪酬無關最后非常感謝您抽出寶貴時間來完成這份調查問卷！九、薪酬結構設計。針對管理類和教師類設計不同的薪資結構一、主要以管理崗位薪資設計為主建立薪資結構步驟：通觀被評價崗位點數(shù),進行職位排序,按照排序職位點數(shù)情況進行,初步分組。根據(jù)職位評價得到的職級薪點范圍崗位名稱5800以上校長4700—800人力資源部部長、市場開發(fā)部部長、教務處主任3600—700財務部部長2500—600后勤部長校長助理辦公室主任1500以下資料處部長教務組長根據(jù)評價點數(shù)確定評價等級數(shù)量和點數(shù)變動范圍。818818校長800以上4590584575后勤部長校長助理辦公室主任500-6502497450資料處部長教務組長450-5001771770728651人力資源部部長市場開發(fā)部部長教務處主任財務部部長650-8003管理系點數(shù)崗位名稱區(qū)間點數(shù)跨度職級職系職位評價點數(shù)初步分組職級數(shù)量及點數(shù)范圍等級數(shù)量的確定是根據(jù)職位評價結果和初步分組情況,針對企業(yè)現(xiàn)狀來設計的。在崗位評價的時候確定了職位評價點數(shù),以100點為單位進行初步分組時,一共有5級財務部部長一職被列入了一個級別。在確定職級數(shù)量和范圍時將其與其他職歸入了一級,同時調整了點數(shù)跨度,從原來的600調整到了650。低層跨度50點,中層150點,高層幅度更大。將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪資調查數(shù)據(jù)結合起來。與薪資調查結合與薪資調查結合12001000497450資料處部長教務組長450-5001150014001300590584575后勤部長校長助理辦公室主任500-65022200210020001800771770728651人力資源部部長市場開發(fā)部部長教務處主任財務部部長650-80032500818校長800以上4管理系市場薪資水平點數(shù)崗位名稱區(qū)間點數(shù)跨度職級職系補充說明：由于未做市場調查,市場薪資水平是在企業(yè)現(xiàn)在薪資水平的基礎上,加上我們的理解判斷制定出來的,為的是掌握薪資結構設計方法,如果是精確數(shù)據(jù)可得到更準確信息。運用最小二乘法對兩列數(shù)據(jù)進行擬合,得到一條能體現(xiàn)職位等級的趨勢直線。計算公式如下圖：204520456691242.5818校長11482.54279540176434合計596.44502470092025001.21.0497450資料處部長教務組長885817.6747.53481003410563306251.51.41.3590584575后勤部長校長助理辦公室主任1696.2161714561171.85944415929005299844238012.22.12.01.8771770728651人力資源部部長市場開發(fā)部部長教務處主任財務部部長xyx2市場薪資水平y(tǒng)點數(shù)x崗位名稱計算推導出：計算檢驗公式正確性,用excel做出如下：對比可以發(fā)現(xiàn)公式是正確的,為將薪資區(qū)間中值與市場水平的比較比率,對問題職位的區(qū)間終止進行調整12001200100015001400130022002100200018002500市場薪資水平871041044497450資料處部長教務組長450-5001951021101433590584575后勤部長校長助理辦公室主任500-650292961011122017771770728651人力資源部部長市場開發(fā)部部長教務處主任財務部部長650-80031002500818校長800以上4管理系比較比率薪資區(qū)間中值點數(shù)崗位名稱區(qū)間點數(shù)跨度職級職系調整中值由于薪資內部一致性和外部競爭性比較協(xié)調,所以對中值暫不調整。根據(jù)職位等級或薪資等級地區(qū)間中值建立薪資結構。確定薪資變動比率確定薪資變動比率90711803010441121916463514332168123534020173200030005025004管理系最低值最高值薪資變動比率%薪資區(qū)間中值職級職系薪資變動比率的確定存在一定主觀性,根據(jù)職級內部價值差異和外部市場薪資水平來確定,沒有具體確切的標準。建立薪資結構：1000100015002000250030001級2級3級4級30002353164611802500200020171681143312191044907薪資等級薪資水平〔元/月二、教師崗薪資結構。工資總額=基本工資+工齡工資+提成+獎金+福利1,為提高新員工的積極性,合理降低老員工的優(yōu)越感,合理增加新員工的基本工資由800-1000,調動新員工積極性。2,為不降低老員工的積極性,穩(wěn)定老員工,將工齡工資由原來50增至80,每半年增加一次。3,提成是教課學生超過50人,每個學生按10元提成。4,一種獎金是固定額度,每人有份,月度考評,季度累積發(fā)放。每人不一定都能拿全額獎金〔參考績效獎金計劃,固定額度為300/月。5,福利參考福利計劃。三、薪資結構設計的評價。1,很多數(shù)據(jù)的選擇帶有主觀性,比如：區(qū)間點數(shù)范圍,市場薪酬調查數(shù)據(jù),區(qū)間變動比率等等。但是每個數(shù)據(jù)的選擇都經(jīng)過認真地思考,每個數(shù)據(jù)計算、每個圖表的設計都力求精確。2,薪酬結構設計專業(yè)知識、技能掌握存在一定局限性。在做實驗過程中對專業(yè)知識、專業(yè)技術理解可能不全面、不深入,也有可能存在一定偏頗,很樂意接受大家批評指正。3,由于數(shù)據(jù)的準確性有限,專業(yè)技術能力有限,實驗最終結果的信度和效度可能會有所降低。4,教師系的薪酬結構不是很標準。但是,滿意之處：首先,實驗可以讓企業(yè)從中選擇一兩點可取之處,對企業(yè)有一點參考價值,我們的貢獻和價值受到認可；其次,我們很努力的去思考、盡可能地去掌握,從實驗中掌握了一定的薪酬結構設計方法。再次,從開始實驗時抱著此次實驗極端艱難、復雜、緊迫的態(tài)度,到最終完成,我們認為有所進步。十、績效獎勵計劃〔一績效獎勵計劃的基本要求1,一個前提——滿足公司支付能力2,兩個公平——外部公平：薪酬水平在教育培訓行業(yè)有競爭力內部公平：盡可能消除員工不公平的感覺3,三項匹配——薪酬總額與公司業(yè)績相匹配個人基準薪酬與崗位相對價值相匹配個人績效工資與績效相匹配〔二績效等級的劃分過程1,績效考核內容權重分配管理層：20%的態(tài)度考核80%的業(yè)績考核教師：40%的態(tài)度考核60%的業(yè)績考核2,績效考核指標的解釋工作態(tài)度：是員工在工作中所體現(xiàn)的的責任性、積極性、協(xié)調性、紀律性等考核周期為季度,半年,年度。工作業(yè)績：是指員工在工作中所取得的工作成果考核周期為季度,半年,年度?！踩己酥笜说木唧w含義－工作態(tài)度1,管理者的態(tài)度工作責任心：對本職工作認真負責、主動分析具體工作及時決策、深入理解公司政策,主動