采購學(xué)理論課件

採購基本概念

第一篇：採購基本概念一、採購的概念1、狹義的採購。一手錢，一手貨。2、廣義的採購。易貨貿(mào)易-物與物交換租賃貿(mào)易-支付租金二、採購的範(fàn)圍1、有形的物品

原材料（直接材料、間接材料）設(shè)備及備品備件工加具及耗材勞動保護(hù)用品及辦公用品2、無形勞務(wù)

技術(shù)轉(zhuǎn)讓售前售後服務(wù)審計、諮詢服務(wù)維修及其他勞務(wù)工程發(fā)包三、採購管理的原則-5R1、適當(dāng)?shù)墓?yīng)商（RightSupplier)2、適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)(RightQuality)3、適當(dāng)?shù)臅r間（RightTime)4、適當(dāng)?shù)膬r格（RightPrice)5、適當(dāng)?shù)臄?shù)量（RightQuantity)四、採購管理的目標(biāo)1、提供不間斷的物料流和物資流，以便使整個組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)；2、使存貨投資和損失保持最?。?、保持並提高品質(zhì)；4、發(fā)現(xiàn)或開發(fā)有競爭力的供應(yīng)商；5、當(dāng)條件允許的時候，將所購物料標(biāo)準(zhǔn)化；四、採購管理的目標(biāo)6、以最低的總成本獲得所需要的物資和服務(wù)；7、提高公司的競爭地位；8、在企業(yè)內(nèi)部與其他部門建立和諧而富有成效的工作關(guān)係；9、以最低水準(zhǔn)的管理費(fèi)用完成採購目標(biāo)。五、採購部門基本職責(zé)1、作業(yè)層面：品質(zhì)保證；價格交涉；簽定合同；交貨管理；其他。五、採購部門基本職責(zé)2、管理層面：採購部門工作方針與目標(biāo)制定；編制年度採購預(yù)算計畫；採購制度建立與完善；建立與供應(yīng)商及相關(guān)部門的良好關(guān)係；作好採購人員教育、培養(yǎng)和管理；指導(dǎo)、檢查部門業(yè)務(wù)執(zhí)行情況；撰寫部門工作報告等。。六、採購部門九種重要工作1、評估現(xiàn)有供應(yīng)商；2、選擇開發(fā)新供應(yīng)商；3、安排採購及交貨日期；4、採購合同談判；5、從事價值分析工作；6、自製或採購的決策；7、指定運(yùn)輸方式；8、控制庫存；9、租賃或買斷的決策。七、採購部門的決策權(quán)1、選擇供應(yīng)商：2、使用任何一種合適的定價方法；3、對採購物料的規(guī)格提出質(zhì)疑；4、監(jiān)督與潛在供應(yīng)商的聯(lián)繫八、採購工作在企業(yè)的價值鏈位置

供應(yīng)商研究與開發(fā)

采購生產(chǎn)製造營銷策略與管理配送客戶售後服務(wù)九、採購在企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略地位波特模型企業(yè)間競爭購買者的議價能力供應(yīng)商的議價能力潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)潛在新競爭者進(jìn)入採購需求與計畫

一、採購需求識別1、計畫的基礎(chǔ)

一旦對供應(yīng)品或服務(wù)的需求決定下來，則需要決定：是否利用現(xiàn)有組織的設(shè)備和人員在內(nèi)部滿足這一需求；或通過合同來滿足這一需求。2、典型的製造或購買的決策

如果決定通過合同來滿足這一需求，採購過程即開始。如果決定利用現(xiàn)有設(shè)備和人員在內(nèi)部滿足這一需求，自製過程開始。

二、採購預(yù)算。1、制定依據(jù)：年度生產(chǎn)計畫用料清單年底庫存材料標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)定生產(chǎn)效率變化情況材料價格預(yù)期2、預(yù)算編制的方法。1）、以採購金額編制

2）、以支付金額編制方法1）預(yù)算只代表當(dāng)期的採購金額，而非真正的現(xiàn)金支出。方法2）支付金額對財務(wù)人員的資金籌畫由直接幫助。三、採購計畫

計畫的目的是根據(jù)市場需求、生產(chǎn)能力和採購容量制定採購計畫。

包括：認(rèn)證計畫訂單計畫兩個層次：常規(guī)採購計畫高級採購計畫1、制定採購計畫的主要環(huán)節(jié)

準(zhǔn)備認(rèn)證計畫；評估認(rèn)證需求；計算認(rèn)證容量；制定認(rèn)證計畫；準(zhǔn)備訂單計畫；評估訂單需求；計算訂單容量；制定訂單計畫。2、常規(guī)採購計畫

如果需求無特殊要求，建議採用常規(guī)採購計畫。這種計畫屬於非正式的，通常由採購和合同專業(yè)人員執(zhí)行。採購人員在採購申請時非正式地與需求活動相聯(lián)系。採購人員計畫預(yù)詢價與詢價過程和採購方法的選擇。

3、高級採購計畫

如果需求是特殊的、唯一的、複雜的或價值很高的或敏感的，（通常是大型建築或服務(wù)合同），建議採用高級採購計畫。這種計畫屬於正式的，通常是採用團(tuán)隊方法制定出完整的採購計畫。

4、物料採購計畫1）、編制物料計畫的目的預(yù)測物料需要的數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷。避免物料儲存過多，積壓資金。配合公司生產(chǎn)計畫和資金調(diào)度。使採購部門選擇有利時機(jī)購入材料。確定物料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便對物料用量及成本進(jìn)行管理。

4、物料採購計畫2）、決定物料計畫的條件生產(chǎn)計畫由生產(chǎn)計畫部門提供。用料清單（BOM）由技術(shù)部門提供庫存情況由物流管理部門提供4、物料採購計畫3）、訂購方法。

定期訂購法：每季、每月、每週。適用：進(jìn)口的以及少數(shù)價值很高的國內(nèi)採購材料。

4、物料採購計畫3）、訂購方法。定量訂購法：即按訂購點(diǎn)來決定採購時點(diǎn)。適用：價格低廉、臨時性需求及非直接生產(chǎn)用途的材料。

4、物料採購計畫4）、經(jīng)濟(jì)採購數(shù)量的計算。

經(jīng)濟(jì)採購數(shù)量計算：

EOQ=2DS/IC其中：D-為某段時間的需求量

S-每次訂購成本及費(fèi)用

C-為材料單位成本

I-為單位儲存成本占材料成本的百分比

5、採購計畫內(nèi)容1）、供應(yīng)品/服務(wù)是否以性能或設(shè)計條款來描述；

2）、對應(yīng)專案開始和結(jié)束的日期；3）、採購提前量、財務(wù)年度資金預(yù)算限制；4）、工作的成本預(yù)算；5）、要求供應(yīng)商提供的可交付成果；

5、採購計畫內(nèi)容6）、潛在的有資格做這項工作的供應(yīng)商和有興趣執(zhí)行此合同的投標(biāo)人清單；

7）、必須考慮使用現(xiàn)有供應(yīng)源或發(fā)展新供應(yīng)源；8）、考慮自製的可能性和符合要求的能力；9）、從附屬組織獲取所需產(chǎn)品的可能性；10）、尋求價格競爭的程度；

5、採購計畫內(nèi)容11）、如果此專案只能由一家公司承擔(dān)，必須對造成此狀態(tài)的主要因素進(jìn)行評估；

12）、識別與此項工作有關(guān)的主要風(fēng)險因素；13）、根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的性質(zhì)或風(fēng)險程度，選擇合適的合同類型；14）、團(tuán)隊?wèi)?yīng)確定合適的採購方法來獲得此產(chǎn)品或服務(wù)；

5、採購計畫內(nèi)容15）、團(tuán)隊?wèi)?yīng)考慮進(jìn)度要求，應(yīng)由團(tuán)隊一致同意的關(guān)鍵事項的進(jìn)度：外包申請外包的規(guī)格/工作說明發(fā)出詢價書接受報價供應(yīng)源選擇/完成談判確定合同/定單授權(quán)進(jìn)行

詢價與供應(yīng)商開發(fā)一、詢價1、採購週期2、詢價要準(zhǔn)備的幾種檔3、詢價方式4、書面詢價二、供應(yīng)商資格認(rèn)證準(zhǔn)備1、供應(yīng)商評估的含義2、供應(yīng)商的資訊來源3、資格認(rèn)證準(zhǔn)備內(nèi)容4、尋找潛在供應(yīng)商5、向供應(yīng)商所要相關(guān)資料6、供應(yīng)商關(guān)鍵資訊7、成立跨職能供應(yīng)商評估小組三、供應(yīng)商信用政策1、應(yīng)收賬款管理2、信用政策3、信用標(biāo)準(zhǔn)的制定4、客戶信用資料的獲得5、影響信用政策的因素6、企業(yè)信用查詢7、信用報告內(nèi)容

四、供應(yīng)商風(fēng)險評估1、不可控因素評估：

社會政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭自然災(zāi)害2、可控因素（供應(yīng)商信譽(yù)）評估1）、評估內(nèi)容：2）、相關(guān)因素：

五、供應(yīng)商財務(wù)狀況分析1、財務(wù)報表分析的目的：

1）、內(nèi)部使用者2）、外部使用者3）、瞭解供應(yīng)商經(jīng)營狀況

2、財務(wù)報表的種類：

1）、資產(chǎn)負(fù)債表2）、收益表（損益表）3）、現(xiàn)金流量表

資產(chǎn)負(fù)債表

1999年12月31日2000年12月31日2001年12月31日流動資產(chǎn)現(xiàn)金510002380017000應(yīng)收賬款204000231200323000存貨255000425000688500流動資產(chǎn)小計5100006800001028500固定資產(chǎn)待處理固定資產(chǎn)淨(jìng)值2380068005100設(shè)備1258009860085000建築物40800108800102000固定資產(chǎn)小計190400214200192100資產(chǎn)總額7004008942001220600單位：人民幣元資產(chǎn)負(fù)債表

1999年12月31日2000年12月31日2001年12月31日流動負(fù)債銀行貸款085000238000應(yīng)付賬款816000129200255000其他應(yīng)付款408004760064600流動負(fù)債小計1224003400030600長期負(fù)債應(yīng)付抵押款374003400030600長期負(fù)債小計374003400030600股東權(quán)益實收資本306000306000306000留存收益234600292400326400股東權(quán)益總額540600598400632400負(fù)債與股東權(quán)益總額70040098420012206001999年度2000年度2001年度銷售淨(jìng)額221000022950002380000銷售成本176800018360001904000銷售毛利442000459000476000管理和銷售費(fèi)用15000016100170000折舊費(fèi)136001700020400雜費(fèi)340007140082000營業(yè)利潤244400209600203600利息費(fèi)用55001100025000稅前收益238900198600178600所得稅費(fèi)用955607944071440淨(jìng)收益14334019160107160巨新公司收益表單位：人民幣元

2000年2001年經(jīng)營活動所提供的現(xiàn)主流量淨(jìng)收益119160107160調(diào)整為現(xiàn)金流量加：折舊費(fèi)1700020400加（減）流動資產(chǎn)變化額應(yīng)收賬款（27200）（91800）存貨（170000）（263500）銀行貸款85000153000應(yīng)付賬款47600125800其他應(yīng)付款680017000經(jīng)營活動所提供的現(xiàn)金流量7836068060投資活動所提供的現(xiàn)金流量固定資產(chǎn)購置（40800）1700融資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量償還抵押貸款（3400）（3400）發(fā)放股利（61360）（73160）現(xiàn)金淨(jìng)增額（27200）（6800）期初現(xiàn)金餘額5100023800期末現(xiàn)金餘額2380017000

現(xiàn)金流量表單位：人民幣元

3、財務(wù)報表分析方法：1）、財務(wù)報表的橫向分析2）、財務(wù)報表的縱向分析3）、財務(wù)比率分析

1999年2000年2001年行業(yè)平均水準(zhǔn)短期償債能力比率

流動比率

4.17倍2.60倍1.84倍2.70倍

速動比率2.08倍0.97倍0.61倍1.00倍淨(jìng)流動資本比率55.34％46.77%38.58％42.50%杠桿比率負(fù)債比率22.82%33.08%48.19％50.00％權(quán)益比率77.18%66.92%51.81%50.00%利息保證率44.44倍19.05倍8.14倍10.00倍資產(chǎn)管理比卒應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率10.55次10.54次10.28次應(yīng)收賬款平均收賬期34.6天34.6天35.5天存貨周轉(zhuǎn)率5.4次5.4次3.14次固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率11.6次10.71次12.38次總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率3.15次2.56次1.94次獲利能力比率毛利率20.00%20.00％20.00％淨(jìng)利潤率6.49%5.19%4.50％資產(chǎn)報酬率20.47％13.33％8.78％權(quán)益報酬率26.51％19.91%財務(wù)比率表4、杜邦財務(wù)分析體系權(quán)益報酬率=ROE=毛利率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)數(shù)*權(quán)益乘數(shù)=（淨(jìng)收益/總資產(chǎn)）*（總資產(chǎn)/股東權(quán)益）=淨(jìng)收益/銷售收入*銷售收入/總資產(chǎn)*（總資產(chǎn)/股東權(quán)益）=淨(jìng)利潤率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*（1+負(fù)債/股東權(quán)益）

4、杜邦財務(wù)分析體系揭示了三個重要因素：

1）、費(fèi)用控制2）、資產(chǎn)使用3）、債務(wù)使用杜邦財務(wù)分析體系功能：它顯示了關(guān)鍵的財務(wù)比率邏輯上的相互關(guān)聯(lián)性，反映銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等之間的關(guān)係，反映了各種比率如何相互影響，從而決定盈利能力之一的股東權(quán)益報酬率。它能夠回答：“如果……，將會怎樣的策略問題：1）、如果價格降低5%，銷售量增加10%，ROE將提高多少？2）、…….

淨(jìng)收益總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率淨(jìng)利潤率銷售收入費(fèi)用銷售收入經(jīng)營費(fèi)用銷售收入總資產(chǎn)其他資產(chǎn)固定資產(chǎn)管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用所得稅流動資產(chǎn)現(xiàn)金短期投資應(yīng)收賬款存貨資產(chǎn)/股東權(quán)益股東權(quán)益報酬率資產(chǎn)報酬率杜邦分析圖5、經(jīng)營風(fēng)險評估1）、經(jīng)營風(fēng)險指企業(yè)未來營業(yè)利潤（稅前）的不確定性。2）、產(chǎn)生原因：企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)所特有的市場變化帶來的

5、經(jīng)營風(fēng)險評估3）、經(jīng)營風(fēng)險大小的決定因素公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的需求特性行業(yè)內(nèi)部的競爭地位5、經(jīng)營風(fēng)險評估4）、較重要的具體因素需求變化—其他條件不變的情況下，需求穩(wěn)定風(fēng)險小售價變化—銷售價格越穩(wěn)定，風(fēng)險越小投入成本變化—投入成本不穩(wěn)定的企業(yè)風(fēng)險高投入成本變化時，調(diào)整產(chǎn)出價格的能力—調(diào)整能力強(qiáng)，風(fēng)險小。固定成本比重—當(dāng)成本大部分為固定成本時，需求下降固定成本不變，企業(yè)風(fēng)險高。

5、經(jīng)營風(fēng)險評估5）、經(jīng)營杠桿固定成本占企業(yè)總成本的比重叫經(jīng)營杠桿。經(jīng)營杠桿越高，經(jīng)營風(fēng)險越大。6）、經(jīng)營杠桿度：

DOL=EBIT變化的百分比/銷售額變化的百分比=（S-V)/(S-V-F)=1+F/EBIT5、經(jīng)營風(fēng)險評估7）、經(jīng)營杠桿度分析：當(dāng)F=0時DOL=1F越大DOL越大風(fēng)險較大

EBIT越大DOL越小風(fēng)險較小

EBIT為負(fù)時DOL為負(fù)風(fēng)險較大

DOL越大，EBIT對銷售收入變動越敏感；當(dāng)銷售量超過保本點(diǎn)並保證增長時，DOL呈下降趨勢，銷售水準(zhǔn)越高，DOL越低。6、財務(wù)風(fēng)險評估1）、財務(wù)風(fēng)險：指公司在籌資活動中，發(fā)行固定收益證券後，由普通股東所承擔(dān)的額外風(fēng)險。2）、產(chǎn)生原因：公司發(fā)行附有固定利息的債務(wù)後，企業(yè)就有了財務(wù)風(fēng)險。6、財務(wù)風(fēng)險評估3）、財務(wù)杠桿：公司運(yùn)用了需要支付固定費(fèi)用的融資方式時，也就運(yùn)用了財務(wù)杠桿。如：債務(wù)、優(yōu)先股等。4）、財務(wù)杠桿度：

財務(wù)杠桿度衡量的是每股收益（EPS）對EBIT波動的敏感性程度。

6、財務(wù)風(fēng)險評估5）、財務(wù)杠桿度分析：DFL=每股收益變化百分比/EBIT變化百分比=△EPS/EPS/△EBIE/EBIT=1+I/EBITI：利息費(fèi)用

7、財務(wù)報表分析的局限性：1）、財務(wù)報表是根據(jù)公認(rèn)的會計原則編制的，相應(yīng)資料所反映的就可能與現(xiàn)實有差異。2）、在報表編制過程中，可以使用不同的方法。3）、利用比率分析時，有一個重要的假設(shè)前提，即過去的各種條件不變，包括內(nèi)部和外部。4）、同行業(yè)不同企業(yè)之間的比較，由於企業(yè)差異也會給報表分析造成困難。5）、財務(wù)報表反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況，是企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，並不代表企業(yè)的未來。8、財務(wù)報表分析對供應(yīng)商選擇的影響1）、企業(yè)主要比率與同行業(yè)比較情況2）、行業(yè)和企業(yè)發(fā)展趨勢及階段3）、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展變化情況4）、企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險如何5）、企業(yè)現(xiàn)金流量是否充足6）、你的定單對該企業(yè)銷售額的影響，能否成為5%以上的關(guān)鍵客戶。

六、供應(yīng)商資格認(rèn)證1、供應(yīng)商資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。

適合的品質(zhì)足夠的數(shù)量準(zhǔn)時的交貨合理的價格優(yōu)質(zhì)的服務(wù)2、供應(yīng)商資格認(rèn)證模型。採購或外包決策調(diào)查或識別潛在供應(yīng)商詢問階段事先資格認(rèn)證與評估談判和選擇持續(xù)評價和改進(jìn)

成立評審小組

由採購部門技術(shù)部門品管部門組成。

3、供應(yīng)商資格認(rèn)證程式。

決定評審專案

一般經(jīng)營狀況、製造能力、技術(shù)能力、品質(zhì)能力、管理制度之績效。

3、供應(yīng)商資格認(rèn)證程式。

設(shè)定評審專案權(quán)重供應(yīng)商問卷調(diào)查（見7-2-1表）對供應(yīng)商實地考察並打分（見7-2-2表）召集評選會議進(jìn)行評定

3、供應(yīng)商資格認(rèn)證程式。Q.C.D.S原則在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是品質(zhì)，成本，交付與服務(wù)並重的原則。

4、供應(yīng)商開發(fā)的原則。準(zhǔn)備供應(yīng)商調(diào)查問卷

評估小組決定供應(yīng)商的評審專案及權(quán)數(shù)送交供應(yīng)商填寫於實地考察前收回5、如何作供應(yīng)商問卷調(diào)查一般經(jīng)營狀況

公司成立的歷史負(fù)責(zé)人情況註冊資本額員工人數(shù)完整記錄及實績主要客戶名單及財務(wù)狀況。

6、供應(yīng)商實地評審內(nèi)容。製造能力

生產(chǎn)設(shè)備的使用年限、狀況生產(chǎn)能力是否已充分利用廠房空間是否夠操作人員是否充足、士氣和經(jīng)驗作業(yè)管理優(yōu)異的證據(jù)7、供應(yīng)商實地評審內(nèi)容。技術(shù)能力

技術(shù)開發(fā)能力有無與知名機(jī)構(gòu)合作現(xiàn)有產(chǎn)品或樣品技術(shù)評估技術(shù)人員人數(shù)及受教育程度處理電子交易的技術(shù)技術(shù)流程與控制

7、供應(yīng)商實地評審內(nèi)容。品質(zhì)能力

品質(zhì)管理制度執(zhí)行是否落實有無品質(zhì)管理手冊是否有可控的品質(zhì)體系有無通過權(quán)威部門的品質(zhì)認(rèn)定環(huán)保程式和設(shè)施

7、供應(yīng)商實地評審內(nèi)容。管理制度之績效

生產(chǎn)管理流程是否順暢合理生產(chǎn)效率如何材料管理流程是否電子化生產(chǎn)計畫是否經(jīng)常改變採購作業(yè)流程是否確實掌握材料來源及進(jìn)度會計制度是否對成本計算提供良好的基礎(chǔ)7、供應(yīng)商實地評審內(nèi)容。管理制度之績效

持續(xù)改進(jìn)成本和流程的方案定單處理流程和進(jìn)度的關(guān)鍵人員責(zé)任頻繁配送小規(guī)模定單的能力採購技能與實踐保持原材料庫存的情況電子訂貨和開發(fā)票的資訊系統(tǒng)和相容性7、供應(yīng)商實地評審內(nèi)容。七、樣品認(rèn)證評價1、認(rèn)證評價步驟試製認(rèn)證中試認(rèn)證批量認(rèn)證2、認(rèn)證評價內(nèi)容

Technology技術(shù)

Quality品質(zhì)

Responsiveness回應(yīng)速度

Delivery交期

Cost成本

Environment環(huán)境

Business業(yè)務(wù)2、認(rèn)證評價內(nèi)容

Technology技術(shù)必備：成熟的技術(shù)和工藝有雄厚的研發(fā)和技術(shù)力量能提供完善的售前售後服務(wù)

2、認(rèn)證評價內(nèi)容

Quality品質(zhì)必備：缺陷/不合格率符合要求產(chǎn)品一致性好品質(zhì)控制流程完善有效通過品質(zhì)體系認(rèn)證2、認(rèn)證評價內(nèi)容Responsiveness回應(yīng)速度必備：有效的服務(wù)和支持體系

1）、24小時定單確認(rèn)2）、當(dāng)天內(nèi)回應(yīng)緊急請求3）、3天內(nèi)回應(yīng)正常請求4）、24小時內(nèi)提出問題的解決方案5）、維持適當(dāng)?shù)膸齑嫠疁?zhǔn)6）、有應(yīng)急計畫書

2、認(rèn)證評價內(nèi)容Delivery交期必備：按時發(fā)貨包裝符合性

JIT管理對應(yīng)能力

2、認(rèn)證評價內(nèi)容Cost成本必備：競爭性價格價格控制的證據(jù)成本控制和削減模式持續(xù)地成本降低活動

2、認(rèn)證評價內(nèi)容Environment環(huán)境必備：對環(huán)境保護(hù)負(fù)責(zé)對方環(huán)保達(dá)標(biāo)環(huán)境管理體系完善環(huán)保意識

2、認(rèn)證評價內(nèi)容Business業(yè)務(wù)必備：公司所占的銷售總額的比例負(fù)債率〈60%

3、認(rèn)證評價過程性能、功能評價工藝評價產(chǎn)品評價品質(zhì)評價評價報告單一供應(yīng)源：（1）事先約定，過去成功的關(guān)係，或正在進(jìn)行中的某個供應(yīng)商的合同等，都會避免任何分割定單的可能；（2）供應(yīng)商是某種關(guān)鍵部件或工序的唯一所有者；（3）某個供應(yīng)商能提供很有價值的、非常出色的產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)，公司無須再考慮其他供應(yīng)商；（4）定單太小不值得再分；（5）集中購買可以獲得折扣或較低運(yùn)輸費(fèi)用，而在別處無法獲得；八、資格認(rèn)證中應(yīng)注意的問題單一供應(yīng)源：（6）如果承接了採購方的全部業(yè)務(wù)，供應(yīng)商會更合作，更積極主動，更願意作好；（7）安排交貨會容易得多；（8）使用準(zhǔn)時制生產(chǎn)，無庫存購買，系統(tǒng)合同或EDI；（9）高效的供應(yīng)商關(guān)係需要可觀的資源和時間，因此供應(yīng)商越少越好；（10）單一供應(yīng)源是建立合作關(guān)係的先決條件；1、單一供應(yīng)源與多供應(yīng)源多供應(yīng)源：（1）使用多於一個的供應(yīng)商是一種比較傳統(tǒng)的作法，尤其在設(shè)備上；（2）瞭解到競爭對手也獲得了部分業(yè)務(wù)會使供應(yīng)商更加警覺，儘量提供良好的服務(wù)與價格；（3）確保供應(yīng)；（4）採購組織已具備了協(xié)調(diào)多個供應(yīng)商的能力；（5）避免供應(yīng)商依賴採購商；1、單一供應(yīng)源與多供應(yīng)源多供應(yīng)源：（6）獲得更大程度與數(shù)量的柔性，因為所有供應(yīng)商的未用生產(chǎn)能力都能使用；（7）即使在密切協(xié)作的供應(yīng)商關(guān)係中，都很可能作出備份安排；（8）戰(zhàn)略原因如軍事準(zhǔn)備，保證供應(yīng)等需要多供應(yīng)源；（9）政策要求使用多供應(yīng)源、小供應(yīng)源、少供應(yīng)源；（10）沒有足夠的生產(chǎn)能力滿足採購方的現(xiàn)有和未來需求。1、單一供應(yīng)源與多供應(yīng)源實踐證明：

服務(wù)業(yè)適宜採用傳統(tǒng)的批發(fā)管道；企業(yè)則習(xí)慣於直接與製造商取得聯(lián)繫，以獲得數(shù)量折扣。2、製造商還是分銷商應(yīng)該盡可能地使用本地供應(yīng)源

第一：本地供應(yīng)源能比遠(yuǎn)距離供應(yīng)源更經(jīng)常地提供可靠的服務(wù)。第二：社會責(zé)任和建立良好的公共關(guān)係。3、供應(yīng)商的地理位置採購者應(yīng)該選擇大型、中型、小型供應(yīng)商？

影響選擇決策的因素：通常需求越大，供應(yīng)商應(yīng)該越大，這時技術(shù)、品質(zhì)與總成本更為關(guān)鍵；柔性、回應(yīng)速度、可獲得性往往比價格更重要；大的供應(yīng)商穩(wěn)定性好資源也多，大大降低了供應(yīng)商的日常風(fēng)險。4、供應(yīng)商規(guī)模九、採購前的準(zhǔn)備工作1、品管部門發(fā)行供應(yīng)商生產(chǎn)線認(rèn)定報告及打分報告2、技術(shù)部門提供採購規(guī)格書變更或制定新規(guī)格書、用料清單及基準(zhǔn)使用量3、採購部門與新供應(yīng)商簽訂合同4、採購規(guī)格書與合同一起提交供應(yīng)商5、變更供應(yīng)商清單

價格分析與談判價格分析與談判能力一、供應(yīng)商價格分析

1、價格的含義。供應(yīng)商能夠保證對其具備相當(dāng)品質(zhì)的貨物持續(xù)進(jìn)行供應(yīng)的最低價格。2、價格的種類

到門價doortodoor

到岸價CIFCIP

離岸價FOB

出廠價EXWFCA

現(xiàn)金價T/TL/C

期票價D/A

淨(jìng)價毛價現(xiàn)貨價合同價報價成交價

3、各種支付方式的風(fēng)險評估

買/賣風(fēng)險資金成本記帳交易T/T跟單托收D/A跟單信用證L/C預(yù)付貨款小/大各半相同大/小最低低高視付款方式4、供應(yīng)商的訂價方法1)、成本加成訂價法（加法法則）2）、市場訂價法（減法法則）3）、市場區(qū)分法4）、目標(biāo)成本法5）、冬眠法4、供應(yīng)商的訂價方法6）、損益平衡點(diǎn)訂價法7）、認(rèn)知價值法8）、聯(lián)盟瓜分法9）、長期飯票法10）、心理訂價法二、價格談判1、採購談判方法。預(yù)測學(xué)習(xí)分析談判

1）預(yù)測對未來的價格要未雨綢繆近早由供應(yīng)商得到協(xié)助使用預(yù)測量注意價格趨勢比較供應(yīng)商價格上漲模式與該產(chǎn)業(yè)模式2）學(xué)習(xí)容易得到的資訊。談判模式及價格的歷史資料與服務(wù)的歷史資料最高指導(dǎo)原則供應(yīng)商運(yùn)營情況誰有權(quán)決定價格…...2）學(xué)習(xí)不容易得到的。尋求更多的供應(yīng)來源有用的價格、成本分析資料供應(yīng)商的采價系統(tǒng)限制供應(yīng)商談判能力瞭解供應(yīng)商的利潤目標(biāo)及價格底線3）分析如何還價如何比價找出決定價格的主要因素價格上漲如何影響供應(yīng)商的邊際利潤合理的價格是多少對付價格上漲的最好對策

4）談判要求一個新的報價尋找創(chuàng)造附加值的機(jī)會改變雙方承擔(dān)的風(fēng)險尋求一個雙贏的結(jié)果瞭解不同環(huán)境下的利潤創(chuàng)造方式

5、談判策略談判計畫內(nèi)容。

對一些重要問題進(jìn)行分析；制定出談判要點(diǎn)；分析你假如不能就各種問題達(dá)成協(xié)議會有什麼不良後果；談判中所處地位；在哪些方面可以創(chuàng)造附加值。5、談判策略談判計畫的步驟。

列一份可能發(fā)生問題的清單，如底線、價格、執(zhí)行、擔(dān)保、付款時間表等；判斷你在談判中有多大餘地，是否有什麼東西可以利用，但在報價中沒有提到；設(shè)想你起初爭取的條款發(fā)生變化的後果；盡力瞭解供應(yīng)商在不同問題上有多大談判餘地；瞭解條款變化對供應(yīng)商產(chǎn)生什麼影響。6、談判時機(jī)的掌握

1）、談判的最好時機(jī)（從買方角度）。

當(dāng)新的供應(yīng)商試圖與你建立業(yè)務(wù)關(guān)係，而你現(xiàn)在的供應(yīng)商表現(xiàn)還好的時候；當(dāng)你要與供應(yīng)商進(jìn)行更多業(yè)務(wù)，但仍然獲得小規(guī)模報價時；當(dāng)你知道將來會需要這種材料或服務(wù)，但現(xiàn)在又不急於下定單時；當(dāng)市場處於買方市場，並與現(xiàn)有供應(yīng)商的採購已經(jīng)超過一年時；6、談判時機(jī)的掌握

1）、談判的最好時機(jī)（從買方角度）。

當(dāng)你現(xiàn)在採購的產(chǎn)品或服務(wù)價格下降，但你並沒有從供應(yīng)商那裏獲得價格減讓時；當(dāng)你對產(chǎn)品、交易廠商和市場有充分瞭解時；當(dāng)供應(yīng)商急於與你達(dá)成協(xié)議時；當(dāng)供應(yīng)商所處行業(yè)屬於完全競爭行業(yè)時；當(dāng)潛在的長期回報高於接受的原始報價時。6、談判時機(jī)的掌握

2）、談判的最糟糕的時機(jī)（從買方角度）。

當(dāng)你不知道購買何種產(chǎn)品或服務(wù)時；當(dāng)你對交易廠商一無所知時；當(dāng)你對市場情況一無所知時；當(dāng)你疲勞，壓力大或情緒低落時；當(dāng)你不了解對手的許可權(quán)時；

6、談判時機(jī)的掌握

2）、談判的最糟糕的時機(jī)（從買方角度）。當(dāng)你不知道自己有多大讓步許可權(quán)時；當(dāng)供應(yīng)商知道你公司的業(yè)務(wù)正在滑坡，或者正處在破產(chǎn)邊源時；當(dāng)你沒有受到足夠的談判策略、戰(zhàn)術(shù)和程式訓(xùn)練時。

7、雙贏式CostDown利潤成本利潤成本利潤成本利潤剝削成本改善8、不同環(huán)境下的利潤創(chuàng)造方式一般環(huán)境銷售收入-總成本=利潤

競爭環(huán)境舊成本-新成本=利潤三、價格變化條款1、價格下跌的保證：對需要重複採購的原材料和商品，合同實際上是按在談判時的價格簽訂的。因此合同提供了當(dāng)時市場上價格下跌時的降價條款。降價以一種特定的商業(yè)或者貿(mào)易期刊上公佈的價格確定。2、價格保護(hù)條款當(dāng)採購者與一家或多家供應(yīng)商就原材料或其他關(guān)鍵商品簽訂長期合同時，採購者希望保留選擇更低的其他供應(yīng)商的權(quán)利。從無合同的供應(yīng)商處採購；迫使原供應(yīng)商提供較低的價格。3、伸縮條款許多收縮條款就成本變化時的價格升降進(jìn)行了說明。主要是在通貨膨脹時期得到廣泛應(yīng)用。4、最惠客戶條款它要求供應(yīng)商在合同期間不能提供給其他採購者更低的價格，或在提供給其他採購者更低價格時，改變原合同價格，按現(xiàn)在的最低價格執(zhí)行。四、確定價格要考慮的因素1、你的訂單對供應(yīng)商銷售額和市場佔(zhàn)有率的影響2、生產(chǎn)單位成本的變化3、搜集競爭者的產(chǎn)能與主要原材料成本資料

五合同管理一、合同審核1、法務(wù)部或合同評審的作用制定標(biāo)準(zhǔn)的採購合同/訂單的條件和條款；應(yīng)用合同法及相關(guān)法律保證合同的合法性；對合同實施有效的審核，避免不必要的經(jīng)濟(jì)損失和合同糾紛。

一、合同審核2、合同解釋原理字面意義原理當(dāng)一個合同以書面形式存在而且不存在意思矛盾時，法庭將依據(jù)合同的字面意意使合同生效；法庭不考慮此合同之外的證據(jù)。

一、合同審核3、合同風(fēng)險控制。

1）、法律風(fēng)險；2）、財務(wù)風(fēng)險；3）、不可執(zhí)行風(fēng)險；4）、無簽訂條件的風(fēng)險。一、合同審核4、涉外經(jīng)濟(jì)合同法律適用三項原則1）、尊重當(dāng)事人選擇的原則；2）、最密切聯(lián)繫原則；3）、適用國際慣例原則。

二、合同的簽定1、合同的內(nèi)容：合同首部合同主幹部分合同結(jié)尾部分

二、合同的簽定2、合同的形式：

書面合同口頭合同《聯(lián)合國國際貨物銷售合同公約》第11條：“銷售合同無須以書面訂立或證明，在形式上也不受任何其他條件的限制。銷售合同可以用包括人證在內(nèi)的任何方法證明?！钡鲊趫?zhí)行時有一定限制。美國、中國二、合同的簽定3、合同一般包括哪些條款1）、當(dāng)事人的名稱或姓名和住所；2）、標(biāo)的；3）、數(shù)量；4）、品質(zhì)；5）、價款/報酬；6）、履行期限；7）、履行地點(diǎn)和方式；8）、違約責(zé)任；9）、解決爭議的方法。二、合同的簽定3、貨物的品質(zhì)和數(shù)量1）、貨物品質(zhì)的含義；2）、貨物品質(zhì)的表示方法；3）、合同中的品質(zhì)條款；4）、訂立品質(zhì)條款應(yīng)注意的問題；5）、貨物的數(shù)量；6）、包裝的種類；7）、包裝標(biāo)誌。二、合同的簽定4、合同成立1）、合同成立，是指當(dāng)事人意思表示一致，簡稱合意。2）、承諾生效，在承諾合同