阿里巴巴中臺(tái)建設(shè)七步曲（匯編）

XXX集團(tuán)組織變革案例/

序案例：XXX集團(tuán)組織變革3有一家房地產(chǎn)企業(yè)叫XXX集團(tuán)，90年代被稱為華南五虎。跟現(xiàn)在的恒大、碧桂園、雅居樂(lè)、合生創(chuàng)展并稱華南5虎。2002年進(jìn)軍北京市場(chǎng)，開(kāi)始了擴(kuò)張步伐。05年XXX集團(tuán)就上香港上市了。到了08年次貸危機(jī)，XXX集團(tuán)的隱患暴露了。從此XXX集團(tuán)就走上了一個(gè)增長(zhǎng)緩慢的道路。同行像萬(wàn)科、恒大、保利，他們都超過(guò)了千億人民幣銷售額。而XXX集團(tuán)從10年到12年的年銷售額都只有300億左右，落后于同行。XXX集團(tuán)（南、北區(qū)域）XXX集團(tuán)地區(qū)分公司XXX集團(tuán)子公司廣州XXX地產(chǎn)股份有限公司重慶XXX房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司成都XXX地產(chǎn)股份有限公司海南XXX地產(chǎn)股份有限公司惠州XXX地產(chǎn)股份有限公司上海XXX地產(chǎn)股份有限公司貴州XXX地產(chǎn)股份有限公司太原XXX地產(chǎn)股份有限公司西安XXX地產(chǎn)股份有限公司沈陽(yáng)XXX地產(chǎn)股份有限公司天津XXX地產(chǎn)股份有限公司南京XXX地產(chǎn)股份有限公司北京XXX地產(chǎn)股份有限公司廣州XXX建筑工程有限公司廣州XXX物業(yè)發(fā)展有限公司廣州XXX置業(yè)發(fā)展有限公司廣州XXX百貨商貿(mào)有限公司廣州XXX裝飾工程有限公司廣州XXX建筑設(shè)計(jì)有限公司廣州XXX工程監(jiān)理有限公司北京XXX物業(yè)管理有限公司XXX集團(tuán)職能部門核算中心監(jiān)察中心酒店管理公司行政部設(shè)計(jì)研發(fā)中心供應(yīng)部人力資源中心財(cái)務(wù)中心公關(guān)事務(wù)部工程管理部企業(yè)管理中心招標(biāo)部銷售策劃部辦公室投資者關(guān)系設(shè)計(jì)室總工室公共關(guān)系部客戶服務(wù)部XXX集團(tuán)300億規(guī)模架構(gòu)案例：XXX集團(tuán)組織變革5組織架構(gòu)的最頂端是XXX集團(tuán)總部，分為南北兩個(gè)區(qū)域，同時(shí)它又管著整個(gè)集團(tuán)的職能部門，職能部門是支持集團(tuán)及分公司和子公司的。當(dāng)年他們?cè)?00億的規(guī)模是采用了這個(gè)架構(gòu)。這張組織架構(gòu)圖會(huì)有哪些問(wèn)題？左邊XXX分公司的財(cái)務(wù)、人事采購(gòu)，銷售策劃其實(shí)都是由總部或者是區(qū)域公司管控的，分公司的總經(jīng)理的權(quán)限只有協(xié)調(diào)和參與，并沒(méi)有決策權(quán)。子公司是設(shè)有總經(jīng)理的，同時(shí)又有一名集團(tuán)副總來(lái)監(jiān)管各子公司的財(cái)務(wù)、招標(biāo)、采購(gòu)，受集團(tuán)總部的掌控。子公司的高層管理人員由集團(tuán)總部統(tǒng)一任命。它的分公司是受兩端指引的，第一端是職能部門，第二端受集團(tuán)的影響。分公司在發(fā)展的過(guò)程中，這些前線的聽(tīng)得到炮火的作戰(zhàn)部門，沒(méi)有合適的權(quán)限。他被后臺(tái)職能部門所制衡，同時(shí)又是雙頭管理。有的時(shí)候早上集團(tuán)下了一個(gè)命令以后，到了下午可能職能部門又會(huì)下一個(gè)命令，而且這兩個(gè)命令有可能會(huì)是相反的。這個(gè)時(shí)候分公司就不知道該怎么辦。同時(shí)在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，分公司和職能部門也有一些利益的沖突。前線部門要業(yè)績(jī)，職能部門要的是管控，千萬(wàn)不能出問(wèn)題。因?yàn)橐坏┏鰡?wèn)題，可能都是上百萬(wàn)的損失。老板又覺(jué)得特別不放心，這導(dǎo)致別人的業(yè)務(wù)別人都已經(jīng)過(guò)千億了，可他們還是停留在300億左右。所以后來(lái)，他們痛定思痛調(diào)整了組織架構(gòu)。廣州XXX地產(chǎn)股份有限公司重慶XXX房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司成都XXX地產(chǎn)股份有限公司海南XXX地產(chǎn)股份有限公司惠州XXX地產(chǎn)股份有限公司貴州XXX地產(chǎn)股份有限公司上海XXX地產(chǎn)股份有限公司太原XXX地產(chǎn)股份有限公司西安XXX地產(chǎn)股份有限公司沈陽(yáng)XXX地產(chǎn)股份有限公司天津XXX地產(chǎn)股份有限公司南京XXX地產(chǎn)股份有限公司北京XXX地產(chǎn)股份有限公司廣州XXX建筑工程有限公司廣州XXX物業(yè)發(fā)展有限公司廣州XXX置業(yè)發(fā)展有限公司廣州XXX百貨商貿(mào)有限公司廣州XXX裝飾工程有限公司廣州XXX建筑設(shè)計(jì)有限公司廣州XXX工程監(jiān)理有限公司北京XXX物業(yè)管理有限公司總部職能部門策劃銷售部成本控制中心人力資源中心財(cái)務(wù)中心行政部行政部采購(gòu)中心企業(yè)管理中心公共事務(wù)部投資部總工室監(jiān)察中心法律事務(wù)部區(qū)域職能部門開(kāi)發(fā)部設(shè)計(jì)部工程管理部招標(biāo)部銷售部行政部采購(gòu)部成本預(yù)算部財(cái)務(wù)部公共事務(wù)部人力資源部監(jiān)察部法律事務(wù)部XXX集團(tuán)總部南區(qū)域公司北區(qū)域公司地區(qū)分公司職能部門設(shè)置同南區(qū)域公司子公司南區(qū)域公司開(kāi)發(fā)部設(shè)計(jì)部工程管理部招標(biāo)部銷售部行政部采購(gòu)部成本預(yù)算部財(cái)務(wù)部公共事務(wù)部人力資源部監(jiān)察部法律事務(wù)部區(qū)域職能部門南地區(qū)分公司分公司職能部門地區(qū)分公司開(kāi)發(fā)部設(shè)計(jì)部工程管理部招標(biāo)部銷售部行政部采購(gòu)部成本預(yù)算部財(cái)務(wù)部公共事務(wù)部人力資源部監(jiān)察部法律事務(wù)部項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C變革后的架構(gòu)當(dāng)給了前線部門更多權(quán)限的時(shí)候，它的活力被激發(fā)了。同時(shí)，需要更多的職能部門去配合。當(dāng)你的能力不夠的時(shí)候，去管那么多人，管那么多部門的時(shí)候，根本管不過(guò)來(lái)。我們稱這種組織架構(gòu)為多兵種作戰(zhàn)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)大到那樣規(guī)模的時(shí)候，我們首先需要從原來(lái)的的單一兵種，轉(zhuǎn)化到多兵種作戰(zhàn)。比如說(shuō)銷售部門，是一個(gè)單一兵種，看起來(lái)人很多，但事實(shí)上就是一個(gè)兵種?？墒钱?dāng)今的社會(huì)，當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)不是單一兵種可以打天下的。像美國(guó)是圍繞著航母的戰(zhàn)斗群，甚至有海軍陸戰(zhàn)隊(duì)、特種兵等等。當(dāng)你的管理能力不到的時(shí)候，卻要指揮這樣一支部隊(duì)，風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。XXX也是痛定思痛，用三年的時(shí)間，幫助前線建立起了這樣的能力。XXX集團(tuán)也慢慢取得了業(yè)務(wù)上的突破。案例：XXX集團(tuán)組織變革簡(jiǎn)單說(shuō)，他們將職能部門下沉到了區(qū)域，下沉到分公司、子公司。分公司、子公司里都有全套的職能部門，為前線的部門去賦能。除此以外，還要改變分公司、子公司的權(quán)限。比如，金額低于50萬(wàn)的合作，分公司和子公司都有決策權(quán)，還有一定的人事權(quán)。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，分公司的權(quán)力越來(lái)越大。建設(shè)組織中臺(tái)，基礎(chǔ)是一定要知道我們的服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)。中臺(tái)是為一線服務(wù)的。確立了這個(gè)觀點(diǎn)以后，才能展開(kāi)后面的內(nèi)容。建設(shè)組織中臺(tái)，基礎(chǔ)是一定要知道我們的服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)。中臺(tái)是為一線服務(wù)的。確立了這個(gè)觀點(diǎn)以后，才能展開(kāi)后面的內(nèi)容。傳統(tǒng)組織架構(gòu)的弊病/

01常見(jiàn)組織架構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)10組織類型適合企業(yè)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線型創(chuàng)業(yè)階段，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織管理成本低，權(quán)力集中，權(quán)責(zé)分明，命令同意，行動(dòng)快捷缺乏分工，管理者負(fù)擔(dān)比較重，風(fēng)險(xiǎn)大，難以勝任復(fù)雜職能職能型快速成長(zhǎng)階段的企業(yè)既有集中統(tǒng)一指揮，又有只能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處，匹配規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少資源浪費(fèi)跨部門橫向協(xié)調(diào)不暢，追求職能目標(biāo)，看不清全部利益事業(yè)部型多產(chǎn)品跨區(qū)域及多種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性，培養(yǎng)人才，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，企業(yè)高層專業(yè)規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人要求高，分權(quán)導(dǎo)致可能出現(xiàn)架空總部領(lǐng)導(dǎo)矩陣制規(guī)?；l(fā)展的企業(yè)加強(qiáng)橫向聯(lián)系，專業(yè)人員得到充分的利用，有較大的機(jī)動(dòng)性，促進(jìn)各種專業(yè)人員相互幫助破壞命令統(tǒng)一，雙重職權(quán)容易引起沖突，組織架構(gòu)穩(wěn)定性較差多維立體型組織跨國(guó)企業(yè)或跨區(qū)域的大企業(yè)矩陣組織與事業(yè)部組織有機(jī)結(jié)合機(jī)構(gòu)龐大，管理成本高網(wǎng)絡(luò)型組織變化快，資源稀缺，勞動(dòng)力成本高的企業(yè)組織進(jìn)一步扁平化，效率高，核心人員集中精力做自己擅長(zhǎng)的事情缺乏對(duì)組織的控制力，技術(shù)創(chuàng)新很容易被竊取或擴(kuò)散，對(duì)外部資源依賴性強(qiáng)直線型組織的優(yōu)缺點(diǎn)11直線型、職能型、事業(yè)部型，這是在中國(guó)90%以上的企業(yè)采用的是這三種模式。先來(lái)看直線型，直線型的案例比如是馬遜，優(yōu)點(diǎn)是管理成本低，權(quán)力高度集中，權(quán)責(zé)利分明，命令也比較統(tǒng)一，行動(dòng)也比較快捷。頭部做出來(lái)的決定就層層往下走，越到下面你越不需要?jiǎng)幽X筋，一直到底部就做執(zhí)行就好了。當(dāng)然，缺點(diǎn)是缺乏分工，管理者的負(fù)擔(dān)比較重。一般直線型對(duì)管理者的要求是非常高的，叫做精英式的管理模式。精英式的管理就是少數(shù)幾個(gè)人做了絕大多數(shù)的管理。所以管理者一旦做出的決定是錯(cuò)誤的，嚴(yán)重的話整個(gè)公司就沒(méi)了。第二，頭部的這些管理者缺一不可。所以每一個(gè)人的勝任力超復(fù)雜，人員也比較難培養(yǎng)。亞馬遜直線型組織職能型組織的優(yōu)缺點(diǎn)12現(xiàn)在比較大多數(shù)的通常是職能型的組織。既有統(tǒng)一指揮，又能分工專業(yè)化。比較匹配于規(guī)?；?jīng)濟(jì)，也減少了資源的浪費(fèi)，是直線型管理過(guò)程當(dāng)中的一種進(jìn)步。缺點(diǎn)是因?yàn)槁毮懿块T越多，代表橫向連接就越復(fù)雜。所謂的部門墻就來(lái)源于此。部門與部門之間超難協(xié)調(diào)，因?yàn)樗鼈兌际歉髯詾檎模恳粋€(gè)職能部門都是獨(dú)立的，追求的是職能目標(biāo)，看不清全部利益。就是中后臺(tái)部門跟前線部門的博弈。前線部門追求的是什么？我不管通過(guò)什么樣的方式，先把客戶拉進(jìn)來(lái)，把錢收進(jìn)來(lái)，而職能部門講究的是什么？控風(fēng)險(xiǎn)，看未來(lái)。要的是長(zhǎng)期。所以后臺(tái)有的時(shí)候?yàn)榱丝仫L(fēng)險(xiǎn)，加大了流程和制度的管控?？墒侵贫仍蕉?，流程越多，那么對(duì)前線的靈活性來(lái)說(shuō)，就越是不利。前線的人最好就是不要給我束縛，最重要的是老板你給我多少折扣，剩下我自己搞定。所以你會(huì)看到有些公司的合同，簽回來(lái)的全是個(gè)性化的，苦的是公司的法務(wù)。這就是職能型組織，會(huì)存在這樣的問(wèn)題。典型的職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織的優(yōu)缺點(diǎn)13事業(yè)部通常存在于一些大公司，像阿里叫做事業(yè)群，都已經(jīng)不是事業(yè)部了。事業(yè)部的往上一層叫做事業(yè)群。事業(yè)部/群的架構(gòu)，有利于整個(gè)事業(yè)部的積極性。因?yàn)樗邆浣M織所有的功能，麻雀雖小，五臟俱全。所有的技術(shù)產(chǎn)品、網(wǎng)站，甚至研發(fā)其實(shí)都在，它能夠全身心地為自己的產(chǎn)品去發(fā)力。所以事業(yè)部的積極性、能動(dòng)性他能被調(diào)動(dòng)起來(lái)。第二，自己培養(yǎng)的人才自己用，這也符合人性。同時(shí)這種事業(yè)不行的話，他比較強(qiáng)調(diào)結(jié)果整個(gè)部門都是你的，所以你調(diào)動(dòng)資源也好，短期利益也好，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃也好，他不會(huì)打架，一個(gè)人說(shuō)了算，因?yàn)槭聵I(yè)部頭鎖了是吧？同時(shí)它又慢慢的展現(xiàn)出它的專業(yè)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，所以它的好處挺多的。缺點(diǎn)是管理人員比重比較大，對(duì)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人的要求也會(huì)比較高，另外分權(quán)會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)架空總部領(lǐng)導(dǎo)的嫌疑。所以就需要有一個(gè)很重要的、強(qiáng)有力的管理者，才能夠把整個(gè)事業(yè)部控制好。典型的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)矩陣制和多維立體型組織的優(yōu)缺點(diǎn)14下面三種不常見(jiàn)。矩陣制是橫向聯(lián)系的設(shè)計(jì)，因?yàn)闄M向聯(lián)系，專業(yè)人員得到充分利用，有較大的機(jī)動(dòng)性，促進(jìn)各種不同的專業(yè)人員，相互幫助。因?yàn)樗麄兘?jīng)常要在一起開(kāi)會(huì)，矩陣交叉式的。它的缺陷是破壞命令的統(tǒng)一性，雙重職權(quán)容易引起沖突，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性比較差。跨國(guó)公司中的矩陣結(jié)構(gòu)多維立體型這比較少見(jiàn)，通常是跨國(guó)公司使用的。它有各大洲，各大洲下面有各個(gè)國(guó)家，職能部門又會(huì)有重疊。多維立體型也有包含矩陣式的結(jié)構(gòu)，它的規(guī)模會(huì)更大。它們相同的壞處就是機(jī)構(gòu)太龐大了，管理成本會(huì)非常的高。網(wǎng)絡(luò)型組織的優(yōu)缺點(diǎn)15最后一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型的組織，是比較有意思的。網(wǎng)絡(luò)型的組織的明顯優(yōu)點(diǎn)就是超扁平，效率非常高，核心人員集中精力做自己擅長(zhǎng)的事情，并且只要做好自己擅長(zhǎng)的事情就好。它最重要的一點(diǎn)是不容易被人綁架。前面幾種結(jié)構(gòu)其實(shí)都受制于管理者的能力，而能力特別突出的管理者實(shí)在是太少了。而網(wǎng)絡(luò)型組織中間少了任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)，整張網(wǎng)絡(luò)是沒(méi)事的，還能再建立起來(lái)。缺點(diǎn)是管理層對(duì)組織的控制力比較弱，技術(shù)創(chuàng)新比較容易被人竊取或者是擴(kuò)散，同時(shí)對(duì)外部的資源性依賴性會(huì)比較強(qiáng)。6種結(jié)構(gòu)中，通常是小公司是直線型的，因?yàn)檫@樣效率最高，特別在創(chuàng)業(yè)早期。職能型經(jīng)常出現(xiàn)于在組織發(fā)展的中期，事業(yè)部型是達(dá)到一定規(guī)模以后，最容易去選擇的。傳統(tǒng)組織架構(gòu)的弊病：三重?cái)嗔?6前線信息后線決策前線需求后線資源A業(yè)務(wù)線B業(yè)務(wù)線6種傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中有幾個(gè)斷裂，這是我們必須要了解的。這樣我們才能夠清楚知道未來(lái)的組織架構(gòu)里面如何避免這些斷裂的問(wèn)題。前線信息VS后線決策17很多時(shí)候后臺(tái)管理者在決策的過(guò)程中，是無(wú)法像前線的部門那樣，有那么清晰的對(duì)業(yè)務(wù)感受，做決策的時(shí)候是隔了一層的。前線的市場(chǎng)靈活多變，后臺(tái)往往無(wú)法快速感知。當(dāng)前線的變化以后，如何及時(shí)獲取前線信息，并且是一手信息，如何做出及時(shí)調(diào)整，成為中后臺(tái)部門的很重要的一個(gè)點(diǎn)。前線需求VS后線資源18很多的時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)后臺(tái)的人員其實(shí)也挺委屈的，我絞盡腦汁給出了我最好的資源，但可能并不是一線所需要。一線需要的是什么？也許變換一個(gè)方式，前線就懂了。所以前線到底需要的是什么？中后臺(tái)部門是否真的知道？并且是否能配置好資源？A業(yè)務(wù)線VSB業(yè)務(wù)線19當(dāng)存在兩個(gè)或者多個(gè)業(yè)務(wù)線的時(shí)候，怎樣通過(guò)中臺(tái)部門去全力支持這些業(yè)務(wù)線？當(dāng)公司有多個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)生多個(gè)業(yè)務(wù)線的時(shí)候。一線的業(yè)務(wù)和銷售在往前走，后臺(tái)懂前線部門就很重要，還需要最大化的利用信息、資源對(duì)他們進(jìn)行支持。做好中臺(tái)的三個(gè)關(guān)鍵詞20后臺(tái)的炮彈、生產(chǎn)資料誰(shuí)去用？一定是一線的人員以用戶為中心敏捷性在前線人員需要你的時(shí)候，能及時(shí)出現(xiàn)，當(dāng)不需要的時(shí)候，又能夠隱蔽在身邊，做好隨時(shí)為前線人員提供炮火的準(zhǔn)備解讀需求整合資源所有前線的動(dòng)作都要被拆細(xì)，找到有哪些是中臺(tái)部門能夠?yàn)榍熬€人員們?nèi)ヌ峁┮?guī)模化賦能的，無(wú)論是技能、工具還是話術(shù)、服務(wù)等等持續(xù)規(guī)?；x能中臺(tái)的構(gòu)成與價(jià)值/

02中臺(tái)的角色和定位22一切以用戶為中心的

持續(xù)規(guī)?；瘎?chuàng)新

為目的，將后臺(tái)各式各樣的資源轉(zhuǎn)化為前臺(tái)易于使用的能力，幫助我們打贏這場(chǎng)以用戶為中心的戰(zhàn)爭(zhēng)的平臺(tái)，都可以稱之為中臺(tái)。提效協(xié)同賦能用戶第一中臺(tái)的角色和定位中臺(tái)第一個(gè)是提升效能，不要重復(fù)建設(shè)，可以把后臺(tái)的東西往前挪一步，變成中臺(tái)。因?yàn)橹信_(tái)的概念很簡(jiǎn)單，它就是起到了緩沖作用，同時(shí)又能夠及時(shí)提供相應(yīng)的資源給到前線?？梢詫⒁恍┖笈_(tái)的精髓放到中臺(tái)來(lái)，比如說(shuō)策略制定、風(fēng)控、一些規(guī)章制度等等。最重要要符合客戶第一，只有符合客戶第一整個(gè)中臺(tái)才能夠持續(xù)穩(wěn)定的提供真正前線所需要的炮火和資源。中臺(tái)的角色和定位24組織中臺(tái)業(yè)務(wù)中臺(tái)數(shù)據(jù)中臺(tái)技術(shù)中臺(tái)企業(yè)內(nèi)部資源調(diào)度中心，內(nèi)部創(chuàng)新孵化組織組合后臺(tái)資源，快速響應(yīng)需求，提供業(yè)務(wù)處理單元重用能力提供數(shù)據(jù)儲(chǔ)存、計(jì)算、產(chǎn)品化包裝過(guò)程，構(gòu)成企業(yè)的核心數(shù)據(jù)能力提供基礎(chǔ)設(shè)施重用的能力業(yè)務(wù)中臺(tái)的構(gòu)成25總部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部……前臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中臺(tái)：業(yè)務(wù)支持運(yùn)營(yíng)體系業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中臺(tái)：數(shù)據(jù)支持后臺(tái)后臺(tái)支撐職能的共享化、服務(wù)化建設(shè)敏捷前臺(tái)一線作戰(zhàn)單元，敏捷交互、穩(wěn)定交付業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中臺(tái)項(xiàng)目推進(jìn)、產(chǎn)品優(yōu)化、營(yíng)銷策劃、策略分析、工具支持、規(guī)則流程制定等數(shù)據(jù)中臺(tái)監(jiān)控-預(yù)警-檢核-分析-預(yù)測(cè)穩(wěn)定后臺(tái)建設(shè)共享中心，為前中臺(tái)提供專業(yè)的內(nèi)部服務(wù)支持中臺(tái)的構(gòu)成26中臺(tái)結(jié)構(gòu)有很多運(yùn)用，有組織中臺(tái)。還比如HR領(lǐng)域中的三支柱，SSC，就有HR的共享資源，比如說(shuō)HR的一些工具包，

在選用預(yù)留上的一些共有的文擋、規(guī)章、流程、制度等，賦能給前臺(tái)的HRBP，這樣的話能形成更高的效率。業(yè)務(wù)中臺(tái)是重點(diǎn)要講的。對(duì)技術(shù)部門來(lái)說(shuō)關(guān)鍵是兩個(gè)，一種是數(shù)據(jù)，一種是技術(shù)。作為業(yè)務(wù)中臺(tái)來(lái)看，核心的是業(yè)務(wù)的支持運(yùn)營(yíng)體系，包括項(xiàng)目、產(chǎn)品、營(yíng)銷策劃、策略分析、使用的工具、規(guī)章和制度流程等。什么叫數(shù)字化組織？也就是未來(lái)給前線人員，不再是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單布置一個(gè)命令，會(huì)告訴你是因?yàn)槭裁礃拥臄?shù)據(jù)，所以做出一個(gè)什么樣的命令，然后推送給你，都不需要靠什么電話、EMAIL，完全都可以通過(guò)手機(jī)來(lái)控制，能夠控制前線所有的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，這就叫做數(shù)字化組織。在這樣的過(guò)程中，很重要的就是在于數(shù)據(jù)中臺(tái)在背后提供了一些前線需要的數(shù)據(jù)的運(yùn)用。我們根據(jù)業(yè)務(wù)端的需求，提起訴求給到數(shù)據(jù)中臺(tái)，然后中臺(tái)再把需要的數(shù)據(jù)給到我們。以后我們就再也不需要自己來(lái)拿幾個(gè)數(shù)據(jù)組合排列在一起了。中臺(tái)的構(gòu)成27未來(lái)我們定好格式以后就給到數(shù)據(jù)中臺(tái)，他們會(huì)變成前臺(tái)的數(shù)據(jù)報(bào)表，讓我們很清晰地知道，此時(shí)此刻，前線應(yīng)該做什么樣的事情，我們應(yīng)該指揮前線做什么事情。業(yè)務(wù)中臺(tái)讓組織數(shù)字化。所有的一切都會(huì)以數(shù)據(jù)的形式沉淀下來(lái)。比如，我們今天講執(zhí)行力，你跟員工講執(zhí)行力差，可能員工并不認(rèn)可。下次就告訴他，你看通常我要催你5次，才能達(dá)到到我要的結(jié)果。規(guī)定時(shí)間要完成，該完成的任務(wù)，你延遲了幾次，數(shù)據(jù)拿出來(lái)一看，執(zhí)行力確實(shí)差。數(shù)據(jù)化會(huì)將那些形容詞慢慢的變成數(shù)字的邏輯，形成清晰的分析，這就是中臺(tái)的力量。中臺(tái)的價(jià)值28智能商業(yè)資源整合業(yè)務(wù)在線高效協(xié)同戰(zhàn)略指揮部資源發(fā)酵池航空母艦群數(shù)據(jù)儀表盤中臺(tái)的價(jià)值29第一是炮火資源，航空母艦群。當(dāng)我需要這套資料的時(shí)候，我到客戶那邊講不清楚產(chǎn)品怎么辦，急不急？客戶怎么想怎么來(lái)的都是一堆菜鳥？可以暢想一下，未來(lái)5g普及，全息影像技術(shù)就出來(lái)了。全公司最牛的銷售可以錄下一段視頻，當(dāng)我產(chǎn)品不會(huì)介紹的時(shí)候，我們公司最牛的銷售就會(huì)以全息影像的方式展現(xiàn)在客戶面前，來(lái)跟客戶講一講產(chǎn)品，客戶的接受程度會(huì)不會(huì)高很多？第二是指揮部。當(dāng)有各種各樣的信息，從前線不斷反饋到中后臺(tái)的時(shí)候，需要有一個(gè)部門對(duì)所有的情報(bào)信息進(jìn)行梳理，哪一些信息是重要的，哪一些信息是不重要的，這個(gè)部門通常在軍隊(duì)里叫做情報(bào)分析部。情報(bào)分析部整理這些情報(bào)，然后上傳給參謀部。然后參謀部跟部隊(duì)的最高首長(zhǎng)進(jìn)行開(kāi)會(huì)研討，下一步的行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略部指揮部就是起到這個(gè)作用。直線型或者職能型的組織，比較強(qiáng)調(diào)的是頭部領(lǐng)導(dǎo)者本身，平臺(tái)型組織相對(duì)來(lái)說(shuō)靠集體的智慧。第三是資源的發(fā)酵池。我原來(lái)在管中后臺(tái)的時(shí)候，中后臺(tái)最大的問(wèn)題，比如產(chǎn)品部，產(chǎn)品部門的人在敘述產(chǎn)品的時(shí)候，跟銷售敘述一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，是完全不一樣的。產(chǎn)品端的人敘述產(chǎn)品的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)的是邏輯性，他根本不知道你到底有沒(méi)有聽(tīng)懂，他只是把整套邏輯講清楚，而銷售端講清一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，他重點(diǎn)的講到的是這個(gè)產(chǎn)品給客戶帶來(lái)的是什么樣的價(jià)值。這兩者之間的敘述是不一樣的。所以當(dāng)我們準(zhǔn)備一些工具和資源的時(shí)候，我們必須要轉(zhuǎn)化成客戶第一的語(yǔ)言，要轉(zhuǎn)化成銷售的語(yǔ)言，要轉(zhuǎn)化成客戶能聽(tīng)得懂的語(yǔ)言?？勺鳛楫a(chǎn)品端來(lái)說(shuō)，很難轉(zhuǎn)變。資源發(fā)酵池是將所有的公司不同部門的后臺(tái)資源、中臺(tái)資源整合到一起，變成銷售端一線服務(wù)人員，它能夠隨手就拿來(lái)用的，而不需要經(jīng)過(guò)他翻譯的資源。前線部隊(duì)在迅速擴(kuò)大的過(guò)程當(dāng)中，技能是良莠不齊的。所以我們?cè)谫Y源發(fā)酵池里面要準(zhǔn)備工具的時(shí)候，要把所有前線的部門看成是小白，然后把那些工具變成最簡(jiǎn)單的給到前線端。這樣前線不管是誰(shuí)，就很容易分辨出什么樣的功能是給客戶帶來(lái)價(jià)值的。這就是資源發(fā)酵池的重要作用。中臺(tái)的價(jià)值30最后一個(gè)是數(shù)據(jù)儀表盤。中后臺(tái)如果不是一個(gè)數(shù)據(jù)集中地，很難分析出，這個(gè)情報(bào)到底是不是該讓前線所有人都知道，特別是競(jìng)對(duì)的信息。競(jìng)對(duì)有的時(shí)候拿一個(gè)小的促銷，可能在打一個(gè)小的城市，但事實(shí)上一它成功，很有可能全國(guó)復(fù)制。你的數(shù)據(jù)儀表盤如果第一天、第一時(shí)間沒(méi)有監(jiān)控到，很有可能會(huì)釀成慘禍。到你知道的時(shí)候，可能對(duì)方已經(jīng)實(shí)行了三四個(gè)月了。如果這個(gè)情報(bào)，還是要靠銷售人員一層層反饋上來(lái)的時(shí)候，我覺(jué)得這個(gè)數(shù)據(jù)部門是不合格的。最典型的案例。最早的時(shí)候，淘寶跟易貝易趣打的時(shí)候，我們的數(shù)據(jù)是一天三遍，而對(duì)方可能一個(gè)月才有更新，他們可能從一開(kāi)始看不上，看不起，到后來(lái)看不懂。一路過(guò)來(lái)等到看懂了，我們已經(jīng)飛得很遠(yuǎn)了。所以數(shù)據(jù)儀表盤背后的邏輯，是像跟駕駛的儀表盤一樣，讓你隨時(shí)隨地的看到你是跑快了還是跑慢了，這個(gè)很重要。什么樣的企業(yè)需要中臺(tái)31業(yè)務(wù)具有不確定性不確定的環(huán)境，需要時(shí)刻保持敏感度。業(yè)務(wù)不在線業(yè)務(wù)不在線，意味著數(shù)據(jù)獲取有一定難度，建立中臺(tái)保持對(duì)前線信息的敏感。煙囪式系統(tǒng)多單個(gè)的獨(dú)立系統(tǒng)很多，但是底下沒(méi)有建立共性的部分，長(zhǎng)此以往可能會(huì)產(chǎn)生很多的重復(fù)建設(shè)。系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)底層系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)效率不高。業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)緊密互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)往往變化非?？焖?，需要時(shí)刻保持敏銳。我覺(jué)得有這5個(gè)里面的任何1個(gè)點(diǎn)，都要建立中臺(tái)。除非是1個(gè)10個(gè)人的小公司。前線干活的時(shí)候，即使提供的方案是個(gè)性化的，其實(shí)方案背后60%，底層架構(gòu)都是一樣。你需要修改的就是40%，60%的部分就是需要中臺(tái)來(lái)做的。中臺(tái)建設(shè)的原則32第一，戰(zhàn)略勝于戰(zhàn)術(shù)。大家永遠(yuǎn)要記住，戰(zhàn)術(shù)再勤奮，戰(zhàn)略上不花力氣，是沒(méi)用的。第二，業(yè)務(wù)決策勝于技術(shù)決策。有的人說(shuō)我們公司是以技術(shù)為導(dǎo)向的，我覺(jué)得背后的邏輯，技實(shí)也是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。最終還是要往業(yè)務(wù)的方向去。第三，賦能勝于治理。中臺(tái)很重要的原則是賦能，而不是去管控。這一條是真的很重要。我最怕的就是中臺(tái)定出了無(wú)數(shù)的制度，因?yàn)榇蠹叶贾狼熬€可能出的狀況會(huì)比較多，比如說(shuō)個(gè)性化的合同，比如說(shuō)折扣權(quán)，比如說(shuō)當(dāng)我還沒(méi)有確定我的資源的時(shí)候，我的合同已經(jīng)簽回來(lái)了，簽回來(lái)以后你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)資源根本就沒(méi)有，怎么辦？在阿里的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，前線你不管控，就會(huì)特別亂，可是你一管控前線業(yè)績(jī)就大幅度下降。一管它就緊張，一放它就亂。所以，賦能是勝于治理的。中臺(tái)建設(shè)七步曲/

03中臺(tái)建設(shè)七步曲343.定義業(yè)務(wù)域2.功能陳列1.業(yè)務(wù)流梳理7.產(chǎn)品化及智能化5.崗位及人員梳理6.運(yùn)營(yíng)機(jī)制4.確定協(xié)作關(guān)系中臺(tái)建設(shè)七步曲35第一，業(yè)務(wù)流梳理。請(qǐng)記住中臺(tái)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，所有的中臺(tái)，哪怕是技術(shù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)，都要想清楚業(yè)務(wù)流是怎樣，才可以做出符合一線的東西出來(lái)。第二，功能。中臺(tái)部門為什么要這樣設(shè)立，需要起到的什么作用？在設(shè)計(jì)的時(shí)候不能縮小范圍，也不能擴(kuò)大范圍。第三，定義業(yè)務(wù)域。中臺(tái)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，客戶是誰(shuí)。第四，確定協(xié)作關(guān)系。不同的職能部門協(xié)作關(guān)系是怎樣，流程是怎樣的，和前線部門是什么樣的關(guān)系，和后臺(tái)部門又是什么樣的關(guān)系？這個(gè)不確定好。你會(huì)發(fā)現(xiàn)誰(shuí)都希望自己的部門有一定的話語(yǔ)權(quán)，因?yàn)橹挥性捳Z(yǔ)權(quán)才能讓前線部門聽(tīng)你的?？墒沁@種這種權(quán)利這種關(guān)系過(guò)大的話，就會(huì)被前線所吐槽。所以這兩個(gè)關(guān)系要確定好。第五，崗位梳理。部門職能確定好，業(yè)務(wù)預(yù)確定好，協(xié)作關(guān)系確定好后，中臺(tái)的背后的每一個(gè)部門，具體到崗位到底是什么？這點(diǎn)非常重要。同時(shí)，這些人從哪里來(lái)，也非常關(guān)鍵的。第六，運(yùn)營(yíng)機(jī)制。也就是這輛車組裝好了，怎么去運(yùn)營(yíng)。第七，更關(guān)鍵的，產(chǎn)品化和智能化。也就是要把它變成手機(jī)端的智能推送，數(shù)字化組織只有通過(guò)這樣的數(shù)字化呈現(xiàn)，才能極大提升一線的效率。原來(lái)一個(gè)人可能只能干10個(gè)客戶，但有了這個(gè)產(chǎn)品化和在線化以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)能干100個(gè)客戶。步驟一：業(yè)務(wù)流程梳理361.看客戶要看客戶的人群定位。性別、年齡、喜好？當(dāng)客戶年紀(jì)都很大的時(shí)候，如果中臺(tái)人員都是小年輕，怎么會(huì)有同理心呢？2.看自己如果我們員工年紀(jì)比較大的話，可能根本就不理解年輕人、或者客戶，他們根本不知道應(yīng)該怎么去服務(wù)好他們。比如有人跟我說(shuō)，以你現(xiàn)在的年紀(jì)很難在B站上注冊(cè)。我真的去注冊(cè)了一下，確實(shí)那些問(wèn)題不是我能回答的。我們?nèi)绻蛔灾脑?，是挺可怕的，要看自己有什么樣的基因?.看行業(yè)看行業(yè)未來(lái)的發(fā)展，前瞻性。4.看對(duì)手特別在創(chuàng)業(yè)初期，我們一定是盯著競(jìng)對(duì)在看的。他們做什么，我們要在想為什么他會(huì)做這件事情，因?yàn)樗麄円呀?jīng)干了好幾年這個(gè)事兒，所以他們這樣干一定有他們的道理。當(dāng)然到了后期，你遠(yuǎn)遠(yuǎn)把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩開(kāi)的時(shí)候，你就不需要看。然后跨界去看，看有哪些新的方式和方法更適合我們的。5.看技術(shù)要思考目前的技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域當(dāng)中，哪一些技術(shù)是未來(lái)必須要用的。當(dāng)我們把業(yè)務(wù)流程梳理清楚以后，你就知道如何的去解決，如何去設(shè)置這些部門。業(yè)務(wù)五看阿里中供業(yè)務(wù)流程圖37技能心態(tài)拜訪量客戶名單電話拜訪A/B/C客戶分類跟進(jìn)簽訂合同回款客戶分享（品牌）這個(gè)是阿里中供的業(yè)務(wù)流程圖。如果我們不清晰地知道業(yè)務(wù)是怎么來(lái)的，整個(gè)中后臺(tái)其實(shí)是沒(méi)有用。在這個(gè)流程圖中，我就要知道客戶名單這個(gè)部分，誰(shuí)來(lái)幫前線的人員共同收集。我有什么樣的工具可以給到銷售人員，讓他更方便更專業(yè)的把電話打完。在拜訪過(guò)程中，有哪些資料是必須要有的，等等。中臺(tái)所有的部門就是為了在業(yè)務(wù)流程過(guò)程當(dāng)中去發(fā)揮作用。比如，當(dāng)我們獲取資料的時(shí)候，我們的市場(chǎng)部是不是要去拓展一些高質(zhì)量的案例回來(lái)。是不是要舉辦一些俱樂(lè)部、研討會(huì)，讓客戶批量的進(jìn)來(lái)，同時(shí)在搞活動(dòng)的過(guò)程當(dāng)中，又把我們的產(chǎn)品推薦出去。一線打電話的過(guò)程中，要不要教他們電話話術(shù)。這些話術(shù)從哪里來(lái)？肯定是從前線部門來(lái)，但是誰(shuí)來(lái)整理？誰(shuí)來(lái)歸納成冊(cè)？誰(shuí)來(lái)匯總為標(biāo)準(zhǔn)的話術(shù)？然后向前線去推進(jìn)。我想過(guò)程一定是中臺(tái)的培訓(xùn)部門或者策劃部門，形成一種標(biāo)準(zhǔn)化。業(yè)務(wù)流程理解38第二，用什么工具？比如，早期拜訪客戶，我們拼命只能用紙記，用紙一條一條把客戶的信息寫在本子上，我們坐公交車的過(guò)程中，看到路邊廣告，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)好的客戶的時(shí)候，是拿手記的。2000年的時(shí)候，數(shù)碼產(chǎn)品越來(lái)越流行，我們鼓勵(lì)銷售人員是拿數(shù)碼相機(jī)拍，到了現(xiàn)在我們拿手機(jī)拍。我看到很多公司還用宣傳冊(cè)的，可是現(xiàn)在我們有iPad，iPad里面我們有很多視頻材料，我們能不能這樣給客戶看？也許會(huì)更好。這些都是工具的運(yùn)用，包括成功客戶。以前我們都要求客戶給我們寫表?yè)P(yáng)信，寫出他們的心得，蓋上他們的公章，然后告訴別的客戶說(shuō)你看，別人都說(shuō)好，不是我自己吹牛，對(duì)吧。這些工具的運(yùn)用，很多的時(shí)候是需要有一個(gè)部門不斷去想，不斷去琢磨，不斷去獲取。我們的報(bào)價(jià)體系應(yīng)該是怎么樣的？我們的銷售政策應(yīng)該是怎么樣？我們應(yīng)該送什么樣的東西給客戶，促銷政策又是怎么樣的？這些需要銷售策劃整合一些營(yíng)銷思路給到前線的銷售端的，特別是針對(duì)于大客戶、中客戶、小客戶，要分得很細(xì)。男的跟女的完全不一樣，年紀(jì)大的應(yīng)該怎么說(shuō)，年紀(jì)輕的應(yīng)該怎么說(shuō)，toB的客戶怎么說(shuō)，toC的客戶怎樣。整個(gè)銷售策劃就是要按照不同的緯度，要有不同的工具，不同的營(yíng)銷思路，不同的方案。要看懂前面的三維立體圖，要有一個(gè)場(chǎng)景，今天我是前線的人員，我到了客戶那里需要什么樣的幫助？步驟二：功能獲取客戶資料電話拜訪客服分類close后續(xù)服務(wù)銷售線索市場(chǎng)品牌/活動(dòng)經(jīng)典案例工具話術(shù)政委法務(wù)培訓(xùn)法務(wù)資源發(fā)酵池航空母艦群戰(zhàn)略指揮部數(shù)據(jù)儀表盤銷售策劃營(yíng)銷思路流程制度策略打法價(jià)格體系/銷售政策/資源整合數(shù)據(jù)分析商業(yè)智能品控產(chǎn)品設(shè)置哪些功能40理解業(yè)務(wù)之后設(shè)計(jì)中臺(tái)相應(yīng)的功能。要不要有流程，要不要有制度？什么話該說(shuō)，什么話不該說(shuō)。阿里有一條高壓高壓線，不要過(guò)度承諾。如果過(guò)度承諾了，就代表著客戶就有高的期望值，一旦你達(dá)不到，他就會(huì)覺(jué)得這家公司不行，公司的品牌會(huì)就會(huì)受影響。誰(shuí)來(lái)監(jiān)控？品控部門?？蛻舴答伣o前線，說(shuō)你的產(chǎn)品這里不好用，那里不好用。從用戶的角度上來(lái)說(shuō)，他可能不會(huì)直接寫信，這個(gè)比例很少。大多數(shù)的反饋他會(huì)給到銷售人員，可是銷售人員解決不了，就要反饋到管理層，管理層集合了前線的所有意見(jiàn)，就要反饋給中臺(tái)。中臺(tái)就要跟后臺(tái)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門說(shuō)，你們當(dāng)初是為客戶能節(jié)省時(shí)間提高效能的，但事實(shí)上反而是給客戶添加了更多麻煩。我們有很多的產(chǎn)品在一開(kāi)始的時(shí)候都是這樣，因?yàn)樗鼪](méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的檢驗(yàn)。所以我們要把中臺(tái)的這些功能想清楚，然后把它設(shè)計(jì)出來(lái)。步驟三：定義業(yè)務(wù)域41業(yè)務(wù)域的客戶是誰(shuí)第三步，定義業(yè)務(wù)域的客戶，也就是我的產(chǎn)品，我的設(shè)計(jì)，我的客戶是誰(shuí)。我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造什么價(jià)值明確了客戶，重要的是我給他創(chuàng)造了什么樣的價(jià)值。請(qǐng)大家記住不僅僅是產(chǎn)品本身價(jià)值，互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，還有一個(gè)價(jià)值是獲得該產(chǎn)品的需要付出的成本價(jià)值。價(jià)值如何衡量中臺(tái)部門一定要想清楚如何能夠讓前線端最快最短地找到客戶。很多公司的中臺(tái)，其實(shí)沒(méi)有思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題。他不清楚他的客戶到底是誰(shuí)，甚至他對(duì)待于一線人員的態(tài)度是非常差的。他們認(rèn)為中臺(tái)應(yīng)該管前線的。但事實(shí)上失去了前線的應(yīng)用，中臺(tái)部門的價(jià)值在哪里呢？中臺(tái)價(jià)值如何來(lái)衡量？可以用數(shù)字化的角度來(lái)看。如何衡量?jī)r(jià)值42比如，我們用CM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來(lái)衡量經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工技能是否有提高。阿里有兩條線，一條M線是管理，一條P序列指專業(yè)能力，對(duì)于專業(yè)能力如何判斷呢？很多的時(shí)候我們靠的是感覺(jué)，你說(shuō)一段經(jīng)歷讓我聽(tīng)一聽(tīng)，你的能力高不高，你的應(yīng)變好不好。阿里一直在做一件事情來(lái)衡量，原來(lái)一線跑一個(gè)客戶，大概要平均上門14次，時(shí)間大概在兩個(gè)月左右，也就是說(shuō)一個(gè)月要拜訪7次，CRM里面的記錄很清晰。在5年后，我們又測(cè)算了這個(gè)數(shù)據(jù)，拜訪次數(shù)和時(shí)間明顯縮短了，這個(gè)時(shí)候就證明整體人員能力確實(shí)提升了。CM庫(kù)里的數(shù)據(jù)，從第一到最后一次，我們縮短了一倍的時(shí)間，也就是說(shuō)7次拜訪我們就能close客戶，時(shí)間縮短到一個(gè)月，這個(gè)是不是中臺(tái)培訓(xùn)的成果？這個(gè)是不是可以用數(shù)據(jù)去說(shuō)明？當(dāng)然這里也有外部因素，隨著品牌知名度越來(lái)越高，銷售的難度會(huì)降低。這個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，是我們需要思考的。并且要被前線部門和老板所認(rèn)同。一定要避免我在總部，我掌控規(guī)則制度流程的，所以前線就要聽(tīng)我的，態(tài)度就很惡劣。定義業(yè)務(wù)領(lǐng)域數(shù)據(jù)系統(tǒng)：商業(yè)智能部數(shù)據(jù)監(jiān)控、預(yù)警培訓(xùn)系統(tǒng)：銷售培訓(xùn)部技能訓(xùn)練運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)：銷售策劃部促銷激勵(lì)、銷售政策品宣系統(tǒng)：市場(chǎng)部客戶來(lái)源、銷售工具政委體系：HRG服務(wù)人品控系統(tǒng)：品質(zhì)管理部服務(wù)事客服系統(tǒng)：客戶服務(wù)部服務(wù)客戶大中臺(tái)業(yè)務(wù)管理（小前臺(tái)）阿里中供，前面是業(yè)務(wù)管理，小前臺(tái)，大中臺(tái)是后面的。比如說(shuō)有數(shù)據(jù)部門，取了一個(gè)很好聽(tīng)的名字，智能商業(yè)。這里分享一個(gè)小技巧，就是部門名字盡量取得高大上一些，內(nèi)部招人的時(shí)候相對(duì)也好招一點(diǎn)。因?yàn)閯e人覺(jué)得不明覺(jué)厲，其實(shí)就是個(gè)數(shù)據(jù)部門。大中臺(tái)還包括銷售培訓(xùn)部、銷售策劃部、運(yùn)營(yíng)管理部、政委體系、品控、客戶服務(wù)部等等的。50%定義業(yè)務(wù)領(lǐng)域——智能商業(yè)部44智能商業(yè)部部門使命讓業(yè)務(wù)方做正確的決策部門定位為業(yè)務(wù)發(fā)展提供數(shù)據(jù)及商業(yè)分析支持部門職責(zé)通過(guò)市場(chǎng)研究和業(yè)務(wù)分析，挖掘客戶需求，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程匯總的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供策略和決策依據(jù)商業(yè)智能部的使命，讓業(yè)務(wù)做正確的抉擇。定位，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供數(shù)據(jù)和商業(yè)分析和支持。部門的職責(zé)是通過(guò)市場(chǎng)研究和業(yè)務(wù)分析挖掘客戶的需求，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供策略和決策依據(jù)。舉個(gè)例子，什么叫市場(chǎng)研究？市場(chǎng)研究說(shuō)白了就是去做匹配，海外哪個(gè)行業(yè)的買家會(huì)比較多，同時(shí)這一類的買家所對(duì)應(yīng)的行業(yè)的賣家分別在哪些城市，然后就定向進(jìn)行規(guī)定。買家如果缺少了賣家少，買家不滿意，如果說(shuō)賣家多了，買家少了，那么賣家不滿意。所以無(wú)非就是通過(guò)一些數(shù)據(jù)，去挖掘信息背后的東西，最終達(dá)到客戶的滿意。這里客戶指兩個(gè)，第一指的是付錢給我們的客戶，第二個(gè)指的是我們海外買家客戶的滿意度。第二，競(jìng)對(duì)數(shù)據(jù)。每一個(gè)月要提供一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)告，他們的銷售業(yè)績(jī)是多少？等等，包括一些臨時(shí)的數(shù)據(jù)需求，一些重點(diǎn)項(xiàng)目的深度挖掘，商業(yè)機(jī)會(huì)的分析，業(yè)績(jī)的預(yù)警。數(shù)據(jù)部門很重要的點(diǎn)在于不僅僅是要告訴我本月的問(wèn)題，還要告訴我未來(lái)的問(wèn)題。本月業(yè)績(jī)雖然好，但預(yù)警是持續(xù)兩個(gè)月到三個(gè)月的，也就是說(shuō)客戶池的積累，包括客戶質(zhì)量，都要預(yù)警。最后數(shù)據(jù)指標(biāo)的建設(shè)，數(shù)據(jù)的積累是非常重要的。要給客戶貼上標(biāo)簽，比如年?duì)I業(yè)額上億，規(guī)模人數(shù)，通常會(huì)去參加什么樣的展銷會(huì)等等，這些標(biāo)簽越多，代表的是可以做數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng)的工作就越多。有些信息發(fā)給一些公司，是當(dāng)做垃圾郵件的，有一些就不會(huì)。這些都是在智能商業(yè)部。定義業(yè)務(wù)領(lǐng)域——智能商業(yè)部45商業(yè)智能部常規(guī)分析項(xiàng)目深度分析項(xiàng)目數(shù)據(jù)體系建設(shè)及維護(hù)中供業(yè)務(wù)分析周報(bào)/月報(bào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析月報(bào)大項(xiàng)目跟蹤、評(píng)估臨時(shí)數(shù)據(jù)需求業(yè)務(wù)重點(diǎn)/難點(diǎn)挖掘與分析商業(yè)機(jī)會(huì)的挖掘與分析中供業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)預(yù)警數(shù)據(jù)指標(biāo)建設(shè)數(shù)據(jù)積累業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)報(bào)表（周報(bào)、月報(bào)）月度業(yè)績(jī)總體Review市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告市場(chǎng)部大項(xiàng)目的跟蹤、評(píng)估1~4月業(yè)績(jī)疲軟原因分析潛在客戶分層營(yíng)銷分析PPC營(yíng)銷效果分析P4P開(kāi)戶進(jìn)展及原因分析拜訪量、回訪量等過(guò)程指標(biāo)會(huì)如何影響結(jié)果指標(biāo)業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)備工作定義業(yè)務(wù)域——培訓(xùn)系統(tǒng)：銷售培訓(xùn)部46部門職能銷售培訓(xùn)部關(guān)注全國(guó)銷售、主管、經(jīng)理及培訓(xùn)專員的成長(zhǎng)2011年重點(diǎn)項(xiàng)目：組織全國(guó)經(jīng)理政委會(huì)議、P序列的晉級(jí)、腿部力量、培訓(xùn)專員能力提升中供銷售成長(zhǎng)組（子部門）關(guān)注全國(guó)銷售的成長(zhǎng)，針對(duì)銷售發(fā)起能幫助銷售成長(zhǎng)的項(xiàng)目中供管理成長(zhǎng)組（子部門）關(guān)注全國(guó)主管、經(jīng)理的成長(zhǎng)，針對(duì)主管、經(jīng)理發(fā)起能幫助其成長(zhǎng)的項(xiàng)目培訓(xùn)系統(tǒng)關(guān)注的人群是什么，增值部分是什么？很多人說(shuō)很難評(píng)判培訓(xùn)的效果，但如果我們的數(shù)據(jù)很詳盡的話，從銷售拜訪客戶開(kāi)始到簽單，周期如果越來(lái)越短，代表他的能力是在成長(zhǎng)的，培訓(xùn)就是有效果的。另外，一個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)在于學(xué)員有沒(méi)有被升級(jí)，是從P6升到P7還是從P5升到P6。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，他參加了幾次培訓(xùn)，幾次考試，這些都是數(shù)字化的體現(xiàn)。還比如培訓(xùn)部門總結(jié)出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)性的話術(shù)，培訓(xùn)越多，銷售表現(xiàn)越好，前線端就越滿意。因?yàn)榍熬€要要面對(duì)的往往是客戶常見(jiàn)的問(wèn)題100問(wèn)，需要戰(zhàn)地手冊(cè)。任何的人，特別是新人，到了客戶那邊發(fā)現(xiàn)有什么不會(huì)回答的問(wèn)題，他翻一翻，雖然會(huì)有些尷尬，但是起碼他知道應(yīng)該怎么回答客戶。新人員工、在職員工和管理人員培訓(xùn)在職培訓(xùn)體系，為直銷在職員工提供心態(tài)A（Attitude）銷售心態(tài)職業(yè)心態(tài)技能S（Skill）銷售實(shí)戰(zhàn)技能《戰(zhàn)地手冊(cè)》客戶服務(wù)技能客戶管理時(shí)間管理知識(shí)K（Knowledge）新產(chǎn)品知識(shí)新流程、制度等知識(shí)各種新規(guī)則、批示等知識(shí)百年大計(jì)項(xiàng)目，為新員工提供心態(tài)A（Attitude）公司文化價(jià)值觀銷售心態(tài)職業(yè)規(guī)劃知識(shí)K（Knowledge）行業(yè)環(huán)境、公司架構(gòu)及職能、網(wǎng)站、互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境產(chǎn)品知識(shí)廣告知識(shí)相關(guān)制度各項(xiàng)流程技能S（Skill）銷售流程《戰(zhàn)地手冊(cè)》銷售技能管理培訓(xùn)體系，為直銷在職員工提供心態(tài)A（Attitude）角色定位職業(yè)規(guī)劃管理人生技能S（Skill）管理流程《主管手冊(cè)》銷售管理技能溝通及輔導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí)K（Knowledge）新產(chǎn)品知識(shí)新流程、制度等知識(shí)各種新規(guī)則、批示等知識(shí)銷售培訓(xùn)部48百年大計(jì)——新員工培訓(xùn)，我們排第一叫做心態(tài)。好的理念是需要培訓(xùn)部門從一開(kāi)始就播下的，而技能是可以慢慢學(xué)的。培訓(xùn)周期大概是27天，大概1/3心態(tài)，1/3培訓(xùn)行業(yè)知識(shí)和相關(guān)的一些制度和流程，只有1/3的時(shí)間來(lái)培訓(xùn)銷售技能。老員工培訓(xùn)，心態(tài)又是第一位的，知識(shí)放在第三位了，技能放在第二。因?yàn)槭腔貭t，是提高班，所以要把技能放在第二位。但是相關(guān)的一些制度、知識(shí)，很少會(huì)去改，所以就會(huì)少一點(diǎn)。管理人員培訓(xùn)，心態(tài)還是第一位的，技能第二位，知識(shí)第三位，邏輯跟老員工一樣。為什么把心態(tài)放在第一位？任何一個(gè)崗位，任何一個(gè)職業(yè)心態(tài)永遠(yuǎn)是第一位的，有了正確的理念，什么樣的工作無(wú)往而不利。銷售培訓(xùn)部門是整個(gè)阿里后臺(tái)人員最多的部門。雖然看起來(lái)職能比較簡(jiǎn)單，但事實(shí)上所有的營(yíng)銷策劃，所有的制度，所有的政策都來(lái)源于這個(gè)部門。舉個(gè)例子，比如銷售線索。策劃部門出來(lái)銷售線索以后，不能把這些銷售線索直接發(fā)下去，為什么？因?yàn)橛幸恍?shù)據(jù)并不是那么的完善，信息并不是那么的多和準(zhǔn)確，還需要有一段時(shí)間的培育。銷售培訓(xùn)部通過(guò)各種各樣的手段，讓這些客戶或是主動(dòng)的或是被動(dòng)的填寫完一些最基礎(chǔ)的信息，前線才可以去打這個(gè)電話，增加了準(zhǔn)確度，也增加了成功概率，這樣一線人員的心態(tài)會(huì)比較好，而不至于一打電話，一問(wèn)這是誰(shuí)？然后就掛掉。銷售一天如果打10個(gè)這樣的電話，整個(gè)心情就比較微妙了。很多東西的背后，都是客戶第一。定義業(yè)務(wù)領(lǐng)域——品宣系統(tǒng)：市場(chǎng)部49市場(chǎng)部客戶培育部品牌運(yùn)營(yíng)部銷售策劃部Leads拓展部Leads培育部網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)部信息管理部品牌策劃部媒介合作部設(shè)計(jì)部新/續(xù)簽策劃部VAS策劃部戰(zhàn)略合作部智能商業(yè)部市場(chǎng)支持部定義業(yè)務(wù)域——銷售策劃部、品牌運(yùn)營(yíng)部銷售策劃部部門職能新/續(xù)簽策劃部負(fù)責(zé)對(duì)出口通會(huì)員產(chǎn)品新入、續(xù)簽以及斷約策劃，產(chǎn)品功能優(yōu)化、銷售效率提升、售賣規(guī)則擬定、促銷和激勵(lì)等事項(xiàng)VAS策劃針對(duì)現(xiàn)有VAS產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、壽面規(guī)則擬定、促銷和激勵(lì)、銷售工具開(kāi)發(fā)等品牌運(yùn)營(yíng)部部門職能品牌策劃部“出口通”品牌規(guī)劃、傳播，區(qū)域市場(chǎng)共性的文案和視頻創(chuàng)作、支持媒介合作部在品牌部整體策劃的基礎(chǔ)上制定媒介投放策略，合理進(jìn)行廣告媒體和代理供應(yīng)商的挑選及管理，負(fù)責(zé)媒體談判、購(gòu)買，監(jiān)控及后期的評(píng)估分析。網(wǎng)絡(luò)口碑的監(jiān)控、維護(hù)設(shè)計(jì)部“出口通”品牌設(shè)計(jì)創(chuàng)意執(zhí)行、表現(xiàn)，區(qū)域市場(chǎng)各類設(shè)計(jì)支持，會(huì)議營(yíng)銷物料、廣交會(huì)等項(xiàng)目設(shè)計(jì)執(zhí)行定義業(yè)務(wù)域——客戶培育部品牌運(yùn)營(yíng)部部門職能Leads拓展部利用付費(fèi)搜索引擎、SEO、外部抓取等各種手段，拓展全新黑色LeadsLeads培育部以EDM為主要手段，對(duì)現(xiàn)有客戶資源（CRM公海、leads公海等）進(jìn)行分類營(yíng)銷，市場(chǎng)培育，提高客戶群體的意愿網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)部建設(shè)和維護(hù)出口通招商頻道，傳達(dá)品牌概念，產(chǎn)品價(jià)值，結(jié)合網(wǎng)商手拉手官網(wǎng)進(jìn)行網(wǎng)上推廣運(yùn)營(yíng)信息管理部Leads審核分發(fā)，幫助前線了解leads來(lái)源特征，配合區(qū)域制定leads使用策略咨詢電話接聽(tīng)配合區(qū)域?qū)Υ髤^(qū)內(nèi)潛在客戶進(jìn)行針對(duì)性的個(gè)性營(yíng)銷政委崗位職責(zé)和Review四部曲52政委崗位職責(zé)1、關(guān)于“人”的問(wèn)題的合作伙伴組織維度、人員維度2、人力資源開(kāi)發(fā)者：人力資源的增值總結(jié)標(biāo)桿、營(yíng)造學(xué)習(xí)/協(xié)作氛圍、打造學(xué)習(xí)系統(tǒng)3、公司與員工之間的“同心結(jié)”和橋梁4、公司文化的倡導(dǎo)者/貫徹者/詮釋者對(duì)得起好的人，對(duì)不起不好的5、管理干部的儲(chǔ)備Review四部曲1、業(yè)務(wù)分析（數(shù)據(jù)-分析-結(jié)論）——結(jié)果數(shù)據(jù)——過(guò)程數(shù)據(jù)——客戶數(shù)據(jù)——市場(chǎng)分析——售后分析2、團(tuán)隊(duì)分析3、跟進(jìn)策略及重點(diǎn)工作4、下月預(yù)測(cè)阿里政委53政委體系多數(shù)是針對(duì)于人的，很多公司的HRBP和阿里政委最大的區(qū)別，很多公司的HRBP主要是以事情為主，比如說(shuō)招聘、培訓(xùn)。阿里的政委是以人為主，他會(huì)關(guān)注員工的成長(zhǎng)，培訓(xùn)只是其中的一塊，他會(huì)跟你談心，總結(jié)標(biāo)桿，比如說(shuō)整個(gè)公司哪一個(gè)區(qū)域哪一個(gè)人是做的最好的，要成為所有人學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。第二，阿里的政委要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)好的學(xué)習(xí)氛圍，打造一個(gè)好的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，有同心結(jié)的作用。阿里各地的分公司比較多，天高皇帝遠(yuǎn)。作為總部很難了解一線員工的生活狀況和思想，很容易造成諸侯割據(jù)的狀況。當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理如果是一個(gè)好的管理者，那么這個(gè)區(qū)域還好，如果當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理是個(gè)土皇帝，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的怨氣不會(huì)怪土皇帝，會(huì)怪罪于公司，就覺(jué)得公司的管理不行，所以阿里的政委還有一個(gè)橋梁的作用，起到了一個(gè)緩沖的作用。同時(shí)他也是公司的文化的倡導(dǎo)者，他還要為儲(chǔ)備干部去付出努力。阿里一共三個(gè)會(huì)很重要，其中有一個(gè)人才盤點(diǎn)會(huì)。政委要刻意去做一些組織、人員維度的事情。標(biāo)準(zhǔn)化流程化是可復(fù)制的重要的標(biāo)志。要想大規(guī)模的可復(fù)制化，但對(duì)于人的培養(yǎng)不足的時(shí)候，那肯定干不了。政委很重要的職責(zé)就在這里。Review四部曲54阿里Review四部曲，是最基本的一套管理方式。除了上課分享以外，Review是組員成長(zhǎng)的一個(gè)很重要的點(diǎn)。Review，中文我們稱之為時(shí)光倒流，也就是說(shuō)我站在7月底8月初來(lái)分析整個(gè)7月份。假設(shè)我們可以時(shí)光倒流回到7月1號(hào)，我們還有哪一些動(dòng)作是可以加強(qiáng)的？哪些動(dòng)作可以增加，哪些動(dòng)作可以減少，來(lái)做一次復(fù)盤。這是復(fù)盤的標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容。這個(gè)時(shí)候，我們是需要懂業(yè)務(wù)的。如果作為中后臺(tái)的人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的邏輯，很難服務(wù)好前線。所以無(wú)論是HR，無(wú)論是數(shù)據(jù)部門，都要有清晰的認(rèn)知。大多數(shù)的人只會(huì)做加法，不會(huì)做乘法。人均產(chǎn)能的背后，是心態(tài)、拜訪量、人效比。拜訪量乘以轉(zhuǎn)化率，產(chǎn)品乘以客單價(jià)乘以客戶數(shù)，這是對(duì)于業(yè)務(wù)邏輯數(shù)據(jù)的乘法思考。另外，HR要關(guān)注的是人和人均產(chǎn)能，第一是管理人員，第二要擴(kuò)充人員，第三你什么時(shí)候去招這個(gè)人，招多少人。招多少人決定了業(yè)務(wù)的策略，原因是精兵政策和人海戰(zhàn)術(shù)這兩種打法是不一樣。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的思考邏輯55內(nèi)部外部人X人均單產(chǎn)量X轉(zhuǎn)化率新簽/續(xù)簽客戶數(shù)據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)產(chǎn)品X客單價(jià)X客戶數(shù)時(shí)間團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)域的人才結(jié)構(gòu)56部門職能1職能2職能3層級(jí)1層級(jí)2A、B、C……業(yè)務(wù)域的人才結(jié)構(gòu)很重要。中后臺(tái)很多人都聽(tīng)到過(guò)這樣的訴求，說(shuō)最近業(yè)務(wù)擴(kuò)充很快，這邊沒(méi)人了，希望多增加幾個(gè)人。老板通常會(huì)說(shuō)，好你去加。這里我們需要多問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題，第一，招來(lái)的人做什么樣的事？第二，招什么層級(jí)的人？請(qǐng)記住這個(gè)觀點(diǎn)，我們是需要找到那些能解決問(wèn)題的人，而不是找到那些純粹干活的人，招干活的人是沒(méi)有用的。所以我們招一個(gè)P6，還是招一個(gè)P9？我告訴大家，1個(gè)P9能解決10個(gè)P6能解決的問(wèn)題，這兩者之間的人是完全不一樣的。中后臺(tái)的人才結(jié)構(gòu)如果不合理，就要打破它。在整個(gè)人才結(jié)構(gòu)，不要?jiǎng)趧?dòng)力密集型，現(xiàn)在數(shù)字化科技越來(lái)越發(fā)達(dá)，可以通過(guò)科技解決的問(wèn)題，不要通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù)去解決。步驟四：確定協(xié)作關(guān)系57HRHead銷售總經(jīng)理大區(qū)域政委小區(qū)域政委大區(qū)域（7個(gè)）小區(qū)域（10個(gè)）主管（10人）Sales（10人）銷售運(yùn)營(yíng)銷售支持后臺(tái)總經(jīng)理銷售運(yùn)營(yíng)銷售支持市場(chǎng)政策銷售制度促銷（激勵(lì)）銷售策略市場(chǎng)銷售線索區(qū)域支持（合同管理及BI）銷售培訓(xùn)品質(zhì)管理中心商業(yè)智能部副總經(jīng)理匯報(bào)關(guān)系分工協(xié)同決策機(jī)制中國(guó)供應(yīng)商組織架構(gòu)圖管理幅度和政委的匯報(bào)關(guān)系58這是一張真實(shí)的中國(guó)供應(yīng)商的組織架構(gòu)圖。1個(gè)主管帶不超過(guò)10個(gè)Sales，后臺(tái)部門也是一樣。因?yàn)橄衩儡娮鲬?zhàn)部隊(duì)，通常也就是10個(gè)人左右，很特殊的狀況下會(huì)是12個(gè)16個(gè)，但基本上就是6個(gè)到8個(gè)。管理的半徑是很重要，我們測(cè)試過(guò)一個(gè)主管帶10個(gè)以上的Sales，99%的人都會(huì)死，業(yè)績(jī)比同期都要差，要下降30%，甚至有的人下降60%。因?yàn)橹鞴軕?yīng)付不過(guò)來(lái)，他管理全靠體力。當(dāng)然所有的初級(jí)管理者前期都是靠體力進(jìn)行管理的，實(shí)在支撐不下去了，他才會(huì)動(dòng)腦筋，有沒(méi)有什么方法可以更高效，需要經(jīng)歷過(guò)程。政委不隸屬于業(yè)務(wù)部門，為什么這樣設(shè)計(jì)？最核心的東西是讓政委它有獨(dú)立性，否則他的考評(píng)分?jǐn)?shù)都是業(yè)務(wù)部門給出來(lái)的，很多政委會(huì)迫于淫威，因?yàn)檎彩侨耍蚕肽眉径泉?jiǎng)金。如果業(yè)務(wù)給他打分，他就失去了獨(dú)立性，就得不到真實(shí)的反饋。慢慢兩個(gè)人就會(huì)穿同一條褲子了，所以hr這條線一定要獨(dú)立出來(lái)。中臺(tái)和前臺(tái)的關(guān)系59在中國(guó)供應(yīng)商組織架構(gòu)圖的中間部分，有一個(gè)后臺(tái)總經(jīng)理的崗位，我們把中后臺(tái)的一些部門下沉到大區(qū)，讓大區(qū)來(lái)管。因?yàn)榘⒗镌谠缙诘臅r(shí)候，兩年的打磨才把大家的能力從單一兵種慢慢變成多兵種作戰(zhàn)。人的能力是需要一步一步長(zhǎng)出來(lái)的。突然之間給區(qū)域額外的兩三個(gè)部門，他會(huì)手忙腳亂。真的會(huì)手忙腳亂。甚至我們會(huì)把銷售運(yùn)營(yíng)的同學(xué)下沉到小區(qū)域去，因?yàn)橹挥羞@樣的話，才能讓真正聽(tīng)得到炮火的人去做決定，同時(shí)我們給到所有的大區(qū)更高的權(quán)限?？梢坏┙o了他們更高的權(quán)限，就要有配套的制度。每個(gè)月我們給他復(fù)盤，告訴他哪一些地方出了錯(cuò)，哪些地方超出你權(quán)限，哪些地方的配合是做的不夠到位的，哪些地方甚至影響了該地區(qū)的價(jià)格體系，違反了我們整個(gè)后臺(tái)的制度。通過(guò)兩年，整個(gè)公司也付出了很大的代價(jià)，讓這些人慢慢習(xí)慣他自己做決定。我們只要設(shè)定好范圍，讓這些大區(qū)小區(qū)他們?cè)谇熬€根據(jù)不同地方客戶的喜好，制定他們個(gè)性化的方案，就不需要全國(guó)一盤棋了。所以中臺(tái)部門很重要的點(diǎn)，叫做因材施教。就是說(shuō)北方大區(qū)，南方大區(qū)，上海區(qū)域，長(zhǎng)江流域，其實(shí)每一個(gè)客戶，每一個(gè)前線的人，他們的性格都不太一樣。我們要制定出很多個(gè)性化的方案，當(dāng)你制定出很多有針對(duì)性的方案時(shí)候，前線的業(yè)績(jī)就會(huì)遞增。當(dāng)然在這里避免不了虛實(shí)線的關(guān)系，到底哪些部門聽(tīng)總部的，哪些部門聽(tīng)區(qū)域的？你看實(shí)現(xiàn)銷售支持很重要的一個(gè)工作叫做合同管理。合同管理就不是實(shí)線匯報(bào)給前線的，它是匯報(bào)給后臺(tái)的。因?yàn)楹贤婕昂弦?guī)，是風(fēng)控體系當(dāng)中很重要的一環(huán)，所以是由總部的后臺(tái)來(lái)控制的。品管肯定也不能放給大區(qū)管，否則監(jiān)守自盜。而其它比如說(shuō)市場(chǎng)部、銷售運(yùn)營(yíng)部，我們就把它歸到大區(qū)。有幾個(gè)部門是不需要重復(fù)建設(shè)的。商業(yè)智能部就是數(shù)據(jù)部門，我們提供各種各樣的數(shù)據(jù)給前線。然后銷售培訓(xùn)它也是一個(gè)整個(gè)公司需要統(tǒng)一來(lái)做管理的，所以也不放給區(qū)域。ToC組織架構(gòu)法務(wù)總監(jiān)HRHead城市法務(wù)大區(qū)域政委小區(qū)域政委業(yè)務(wù)部經(jīng)理大區(qū)區(qū)域城市主管Sales業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)服務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃業(yè)務(wù)營(yíng)銷培訓(xùn)部策略落地業(yè)務(wù)優(yōu)化數(shù)據(jù)分析市場(chǎng)品牌區(qū)域支持業(yè)務(wù)推進(jìn)項(xiàng)目管理質(zhì)檢品控客戶產(chǎn)品商戶產(chǎn)品員工產(chǎn)品數(shù)據(jù)支持?jǐn)?shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)品牌曝光物料運(yùn)營(yíng)商戶合作品控審核Help組綜合支持流程優(yōu)化營(yíng)收策略增長(zhǎng)策略競(jìng)爭(zhēng)策略經(jīng)營(yíng)分析行業(yè)研究業(yè)務(wù)商分組營(yíng)銷賦能線上運(yùn)營(yíng)城市運(yùn)營(yíng)小前臺(tái)大中臺(tái)這是一張ToC業(yè)務(wù)的架構(gòu)圖，這張架構(gòu)圖中沒(méi)有將中臺(tái)部門嵌到大區(qū)去，而是統(tǒng)一放到了中后臺(tái)來(lái)管理。ToC業(yè)務(wù)的中后臺(tái)會(huì)更復(fù)雜，更龐大。而ToB業(yè)務(wù)可以將一些部門可以放到前線去。步驟五：崗位梳理及人才招募61招人需要回答：我們要招什么樣的人，你是誰(shuí)，人才勝任力模型是什么？來(lái)源渠道是什么？要做什么樣的事情？崗位職責(zé)是什么？不同層級(jí)的管理三板斧（核心能力）管理者的修煉管理技巧管理成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力超越伯樂(lè)胸懷眼光價(jià)值觀招聘心得62跟大家講一件事情，這是我多年的心得。中后臺(tái)部門的招聘源渠道在哪里？從前線部門來(lái)。原則上最好不要外找，因?yàn)槟阕鳛橹信_(tái)，他有管控前臺(tái)的職責(zé)，但又不能管的太死，但又不能不管。要拿捏好尺度。我的經(jīng)驗(yàn)是這樣的，我經(jīng)常會(huì)去找那些在前線端比較聰明，而且經(jīng)常他會(huì)鉆我們的空子的一類人。因?yàn)檫@一類的人他比較了解制度，他也知道你是怎么回事，你把這一類的人抽上來(lái)，做你制度的制定者，流程的制定者。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他的屁股換了位置，他會(huì)從原來(lái)的需求考慮，去設(shè)計(jì)這樣的制度和流程。他的經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)超過(guò)你，他對(duì)于前線所犯的問(wèn)題，看的門清，清清楚楚。所以每次我當(dāng)我招到這樣的人的時(shí)候，他都會(huì)說(shuō)老大你終于找對(duì)人了。我?guī)湍惆熏F(xiàn)場(chǎng)端的問(wèn)題都描述給你看。他又懂業(yè)務(wù)，他又懂前線，也知道一線的信息是什么，這很重要。步驟六：運(yùn)營(yíng)機(jī)制63每日：三個(gè)一早會(huì)晚會(huì)日?qǐng)?bào)每周：三個(gè)一夜校周會(huì)周報(bào)每月：三個(gè)一啟動(dòng)會(huì)業(yè)務(wù)復(fù)盤會(huì)團(tuán)建活動(dòng)每季度：三個(gè)一管理論壇績(jī)效Review業(yè)務(wù)熱點(diǎn)每年：三個(gè)一戰(zhàn)略會(huì)人才盤點(diǎn)會(huì)財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)任何工作，心態(tài)最重要，第二是習(xí)慣。良好的習(xí)慣能夠帶來(lái)高效。這些“三個(gè)一”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，是管理者重要的工作習(xí)慣。運(yùn)營(yíng)機(jī)制的補(bǔ)充第一，輪崗。一家高速發(fā)展的企業(yè)，輪崗制度是非常重要的。一是加強(qiáng)內(nèi)部的互動(dòng)和了解，從而讓被輪崗的人有了全局性的思考。你在北京管理的團(tuán)隊(duì)和在浙江一定是不一樣的。因?yàn)槿说奶匦允遣灰粯拥?，客戶的?xí)慣是不一樣。沒(méi)經(jīng)歷過(guò)不同的區(qū)域，就想管全國(guó)很難。這叫做螺旋式競(jìng)爭(zhēng)，有不同地域的人員管理經(jīng)驗(yàn)，才可以管到全國(guó)，才可以因地制宜。第二，資源分配。在做資源分配的時(shí)候，不能老是讓好的區(qū)域讓一個(gè)人長(zhǎng)期待著，我沒(méi)辦法衡量你的能力是因?yàn)檎麄€(gè)區(qū)域給你帶來(lái)的，還是你個(gè)人能力帶來(lái)的，還是你的前任帶來(lái)的。所以也許我會(huì)把你調(diào)到一個(gè)貧困的區(qū)域，如果你能將貧困區(qū)域也能帶到和你現(xiàn)在的區(qū)域一樣好，我就認(rèn)為你有能力，否則就不是。有的人說(shuō)我從好的區(qū)域調(diào)到不好的區(qū)域，我的收入會(huì)少很多。是的，少很多，你愿不愿意去？如果你不愿意去，那么在阿里是有潛規(guī)則的，當(dāng)我們調(diào)你去一個(gè)地方，你不愿意去的時(shí)候，那么你就有可能沒(méi)有晉升機(jī)會(huì)了。如果在華為會(huì)寫在檔案里，以后再也沒(méi)機(jī)會(huì)了。這個(gè)也算是公平公正的一種做法。第三，接班人的計(jì)劃。要培養(yǎng)人，就不能老是讓他在一個(gè)區(qū)域里面待著，他在一個(gè)地方待久了，會(huì)產(chǎn)生舒適圈，他認(rèn)為我100%的增長(zhǎng)在全國(guó)來(lái)看已經(jīng)很高了，他就沒(méi)有新方法了。人有的時(shí)候是需要給他換不同的環(huán)境，激發(fā)他的創(chuàng)新，激發(fā)他不一樣的打法。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)時(shí)間久了，會(huì)有傭兵自重的嫌疑，是很難受的。所以通常輪崗的傳統(tǒng)是一年換一次。因?yàn)橛幸恍┪覀兣傻酵饷娴娜?，也要逐步回流?~2年一定要換一次。步驟七：產(chǎn)品化及智能化效率我的任務(wù)工作計(jì)劃作戰(zhàn)計(jì)劃動(dòng)作我的拜訪品牌拜訪上級(jí)拜訪簽到收割機(jī)我的簽到物料綁定蜂蜜社區(qū)POI信息我的薪酬新建門店我負(fù)責(zé)的商家我認(rèn)領(lǐng)的商家工具物料訂單商家通知外賣百科商機(jī)創(chuàng)建商家入駐設(shè)備綁定接單提醒商機(jī)查看BD管家生意貸出餐寶實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)截止到今日09:45原價(jià)交易額訂單數(shù)非異率1.1億278.0萬(wàn)2。8%管理簽到管理拜訪管理培訪管理客戶管理管理袋鼠學(xué)院我的考試團(tuán)隊(duì)成績(jī)?nèi)蝿?wù)下達(dá)工作檢核用戶增長(zhǎng)銷售工具數(shù)據(jù)分析客戶管理培訓(xùn)產(chǎn)品化及智能化66這是一個(gè)手機(jī)端的示意圖，把所有的智能的任務(wù)全部放在手機(jī)端。第一，是實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)，第二，你的任務(wù)，你的計(jì)劃，你拜訪了誰(shuí)，拜訪的中有上級(jí)陪訪，有物料綁定。通過(guò)一個(gè)系統(tǒng)就能指令性地的發(fā)送到你的手機(jī)上。我要查一個(gè)資源到底有沒(méi)有，不需要打電話回去問(wèn)，而是在手機(jī)端直接就拿來(lái)看。中臺(tái)建設(shè)難題01往往一抓就死，一放就亂，需要強(qiáng)大的智慧掌握好前臺(tái)與中臺(tái)的博弈，來(lái)達(dá)成良好的協(xié)作。前臺(tái)與中臺(tái)博弈02雖然標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的工作不會(huì)錯(cuò)，但中臺(tái)應(yīng)當(dāng)更多在于賦能。平臺(tái)服務(wù)的十幾條業(yè)務(wù)線，功能更為通用，賦能相對(duì)少一些。平臺(tái)與中臺(tái)誤解03技術(shù)中臺(tái)，數(shù)據(jù)中臺(tái)，hr中臺(tái)。這些中臺(tái)之間互相有沒(méi)有連接？通過(guò)什么來(lái)連接？一是通過(guò)我們有一些合作機(jī)制，二通過(guò)KPI互設(shè)來(lái)解決這些問(wèn)題的。中臺(tái)孤島：權(quán)利博弈04前線一旦跟中臺(tái)發(fā)生碰撞，通常都會(huì)聽(tīng)前線的。如果團(tuán)隊(duì)還差100萬(wàn)，來(lái)了一個(gè)客戶說(shuō)只要同意我這樣給你錢。而他提的條件又跟規(guī)章制度不一樣，要個(gè)性化，你說(shuō)簽還是不簽？一碰到這種事情，中臺(tái)就會(huì)比較低落，這也是兩難。需要智慧進(jìn)行協(xié)調(diào)。組織成員質(zhì)疑05投入了大量的資金，有沒(méi)有回報(bào)？我的內(nèi)心來(lái)說(shuō)，只要公司人數(shù)到達(dá)一定規(guī)模，都得要有一個(gè)中臺(tái)。當(dāng)然中臺(tái)的規(guī)模，根據(jù)企業(yè)的規(guī)?？啥嗫缮佟Ｐ」灸呐乱粋€(gè)人，他做一些系統(tǒng)性的工作，提高前線的效能，我覺(jué)得都很有必要。資金投入與回報(bào)率OrganizationStructureAssessmentGuidebook有效組織診斷手冊(cè)目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的目的和內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問(wèn)卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄原因就在于企業(yè)組織沒(méi)有有效地分工、合作和激勵(lì)，沒(méi)有解決好個(gè)體與整體的關(guān)系。業(yè)務(wù)成長(zhǎng)不是困擾企業(yè)家的難題，而企業(yè)組織化程度低才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的攔路虎?！耙粋€(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”。中國(guó)很多企業(yè)發(fā)展到了一定的階段，都碰到了這種“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的共性問(wèn)題。為什么？為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)有效性診斷？診斷組織有效性，方法是搜集10個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的答案：

我們的組織十分清楚提升企業(yè)價(jià)值的三大要?jiǎng)?wù)？

組織結(jié)構(gòu)是否反映企業(yè)的價(jià)值源泉？

我們的后勤支持所創(chuàng)造的價(jià)值是否與其成本相當(dāng)？

對(duì)重大決策的個(gè)人角色、責(zé)任和職權(quán)是否清晰明了？

我們的管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)并且配合默契？

我們是否有執(zhí)行變革的能力？

是否有大量高績(jī)效人才，任職于其能發(fā)揮最大才能的崗位上？

我們是否評(píng)估關(guān)鍵事項(xiàng)———并將其與員工激勵(lì)掛鉤？

在業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，我們的一線業(yè)務(wù)部門執(zhí)行力是否持續(xù)一致的出色？

我們是否有高績(jī)效文化？

企業(yè)組織一個(gè)組織我們可以把它分為四個(gè)部分或者維度，分別是領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程、員工,，這四個(gè)維度決定了組織整體的效能。組織的有效性就是分別對(duì)每個(gè)維度進(jìn)行測(cè)評(píng)，以了解組織整體情況。如果把企業(yè)組織比作人體大腦領(lǐng)導(dǎo)維度骨骼系統(tǒng)結(jié)構(gòu)維度血肉及神經(jīng)系統(tǒng)流程維度細(xì)胞員工維度組織結(jié)構(gòu)有效性診斷，作為組織結(jié)構(gòu)改革方案實(shí)施的準(zhǔn)備階段，主要通過(guò)對(duì)不同維度的信息進(jìn)行搜集，然后對(duì)這些大量的資料和信息進(jìn)行篩選、分析，進(jìn)行綜合評(píng)估來(lái)找出企業(yè)的問(wèn)題所在；并據(jù)此作為未來(lái)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和績(jī)效考核體系等方面設(shè)計(jì)的依據(jù)……本材料旨在展示診斷組織有效性診斷的相關(guān)方法及流程。為了闡述的需要，本材料中將會(huì)涉及到案例公司，由于不同公司在結(jié)構(gòu)、人員各個(gè)方面均有差異，在實(shí)際診斷組織有效性時(shí)需要根據(jù)各公司的情況理清思路，對(duì)操作方法細(xì)節(jié)加以靈活的調(diào)整本材料所涉及內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)有效性診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化方案設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)方案實(shí)施與輔導(dǎo)準(zhǔn)備階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段組織機(jī)構(gòu)有效性診斷分析的模型問(wèn)卷調(diào)查法訪談法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法領(lǐng)導(dǎo)維度從戰(zhàn)略的角度挖掘企業(yè)的戰(zhàn)略總體目標(biāo)，今后的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。企業(yè)的價(jià)值觀，高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及上下級(jí)的職能關(guān)系等要素結(jié)構(gòu)維度企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，部門的劃分以及角色和職責(zé)定位等信息。管理層級(jí)在整體結(jié)構(gòu)下的協(xié)作，部門職責(zé)的清晰度以及分工的合理度等問(wèn)題流程維度企業(yè)組織內(nèi)部的流程執(zhí)行力度，部門間信息溝通的有效性以及在執(zhí)行方面的管控體系是否得當(dāng)，部門之間的協(xié)作通道是否順暢人員維度企業(yè)組織內(nèi)部人力資源的考核績(jī)效體系的完善性，人員在管理和其他技能方面的發(fā)揮情況以及企業(yè)對(duì)人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及激勵(lì)機(jī)制等方面地做法等信息

模型主要展示了對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的信息搜集和分析方法。信息搜集是組織結(jié)構(gòu)診斷分析的基礎(chǔ)，主要包括問(wèn)卷調(diào)查法、訪談法；對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息來(lái)進(jìn)行。同時(shí)，在診斷過(guò)程中還要結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)借鑒法將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與優(yōu)秀企業(yè)對(duì)比并吸取其成功經(jīng)驗(yàn)，為日后的組織優(yōu)化做準(zhǔn)備。組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問(wèn)卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄A公司背景情況公司長(zhǎng)期整體戰(zhàn)略：三個(gè)層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是A公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵貿(mào)易板塊金融房地產(chǎn)物流市政公用設(shè)施建設(shè)醫(yī)療教育第三層面第一層面第二層面公司業(yè)務(wù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)A公司是一家國(guó)內(nèi)大型以進(jìn)出口貿(mào)易為主要業(yè)務(wù)的公司。貿(mào)易是公司的主要利潤(rùn)來(lái)源，所占公司業(yè)務(wù)全部收入超過(guò)90%。公司在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中也開(kāi)始著力關(guān)注并發(fā)展其他業(yè)務(wù)，目前物流業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)尚在開(kāi)展之中，兩項(xiàng)業(yè)務(wù)綜合所占公司業(yè)務(wù)全部收入約10%目前，貿(mào)易業(yè)務(wù)仍是公司的主業(yè)，但是貿(mào)易業(yè)務(wù)的總體競(jìng)爭(zhēng)力在不斷下降，業(yè)務(wù)面臨戰(zhàn)略性危機(jī)，原有的思維模式和運(yùn)作方式已經(jīng)不能滿足新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求根據(jù)公司實(shí)際運(yùn)行來(lái)看，A公司總部定位于戰(zhàn)略控股型公司，總部的職能在當(dāng)前主要強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)營(yíng)、重大決策、選準(zhǔn)用好經(jīng)營(yíng)者目前A公司組織結(jié)構(gòu)圖財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部資本運(yùn)營(yíng)部財(cái)務(wù)中心總裁辦公室總裁助理副總裁投資評(píng)審委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)監(jiān)督委員會(huì)總裁海外事業(yè)部實(shí)業(yè)事業(yè)部下屬各子公司采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型模式1控股公司模式2職能部制模式3事業(yè)部制模式4矩陣式價(jià)值來(lái)源由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值公司的專家意見(jiàn)和控制創(chuàng)造價(jià)值由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值還通過(guò)管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來(lái)創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見(jiàn)，做出關(guān)鍵決定，來(lái)創(chuàng)造價(jià)值核心關(guān)鍵的職責(zé)生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式識(shí)別并購(gòu)候選人共同做出關(guān)鍵決定在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價(jià)值，推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施通過(guò)專家意見(jiàn)為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們是誰(shuí)(公司核心)我們是投資公司我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者我們既是管理共同體的顧問(wèn)，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應(yīng)、充分反映公司價(jià)值理念、流程的管理模式對(duì)組織結(jié)構(gòu)模式不適當(dāng)?shù)倪x擇會(huì)極大增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的嚴(yán)重下降功能部制管理模式公司價(jià)值理念結(jié)構(gòu)特點(diǎn)/實(shí)例適用環(huán)境事業(yè)部制事業(yè)部制業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績(jī)效管理模型來(lái)進(jìn)行管理在這個(gè)模式下，公司總部規(guī)模相對(duì)較小而集中，而業(yè)務(wù)部門按照產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)或地理位置的不同分別組合成獨(dú)立的業(yè)務(wù)部單元，公司業(yè)務(wù)策略的制定及有關(guān)具體運(yùn)營(yíng)決定權(quán)被下放到事業(yè)部層面，整個(gè)公司的控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度介于控股隨著全球化進(jìn)程，此模式在未來(lái)長(zhǎng)期都將逐漸取代功能部制模式。這個(gè)結(jié)構(gòu)適用于處于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇,公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，以及公司業(yè)務(wù)快速多元化階段的公司。由于公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間具較高相對(duì)獨(dú)立性，過(guò)于集中的協(xié)調(diào)及管理功能會(huì)拖延公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)時(shí)間。此模式的缺點(diǎn)是：支持功能的規(guī)模效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，各部門間的技術(shù)轉(zhuǎn)移難以進(jìn)行這類公司相信總部通過(guò)積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會(huì)產(chǎn)生顯著的價(jià)值功能部制在這種公司組織結(jié)構(gòu)中，管理及業(yè)務(wù)職責(zé)按功能劃分，權(quán)力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源及IT）。此類型擁有很高的權(quán)力集中度，利于實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng)、學(xué)習(xí)及能力的建設(shè)、以及系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。最早的實(shí)踐者為美國(guó)的鐵路公司，而較新的則有蘋果電腦及通用汽車。這個(gè)結(jié)構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)，區(qū)域集中，所在行業(yè)處于成熟期，市場(chǎng)穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司。在此行業(yè)發(fā)展階段中，企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)從實(shí)現(xiàn)差異化向提高成本效率轉(zhuǎn)移。該結(jié)構(gòu)主要缺點(diǎn)：部門獨(dú)立性弱，不能成為單獨(dú)的利潤(rùn)中心.事業(yè)部制和功能部制的對(duì)比通過(guò)將公司結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制和功能部制進(jìn)行對(duì)比發(fā)現(xiàn)，A公司總部的組織結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是職能式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)促進(jìn)技能提高促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)缺點(diǎn)對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)緩慢決策速度慢，會(huì)延誤工作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致功能部制組織適用性小型或中型規(guī)模一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品(業(yè)務(wù))董事會(huì)總裁辦公室下屬各子公司總裁實(shí)業(yè)事業(yè)部副總裁人力資源部財(cái)務(wù)公司資本運(yùn)營(yíng)部戰(zhàn)略發(fā)展部海外事業(yè)部注：目前的兩個(gè)“事業(yè)部”，尚未成為真正意義上的事業(yè)部，未獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，未按利潤(rùn)進(jìn)行考核這種結(jié)構(gòu)的選擇主要是基于一直以來(lái)公司以貿(mào)易為主的業(yè)務(wù)發(fā)展模式而建立的?？偛弥鞟公司總部的崗位結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)科員1人總裁副總裁科員1人科員4人科員1人副總裁副總裁副總裁人事管理科員1人人力資源部長(zhǎng)企業(yè)文化辦公室主任人力資源部副部長(zhǎng)企業(yè)文化科員2人總裁辦主任海外事業(yè)部總經(jīng)理總裁辦副主任科員2人戰(zhàn)略發(fā)展部部長(zhǎng)實(shí)業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部副部長(zhǎng)科員2人實(shí)業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)中心副總經(jīng)理本總裁助理兼資運(yùn)營(yíng)部長(zhǎng)資本運(yùn)營(yíng)部副部長(zhǎng)工業(yè)園籌建辦主任工業(yè)園籌建辦副主任科員2人從總裁到員工共5級(jí)從A公司目前表面的崗位結(jié)構(gòu)來(lái)看，總部的管理層次過(guò)多，管理幅度小，容易引起組織的職位虛設(shè)、越級(jí)指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)等現(xiàn)象發(fā)生管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)；組織設(shè)計(jì)時(shí)，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過(guò)某個(gè)限度時(shí)，才允許增加一個(gè)管理層次組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問(wèn)卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄問(wèn)卷調(diào)查法問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的分析問(wèn)卷調(diào)查是為了達(dá)到調(diào)研目的和收集必要數(shù)據(jù)而設(shè)計(jì)的一系列問(wèn)題，它提供了標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)收集程序，使問(wèn)題的用語(yǔ)和提問(wèn)的程序標(biāo)準(zhǔn)化，每一個(gè)應(yīng)答者會(huì)看到或聽(tīng)到相同的文字和問(wèn)題。實(shí)施步驟一份好的問(wèn)卷，不僅能提供所需的必要的管理決策信息，而且還必須簡(jiǎn)潔、有趣且具有邏輯性，使被訪者樂(lè)于作答并能夠提供準(zhǔn)確的答案，同時(shí)，還要滿足編輯、編碼和數(shù)據(jù)處理的要求。問(wèn)卷調(diào)查方案說(shuō)明問(wèn)卷調(diào)查將于2011年X月XX日－XX日實(shí)施。各接受調(diào)查的部門在X月XX日上午須將收回的問(wèn)卷密封入檔案袋，交回咨詢項(xiàng)目組。咨詢項(xiàng)目組將從當(dāng)日下午開(kāi)始進(jìn)行問(wèn)卷數(shù)據(jù)錄入和統(tǒng)計(jì)分析。本次問(wèn)卷調(diào)查將在公司各個(gè)層級(jí)展開(kāi)，公司的全體員工將參加問(wèn)卷調(diào)查，樣本總數(shù)應(yīng)不低于公司人數(shù)的60%。本次問(wèn)卷調(diào)查采取無(wú)記名方式。每人填寫的問(wèn)卷只有本人和咨詢項(xiàng)目組知曉，咨詢項(xiàng)目組將以問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告及企業(yè)診斷報(bào)告的形式提交公司領(lǐng)導(dǎo)，決不涉及具體部門和人員。題目選擇以咨詢項(xiàng)目組對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和組織命題的理解為基礎(chǔ)，充分參考咨詢公司組織診斷工具和方法。所設(shè)題目本身無(wú)對(duì)錯(cuò)好壞之分，被調(diào)查者將有機(jī)會(huì)如實(shí)表達(dá)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的看法、希望和建設(shè)性意見(jiàn)。咨詢項(xiàng)目組將在X月XX日開(kāi)始進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)的錄入、校對(duì)、處理、統(tǒng)計(jì)和分析，統(tǒng)計(jì)方法將根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)情況進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)及顯著性檢驗(yàn)。調(diào)查實(shí)施時(shí)間樣本選取辦法問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)分析問(wèn)卷題目選擇調(diào)查方式組織有效性問(wèn)卷調(diào)查表總共設(shè)計(jì)了70道題目，對(duì)員工采取不記名調(diào)查的形式，覆蓋企業(yè)的高、中、基層各個(gè)系統(tǒng)，從多角度、多層次收集員工對(duì)企業(yè)的感受。問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的分析問(wèn)卷調(diào)查分析報(bào)告說(shuō)明員工針對(duì)問(wèn)卷里的每條問(wèn)題，根據(jù)對(duì)現(xiàn)狀的評(píng)估進(jìn)行評(píng)分，最高為5分（代表完全同意），最低為1分（代表完全不同意)。均方差反映了觀點(diǎn)的一致程度，均方差越高，則觀點(diǎn)一致程度越低所有數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)均以有效問(wèn)卷為準(zhǔn)問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的分析分值同意或反對(duì)的程度1表示很不同意2表示不同意3表示說(shuō)不準(zhǔn)自己的感覺(jué)4表示同意5表示非常同意領(lǐng)導(dǎo)維度戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值觀層級(jí)溝通授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)構(gòu)維度部門劃分角色