戰(zhàn)略管理-行業(yè)結構分析

第四章 行業(yè)結構分析主要內容五種基本競爭力量戰(zhàn)略集團價值鏈1一、行業(yè)競爭結構分析行業(yè)結構分析是制定企業(yè)經營戰(zhàn)略最最主要的基礎。根據美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特的觀點，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業(yè)中現有競爭者間的抗衡。2Michael

E.

Porter3一、波特的五種競爭力量模型替代產品或服務的威脅替代品潛在進入者新進入者的威脅供應方購買方與供方與買方討價還價的能力討價還價的能力行業(yè)內現有競爭者41.進入（障礙一）潛在進入者的威脅5結構性障礙－－規(guī)模經濟－－產品差別化－－資本的需求－－轉換成本－－分銷渠道－－與規(guī)模經濟無關的優(yōu)勢－－政府政策行為性障礙－－制進入定價－－進入對方領域2.預期的報復（1）具有強烈報復歷史（2）有能力把“報“

復”進”

行到底（3）退出障礙較高（4）行業(yè)增長速度緩慢6退出障礙7（1）固定資產高度專業(yè)化（2）退出成成本過高（3）協同關系密切程度（4）感情障礙（5）政府和社會的限制行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關系8退出障礙低高低進入障礙高回報低，穩(wěn)定回報低，有風險回報高，穩(wěn)定回報高，有風險（二）同行業(yè)中現有企業(yè)間的競爭9競爭的原因：行業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手固定成本或庫存成本高缺少產品差別化，用戶的轉換成本低生產能力大幅度提高不同性質的競爭者行業(yè)增長緩慢退出障礙高抗衡格局變化的動因－－行業(yè)的壽命周期10－－經營方式發(fā)生轉變－－管理風格發(fā)生(三)替代品的壓力11替代品是指那些與本行業(yè)產品具有相同或相似功能的產品。包括：直接替代品、間接替代品在高科技領域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。來自替代品的壓力主要因素：12替代品的贏利能力替代品生產企業(yè)的經營策略購買者的轉換成本：指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。轉轉換成本越高，越可以減緩替代過程。企業(yè)面對替代品可能產生四大誤區(qū)13察覺不到替代品的市場潛力把企業(yè)的功能范圍定位過窄忽視了替代品早期的緩慢滲透舍不得放棄既得利益(四)購買者的討價還價能力14來自購買者的壓力取決于以下因素：1、購買者的集中程度2、產品在購買者成本中所占的比重3、本行業(yè)產品的標準化程度4、轉換成本5、購買者的盈利能力6、購買者后向一體化的可能性7、本行業(yè)前向一體化的可能性8、本行業(yè)產品對購買者產品質量的影響程度9、購買者掌握的信息(五)供應者討價還價能力供應者討價還價能力取決于以下因素：1、供應者的集中程度和本行業(yè)集中程度2、供應品的可替代程度3、本行業(yè)對于供應者的重要性4、供應品對本行業(yè)生產的重要性5、供應品的特色和轉變費用6、供應者前向一體化的可能性7、本行業(yè)內企業(yè)后向一體化的可能性8、信息的掌握程度15五種競爭力量的戰(zhàn)略意義公司的戰(zhàn)略越能夠為五種競爭力量提供防衛(wèi)，

越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競

爭戰(zhàn)略也就會越來越有效。16二、戰(zhàn)略集團分析171972年，Hunt提出了戰(zhàn)略集團的思想，用以解釋一個產業(yè)內部為何還存在著收益的差別。戰(zhàn)略集團可以被看作是產業(yè)的次結構。通過戰(zhàn)略集團分析，人們可以更清楚地看清一個領域中的競爭格局。(一)戰(zhàn)略集團的概念戰(zhàn)略集團是指行業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。這種分析方法介于行業(yè)分析和企業(yè)分析之間。目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質。18產業(yè)的次次結構-戰(zhàn)略集集團19戰(zhàn)略集團分析的作用：了解集團間的競爭狀況；了解集團間的“移“

動障礙”；了解戰(zhàn)略集團內部企業(yè)競爭的著眼點；預測市場變化或發(fā)現戰(zhàn)略機會。20（二）戰(zhàn)略集團的識別21用于識別戰(zhàn)略集團的戰(zhàn)略維度包括：組織變量：規(guī)模和范圍、分銷渠道、縱向一體化、多樣化、與母公司的關系、與政府的關系；營銷和產品特征：價格、質量、形象、技術領先度、服務；財務變量：成本、債務水平。為了識別戰(zhàn)略集團，必須選擇這些維度的兩至三

項，并且將該行業(yè)的每個集團在圖上出來。不過，應該避免選擇那些所有公司都相同的維度。戰(zhàn)略集團示意圖產品系列寬戰(zhàn)略

集團A專業(yè)戰(zhàn)略化集團B戰(zhàn)略集團C產品系列窄戰(zhàn)略集團D高度縱向一體化裝配縱向整合22(三)戰(zhàn)略集團的特性縱向一體化程度不同專業(yè)化程度不同研究開發(fā)重點不同推銷的重點不同23（四）戰(zhàn)略集團間的競爭嚴肅的有趣的

普通質量高質量2001年某地餐館業(yè)戰(zhàn)略圖ⅢⅡⅠ24（五）戰(zhàn)略集團分析應用1)建立新的戰(zhàn)略集團2)轉移到位置更佳的戰(zhàn)略集團3)加強集團地位與公司在集團中地位4)入侵其他戰(zhàn)略集團25三、價值鏈分析26（一）基本內涵波特教授認為：企業(yè)每項生產經營

活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動，那那么，企業(yè)所有的互不相同但又相

互關聯的生產經營活動，便構成了創(chuàng)創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)競爭優(yōu)勢與價值鏈關聯分析、識別依據、加強企業(yè)價值鏈企業(yè)競爭優(yōu)勢27案例：人民捷運公司281、主體活動（基本活動）內部后勤：與產品投入品的進貨、存儲、分配有關的活動。如：原材料的裝卸、運輸以及退貨等。生產運營：各種輸入轉換成最終產品的活動。如機械加工、包裝、設備維修等。外部后勤：與最終產品的庫存、分送給顧客有關的活動。如：成品的入庫、接收訂單位、送貨等。市場營銷：提供一種使顧客意識到產品或服務，并促進其購物的活動。服務：所有能保持或提高產品價值的活動。如：安裝、維修、零部件供應等。292、輔助活動（支持活動）企業(yè)基礎結構：指企業(yè)的計劃、財務、質量控制等體系，以及承載企業(yè)運營的組織結構和慣例體系。人力資源開發(fā)：指企業(yè)員工的招聘、雇傭、培訓、提拔等活動。技術開發(fā)：指可以改進企業(yè)產品和工序的一系列技術活動。既包括生產性技術，也包括非生產性技術。采購：指獲取企業(yè)生產所需投入品的過程，既包括生產用原材料的采購，也包括其他資源品（如咨詢等）的投入。30價值鏈分析圖支企業(yè)基礎結構持人力資源管理利活技術開發(fā)潤動采購內部生產外部市場服務利后勤經營后勤勤銷售潤主體活動3132（二）價值鏈的應用：如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢341.關鍵活動的成本標桿學習許多企業(yè)都將自己某項特定活動的成本與競爭對手的成本本進行比較定位，或者同另一個行業(yè)中能夠高效地開展相相同活動的非競爭對手的成本進行比較定位，這稱為標桿桿學習。標桿學習的核心：比較各個企業(yè)開展其價值鏈中一些基本的活動和職能的優(yōu)劣程度。標桿學習的目標：理解開展某項活動的最好做法，學習怎樣才能降低成本。2.

獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇35企業(yè)考察自己的價值鏈結構并將它同競爭對手的價值鏈結構進行比較，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關重要的作用。競爭企業(yè)之間的重大成本差異可能發(fā)生在三個主要的領域：行業(yè)價值鏈體系的供應商部分、企業(yè)自己的活動部分和行業(yè)價值鏈體系的前向渠道部分。（三）價值鏈間的聯系（四）構造價值鏈37案例：復印機生產企業(yè)的價值鏈企業(yè)基礎設施人力資源招聘培訓招聘招聘利技術開發(fā)自動化元件、機器設計信息市場研究服務系統(tǒng)設總裝線設計系統(tǒng)銷售支持手冊和計能源管理開發(fā)技術文獻程序潤采購運輸能源、物資計算機中介機構備用運輸服務、差件服務供應服務旅進貨檢裝配訂單廣告?zhèn)浼?、交調節(jié)