美國UTC集團管控案例-

目錄企業(yè)背景介紹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管控機制案例啟示UTC概況聯(lián)合技術(shù)公司業(yè)務(wù)涉及航空航天、建筑、能源等領(lǐng)域，主要經(jīng)營航空發(fā)動機、直升機、空調(diào)冷凍系統(tǒng)、電梯、消防安保設(shè)備、燃料電池等2010年凈銷售額:547億美元，在世界500強中排名第123位全球雇員：206,700員工，150,000人在美國以外工作全球化分布:在全球71個國家和地區(qū)設(shè)有4000個業(yè)務(wù)機構(gòu)，業(yè)務(wù)遍及180多個國家和地區(qū)2010年研究與開發(fā)支出超過36億美元UTC發(fā)展戰(zhàn)略UTC作為母子公司體制的公司來說，一直堅持多元化發(fā)展戰(zhàn)略。它不僅僅關(guān)注于原有的幾個專業(yè)領(lǐng)域，而且不斷把有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)納入管理者的視野。治理結(jié)構(gòu)與組織模式UTC的的董事會是最高決策機構(gòu)，由內(nèi)部董事以及獨立董事構(gòu)成，下設(shè)6個專業(yè)委員會：審計委員會(AuditCommittee)執(zhí)行委員會(ExecutiveCommittee)提名和治理委員會(NominatingandGovernanceCommittee)賠償與執(zhí)行發(fā)展委員會（CompensationAndExecutiveDevelopmentCommittee）財經(jīng)委員會(FinanceCommittee)公共事務(wù)評估委員會(PublicIssuesReviewCommittee)。下設(shè)管理委員會，管理委員會由UTC總裁和7個子公司與研究中心的總裁組成，負責(zé)公司日常運營。UTC業(yè)務(wù)部門

聯(lián)合技術(shù)公司業(yè)務(wù)涉及航空航天、建筑、能源等領(lǐng)域，下屬7個生產(chǎn)型企業(yè)（BU）。包括普惠集團、飛行系統(tǒng)集團（包括漢勝和西科斯基）、安保公司、奧的斯公司、開利公司和聯(lián)合技術(shù)動力公司，加上1929年成立的研究中心（UTRC），整個組織結(jié)構(gòu)是“7（生產(chǎn)型企業(yè)）+1（研究中心）”。七個生產(chǎn)型企業(yè)（BU）7（生產(chǎn)型企業(yè)）+1（研究中心）的組織結(jié)構(gòu)UTC總部職能部門UTC首席執(zhí)行官人力資源與組織信息部企業(yè)運營部法律咨詢部財務(wù)部科技部全球政府關(guān)系部UTC總部共有七大綜合功能，即人力資源與組織、信息、企業(yè)運營、法律、財務(wù)、科技、全球政府關(guān)系。這些綜合功能主要圍繞7大業(yè)務(wù)板塊提供服務(wù)。公司總部沒有另設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展部門，而是將具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃工作權(quán)限下放到了各子公司，總公司僅進行戰(zhàn)略的審批。

ACE運營系統(tǒng)取得競爭優(yōu)勢ACE(AchievingCompetitiveExcellence)是UTC的運營系統(tǒng)，也是公司上下做事的共同方式。ACE是UTC提高勞動生產(chǎn)率和保證質(zhì)量的成熟規(guī)范，包括12個工具，組織中的每個人都可以使用12個ACE工具。財務(wù)管理

UTC實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管控。國際大公司的財務(wù)管控不外乎兩種模式，即集權(quán)式和分權(quán)式。集權(quán)式的財務(wù)管控權(quán)力和財務(wù)資源基本集中在總部，子公司、分公司不具有很大的財務(wù)管理權(quán)力；分權(quán)式則正好相反，子公司、分公司具有相當(dāng)大的財務(wù)自主權(quán)，總部財務(wù)管理主要集中在政策控制層面，進行宏觀協(xié)調(diào)。UTC是一個多元化公司，其子公司的自主權(quán)相對較大，所以，UTC的財務(wù)管控是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的?？偛控攧?wù)部門負責(zé)計劃、預(yù)算、司庫、稅務(wù)、審計、投資管理、養(yǎng)老金管理等，特別強調(diào)資金的集中管理。每天全球各地子公司都要把富余現(xiàn)金通過司庫上交總部，同時加強銀行賬戶的管理，總部成為一個強有力的資金調(diào)度中心，集中后的資金為集團資本運作、并購等提供了支持。通過預(yù)算管理把戰(zhàn)略目標(biāo)落到實處

預(yù)算是總部財務(wù)部門非常重要的一項職責(zé)，由于UTC的計劃職能在財務(wù)部門，比較有利于預(yù)算的編制。預(yù)算一般在每年的第三季度末開始，第四季度全面完成并下達執(zhí)行。UTC非常強調(diào)預(yù)算的嚴(yán)肅性，子公司對預(yù)算指標(biāo)有意見，大家可以討論，但是一旦定下來，就要不折不扣地執(zhí)行。財務(wù)管理

集中的資金管理以降低財務(wù)費用UTC的資金集中按國內(nèi)、國外分別管理，每天資金都集中到這兩個點上，由財務(wù)人員統(tǒng)籌安排，國內(nèi)頭寸資金可用于購買美國債務(wù)，也可用于資本市場的投資操作，以追求資本的最大收益；國際資金主要用于各下屬公司頭寸不足的調(diào)劑，減少貸款規(guī)模，降低財務(wù)費用。財務(wù)管理

較強的財務(wù)控制力度UTC總部有600多名員工，其中財務(wù)人員200多名，占總部人數(shù)的三分之一。UTC與一家主要銀行合作，并形成了一套經(jīng)加密后傳輸?shù)臅嬓畔⑾到y(tǒng)。這樣，不管何時都能掌握子公司的資金狀態(tài)，隨時可以與債務(wù)市場和資金市場進行交流。子公司需要資金，如果是境外公司，財務(wù)部門通過公司借貸形式將資金提供給子公司，而境內(nèi)公司則由財務(wù)公司通過投資公司給其增資，境內(nèi)外的區(qū)別主要是因為稅收政策不同所致。在報表編制上，除子公司統(tǒng)一向總部報告外，300多個下屬公司還要另向總部財務(wù)部門報告，實行雙軌報告制度。在報告時間上也有嚴(yán)格的規(guī)定，這樣既滿足了上市公司及時披露信息的需要，也加強了對下屬公司的管控。財務(wù)管理

對子公司享有財務(wù)控制配置權(quán)母公司對子公司的財務(wù)控制及財務(wù)控制權(quán)配置體現(xiàn)在如下幾方面：（1）股權(quán)控制。母公司憑借其股份在董事會中占有強勢地位。（2）人事控制。子公司應(yīng)設(shè)立經(jīng)董事會批準(zhǔn)的經(jīng)營管理機構(gòu)。經(jīng)營管理機構(gòu)負責(zé)公司的日常經(jīng)營管理工作。領(lǐng)導(dǎo)人選需經(jīng)董事會審議、批準(zhǔn)、任命。（3）貨幣資金控制。銀行信貸方面，所有的貸款（含外幣）都由母公司統(tǒng)一安排和操作，銀行賬戶的開立必須先獲得母公司批準(zhǔn)，所以子公司現(xiàn)金流量完全控制在母公司手中。（4）授權(quán)控制。子公司總經(jīng)理簽署、修改或取消與第三者之間的任何經(jīng)濟合同，但有關(guān)合同所涉金額不得超過一定額度。對于超過額度的經(jīng)濟事項需有董事會的授權(quán)或決議。（5）網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)控制。母公司強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行相關(guān)經(jīng)濟活動的運行和控制。固定資產(chǎn)的投資計劃(ECAR)、在建工程的運行狀態(tài)(AAR)、SOXA的內(nèi)部測試、各分支機構(gòu)銀行賬戶開設(shè)狀態(tài)及余額(BAR)等都需要在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)不同模塊內(nèi)上提交、審核、批準(zhǔn)。各子系統(tǒng)對于進入人員、人員權(quán)限都進行了嚴(yán)格限制。由于國際化，各分支機構(gòu)辦公時間的不同，各系統(tǒng)24小時不間斷的運行和維護。財務(wù)管理

抽樣審計保障了內(nèi)部財務(wù)控制執(zhí)行的有效監(jiān)督子公司的內(nèi)部財務(wù)控制執(zhí)行的監(jiān)督主要來自于母公司的內(nèi)部審計。美國聯(lián)合技術(shù)公司對全球分支機構(gòu)每年抽樣審計，并保證各分機構(gòu)在3年內(nèi)有一次聯(lián)合技術(shù)公司的聯(lián)合審計。母公司每年對子公司進行一次內(nèi)部審計，內(nèi)容涉及收入、支出、工資、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)及內(nèi)部控制等環(huán)節(jié)。財務(wù)管理

通過內(nèi)部整合大幅減少務(wù)報表合并范圍內(nèi)的單位數(shù)量上市公司有嚴(yán)格的信息披露制度，公眾關(guān)注的是上市公司母子公司的數(shù)量和質(zhì)量。如果數(shù)量過多、多數(shù)規(guī)模又不大，既影響編制合并報表的速度，也影響公眾對公司運營狀況的信心，從而會對股市和公眾產(chǎn)生不良影響。UTC原有近千個直接向總部財務(wù)部門報告的下屬公司，都是獨立法人單位。2005年UTC進行財務(wù)管理體系整合后，主要是集中在6個子公司披露收入、利潤狀況。其中最小的西科斯基公司收入也達到了47.9億美元，為公眾對公司的了解提供了方便。財務(wù)管理

UTC在并購中進入新領(lǐng)域UTC的并購以重點進入某個新業(yè)務(wù)領(lǐng)域為特點。作為母子公司體制、多元業(yè)務(wù)發(fā)展的公司來說，它不僅僅關(guān)注于原有的幾個專業(yè)領(lǐng)域，而且不斷把有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)納入管理者的視野。例如，UTC當(dāng)初決定發(fā)展消防安保業(yè)務(wù)，是基于對消防安保業(yè)務(wù)未來巨大市場的專業(yè)判斷。當(dāng)時消防安保業(yè)務(wù)量在UTC只占很小一部分的情況下，毅然把其作為一個獨立的子公司來扶持發(fā)展。在很長一段時間里，UTC的大量并購活動，重點是圍繞消防安保領(lǐng)域進行。2005年向波音收購羅克內(nèi)因（Rocketdyne）則擴展了航空航天推進業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略引領(lǐng)下的資本運作管理組建了一個強有力的并購與整合團隊一是高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和承諾。論證確認后所定下的決心和目標(biāo)不能動搖，同時，定期對整合運作狀況進行回顧并與職責(zé)績效掛鉤。有趣的是，他們強調(diào)，在整合項目未走完規(guī)定程序前，領(lǐng)導(dǎo)不能做任何預(yù)測，以免影響作出正確的決策。二是高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥。例如UTC并購德國林德公司時，并購團隊就由UTC的人力資源副總裁、首席財務(wù)官、整合事務(wù)副總裁和開利空調(diào)公司總裁等來組織進行。三是形成專業(yè)團隊。UTC的并購重組業(yè)務(wù)主要由財務(wù)部門負責(zé)。在總部財務(wù)部門中，有一個12人的團隊，他們能夠充分理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略意圖，把眼光聚焦在公司外部，運用管理工具，選擇并購業(yè)務(wù)。下屬的七個子公司，也都在財務(wù)部門里有專門負責(zé)收購業(yè)務(wù)的團隊。每個收購案都要投入10人以上，最大的整合團隊曾達到75人。團隊有全職的負責(zé)人，成員要具有專業(yè)知識和公司長期工作經(jīng)驗。戰(zhàn)略引領(lǐng)下的資本運作管理母公司主要側(cè)重于戰(zhàn)略制定，確定資本金的使用和資本結(jié)構(gòu)，并購決策，主導(dǎo)大規(guī)模（超過2500萬美元）并購；子公司主要側(cè)重于獲取專有能力（如新產(chǎn)品、專有技術(shù)、新市場等），考慮運營和節(jié)約成本的需要，遴選并購目標(biāo)，主導(dǎo)小規(guī)模（低于2500萬美元）并購，以及并購后的整合等。UTC母子公司在并購業(yè)務(wù)上有明確的職責(zé)劃分。戰(zhàn)略引領(lǐng)下的資本運作管理通常并購都由子公司來組織進行并承擔(dān)責(zé)任。同時，根據(jù)項目計劃和行動時間表制訂了一套進展跟蹤與風(fēng)險評估辦法，一般是每周評估一次，特別關(guān)注項目延遲可能性及后果的預(yù)先警告。整合團隊即是將來的管理團隊。這是很重要的一點。即組織并購的團隊基本上是將來對新公司進行管理的團隊，這樣有利于及早熟悉情況和整合責(zé)任的落實，也有利于新公司整合后減少對日常經(jīng)營的沖擊，使新公司及早得到融合。每項整合都要有細化的計劃與流程，以保證整體進程的有效與統(tǒng)一。有比較明確的并購程序。在整合前，要有最初90天的整合管理指南以及行動單，其內(nèi)容從整合團隊的組建到被整合企業(yè)的信用，以及被整合企業(yè)的內(nèi)控制度與文化、最終的管理團隊等。在整合中必須回答的敏感問題包括：一是能夠獲得的技術(shù)與生產(chǎn)能力的情況；二是市場的占有與客戶群的擴展情況；三是需要滿足的法規(guī)要求事項；四是獲取的人力資源情況；五是經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變和運營的可持續(xù)性。戰(zhàn)略引領(lǐng)下的資本運作管理并購與整合有一套完善的程序UTC整體研發(fā)組織結(jié)構(gòu)——研究中心（基礎(chǔ)研究）+BU工程研究中心（應(yīng)用研究），總部技術(shù)主管部門負責(zé)頂層科技規(guī)劃及管理工作。

承擔(dān)前瞻性的、未來市場需求的一些研發(fā)工作，考慮的是5到10年的技術(shù)儲備，能保持核心競爭力的一些先進技術(shù)研究。當(dāng)然也會有各個子公司的直接需求的研發(fā)項目，這些項目是短期的1到2年的項目，希望短時間見效的。聯(lián)合技術(shù)研究中心各子公司的工程研究中心

主要面對的是短期的、接近市場和客戶需求的研發(fā)工作，特別是產(chǎn)品的短期改造、工程安裝等。

從戰(zhàn)略層面上講，不僅要有與企業(yè)戰(zhàn)略承接的研發(fā)戰(zhàn)略，還應(yīng)有相應(yīng)的組織體現(xiàn)，基礎(chǔ)研究關(guān)系著企業(yè)未來發(fā)展的“后勁”，重視基礎(chǔ)研究，第一步應(yīng)該從組織上有所體現(xiàn)?；A(chǔ)性研究是整個產(chǎn)品開發(fā)流程的一個組成部分。通過技術(shù)管理發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新技術(shù)的機會，啟動技術(shù)開發(fā)項目，進行基礎(chǔ)性研究，從而擴大公司的核心競爭力，并使多種產(chǎn)品受益?？蒲泄芾怼霸趧?chuàng)新中成長”，所以中心始終把“創(chuàng)新”作為評價公司項目的一個標(biāo)準(zhǔn)。UTRC的研發(fā)鏈中包括大學(xué)、社會各研發(fā)機構(gòu)、聯(lián)合技術(shù)公司的各生產(chǎn)機構(gòu)。UTRC認為大學(xué)永遠是基礎(chǔ)研發(fā)的重要力量。有特殊技術(shù)強項或者在某一個領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的大學(xué)都是關(guān)注和合作的對象，主要合作基于基礎(chǔ)研究?！拔覀兊目蛻羰荱TC的各個生產(chǎn)型企業(yè)，最終的科研成果都是要體現(xiàn)到他們的產(chǎn)品中，我們的研發(fā)是否有效，他們的市場份額和市場競爭力就是證明?！被诠究偛靠萍脊芾聿块T統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，各研發(fā)部門形成了對外合作、基礎(chǔ)研究以及工程開發(fā)的協(xié)同關(guān)系，為聯(lián)合技術(shù)公司保持領(lǐng)先的市場地位、為各個子公司的產(chǎn)品保持核心競爭力起到舉足輕重的作用?？蒲泄芾鞺TRC作為基礎(chǔ)研究的平臺，是企業(yè)的“創(chuàng)新發(fā)動機”，擔(dān)負著5大具體職責(zé)定義新的技術(shù)前沿合作開發(fā)新技術(shù)解決技術(shù)上的難點問題作為技術(shù)交流和轉(zhuǎn)化的基地探知和利用全球的創(chuàng)新技術(shù)為我所用

科研管理航空力學(xué)，化學(xué)&流體系統(tǒng)聲學(xué)空氣動力學(xué)傳熱學(xué)流體動力學(xué)燃燒&燃料環(huán)境科學(xué)機電一體化系統(tǒng)動態(tài)建模&分析控制技術(shù)控制部件電子技術(shù)先進嵌入式系統(tǒng)信息，計算機&通信技術(shù)先進數(shù)字系統(tǒng)診斷技術(shù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)系統(tǒng)&軟件材料&結(jié)構(gòu)工程材料材料&結(jié)構(gòu)建模材料表征結(jié)構(gòu)完整性表面工程產(chǎn)品開發(fā)&制造產(chǎn)品創(chuàng)新方法X設(shè)計產(chǎn)品快速實現(xiàn)無損探傷虛擬制造先進制造流程…UTRC的專業(yè)涵蓋了7大業(yè)務(wù)部門的專業(yè)領(lǐng)域，并有機的融合，其研究成果使各部門的多種產(chǎn)品受益科研管理UTRC建立了以BU項目辦公室為牽頭，以專業(yè)研究部為研究主體，以職能部門為保障的結(jié)構(gòu)，通過經(jīng)費和人員的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，保障項目的有效運行BU辦公室是研究中心和各個BU聯(lián)系的紐帶所有的研發(fā)人員都屬于中心的各個部門，各部門下面有若干個技術(shù)小組，所有的工程師根據(jù)他們的技術(shù)背景而屬于不同的技術(shù)小組。每個技術(shù)小組有10～30個人不等。BUBU辦公室（負責(zé)管理）項目小組BU辦公室項目經(jīng)理選定確定項目小組成員分配分配（根據(jù)項目的需要以及研究的方向）經(jīng)費人員科研管理UTRC研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢——有效的資源內(nèi)部共享機制有效降低人力資源浪費有效發(fā)揮集成優(yōu)勢各個BU的項目可能同時需要同一種技術(shù)背景的工程師，這種情況下，聯(lián)合技術(shù)研究中心就可以發(fā)揮他的優(yōu)勢。研究中心有各種技術(shù)背景的工程師，把這些工程師組合使用，可以達到很好的組合優(yōu)勢。不同的技術(shù)也可以組合使用，發(fā)揮組合優(yōu)勢。UTC下屬的BU公司業(yè)務(wù)范圍覆蓋航天、航空、能源、建筑等各個產(chǎn)業(yè)。在某些領(lǐng)域，同時使用了電梯、空調(diào)、消防安保設(shè)備、能源等技術(shù)，顯然這種集成技術(shù)在無論哪一個BU的研發(fā)中心都較難實現(xiàn)。科研管理人力資源管理人力資源管理主要通過UTC的“我們共同的公司”計劃來實現(xiàn)。“我們共同的公司”，主要是關(guān)系到人才和文化兩個方面，比較復(fù)雜，其中關(guān)于人力資源方面就分解為幾十類小項，包括員工關(guān)系、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬轉(zhuǎn)換、員工招聘、全球雇員等。尤其對于并購后的人力資源整合，尤為重要，在人才管理方面，UTC采取了以下做法。一是基本約定。并購中要與被并購公司有兩個約定，即不罷工的約定和離職與重新安排工作的約定，在確保不出現(xiàn)停工情況下轉(zhuǎn)入新軌道，這是決定是否并購的重要條件；二是采用領(lǐng)導(dǎo)能力評估辦法決定骨干的去留。UTC主要是由人力資源部門和子公司有關(guān)人員組成評估小組，分為當(dāng)期業(yè)績和發(fā)展?jié)摿蓚€方面，同時考慮到整合中的表現(xiàn)，對被并購企業(yè)骨干進行評估。評估結(jié)果表現(xiàn)為負面、中性和正面三個部分，同時要與工會溝通，以決定使用和去留，最終要“在員工訴求和股東期望之間取得平衡”。在UTC并購林德公司過程中，其三名高層管理人員經(jīng)評估后，一個因不能融合而走人，一個因不能承諾完成指標(biāo)而請辭，最后只留下一名高管；三是薪酬的轉(zhuǎn)換。關(guān)注被并