群峰績效管理辦法宣講會

EricChan2024-8-16群峰績效管理方法宣講會績效管理概述績效管理是一個發(fā)現(xiàn)暴露問題、分析問題、解決問題的持續(xù)改善的PDCA循環(huán)過程，貴在持之以恒！績效評估績效管理流程績效目標(biāo)設(shè)定考核溝通反饋結(jié)果運(yùn)用激勵績效面談輔導(dǎo)績效管理方法內(nèi)容提綱績效管理的實(shí)施原則2績效管理的意義1績效管理的機(jī)構(gòu)與職能3績效管理的基礎(chǔ)工作4績效管理周期階段對象5績效管理的實(shí)施流程6績效計(jì)劃的制定7指標(biāo)選取目標(biāo)值確定8績效評價(jià)方法9績效考核實(shí)施10結(jié)果異議申訴流程11績效面談與輔導(dǎo)12績效考核結(jié)果應(yīng)用13績效管理的注意事項(xiàng)14指標(biāo)體系評估修正15績效管理的監(jiān)督解釋16績效管理的概念績：員工的業(yè)績、實(shí)績，即做了多少事(量)，什么事(重要性)，有什么效果(質(zhì))、花了多少時間和本錢。對其進(jìn)行評價(jià)，讓員工清楚做了什么，做了多少，效果怎樣，花費(fèi)多少資源。效：公司的效益、效果、效率，即最終獲得多少利潤？某個行為或制度發(fā)揮了什么積極作用？資源合理配置和利用程度提升了多少？主要從產(chǎn)出的利益和完成的任務(wù)來衡量。績效：即員工的實(shí)績奉獻(xiàn)是否能為公司創(chuàng)造相應(yīng)的效益，是一個企業(yè)或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況。投入指的是人力、物力、財(cái)力和時間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作目標(biāo)任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況?？冃Ч芾恚侵钙髽I(yè)的各部門、管理者和員工為了到達(dá)組織目標(biāo)，共同參與的績效方案制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。它的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。一、績效管理的意義績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系。它的戰(zhàn)略意義在于：衡量標(biāo)準(zhǔn)。制定科學(xué)合理的制度、流程和方法，依照有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對員工的能力和業(yè)績做出客觀評價(jià)；執(zhí)行力提升和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。通過績效考核、衡量、反響和改進(jìn)，循序漸進(jìn)輔導(dǎo)員工行為提升員工素質(zhì)，進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，最終實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)和公司戰(zhàn)略。(案例1)決策參考。為公司領(lǐng)導(dǎo)決策，如培訓(xùn)對象選擇、薪酬增減、職務(wù)升遷、部門管理、流程改善和建章立制等，提供參考依據(jù)，提高決策的針對性和有效性；(案例2)目標(biāo)引導(dǎo)。建立一個公正透明的績效目標(biāo)引導(dǎo)和結(jié)果應(yīng)用體系，讓員工自覺趨利避害，提高工作積極性、行為的有效性和與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性；談國學(xué)歷史，悟管理之道--績效考核的戰(zhàn)略意義案例一：商鞅變法。商鞅，約前390年—前338年，衛(wèi)國人。大秦集團(tuán)董事長秦孝公聘請商鞅為左庶長(相當(dāng)于集團(tuán)CEO)來進(jìn)行改革，改變大秦集團(tuán)落后的經(jīng)濟(jì)和軍事現(xiàn)狀，改革的目標(biāo)是富國強(qiáng)兵，在市場競爭中打敗齊、楚、燕、韓、趙、魏等春秋時期的六大家族集團(tuán)。商鞅變法的主要內(nèi)容有：一取消世卿世祿制，相當(dāng)于家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老應(yīng)交出經(jīng)營權(quán)；二是獎勵軍功，即鼓勵獎勵優(yōu)秀人才，以吸引更多人才加盟大秦集團(tuán)；三是實(shí)行二十等爵制度，相當(dāng)于我們公司推行的9等職等制，明確晉升通道。四是“徒木立信〞，提高了制度的透明度和公信力。制度是明確了，但是普通士兵如何晉升了？靠軍功，即績效?？冃绾魏饬亢土炕?？商鞅規(guī)定：秦國的士兵只要斬獲敵人‘甲士’[軍官]一個首級，就可以獲得一級爵位[公士]、田一頃。宅一處和仆人一個。斬殺的首級越多，獲得的爵位就越高。證據(jù)是敵人的人頭[首級]。就是說在戰(zhàn)后，把敵人的人頭砍下來，帶回軍營，作為證據(jù)。因?yàn)楣膭詈唵斡行?，言出必諾。大秦集團(tuán)的士兵被稱為虎狼之師，士氣和戰(zhàn)斗力都非常強(qiáng)悍！啟發(fā)：1、要靠能力和績效來獲取薪酬和職位；2、績效奉獻(xiàn)要可衡量、最好量化，簡單明了；3、要有證據(jù)證明你確實(shí)有奉獻(xiàn)；4、績效考核后，要獎罰清楚，言出必諾，才能鼓勵士兵努力工作，即考核結(jié)果要科學(xué)應(yīng)用?？冃Э己?0年后，大秦集團(tuán)管理持續(xù)改善，實(shí)力持續(xù)上升，最終兼并了其余6大家族集團(tuán)，順利實(shí)現(xiàn)了壟斷經(jīng)營。談國學(xué)歷史，悟管理之道—為領(lǐng)導(dǎo)提供參考的重要性績效考核的一個重要作用就是暴露問題、分析問題及提出解決之道的建議，供決策層參考，以便做出符合實(shí)際的最優(yōu)方案，最大限度改善管理。案例二：張之洞十六字官場箴言。張之洞，1837～1909，洋務(wù)派代表人物之一，提出“中學(xué)為體，西學(xué)為用〞，集清流名士與國家重臣于一身，與曾國藩、李鴻章、左宗棠并稱晚清“四大名臣〞。歷任湖光總督，1906年晉協(xié)辦大學(xué)士，又擢體仁閣大學(xué)士，授軍機(jī)大臣。1908年11月，以顧命重臣晉太子太保。一輩子都在升官，被稱為“官場達(dá)人〞。除了學(xué)識淵博能力強(qiáng)外，他緣何能獲得大清集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)的青睞？秘訣何在？秘訣就在他姐夫四川總督鹿傳霖傳授給他的十六字秘訣：啟沃君心，恪守臣節(jié)，力行新政，不背舊章。這四句話在變革時代特別有指導(dǎo)意義。啟發(fā)：1、啟沃君心：作為封疆大吏或者部門負(fù)責(zé)人，要結(jié)合實(shí)際提出富有建設(shè)性的方法方案，善于總結(jié)供領(lǐng)導(dǎo)參考，啟發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的思路，并最終轉(zhuǎn)化為決策執(zhí)行；2、恪守臣節(jié)：要遵守職業(yè)道德，該請示匯報(bào)就請示匯報(bào)，不要胡亂拍板決定；3、力行新政：公司推行新制度，適應(yīng)市場變化，自己要主動支持并參與，提高制度的執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)合力；4、不背舊章：在推行新制度的同時，原有的規(guī)章制度要繼續(xù)完善執(zhí)行并適時修改。在這四方面，啟沃君心是排第一的。作為部門負(fù)責(zé)人，我們要勤于思考，精于分析，善于總結(jié)，看看自己能否更好的啟發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)的思維，提供更合理可行有效的決策參考，同時讓領(lǐng)導(dǎo)感受到你的才華。績效考核和績效管理的差異以前的績效考核環(huán)節(jié)單一關(guān)注過去的錯誤單向推進(jìn)，缺乏反響注重過錯處分考核結(jié)果單一作為發(fā)放績效工資依據(jù)側(cè)重著眼于員工個人業(yè)績強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果考核者與被考核者的關(guān)系單一考核方法通常為處分，即負(fù)面鼓勵單一推行績效考核制度現(xiàn)在的績效管理覆蓋的環(huán)節(jié)更全面完整，如方案、溝通、考核、面談、輔導(dǎo)、應(yīng)用等著眼于對未來行為的指導(dǎo)和績效的提升更注重雙向互動、溝通和反響更注重對員工行為的輔導(dǎo)的素質(zhì)的提升更注重對結(jié)果的全面應(yīng)用，如工資增減、職務(wù)升遷、培訓(xùn)對象選擇和流程改善更注重團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、部門績效和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)注重結(jié)果與兼顧過程，加強(qiáng)過程輔導(dǎo)和監(jiān)控力度強(qiáng)調(diào)績效伙伴關(guān)系，互相幫助促進(jìn)強(qiáng)調(diào)多種考核方法的綜合運(yùn)用公正客觀的正向鼓勵為主，負(fù)面鼓勵為輔注重與職務(wù)、薪酬和培訓(xùn)等制度的綜合配套推行二、績效管理的實(shí)施原那么1、客觀公平客觀：以事實(shí)為根據(jù)，以制度流程為準(zhǔn)繩。公平：程序公平——績效管理的體系程序要標(biāo)準(zhǔn)、公開、透明；標(biāo)準(zhǔn)公平——將績效管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套具有可操作性的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并有效分解到被考核部門，以此來衡量被考核部門并給出公平的評價(jià)；裁決公平——裁決機(jī)構(gòu)本著公平公正的原那么對有扯皮爭議的糾紛，結(jié)合崗位說明書、分解的目標(biāo)任務(wù)和流程管理等規(guī)定，居中進(jìn)行裁決。二、績效管理的實(shí)施原那么2、績效目標(biāo)設(shè)定的SMART原那么具體的〔Special〕：指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；可衡量的〔Measurable〕：考核指標(biāo)要可量化，不具備可量化性的主觀性指標(biāo)要少或者分檔次定值，以便易于衡量和客觀評判；可到達(dá)的〔Attainable〕：考核目標(biāo)，必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低，否那么就失去奮斗意義或考核意義；相關(guān)的〔Relevant〕：目標(biāo)是實(shí)際性的而不是假設(shè)性的；是與本職本部門工作密切相關(guān)的，無關(guān)或者關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的不予選擇，以免重點(diǎn)指標(biāo)不突出；有限時的〔Time-based〕：目標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，考慮時間本錢。二、績效管理的實(shí)施原那么3、結(jié)果與過程管理并重：重結(jié)果，即注重行為持續(xù)改善和績效逐步提升，關(guān)注員工付出和產(chǎn)出的有效性。重過程，即注重過程監(jiān)控和輔導(dǎo)，通過及時溝通、參與協(xié)調(diào)、現(xiàn)場指導(dǎo)、面談反響、開單記錄等，實(shí)施走動管理，及時解決問題。4、目標(biāo)清晰、手段有效、結(jié)果可預(yù)期：部門績效改善，進(jìn)而完成任務(wù)目標(biāo)是績效管理的目的，員工素質(zhì)能力提升是途徑，目標(biāo)管理法和平衡計(jì)分卡法等是方法手段，18張表格是可操作工具。明確考核結(jié)果應(yīng)用的具體規(guī)定，讓員工清楚績效表現(xiàn)好壞帶來的結(jié)果，自覺調(diào)整自身行為，提高自身素質(zhì)。二、績效管理的實(shí)施原那么5、領(lǐng)導(dǎo)參與：績效管理的推行不單純是人資部的事，而是事關(guān)全局的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略。公司領(lǐng)導(dǎo)要參與進(jìn)來并統(tǒng)領(lǐng)全局，通過主要環(huán)節(jié)的親自參與，如宣傳布道、調(diào)配資源、消除障礙、面談輔導(dǎo)等，彰顯了績效管理的重要性，讓員工端正態(tài)度，提高配合意識，降低抵觸情緒。6、全程溝通：內(nèi)部溝通是方案和實(shí)踐之間的聯(lián)系橋梁，溝通帶來理解，理解帶來支持合作，溝通還富有鼓勵效果，讓員工感覺到參與公司的管理事務(wù)。通過溝通，提高制度方案的現(xiàn)實(shí)性和群眾根底，使推行獲得更多支持。三、績效管理的組織機(jī)構(gòu)和職能績效管理委員會(簡稱績管會)，領(lǐng)導(dǎo)績效管理方法的制定和實(shí)施工作，人員組成：組長：徐金山；常務(wù)副組長：詹弘哲；副組長：徐清輝；組員：陳玉林、張建海、王寶凰、蘇淑賢、鄭寶鋒?？児軙略O(shè)執(zhí)行委員會(簡稱執(zhí)委會)，負(fù)責(zé)績效管理執(zhí)行的具體工作，如績效方案、現(xiàn)場考核、評估和反響、面談和改進(jìn)等，由績管會組員和人資部組成，辦公掛靠人資部，需要報(bào)送執(zhí)委會的材料直接送交人資部整理匯總。三、績效管理的組織機(jī)構(gòu)和職能績管會負(fù)責(zé)績效管理的領(lǐng)導(dǎo)、批準(zhǔn)工作。執(zhí)委會的具體職能：1負(fù)責(zé)績效管理方案的起草、改善和具體執(zhí)行；2宣傳績效管理體系的意義、流程、方法與要求，提高員工的知情權(quán)和支持度；3完善各項(xiàng)根底工作和配套措施，如培訓(xùn)考核組成員、梳理崗位說明書等；5組織人員開展考核，查閱資料、收集信息，暴露問題，并將考核結(jié)果進(jìn)行反響；6受理部門對考核結(jié)果的異議申訴，及時進(jìn)行初裁；三、績效管理的組織機(jī)構(gòu)和職能7開展績效面談，分析存在問題，提出合理建議，幫助各部門制定績效改進(jìn)方案；8催促部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)實(shí)施績效改進(jìn)方案，提供必要的培訓(xùn)與輔導(dǎo)支持；9根據(jù)考核結(jié)果和獎懲規(guī)定，制作職務(wù)升降、薪酬浮動等結(jié)果應(yīng)用方案；10考核結(jié)果歸檔，完善人力資源檔案，為人員培訓(xùn)、人事調(diào)整決策提供參考信息；11制作公司階段性績效管理分析報(bào)告，對公司各部門的主要問題進(jìn)行分析，并就人員調(diào)整、外部招聘、流程重組和部門配合等事項(xiàng)提出建議，報(bào)董事長批準(zhǔn)后實(shí)施，及時進(jìn)行跟蹤反響和評估修正。三、績效管理的組織機(jī)構(gòu)和職能各部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)1負(fù)責(zé)本部門績效管理工作的總體跟蹤、總結(jié)匯報(bào)、建議反響及評估改進(jìn)；2根據(jù)員工的專業(yè)和特長，合理分工，做到人崗匹配、責(zé)任到人，共同提升部門績效；3進(jìn)行現(xiàn)場績效管理、輔導(dǎo)和催促活動，鼓勵士氣，構(gòu)建高效人才團(tuán)隊(duì)；(案例3)4對考核發(fā)現(xiàn)的本部門問題及時進(jìn)行記錄、整改和反響；5代表本部門對考核結(jié)果提出異議申訴；6針對員工存在的缺乏，進(jìn)行面談，幫助其理清思路和制定改善方案，并催促執(zhí)行；7對員工的培訓(xùn)、職務(wù)升遷、崗位和薪酬調(diào)整等事項(xiàng)向執(zhí)委會提出合理建議；8提高跨部門合作意識，共同打造研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售服密切配合的無障礙流程；9提出培訓(xùn)需求并參加輔導(dǎo)培訓(xùn)，能與員工分享工作學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，注重培養(yǎng)人才。(案例4)談國學(xué)歷史，悟管理之道—培養(yǎng)人才團(tuán)隊(duì)的重要性案例三：開創(chuàng)大唐集團(tuán)的杰出人才團(tuán)隊(duì)—凌煙閣二十四功臣。隋朝末年，隋失其鹿，天下共逐之，十八路反王(18家集團(tuán))各自割據(jù)一方，為從區(qū)域性公司變成全國性壟斷集團(tuán)大混戰(zhàn)，各有優(yōu)劣勢，拼的就是各集團(tuán)CEO識人攬人用人留人的水平，其中大唐集團(tuán)的代理CEO李世民的識人用人明顯更勝一籌。啟發(fā)：1、用人如器、各取所長：智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智、愚、勇、怯，兼而用之。故良匠無棄材，明主無棄士；2、善于收攬人才，不問出處，如魏征原為太子建成的謀士，秦瓊、程咬金、尉遲敬德、李靖原為另一集團(tuán)的武將；3、開辟弘文館，收攬四方彥士入館備詢參謀，交流探討天下大事的解決方法，博采眾長，用開明的態(tài)度和廣闊的胸懷打造當(dāng)時的最正確團(tuán)隊(duì)；秦王李世民率領(lǐng)他的天才團(tuán)隊(duì)，征戰(zhàn)5年，南征北討，終于殲滅所有對手，建立中國歷史上最強(qiáng)大的大唐集團(tuán)，他本人因此榮獲中國最正確皇帝稱號。談國學(xué)歷史，悟管理之道—人才團(tuán)隊(duì)如何培養(yǎng)案例四：曾國藩的用人之道。曾國藩:晚清重臣，湘軍的創(chuàng)立者和統(tǒng)帥者。清朝軍事家、理學(xué)家、政治家、書法家，文學(xué)家，晚清“中興四大名臣〞之一，官至兩江總督、直隸總督、武英殿大學(xué)士，封一等毅勇侯。立功、立德、立言“三不朽〞，毛澤東和蔣介石都高度評價(jià)過曾國藩。毛澤東青年時期，潛心研究曾氏文集，得出了“愚于近人，獨(dú)服曾文正〞的結(jié)論。號稱晚清“網(wǎng)羅培育推薦和使用人才的第一高手〞，一生致力結(jié)交、網(wǎng)羅、培育、推薦和使用人才，他的幕府是中國歷史上規(guī)模和作用最大的幕府，幾乎聚集了全國的人才精華為招攬人才，包括政治人才〔李鴻章、沈葆楨、郭嵩燾等〕、軍事人才〔彭玉麟、楊岳斌等〕、學(xué)術(shù)人才〔俞蔭甫、吳汝綸、李善蘭等〕、外交人才等。那么，曾國藩是如何培養(yǎng)人才，打造人才團(tuán)隊(duì)的了？八字心法：“廣收、慎用、勤教、嚴(yán)繩〞。廣收，就是廣泛訪求、網(wǎng)羅人才；慎用，就是分辨良莠、知人善任；勤教，就是善于磨礪、促其成才；嚴(yán)繩，就是嚴(yán)加督責(zé)、清慎誠戒。用現(xiàn)在的人力資源專業(yè)術(shù)語講：廣收：拓寬招聘渠道，求一技之長而非盡善盡美；慎用：知人善任、量才使用、人崗匹配；勤教：培訓(xùn)和使用并重，領(lǐng)導(dǎo)要注意與下屬交流談心，指引方向，這也是重要的鼓勵方式；嚴(yán)繩：對人才嚴(yán)格要求，加大監(jiān)督考核力度，才能及時糾正其錯誤。廣收是前提，慎用是核心，勤教是條件，嚴(yán)繩是手段。四、績效管理的根底工作一、崗位說明書。工作分析結(jié)合崗位勝任力條件，形成完善的崗位說明書。它包括工作識別信息、工作概要、職責(zé)和責(zé)任，以及任職資格的標(biāo)準(zhǔn)信息。這是人力資源管理工作的根底，因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值正是從該職位的工作內(nèi)容、責(zé)任和目標(biāo)中提取的。勝任力條件設(shè)定并考核員工的能力素質(zhì)指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合形成完整的績效考核指標(biāo)。二、人才衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過工作分析和勝任力模型的整合，從而確立群峰的人才崗位的勝任力判斷基準(zhǔn)：德行為先，態(tài)度為基，能力為尺，目標(biāo)為導(dǎo)，績效為本，培訓(xùn)為用，用人如器。全方位多角度對人員綜合素質(zhì)、能力潛力和崗位實(shí)績進(jìn)行評估。(案例5)三、考核者培訓(xùn)。執(zhí)委會將對參與績效管理的員工統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)，力爭做到：認(rèn)識管理意義、清楚考核規(guī)那么、理順管理流程、掌握考核方式、提高面談效果、提升輔導(dǎo)能力、統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)、消除考核偏見。談國學(xué)歷史，悟管理之道—德行與態(tài)度的意義案例五：?資治通鑒?的經(jīng)典說法和大明集團(tuán)CEO張居正變法。一、道德。德行在中華文化向來占有很重要位置。司馬光在?資治通鑒?說道：才者，德之資也；德者，才之帥也。即才，是德的輔助；德，是才的統(tǒng)帥。蒙牛的牛根生說：有德有才,破格重用;有德無才,培養(yǎng)使用;有才無德,限制錄用;無德無才,堅(jiān)決不用。可見，道德決定一個人的職業(yè)成就，一個人德行不佳，職業(yè)道德欠缺，老板是不敢大用的，因?yàn)榻o你大權(quán)，誰知道你會不會拿這個權(quán)限去謀私利？而你無法獲得領(lǐng)導(dǎo)的信任，便無法獲得較大的平臺來發(fā)揮，成就當(dāng)然就受到限制了。二、態(tài)度。做事要有一種正確的態(tài)度，不能敷衍了事，得過且過。性格決定命運(yùn)，態(tài)度決定成敗。誠哉斯言。大明集團(tuán)在萬歷朝的內(nèi)閣首輔，張居正，號稱明朝最偉大的政治家，相當(dāng)于大明集團(tuán)歷史上最杰出的CEO，推行十年改革。大明王朝歷經(jīng)276年，史學(xué)家一般認(rèn)為最后76年是張居正改革奠定的功底。張居正改革說了一句很有哲理的話：芝蘭當(dāng)?shù)?，不得不鋤。芝蘭是相對于雜草來說的，比喻為人才。意即雖然你是個人才，但是如果你態(tài)度不端正，不擁護(hù)改革，擋住我的主要工作，我還是不用你甚至要把你除掉。比方張居正不用著名的“海青天〞海瑞，因?yàn)楹Ｈ鸩粔驅(qū)嵏?，不善變通，更傾向于是清流派而非踏實(shí)做事的“循吏〞，不支持改革?？梢?，態(tài)度之于用人之人，是何等重要。四、績效管理的根底工作四、溝通。溝通貫穿于績效管理的整個流程，具有重要意義。它讓員工清晰公司戰(zhàn)略，明確目標(biāo)，知道標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)清障礙，接受輔導(dǎo)，清楚后果，明白好處，從而自覺接受績效管理，強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向作用。因此績效管理要做到：溝通，隨時隨地，持續(xù)不斷。溝通分為：上下級溝通、跨部門溝通和部門內(nèi)部溝通。部門內(nèi)部溝通的內(nèi)容：1、圍繞本部門的KPI，共同制定工作目標(biāo)方案；2、負(fù)責(zé)人與責(zé)任人進(jìn)行溝通，明確各自分工和權(quán)限，責(zé)任到人；3、保持與執(zhí)行人的隨時溝通輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式方法，及時糾正思維和行為偏差，確保工作方向正確；4、員工每月就其績效表現(xiàn)和缺乏進(jìn)行總結(jié)，由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行點(diǎn)評輔導(dǎo)；5、幫助員工就某項(xiàng)和某時段工作制定績效改進(jìn)方案并催促實(shí)施，確保員工目標(biāo)清晰、重點(diǎn)突出且行為有效；6、績效管理的目的和手段要對部門全員宣傳到位；獎懲要及時公示以資鼓勵，以儆效尤四、績效管理的著力點(diǎn)—部門負(fù)責(zé)人績效管理方案推行的著力點(diǎn)是部門負(fù)責(zé)人，這是因?yàn)椋?、他們最了解本部門的業(yè)務(wù)、流程、員工特長弱點(diǎn)和存在問題。2、由部門經(jīng)理就近、隨時對自己的下屬進(jìn)行幫助輔導(dǎo)催促，與人資部不定期培訓(xùn)輔導(dǎo)相結(jié)合，效果更好。3、發(fā)揮中層管理的作用：經(jīng)理作為公司的主要中管，起著承上啟下的重大作用，需要上悟公司戰(zhàn)略、下提員工績效、中強(qiáng)自身能力，提高部門績效必先強(qiáng)化該部門經(jīng)理的能力素質(zhì)。4、發(fā)揮科學(xué)的管理層級原那么：一級管一級，人資部插手或者公司領(lǐng)導(dǎo)直接管理一般員工，會違背管理層級原那么，讓經(jīng)理無所適從。經(jīng)理的幫扶行為主要表達(dá)在：期初與下級共同討論目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的工作方案，責(zé)任到人；在實(shí)施的過程中對下級實(shí)施方案進(jìn)行跟蹤與現(xiàn)場指導(dǎo)，并記錄下關(guān)鍵事件；期末根據(jù)績效考核結(jié)果，進(jìn)行面談，幫助制定績效改善方案并催促實(shí)施。四、績效管理的著力點(diǎn)—部門負(fù)責(zé)人經(jīng)理人素質(zhì)的上下直接決定部門的績效表現(xiàn)好壞?！案F那么獨(dú)善其身，達(dá)那么兼濟(jì)天下〞來形容。經(jīng)理“窮〞，即本身素質(zhì)能力知識一般，那頂多只能完成自己分內(nèi)之事。只有“達(dá)〞，即知識能力經(jīng)驗(yàn)豐富，才會有能力去幫助下屬，提高整個部門績效。所以，對部門負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)顯得格外重要。一個人素質(zhì)能力的提升，主要有三個途徑：讀萬卷書，行萬里路，名師指點(diǎn)。意即自己要學(xué)習(xí)，多讀書，讀好書；二是要善于從工作中學(xué)習(xí)總結(jié)，加強(qiáng)實(shí)踐鍛煉；三是要和優(yōu)秀的人才交流探討，不能固步自封，老子天下第一?？偠灾?，要學(xué)以致用、知行合一，理論指導(dǎo)實(shí)踐、實(shí)踐提升理論修養(yǎng)，同時向?qū)W習(xí)別人的優(yōu)點(diǎn)。因此，公司公司將著眼于部門負(fù)責(zé)人的勝任能力要求，按需制定培訓(xùn)方案，增加培訓(xùn)內(nèi)容，豐富培訓(xùn)形式，完善內(nèi)部培訓(xùn)，提高培訓(xùn)效果。也希望各位能自覺學(xué)習(xí)，師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個人，自我學(xué)習(xí)才是提升素質(zhì)的關(guān)鍵。(案例6)談國學(xué)歷史，悟管理之道—學(xué)習(xí)理論聯(lián)系實(shí)踐的重要性案例六：王陽明“心學(xué)〞----知行合一，格物致知。1、1905年，日本海軍大將東鄉(xiāng)平八郎率領(lǐng)日本海軍全殲俄國太平洋艦隊(duì)和波羅的海艦隊(duì)，這是小日本繼中日甲午戰(zhàn)爭之后，又一次的以弱勝強(qiáng)。東鄉(xiāng)平八郎被日本譽(yù)為“軍神〞。是什么因素成就一個偉大的將領(lǐng)了？在慶功宴上，東鄉(xiāng)默不作聲，只是拿出了自己的腰牌，示與眾人，上面只有七個大字：一生伏首拜陽明。陽明者，王陽明也。心學(xué)的創(chuàng)始人，明代最著名的思想家、教育家、文學(xué)家、書法家、哲學(xué)家和軍事家。中國歷史上罕見的全能大儒。東鄉(xiāng)深受心學(xué)的學(xué)習(xí)影響，成就了豐功偉績?？梢娎碚搶W(xué)習(xí)之于實(shí)踐的重要性。什么時候中國的海軍司令能全殲美國的第七艦隊(duì)，也會被老百姓稱為軍神。2、心學(xué)的主要精髓：知行合一，知，即理論，行，即實(shí)踐，要緊密結(jié)合，不能割裂。不能只知不行，也不能只行不知，也不是先知后行。知道了而不去做，不能算是真正知道。只實(shí)踐不學(xué)習(xí)，會導(dǎo)致盲目，始終處于低水平。因此，一個人不學(xué)習(xí)，進(jìn)步和潛力都是非常有限的。3、心學(xué)的全面概括：“無善無惡心之體，有善有惡意之動，知善知惡是良知，為善去惡是格物〞。無善無惡就是沒有私心物欲的遮蔽，是天理，這是心的根源；有善有惡是的思想在活動了；知道善知道惡是一種良好的道德修養(yǎng)；有好的作為及去掉惡行都是基于對事物的探索理解。4、探索天理不是靠空談的，是靠格物致知。靠學(xué)習(xí)，靠實(shí)踐，靠自省，即“知行合一〞五、績效管理的周期、階段與對象1、周期：績效管理的考核周期一般為月為單位，級別工資每月浮動。技術(shù)部因工程特點(diǎn)、業(yè)務(wù)部因其業(yè)績進(jìn)度一般實(shí)行季度考核，相應(yīng)的級別工資每季度浮動。2、等級：績效等級分為五等，分別為：優(yōu)秀、良好、一般、合格和不合格。每一等對應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間根據(jù)績效考核試行期間的績效得分和目標(biāo)值調(diào)整后再行確定。級別工資浮動按下述處理：到達(dá)優(yōu)秀晉一級；到達(dá)良好的維持；達(dá)“中等〞的，級別工資降一級；達(dá)“合格〞的，先將職務(wù)工資降一檔，職務(wù)工資無下降空間的，那么以級別工資降一級代替；不合格的，職等降一等，薪酬另行套檔計(jì)算，或由公司給予調(diào)崗。3、考核方式：人資部配合執(zhí)委會安排考核小組開展走動式的現(xiàn)場考核，考核組要深入一線詢問普通員工有關(guān)部門或車間的業(yè)務(wù)障礙、負(fù)責(zé)人培訓(xùn)輔導(dǎo)、需要公司提供支持和績效改進(jìn)建議等內(nèi)容，提高面對面的交流溝通力度，發(fā)現(xiàn)基層問題并及時反響催促整改，做好下情上傳。五、績效管理的周期、階段與對象4、考核階段：共分3各階段，第一階段主要考核部門負(fù)責(zé)人，即中級管理層人員，包括職等6等~2等的人員，同時在人資部和質(zhì)檢部試行全員考核。第二階段將考核對象擴(kuò)大到初管級和專員級；第三階段擴(kuò)大到公司全體員工。第一階段工作量較大，主要包括前述根底性工作、執(zhí)委會成員的溝通分工合作、逐個部門溝通選取KPI和賦值、績效管理的宣傳交流、相關(guān)表格的設(shè)計(jì)和使用、配套制度措施的完善等。六、績效管理的流程流程設(shè)計(jì)原那么：流程順暢、環(huán)節(jié)銜接、著眼績效持續(xù)改善。1、部門自評。簡要總結(jié)本月/季工作成效，主要分析未完成或未達(dá)標(biāo)的具體工作內(nèi)容、事例及其詳細(xì)原因，按照部門KPI報(bào)表填寫自評成績提交人資部。對于需要其他部門提供的數(shù)據(jù)，可以預(yù)估。自評的意義在于促進(jìn)部門負(fù)責(zé)人平時注意現(xiàn)場管理，收集保存相關(guān)記錄與憑證，增強(qiáng)對本部門整體工作效果的把握監(jiān)控程度。2、書面審核。人資部對各部門報(bào)送的自評報(bào)告，結(jié)合相關(guān)部門提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行初步分析。根據(jù)不同部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，厘清考核的重點(diǎn)和難點(diǎn)，了解部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)和流程，記錄需當(dāng)面溝通的問題，做好考核前的準(zhǔn)備。3、現(xiàn)場考核。由執(zhí)委會派出考評組到現(xiàn)場進(jìn)行考核，必要時抽調(diào)下道工序的員工參與上道工序的考核?？梢赃M(jìn)行查閱資料、當(dāng)場詢問、查看現(xiàn)場、找人交流、發(fā)放調(diào)查問卷。堅(jiān)持現(xiàn)場、走動式和面對面的交流溝通方式，比單獨(dú)的書面資料檢查效果更好。六、績效管理的流程4、結(jié)果反響。人資部在部門自評和現(xiàn)場考評結(jié)果資料的根底上撰寫部門績效考核結(jié)果初析，闡述其目標(biāo)任務(wù)完成情況、存在問題、責(zé)任人、原因分析和改進(jìn)建議，并反響給有關(guān)部門，接受質(zhì)疑、解答疑問、求同存異5、健全申訴機(jī)制。各部門對人資部反響的考核初析有不同意見的，可以進(jìn)行申訴，由執(zhí)委會進(jìn)行初裁，對初裁結(jié)果仍然不服的，由績管會領(lǐng)導(dǎo)作出終裁。終裁一經(jīng)作出，立即生效。6、績效面談輔導(dǎo)。由執(zhí)委會與各部門負(fù)責(zé)人及時充分進(jìn)行溝通，雙方對主要問題進(jìn)行分析原因，提出改進(jìn)措施、責(zé)任人、目標(biāo)、實(shí)施期限和需要公司提供的幫助。7、結(jié)果應(yīng)用。人資部根據(jù)生效的結(jié)果初析、異議初裁或者終裁結(jié)果，撰寫績效考核分析報(bào)告，送交被考核部門。經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后在公司的公告欄上對處理措施，如級別工資浮動、崗位職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)時機(jī)分配等，進(jìn)行獎懲公示，以資示范，不斷提高制度的執(zhí)行力，做到令行禁止。六、績效管理的流程8、領(lǐng)導(dǎo)約談。績管會領(lǐng)導(dǎo)約談問題較多較大的部門負(fù)責(zé)人，進(jìn)行單獨(dú)交流，指出主要存在問題，提出改善意見，闡述公司期望目標(biāo)，要求限期解決并及時匯報(bào)反響改進(jìn)效果，以資重視，同時讓部門負(fù)責(zé)人保持壓力和動力。9、制定績效改進(jìn)方案。部門負(fù)責(zé)人召開部門會議，共同分析問題及原因，闡述公司領(lǐng)導(dǎo)的期望、關(guān)注和后果，召集員工集思廣益提出解決之道，制定并實(shí)施部門績效改進(jìn)方案，責(zé)任到人、專人跟蹤、限時完成、獎懲明確。10、PDCA循環(huán)。下月再考核，上月的績效改進(jìn)方案實(shí)施情況重點(diǎn)檢查，確認(rèn)部門是否有真正實(shí)施績效改進(jìn)方案，實(shí)施后效果如何？沒實(shí)施的原因是什么。按照“績效方案與目標(biāo)設(shè)定——考核溝通反響——績效面談與輔導(dǎo)——結(jié)果應(yīng)用鼓勵〞的順序，建立部門績效持續(xù)改善的良性循環(huán)。(案例7)六、績效管理的流程11、績效總結(jié)?？児軙考径日偌谐蓡T進(jìn)行一次公司績效分析會議，重點(diǎn)分析績效方案實(shí)施后的主要問題：如員工及部門績效是否持續(xù)改進(jìn)？重復(fù)出現(xiàn)的問題根源在哪？員工是否自覺接受輔導(dǎo)從而取得進(jìn)步？經(jīng)理是否盡到應(yīng)有的輔導(dǎo)幫助職責(zé)？經(jīng)理是否擁有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力和勝任該職位？培訓(xùn)內(nèi)容是否切合實(shí)際？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是否需要重組？跨部門配合是否流暢及其主要障礙分析。根據(jù)分析結(jié)果制定公司層面的相應(yīng)對策并分解到各部門實(shí)施，由執(zhí)委會負(fù)責(zé)跟蹤、催促、協(xié)助和反響，提高問題發(fā)現(xiàn)和解決效率。談國學(xué)歷史，悟管理之道—制度流程的重要性案例七：孫子兵法的兵事五經(jīng)----道天地將法。1、兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。2、績效考核的“道天地將法〞道：即公司戰(zhàn)略和主要制度，要順應(yīng)市場和符合趨勢，做到上下同欲者勝，公司的戰(zhàn)略和績效管理方法要與各位員工加強(qiáng)溝通協(xié)商，提高員工的參與度，讓下級與領(lǐng)導(dǎo)獲得共識，取得信任和支持，才能順利有效地推行；天：顧客是上帝，上帝就是天，效勞好顧客，直接關(guān)系公司的生存，因此績效考核平衡計(jì)分卡法的四個維度之一就是客戶效勞，業(yè)務(wù)和售服部門將側(cè)重對客戶效勞質(zhì)量的考核地：企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和工作氣氛。要注意把握政策等宏觀環(huán)境，順勢而為，最大限度爭取優(yōu)惠措施，及時調(diào)整經(jīng)營策略；同時營造良好工作氣氛，讓員工發(fā)揮出更大的主觀能動性，塑造一個有前途有文化有凝聚力的企業(yè)環(huán)境，來吸引更多優(yōu)秀的人才參加；將：管理者的綜合素質(zhì)和能力，就是在坐的各位。你們各自負(fù)責(zé)一個部門，是公司的重要管理人員。將的優(yōu)劣判斷標(biāo)準(zhǔn)：智、信、仁、勇、嚴(yán)?！爸悄馨l(fā)謀，信能賞罰，仁能附眾，勇能果斷，嚴(yán)能立威〞，這是世界上第一個管理者的勝任力模型。法：制度和流程，即本文的績效管理方法和考核流程。通過建立標(biāo)準(zhǔn)、合理、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫群土鞒?，增進(jìn)透明度、樹立公信力、提高執(zhí)行力，來貫徹推行公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立令行禁止的企業(yè)執(zhí)行文化，建立制度管人、流程管事、溝通協(xié)調(diào)的現(xiàn)代管理。七、績效方案的制定1、概念：績效方案是被考核者和考核者雙方對員工和部門應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通達(dá)成共識，并將結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議，即績效方案和評估表。它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的根底上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。2、分類：按責(zé)任主體分為公司績效方案、部門績效方案以及個人績效方案；按期間可以分為年度績效方案、季度績效方案、月度績效方案。3、意義：部門績效方案的制定過程，就是公司戰(zhàn)略和任務(wù)分解到各部門的過程，即公司戰(zhàn)略?→年度目標(biāo)→部門目標(biāo)→個人目標(biāo)，從而將公司戰(zhàn)略和個人目標(biāo)通過績效管理(以KPI或者平衡計(jì)分卡的形式)對接上，由公司領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人簽訂績效協(xié)議，對部門和個人的工作績效提出了具體明確的要求和期望，促使部門和員工自覺朝組織期望的目標(biāo)去努力，從而防止公司戰(zhàn)略高高在上、落實(shí)不了，與員工績效努力相脫離。八、績效指標(biāo)的選取和目標(biāo)值確實(shí)定一、指標(biāo)提煉1、績效指標(biāo)：衡量工作人員績效表現(xiàn)的定量或定性指標(biāo)。指標(biāo)有很多，不需要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。因此一般通過選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，即KPI(KeyPerformanceIndicator)來衡量員工的業(yè)績。指標(biāo)選取按照前述的SMART原那么。2、指標(biāo)解決的是我們需要評價(jià)“什么〞的問題，指標(biāo)目標(biāo)值解決的是評價(jià)考核對象做得“怎樣〞、完成“多少〞、效果“如何〞的問題。3、績效管理工具：1〕目標(biāo)管理法(ManagementbyObjectives，MBO)：是指由上下級共同決定具體的績效目標(biāo)，并定期檢查目標(biāo)完成情況的一種管理方式。屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法，考評的重點(diǎn)是員工工作成效和勞動結(jié)果。KPI是目標(biāo)管理法的典型量化形式和評價(jià)指標(biāo)。2〕平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard，BSC)是從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。我司決定綜合運(yùn)用目標(biāo)管理法和平衡計(jì)分卡法，來選取并確?？冃е笜?biāo)科學(xué)有效、重點(diǎn)突出、綜合平衡八、績效指標(biāo)的選取和目標(biāo)值確實(shí)定二、平衡計(jì)分卡的運(yùn)用1、平衡了什么？它從四個維度全方位多角度的闡述影響績效的關(guān)鍵指標(biāo)，從而確保了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡，企業(yè)內(nèi)部群體如股東員工與外部群體如客戶供給商的平衡，企業(yè)戰(zhàn)略的制定、分解、執(zhí)行和反響的平衡。2、四個維度的關(guān)注對象。1〕客戶維度：如何滿足顧客需求？即取悅客戶。涉及指標(biāo)有：售后效勞、客戶二次購置、交付時間、效勞限時、產(chǎn)品質(zhì)量、整體購置本錢、客戶滿意度等因素來改進(jìn)，從而盡量實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值。2〕財(cái)務(wù)維度：怎樣滿足股東價(jià)值利益？即取悅投資者。涉及指標(biāo)有：營收增長、利潤增長率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流量、投資收益率、毛/凈利潤率等。3〕內(nèi)部運(yùn)營維度：我們內(nèi)部必須擅長什么？即建立有效的流程。公司要確立一個完整的內(nèi)部流程價(jià)值鏈，需要將經(jīng)營流程前拓到技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新流程，后延到售后效勞流程。4〕學(xué)習(xí)成長維度：我們能否持續(xù)學(xué)習(xí)提高并創(chuàng)新價(jià)值？即員工學(xué)習(xí)成長和能力提升。員工哪些關(guān)鍵能力能夠改進(jìn)核心流程從而促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行？如何有效的培訓(xùn)提升員工的這些關(guān)鍵能力素質(zhì)？如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作及解決問題的能力，提高執(zhí)行力？(案例8)談國學(xué)歷史，悟管理之道—系統(tǒng)思考的重要性案例八：彼得.圣吉的經(jīng)典著作?第五項(xiàng)修煉?－－系統(tǒng)思考。1、績效指標(biāo)的提煉一定既要突出重點(diǎn)，又要較為全面，最好運(yùn)用平衡計(jì)分卡的四個維度，來全面、系統(tǒng)、平衡的考核管理者的整體工作業(yè)績，不至于偏頗。2、從事一項(xiàng)系統(tǒng)工作，像績效管理這么重大的工作，需要具有系統(tǒng)思維能力。?第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)?。被譽(yù)為：“21世紀(jì)的管理圣經(jīng)〞、20世紀(jì)屈指可數(shù)的幾本管理經(jīng)典之列、世界上影響最深遠(yuǎn)的管理書籍之一、世界企業(yè)學(xué)會最高榮譽(yù)的開拓者獎。作者指出：從長遠(yuǎn)來看，你的組織唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就是比對手更好更快的學(xué)習(xí)能力。從此，學(xué)習(xí)型組織的概念深入人心。3、第五項(xiàng)修煉，顧名思義，那前四項(xiàng)修煉是什么？第一項(xiàng)修煉：自我超越〔PersonalMastery〕：全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身學(xué)習(xí)。因此，只有自我超越愿望強(qiáng)烈，才能保證學(xué)習(xí)的動力。第二項(xiàng)修煉：改善心智模式，要勇于和藹于敞開心扉，并且能夠傾聽吸納別人的優(yōu)秀想法和觀念。從月球上看地球：視野和思維模式的轉(zhuǎn)變，新時代需要新思維，新思維來自新視野，新視野來自海納百川的胸懷，海納百川的胸懷來自心智模式的改變。第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景，團(tuán)隊(duì)中的每個人都要為了這個共同的理想愿景而努力。而這種共同理想就是團(tuán)隊(duì)中的“凝聚力〞。這種凝聚力是一個超越個人上升到團(tuán)隊(duì)高度的概念。第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)，在組織修煉中，團(tuán)體學(xué)習(xí)是最根本的形式，改善心智模式、開展共同愿景、進(jìn)行系統(tǒng)思考以及在組織中超越自我，都必須通過團(tuán)體學(xué)習(xí)來到達(dá)。“五位一體〞的修煉自我超越心智模式共同愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考〔SystemsThinking〕，強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)思考代替機(jī)械思考、靜止思考、片面思考和局限思考，應(yīng)該從全局宏觀的角度思考組織的價(jià)值取向，進(jìn)而調(diào)整自己的價(jià)值取向，到達(dá)個人價(jià)值與全局價(jià)值的平衡。中國古語相似的說法：不謀萬世者,缺乏謀一時;不謀全局者,缺乏謀一域?？冃е笜?biāo)提煉和目標(biāo)值確定，要求進(jìn)行系統(tǒng)思考。才能確保考核有效促進(jìn)績效系統(tǒng)、持續(xù)提升。八、績效指標(biāo)的選取和目標(biāo)值確實(shí)定三、平衡計(jì)分卡與目標(biāo)管理法的關(guān)系。BSC確定的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，反映了企業(yè)開展方向。BSC指明企業(yè)的開展大方向，是做正確的事；KPI闡述了企業(yè)開展的具體目標(biāo)，是正確地做事。戰(zhàn)略方向通過BSC確定后，即通過KPI來執(zhí)行。本質(zhì)上來講，二者是領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系，但二者的核心理念均是以終為始，螺旋式上升，成為了推動企業(yè)績效管理的助推器。從而將BSC和目標(biāo)管理法的KPI結(jié)合起來，表達(dá)了績效管理制度設(shè)計(jì)的全面系統(tǒng)思維。BSC基于企業(yè)戰(zhàn)略，KPI基于戰(zhàn)略分解后具體的指標(biāo)，兩者一脈相承，沒有了KPI，BSC會不夠飽滿立體，要想法融合；沒有了BSC，KPI會迷失方向，要力爭方向清晰。因此高效的績效管理工具是由采用BSC和KPI相融合而生成。四、KPI設(shè)定。權(quán)重過高會使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，導(dǎo)致員工“抓大放小〞，對其他指標(biāo)不加關(guān)注；權(quán)重過低對考核影響力缺乏，容易讓人忽略。因此KPI權(quán)重一般在5％~45％之間。出于簡化計(jì)算的考慮，所取的權(quán)重一般取5的整倍數(shù)。平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略意義--將使命、價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略和日常工作聯(lián)系起來平衡計(jì)分卡實(shí)施專注、協(xié)調(diào)、分解、溝通戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程積極的員工使命

我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對我們最重要的是什么愿景我們想要成為什么戰(zhàn)略我們的行動計(jì)劃預(yù)算管理我們應(yīng)該把資源用在什么地方全面質(zhì)量管理我們必須改進(jìn)什么授權(quán)/個人目標(biāo)我們激勵員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)差距平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯聯(lián)系財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)和開展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價(jià)值，贏得客戶的高度忠誠度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設(shè)計(jì)崗位及營運(yùn)流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價(jià)值的活動建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強(qiáng)溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價(jià)格及時為客戶提供支持老客戶保存，新客戶增加客戶忠誠度收入增長因此獲得更長久的客戶關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)我們希望的收入增長。“因〞與“果〞示意圖八、績效指標(biāo)的選取和目標(biāo)值確實(shí)定五、目標(biāo)值類型：分為定性和定量，按照量化——細(xì)化——標(biāo)準(zhǔn)化——流程化的先后順序確定KPI的目標(biāo)值類型。即能量化的盡量量化；不能量化的，分層級描述進(jìn)行細(xì)化方便選擇；不能細(xì)化的，要制定標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法和標(biāo)準(zhǔn)透明的流程。主要定量、輔之定性。六、目標(biāo)值確實(shí)定溝通：通過參與績效目標(biāo)值的溝通確定過程，讓執(zhí)行者更容易地接受和更好地完成目標(biāo)。執(zhí)委會充分與各部門就具體目標(biāo)值進(jìn)行溝通，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際和領(lǐng)導(dǎo)的期望值等因素，適當(dāng)修改目標(biāo)值，確定KPI的最終目標(biāo)值和完成期限，及時反響解釋，力爭取得被考核對象的認(rèn)同。其中，定性指標(biāo)結(jié)合關(guān)鍵行為等級錨定法，劃分為優(yōu)、良、合格與差四個等級，確定相應(yīng)的分值，以方便客觀公正地選擇套檔。目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值確定后可以試行一個階段，根據(jù)實(shí)際運(yùn)行的根本情況再行微調(diào)。七、指標(biāo)提煉的誤區(qū)：往往什么都要量化，從主觀評價(jià)員工績效的這個極端，走向全部量化評價(jià)員工所有工作的另一個極端。忘記了有效和簡單這一原那么。九、績效評價(jià)方法績效評價(jià)方法：運(yùn)用一定的量化指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，來衡量判斷部門和員工績效完成情況，如數(shù)量、質(zhì)量和本錢等，的綜合性或?qū)ｉT性評估方法。評價(jià)方法是除考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和流程外又一重要因素。除了前述的目標(biāo)管理法平衡計(jì)分卡法外，公司還采取以下幾種評價(jià)方法：1、行為錨定等級評價(jià)法；2、等級評估法，包括綜合勝任力等級評價(jià)表和車間5S考核表；3、360度測評法；4、工作記錄法；5、專項(xiàng)調(diào)查問卷法。這些評價(jià)方法都有配套的表格進(jìn)行填寫測評。主要是定性評價(jià)，是對定量KPI考評表的有效補(bǔ)充，因?yàn)槿瞬诺乃刭|(zhì)、能力和崗位勝任力很難量化，或者完全量化不科學(xué)，需要綜合評價(jià)。公司的績效管理流程，一般會綜合運(yùn)用各種考評方法。十、現(xiàn)場考核實(shí)施1、確定考核組成員：公司將成立三個考核小組，根據(jù)各小組牽頭人擅長熟悉的專業(yè)和知識，考核相關(guān)的部門和車間，以提高考核的順暢程度。2、現(xiàn)場考核，核對績效指標(biāo)(包括KPI和KBI等定量定性指標(biāo))的目標(biāo)值和實(shí)際值的差距，查看員工過錯記錄憑證，采集過錯事項(xiàng)記錄，確定具體扣分額度，并讓部門經(jīng)理簽字。3、翻閱相關(guān)業(yè)務(wù)資料，就存在問題查找原因，由部門負(fù)責(zé)人提供合理解釋，雙方進(jìn)行充分溝通、分析并取得共識，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)予以配合。4、隨機(jī)單獨(dú)征詢并記錄該部門一般員工的意見建議，主要從團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)開展配合、經(jīng)理輔導(dǎo)幫助能力和次數(shù)、現(xiàn)場問題解決能力、業(yè)務(wù)主要流程障礙等問題展開，以更全面的了解情況掌握信息。必要時可以就相關(guān)問題發(fā)放專項(xiàng)調(diào)查問卷。5、征詢并記錄部門負(fù)責(zé)人就業(yè)務(wù)開展、流程梳理、人員素質(zhì)評估、人員配備、薪酬職務(wù)調(diào)整、跨部門配合等需方面的意見建議，能解答的及時解答；員工需要執(zhí)委會做思想工作的報(bào)執(zhí)委會安排；不能解決的上報(bào)績管會領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決。6、考評組要宣傳介紹有關(guān)公司的戰(zhàn)略愿景、職務(wù)和薪酬方案、培訓(xùn)制度和績效管理方法等員工關(guān)切的核心問題，通過溝通交流提高員工對績效考核的認(rèn)可和遵從度，從而提高其對員工的鼓勵和引導(dǎo)程度。7、撰寫部門績效考核初析，反響給被考核部門，并就考核結(jié)果異議先行溝通、求同存異。被考核單位對初析有異議的，可向執(zhí)委會提起申訴。十一、績效考核結(jié)果異議申訴流程1、異議申訴的意義允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，強(qiáng)化雙向溝通交流，有效解疑釋惑，提高考核過程和結(jié)果的公正性；給考評者一定約束和壓力，促使慎重考核，在考評中更加重視信息和證據(jù)采集；及時化解部門之間因扯皮造成的矛盾和沖突，將不利影響降到最低限度。2、異議裁定機(jī)構(gòu)、時間和流程被考核單位不服考評小組所作出的初析，須在接到初析2日內(nèi)由部門負(fù)責(zé)人向執(zhí)委會提出書面申訴，績效考核結(jié)果異議初裁小組由執(zhí)委會陳玉林、張建海和劉真生三人組成，對初析認(rèn)定結(jié)果的公正性和正當(dāng)性，搜集相關(guān)材料，必要時組織考核者、被考核者和相關(guān)第三方進(jìn)行質(zhì)證，自接到?申訴表?后2日內(nèi)作出初裁。裁決實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的原那么，初裁小組將多數(shù)方認(rèn)同的初裁意見寫入申訴表并簽名后送交當(dāng)事雙方。初裁后，被考核單位仍然不服的，可以在接到初裁2日內(nèi)提出書面終裁申請，終裁由公司董事長或總經(jīng)理單獨(dú)進(jìn)行評判，自接到終裁申請后3日內(nèi)作出終裁。終裁結(jié)果一經(jīng)做出，并記錄申訴表后送達(dá)雙方，立即生效。逾期不對績效考核初析或初裁決定提出正式書面異議的，視同認(rèn)可其決定。(案例9、10)談國學(xué)歷史，悟管理之道—換位思考于溝通的重要性案例九：?鬼谷子?的縱橫捭闔思維1、鬼谷子，春秋戰(zhàn)國時期著名的思想家、謀略家，兵家、教育家，是縱橫家的鼻祖，他的弟子有兵家：孫臏、龐涓；縱橫家：蘇秦、張儀。是古代的杰出溝通游說導(dǎo)師。2、揣篇第七：故計(jì)國事者，那么當(dāng)審權(quán)量；說人主，那么當(dāng)審揣情；謀慮情欲，必出于此。乃可貴，乃可賤；乃可重，乃可輕；乃可利，乃可害；乃可成，乃可??；其數(shù)一也。意思是：所以謀劃國家大事的人，就應(yīng)當(dāng)詳細(xì)衡量本國的各方面力量；游說他國的君主的人，那么應(yīng)當(dāng)全面揣測別國君主的想法，避其所短，從其所長。所有的謀劃、想法、情緒及欲望都必須以這里為出發(fā)點(diǎn)。只有這樣做了，才肥得心應(yīng)手地鼾各種問題和對付各色人物?？梢宰鹁矗部梢暂p視；可以施利，也可行害；可以成全，也可以敗壞，其使用的方法都是一致的。3、這段話的核心就是溝通、說服要善于換位思考，投其所好、諱其所忌，從而提高溝通效果和說服力。4、之所以強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場考核溝通方式和設(shè)立績效考核結(jié)果異議的申訴流程，目的在于促進(jìn)考評者與被考評者的充分溝通協(xié)商，在溝通過程中，考核者要善于換位思考，為其解決問題提高績效提供更多幫助，才能取得被考核者的認(rèn)可，解除其疑慮，對存在問題不在遮掩，對考核組提出的解決方法能認(rèn)真積極貫徹執(zhí)行，從而建立績效伙伴關(guān)系。讓其確實(shí)感受到績效考核管理是能夠幫助他提升部門工作績效的有效制度。談國學(xué)歷史，悟管理之道—換位思考于溝通的重要性換位思考和游說言辭的經(jīng)典案例：案例十：子貢一通游說存魯，亂齊，破吳，強(qiáng)晉而霸越的故事子貢：孔門七十二賢之一，孔門十哲之一，孔子的得意門生。他利口巧辭，善于雄辯，且有干濟(jì)才，辦事通達(dá)。曾任魯、衛(wèi)兩國之相齊國將要發(fā)兵前來攻打魯國。孔子很著急，找來弟子子貢商量對策，子貢說：老師只管在國內(nèi)操心國事，外部的事情交給我來辦。子貢來到吳國，找到吳國國王扶差說：大王的霸主地位即將不保了。吳王驚訝的問：何以不保？子貢說：齊國將要攻打魯國，齊強(qiáng)而魯弱，魯國必?cái)?。滅魯后齊國將更強(qiáng)，必然與大王爭奪霸權(quán)。吳王問：如之奈何？子貢告訴他：趁著齊國出兵，國內(nèi)空虛攻打他，必然全勝。吳王很快樂的容許了。子貢擔(dān)憂吳國戰(zhàn)勝齊國后攻打魯國，一定要想方法牽制住他。于是子貢來到越國，見到國王勾踐說：給大王道喜！越王說：喜從何來？子貢說：吳國將要攻打齊國，國內(nèi)空虛，趁火打劫正好可以雪臥薪嘗膽之恥。越王曰：善。子貢還是不放心，于是來到晉國，見到晉王說：大王就要大難臨頭了。晉王說：災(zāi)從何來？子貢說：吳國將要攻打齊國，齊國必?cái)?，吳王為七國霸主，?zhàn)勝齊國后還會放過晉國嗎？晉王說：如之奈何？子貢說：整兵備戰(zhàn)、以逸待勞。晉王曰：善。果然齊國一發(fā)兵，吳國就動手了。齊國大敗。吳王馬上舉得勝之兵揮師攻打晉國，晉國以逸待勞大敗吳國。同時越國發(fā)兵攻打吳國，吳國大敗。魯國可謂“兵不鈍而利可全〞，沒有消耗一刀一矢占盡了全利。這場穿梭外交典故告訴了我們一個道理，溝通要站在對方的利益上考慮，為對方著想，擊中對方的關(guān)切點(diǎn)和軟肋，溝通說服就會產(chǎn)生良好的效果。十二、績效面談與績效輔導(dǎo)一、績效面談溝通1、概念：執(zhí)委會根據(jù)績效考核結(jié)果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反響給他們，讓員工對自己表現(xiàn)優(yōu)劣都有一個全面的認(rèn)識，從而找出工作中的優(yōu)勢及缺乏，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案以到達(dá)改善績效的目的。2、分類：一般分為初期的績效方案面談，進(jìn)行中的績效指導(dǎo)面談，末期的績效考評總結(jié)面談。方案和指導(dǎo)面談一般由部門負(fù)責(zé)人與下屬進(jìn)行，本處主要指考評實(shí)施后的總結(jié)面談。3、目的：檢討過去，改善行為提升素質(zhì)：發(fā)現(xiàn)問題，工作教導(dǎo)；把握現(xiàn)在，確認(rèn)優(yōu)秀維持績效：給予認(rèn)同，肯定鼓勵；展望未來，實(shí)施績效改進(jìn)方案：了解期望，設(shè)定目標(biāo)。4、作用：1〕公開公正公平的績效面談制度和流程，依靠客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，排除主觀感受和猜測，積極聽取員工意見且允許異議申訴，防止黑箱操作，提高了考核的公正性和可信度。2〕員工通過面談，明白領(lǐng)導(dǎo)的期望值和本崗位工作重點(diǎn)，從而發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)和缺乏，客觀看待自己的工作實(shí)績，擺正心態(tài)，自覺接受公司的輔導(dǎo)、培訓(xùn)等績效管理。3〕公司通過面談結(jié)果了解到各個部門和員工的是否態(tài)度端正、思路清晰、工作積極、善于發(fā)現(xiàn)問題、方法建議可行、擁有主動性和責(zé)任感等信息，以作出科學(xué)有效、適合實(shí)際的決策。十二、績效面談與績效輔導(dǎo)5、績效面談的本卷須知面談不是評估人的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞；關(guān)注績效和行為，而非個性；在面談中要堅(jiān)持對事不對人的原那么，不搞人身攻擊；真誠平等地交流溝通。注意認(rèn)真地傾聽，鼓勵員工多說多談，然后給予解答建議。要讓員工感受到你確實(shí)是在幫助他們進(jìn)步，而不是走形式，應(yīng)付了事。只有這樣，員工才會把你的表揚(yáng)和建議當(dāng)成鼓勵和動力；以事實(shí)為依據(jù)。收集相關(guān)信息資料，并結(jié)合具體的事實(shí)指出下屬的缺乏，這樣不僅可以提高說服力，更能讓下屬明白業(yè)績不佳的客觀事實(shí)，有利于更好地改進(jìn)工作，還能夠引導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人養(yǎng)成隨時記錄的習(xí)慣；重點(diǎn)明確。重點(diǎn)在分析問題、提供輔導(dǎo)建議、指明目標(biāo)而非批評責(zé)備；重點(diǎn)在未來績效改善而非停留糾纏于過去。重點(diǎn)在雙方有效溝通互動而非單方面填鴨式的說教。十二、績效面談與績效輔導(dǎo)--贊賞與批評贊賞：贊賞員工的優(yōu)點(diǎn)說明員工在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)表達(dá)表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響真誠的傳達(dá)對奉獻(xiàn)的認(rèn)可尋找時機(jī)當(dāng)眾贊賞批評：內(nèi)容要具體、對事不對人分寸要恰當(dāng)、態(tài)度要平和要掌握最正確時機(jī)根據(jù)被批評者的反響掌握批評火候以褒獎的言辭結(jié)束批評十二、績效面談與績效輔導(dǎo)6、績效不佳的主要原因分析1〕員工不知道干什么？問題表現(xiàn)形式：崗位職責(zé)界定不清晰/工作目標(biāo)不清晰/規(guī)章制度不完善/部門負(fù)責(zé)人責(zé)任沒分配清楚；2〕員工不知道怎么干？問題表現(xiàn)形式：員工專業(yè)性和能力經(jīng)驗(yàn)缺乏/部門負(fù)責(zé)人無法勝任/部門負(fù)責(zé)人不注重培養(yǎng)下屬/公司提供的培訓(xùn)時機(jī)少/授權(quán)缺乏/方式方法不可行；3〕員工干起來不順暢？問題表現(xiàn)形式：上下級缺乏反響溝通/部門之間配合不佳/公司人財(cái)物資源支持不夠/流程不科學(xué)不合理/部門勾心斗角/制度措施沒有得到遵守落實(shí)；4〕員工不知道干好了有什么好處？制度執(zhí)行力弱/職務(wù)晉升薪酬增長鼓勵不到位/績效評估體系不完善導(dǎo)致無法判斷員工績效好壞/鼓勵淪為形式成為普遍福利5〕員工不知道干不好有什么害處？約束懲罰措施不嚴(yán)格不落實(shí)/績效考核結(jié)果沒應(yīng)用/監(jiān)督跟蹤力度弱。面談主要就是分析低績效原因，原因分析透徹清楚后，接下來就是有針對性的進(jìn)行輔導(dǎo)。十二、績效面談與績效輔導(dǎo)—溝通的步驟和要點(diǎn)溝通步驟溝通要點(diǎn)好的開始建立良好的溝通氛圍；說明此次溝通的目的。傾聽并使員工積極參與所定工作目標(biāo)進(jìn)展如何？哪些方面進(jìn)行得好？哪些方面需要進(jìn)一步改善和提高？描述員工行為描述具體的行為，避免概括性的結(jié)論和推論；解釋行為對績效目標(biāo)產(chǎn)生的影響。給予積極的反饋真誠、具體地表揚(yáng)員工；嘉獎員工表現(xiàn)積極的行為。指出員工需要改進(jìn)的方面，達(dá)成共識溝通確認(rèn)員工需改善的工作內(nèi)容；為提高員工的知識和技能，確認(rèn)需給予的資源和支持；與員工達(dá)成共識。以鼓勵結(jié)束談話--以鼓勵的話語結(jié)束談話形成書面記錄記錄談話重點(diǎn)：員工認(rèn)同的事情、改進(jìn)措施以及員工不認(rèn)同的事情。十二、績效面談與績效輔導(dǎo)二、績效輔導(dǎo)1、績效輔導(dǎo)的根本目的就在于對員工實(shí)施績效方案的過程進(jìn)行有效的管理。它改變傳統(tǒng)的“重考核、輕輔導(dǎo)〞的作法，通過提高輔導(dǎo)力度和增加培訓(xùn)內(nèi)容來提升員工素質(zhì)能力，進(jìn)而提高績效。2、分類：矯正員工行為：在被考核者出現(xiàn)目標(biāo)偏差時，及時對其進(jìn)行糾正。一旦被考核者能自己履行職責(zé)，按方案開展工作且目標(biāo)沒有偏差，就放手讓他們自我管理。提供資源支持：被考核者由于自身職能和權(quán)限的限制，在某些方面可能會遇到資源調(diào)度的困難，而這些資源又是其完成工作所必須的。此時，應(yīng)向被考核者提供必要的資源支持，比方培訓(xùn)、授權(quán)、招聘專業(yè)人員等，協(xié)助其完成工作任務(wù)。3、部門負(fù)責(zé)人的績效輔導(dǎo)責(zé)任部門負(fù)責(zé)人是部門績效管理的第一責(zé)任人。你首先是一個管理者，要發(fā)揮出管理者應(yīng)有的功能，其中之一就是對下屬的要輔導(dǎo)責(zé)任。因此公司將履行輔導(dǎo)責(zé)任培養(yǎng)人才列入其績效考核指標(biāo)。其首先要扮演好“教練員〞的角色，讓自己更專業(yè)、更樂意培養(yǎng)人才、有能力培養(yǎng)人才，靠專業(yè)性和能力經(jīng)驗(yàn)來教導(dǎo)服眾，而非只憑職位和嗓門。從而提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，共同完成部門績效目標(biāo)。(案例11)十二、績效面談與績效輔導(dǎo)4、部門負(fù)責(zé)人的主要輔導(dǎo)內(nèi)容1〕通過日常管理來發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)哪方面工作需要進(jìn)一步改善和提高？哪些員工需要更多幫助？需要培訓(xùn)哪些課程？哪些員工能勝任更重要的職位？2〕為績效落后員工提供更多輔導(dǎo)幫助，通過一對一、走動式管理、開放式辦公、非正式會議等形式來隨時進(jìn)行，分析原因、制定改善方案并跟蹤評估輔導(dǎo)效果。3〕善于觀察總結(jié)，聽取員工合理建議，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行局部重組，提高辦事效率和節(jié)約本錢；4〕責(zé)任到人，專人負(fù)責(zé)專事，事事有人執(zhí)行、跟蹤和反響，從而提高執(zhí)行力。5〕建議公司進(jìn)行人員調(diào)崗和實(shí)施培訓(xùn)方案，做到人崗匹配，因人適崗。6〕制定合理部門內(nèi)部考核細(xì)那么等規(guī)章制度，公開透明，引導(dǎo)員工自覺趨利避害。7〕就需跨部門配合的業(yè)務(wù)及流程，建議公司按照職能統(tǒng)一的原那么進(jìn)行適當(dāng)歸口調(diào)整，明確職責(zé)部門，防止推諉和扯皮。十二、績效面談與績效輔導(dǎo)5、公司的主要輔導(dǎo)內(nèi)容1〕編制公司員工行為標(biāo)準(zhǔn)手冊和各部門常見錯誤行為手冊。提倡什么、鼓勵什么、禁止什么、處分什么等都應(yīng)該明確。人資部將著手編制群峰員工行為標(biāo)準(zhǔn)手冊，載明上述內(nèi)容細(xì)節(jié)，從源頭上把員工行為引向績效管理的期望方向。各部門負(fù)責(zé)人匯總收集本部門員工經(jīng)常性或重復(fù)性出現(xiàn)的錯誤行為，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方法和流程，強(qiáng)化經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，防止重復(fù)犯錯，同時為新員工提供警示指導(dǎo)。2〕健全公司常規(guī)培訓(xùn)制度。逐步完善人才招聘選拔、開發(fā)培訓(xùn)、鼓勵約束和跟蹤評估的成長流程。通過外送學(xué)習(xí)、聘請外部師資到公司進(jìn)行培訓(xùn)和完善兼職師資內(nèi)訓(xùn)制度等多種途徑，建立起覆蓋不同職等員工、不同內(nèi)容課程、按需培訓(xùn)輔導(dǎo)的公司培訓(xùn)開發(fā)體系。3〕開設(shè)“群峰經(jīng)理人執(zhí)行力提升工程〞，加大對部門負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)輔導(dǎo)力度。提高中管層的綜合素質(zhì)能力，要使大一顆樹樹葉繁茂，必先強(qiáng)枝干。4〕召開公司績效診斷會議。每季度召開一次公司整體績效分析會，分析查找序時目標(biāo)沒完成或整體績效不佳的深層次原因，要求與會者著眼公司整體，基于本部門問題進(jìn)行診斷分析發(fā)言，提出績效改善方案，部署下一階段任務(wù)，明確責(zé)任單位和整改時限5〕公司領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人面談。公司領(lǐng)導(dǎo)將增加與部門負(fù)責(zé)人單獨(dú)交流的機(jī)會，分析各部門存在主要問題，說明期望目標(biāo)、指明努力方向、傳授經(jīng)驗(yàn)方法、提出建議意見，并提供更多資源支持。以充分展示公司對部門績效的重視和對部門管理者的期望和鼓勵。談國學(xué)歷史，悟管理之道—管理者要有匹配的格局氣度案例十一：莊子的?說劍?----談領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的格局。莊子：莊子〔約前369－前286〕，戰(zhàn)國中期哲學(xué)家，是我國先秦〔戰(zhàn)國〕時期偉大的思想家、哲學(xué)家、文學(xué)家。與道家始祖老子并稱為“老莊〞，然文采更勝老子。原文：昔趙文王喜劍，劍士夾門而客三千余下，日夜相擊于前，死傷者歲百余人，好之不厭。如是三年，國衰，諸侯謀之。太子悝患之，募左右曰：“孰能說王之意止劍士者，賜之千金。〞左右曰：“莊子當(dāng)能。〞莊子入殿門不趨，見王不拜。王曰：“子欲何以教寡人，使太子先。〞曰：“臣聞大王喜劍，故以劍見王。〞王曰：“子之劍何能禁制？〞曰：“臣之劍，十步一人，千里不留行。〞王大悅之，曰：“天下無敵矣！〞莊子曰：“夫?yàn)閯φ?，示之以虛，開之以利，后之以發(fā)，先之以至。愿得試之。〞王曰：“夫子休就舍待命，令設(shè)戲請夫子。〞王乃校劍士七日，死傷者六十余人，得五六人，使奉劍于殿下，乃召莊子。王曰：“今日試使士敦劍。〞莊子曰：“望之久矣。〞王曰：“夫子所御杖，長短何如？〞曰：“臣之所奉皆可。然臣有三劍，唯王所用，請先言而后試。〞

談國學(xué)歷史，悟管理之道—管理者要有匹配的氣度格局續(xù)王曰：“愿聞三劍。〞曰：“有天子劍，有諸侯劍，有庶人劍。〞王曰：“天子之劍何如？〞曰：“天子之劍，以燕溪石城為鋒，齊岱為鍔，晉魏為脊，周宋為鐔，韓魏為夾；包以四夷，裹以四時，繞以渤海，帶以常山；制以五行，論以刑德；開以陰陽，持以春秋，行以秋冬。此劍，直之無前，舉之無上，案之無下，運(yùn)之無旁，上決浮云，下絕地紀(jì)。此劍一用，匡諸侯，天下服矣。此天子之劍也。〞文王芒然自失，曰：“諸侯之劍何如？〞曰：諸侯之劍，以知勇士為鋒，以清廉士為鍔，以賢良士為脊，以忠圣士為鐔，以豪杰士為夾。此劍，直之亦無前，舉之亦無上，案之亦無下，運(yùn)之亦無旁；上法圓天以順三光，下法方地以順?biāo)臅r，中和民意以安四鄉(xiāng)。此劍一用，如雷霆之震也，四封之內(nèi)，無不賓服而聽從君命者矣。此諸侯之劍也。〞王曰：“庶人之劍何如？〞曰：“庶人之劍，蓬頭突髻垂冠，曼胡之纓，短后之衣，瞋目而語難。相擊于前，上斬頸領(lǐng)，下決肝肺，此庶人之劍，無異于斗雞，一旦命已絕矣，無所用于國事。今大王有天子之位而好庶人之劍，臣竊為大王薄之。〞

王乃牽而上殿。宰人上食，王三環(huán)之。莊子曰：“大王安坐定氣，劍事已畢奏矣。〞于是文王不出宮三月，劍士皆服斃自處也。談國學(xué)歷史，悟管理之道—管理者要有匹配的氣度格局這個典故啟發(fā)：1、一個人的成功，與他的格局和氣度息息相關(guān)。文中，趙文王作為一名國君，本應(yīng)執(zhí)天子之劍，強(qiáng)國富民，爭霸諸侯，使天下臣服，然而他卻喜歡看庶人們比劍互砍，在莊子看來，這無異于斗雞，于國事無補(bǔ)，莊子說，借用周星馳的話：我很鄙視你阿！2、性格決定命運(yùn)，細(xì)節(jié)決定成敗，態(tài)度決定一切，氣度決定格局，格局決定結(jié)局。一句經(jīng)典的廣告詞：心有多大，舞臺就有多大！為什么有道理？因?yàn)槟闳绻窬中?、氣度小，考慮問題就會斤斤計(jì)較，就無法大處著眼、從大局出發(fā)、從大趨勢考慮問題，整天處理一些雞毛蒜皮之事，小打小鬧，久而久之，大局觀固然弱化，重要的能力也得不到鍛煉。3、作為經(jīng)理人，你就應(yīng)該具備一名合格經(jīng)理所應(yīng)擁有的氣度，作為一名高管，就要有高管的氣度。不能名為經(jīng)理，做事和思維方式卻仍停留在主管或者一般員工的水平；名為高管，卻無法從公司全局來考慮問題，本本主義、部門主義，這要的格局和氣度怎么能和職位的重要性匹配了？總監(jiān)做了經(jīng)理的事，經(jīng)理做了主管的事，主管只能做一般員工的事，一般員工只能無事可做。千萬不要走別人的路，讓別人無路可走。4、在我看來，管理人員之劍也分三種：領(lǐng)導(dǎo)者之劍、管理者之劍、庶人之劍。什么是領(lǐng)導(dǎo)者之劍：領(lǐng)導(dǎo)者之劍，以氣度為鋒，堅(jiān)韌為鍔，恒心為脊，謀略為鐔，包容為夾；知人善任，授權(quán)鼓勵，引以愿景，帶以感情，論以制度，縱橫捭闔；布道釋惑，人才云集，系統(tǒng)思考，貫以全局。此劍，勇往無前，舉之無上，案之無下，運(yùn)之無旁，上決桎梏，下掃障礙。此劍一用，匡員工之心，應(yīng)市場之潮，立善戰(zhàn)之軍，客戶服矣。此領(lǐng)導(dǎo)者之劍也。談國學(xué)歷史，悟管理之道—管理者要有匹配的氣度格局5、什么是管理者之劍？管理者之劍，以德行為鋒，以才華為鍔，以大局觀為脊，以專業(yè)性為鐔，以職業(yè)化為夾。此劍，直之亦無前，舉之亦無上，案之亦無下，運(yùn)之亦無旁；上承戰(zhàn)略而強(qiáng)力執(zhí)行，下順制度流程以饗客戶，內(nèi)輔同僚以提團(tuán)隊(duì)合力。德才兼?zhèn)?、志存高遠(yuǎn)，此劍一用，如春風(fēng)化雨也，潤物無聲；以德服人、以才示人，以情交人，上下認(rèn)同其矣。此管理者之劍也。6、領(lǐng)導(dǎo)者的三個主要職能：確定企業(yè)開展戰(zhàn)略；選人用人；監(jiān)督執(zhí)行、加強(qiáng)考核管理者的三個主要職能：上承戰(zhàn)略，提高執(zhí)行力度；打造部門團(tuán)隊(duì)合力，提升戰(zhàn)斗力；跨部門溝通配合，共同完成任務(wù)。其中，打造團(tuán)隊(duì)，就要加強(qiáng)對員工的輔導(dǎo)培訓(xùn)，員工素質(zhì)能力提高了，才能提高執(zhí)行力度，加大對質(zhì)量合格率的控制。內(nèi)部管理理順了，才能加強(qiáng)與其他部門的溝通配合程度，因?yàn)椤叭镣獗叵劝矁?nèi)〞，進(jìn)而共同打造無障礙生產(chǎn)管理監(jiān)控流程?？梢?，大局意識、帶好團(tuán)隊(duì)，還有志存高遠(yuǎn)，都是經(jīng)理人具有大格局的表達(dá)7、一個員工，招聘進(jìn)來時素質(zhì)和能力都一般，在工作中按部就班、不擅長總結(jié)提升，自己也不主動讀書學(xué)習(xí)，如果公司或者部門負(fù)責(zé)人再不提供培訓(xùn)，那么讀萬卷書、行萬里路、名師點(diǎn)悟都沒有，你能希望他素質(zhì)能力得到大幅度提高嗎？所以，公司要培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)人，同樣道理，部門負(fù)責(zé)人也要注意輔導(dǎo)培養(yǎng)下屬。十三、績效考核結(jié)果應(yīng)用1、應(yīng)用的意義：只有把考核的結(jié)果與人力資源管理掛鉤，通過影響員工的切身利益，才能真正改變員工的思維模式和行為方式。因此，績效考核的關(guān)鍵在于結(jié)果的應(yīng)用，確立清晰可見且富有鼓勵的考核機(jī)制，引導(dǎo)員工自覺調(diào)整自身行為以匹配公司的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，從而獲得良性結(jié)果、躲避不良后果。結(jié)果不應(yīng)用，那么考核沒意義；結(jié)果濫用，憑借考核結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，威懾員工，側(cè)重負(fù)面鼓勵，會讓員工人人自危、抵抗考核，從而走反了方向，失去了考核的初衷。因此要注重考核結(jié)果的應(yīng)用，尤其是正面應(yīng)用。通過考核結(jié)果及時公正應(yīng)用，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)完成和個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有機(jī)對接起來，員工完成公司績效目標(biāo)，也就意味著實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)，如獲得表揚(yáng)、漲薪、晉職、培訓(xùn)和更好地職業(yè)成長平臺，那么他為公司做事就是為自己做事，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和成就感。事關(guān)切身利益，員工當(dāng)然會全力以赴。2、應(yīng)用范圍：1〕工資升降的依據(jù)。公司實(shí)行級別工資自動浮動制：員工上月/季的績效考核結(jié)果達(dá)“優(yōu)〞的，級別工資升一級；級別工資升到一級后；達(dá)“良〞的，級別工資維持不變；達(dá)“中等〞的，級別工資降一級；達(dá)“合格〞的，先將職務(wù)工資降一檔，職務(wù)工資無下降空間的，那么以級別工資降一級代替；“不合格〞的，職等降一等，薪酬另行套檔計(jì)算，或由公司給予調(diào)崗。級別工資已降到八級而職務(wù)工資尚有下降空間，降低職務(wù)工資一檔。十三、績效考核結(jié)果應(yīng)用2〕崗位調(diào)整、職務(wù)晉升的依據(jù)。通過績效考核結(jié)果可以反映員工本職工作勝任情況。如果其績效表現(xiàn)優(yōu)秀且持續(xù)穩(wěn)定，證明他從事目前的工作內(nèi)容和工作量綽綽有余，不僅勝任該職位，而且具備擔(dān)當(dāng)更高職位的潛力。公司將通過談話了解其興趣愛好特長，幫助其理順職業(yè)開展規(guī)劃，確立培養(yǎng)路徑，給其加擔(dān)子鍛煉，時機(jī)成熟直接提拔。3〕培訓(xùn)需求和人才培養(yǎng)的依據(jù)。員工績效不佳的原因往往在于知識、技能或能力缺乏。企業(yè)可以能過績效考核結(jié)果認(rèn)識到這種現(xiàn)象，及時有針對性設(shè)置培訓(xùn)課程，彌補(bǔ)相應(yīng)的缺陷。泛泛的培訓(xùn)課程和全員培訓(xùn)有一定的盲目性，而根據(jù)績效考評結(jié)果，挑選培訓(xùn)對象和提供培訓(xùn)內(nèi)容具有更強(qiáng)的針對性和專業(yè)性。4〕提高人員招聘有效性的依據(jù)。根據(jù)績效考核結(jié)果分析判斷在某一崗位上，哪一類型的員工績效更高？高的原因主要是因?yàn)楹畏N能力素質(zhì)？從而提煉出相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，整合進(jìn)崗位說明書和勝任力模型，作為招聘和甄選員工的依據(jù)，在招聘源頭上就著眼于影響未來績效人員素質(zhì)的篩選，從而提高了招聘質(zhì)量。十三、績效考核結(jié)果應(yīng)用3、工資升降的具體細(xì)節(jié)：1〕升到頂：中管級員工工資，通過績效考核優(yōu)秀晉級到本職等工資的頂后，暫維持不變，同時任命其為上一等職務(wù)的儲干，待到被儲藏的職位出現(xiàn)空缺或公司認(rèn)為其可以勝任時，直接任命其為該儲藏職位的正式職務(wù)。比方部門經(jīng)理張三，現(xiàn)薪酬處于5等高檔一級，因其本月績效到達(dá)優(yōu)秀，級別工資按規(guī)定應(yīng)晉級，但其目前薪資已到頂，維持。同時公司宣布其為儲藏副總監(jiān)，待到公司認(rèn)為其勝任或該副總監(jiān)空缺時，可以正式任命其為副總監(jiān)。2〕降到底：員工因績效表現(xiàn)不佳，工資降到本職等工資的底后，又因績效表現(xiàn)不好面臨降到下一職等時，暫維持并由人資部記錄(員工一年度內(nèi)累計(jì)出現(xiàn)兩次該情形，予以降職或調(diào)崗)，給予其一個月緩沖期以觀后效。到期后如果績效表現(xiàn)不能恢復(fù)其工資到現(xiàn)有職等的，公司將把該職位拿出來競爭選拔，有勝任人選到任后，原職務(wù)人員職等自動下調(diào)至下一等，并重新計(jì)薪。沒有勝任人選，由原人員代理該職務(wù)，直至其績效考評優(yōu)秀恢復(fù)到原職等工資或勝任人選到任。比方部門經(jīng)理李四，現(xiàn)薪酬處于5等低檔八級，因其本月績效未達(dá)良好級別工資要降級，但其目前薪資已到底，維持；給予一個月改善時間。一個月后，如果其績效考評優(yōu)秀后工資晉級到原職等，該職務(wù)維持；如果其績效考評未能使其工資恢復(fù)到原職等的，將該經(jīng)理職位拿出來競爭選拔，選拔人選出來之前，李四的職務(wù)為代理經(jīng)理。選拔出新經(jīng)理后，李四自動降為該部門副經(jīng)理。當(dāng)經(jīng)理面臨代理風(fēng)險(xiǎn)時，由人資部發(fā)給其風(fēng)險(xiǎn)提醒函，給予警示，并提供相應(yīng)的幫助輔導(dǎo)十三、績效考核結(jié)果應(yīng)用3〕工資升降的原那么即：升：先升級別工資——再升職務(wù)工資——上一職務(wù)儲藏——提拔降：先降級別工資——再降職務(wù)工資——降低職等——調(diào)崗或撤職年度考核結(jié)果按每月/季度成績匯總平均計(jì)算。連續(xù)2年度績效考核優(yōu)秀的員工，通過測評和談話后，公司認(rèn)為其綜合素質(zhì)較高、能勝任更高職務(wù)的，可以晉升職務(wù)一等。連續(xù)3年優(yōu)秀的員工，晉升職務(wù)一等。年度績效考核結(jié)果不佳(包括中等、合格和不合格)的員工，給予降職、調(diào)崗或者以不勝任工作為正當(dāng)理由解除勞動合同?？己私Y(jié)果應(yīng)用要及時公示出來，通過紅白兩榜分別公布獎懲名單，提高優(yōu)秀的標(biāo)桿作用和后進(jìn)的鞭策效果。再強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵一點(diǎn)：績效考核結(jié)果重在應(yīng)用，如果考核完了，結(jié)論仍一邊，束之高閣，那么考核就淪為形式，優(yōu)不獎，劣不罰，最后誰都無所謂，績效考核就失去意義。要通過結(jié)果應(yīng)用，建立一種利益引導(dǎo)和獎懲掛鉤機(jī)制。十四、績效管理實(shí)施的本卷須知1、績效考評雙方是一種平等的績效伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，到達(dá)業(yè)績要求標(biāo)準(zhǔn)。雙方不是上下級關(guān)系，更不是對立關(guān)系。公司考核員工是為了提高員工的績效從而有助于其漲薪和晉職，要堅(jiān)信績效考核能給員工帶來好處：即幫部門和員工找出缺乏后，催促員工首先要自學(xué)；再由經(jīng)理主管進(jìn)行輔導(dǎo)；必要時公司提供培訓(xùn)，從而構(gòu)建三位一體的學(xué)習(xí)輔導(dǎo)體系。2、引導(dǎo)員工關(guān)注正確的焦點(diǎn)，即績效管理是通過查找暴露問題，才能開展針對性強(qiáng)的輔導(dǎo)改善活動以提升其行為和績效。員工不要聚焦在扣分罰款上，不要急著為錯誤找借口，而應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注如何提升自身素質(zhì)、尋找輔導(dǎo)幫助和更多資源支持。否那么關(guān)注點(diǎn)本末倒置，考核失去了意義。要弱化處分的焦點(diǎn)，強(qiáng)化輔導(dǎo)改進(jìn)的焦點(diǎn)。3、