礦有色股份集團管控模式方案

2003.9此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓管理參謀書面許可，其他機構不得擅自傳閱、引用或復制。機密改善集團管控模式，提升集團組合價值——中期報告〔修改版〕下載更多咨詢報告，盡在://報告目錄五礦有色股份集團管控模式現(xiàn)狀分析五礦有色集團管控模式建議五礦有色股份集團管控體系下一步的工作安排附件?集團管控模式的一般介紹??子公司管理考評模板?下載更多咨詢報告，盡在://1隨著向增值貿(mào)易型企業(yè)開展的戰(zhàn)略實施，五礦有色股份已經(jīng)開始向產(chǎn)業(yè)鏈縱深開展中國礦業(yè)國際中銅聯(lián)合銅業(yè)有限責任公司香爐山鎢礦江西603所五礦有色金屬股份…廣西銻業(yè)江西鎢業(yè)集團已經(jīng)并購了11家子公司，其中控股子公司5家并購整合仍在不斷進行資料來源：五礦有色金屬股份網(wǎng)站及訪談成為一家以有色金屬貿(mào)易為龍頭的集團型企業(yè)逐步形成貫穿從礦藏、金屬冶煉、金屬深加工到金屬貿(mào)易的價值鏈一體化產(chǎn)業(yè)格局業(yè)務組合？核心能力集中在貿(mào)易領域的五礦有色股份，如何管理眾多實業(yè)型企業(yè)廈門鎢業(yè)一般貿(mào)易增值貿(mào)易下載更多咨詢報告，盡在://2五礦有色的增值貿(mào)易戰(zhàn)略，突出強調(diào)構建以資源為重心的產(chǎn)業(yè)鏈、提升價值鏈協(xié)同效應的重要思想國內(nèi)/國際貿(mào)易礦資源冶煉中間產(chǎn)品應用領域服務市場五礦有色股份的開展戰(zhàn)略以市場為導向，以客戶為中心，通過積極有效地開發(fā)有色金屬資源，提供有色金屬原材料及相關產(chǎn)品和增值效勞，開展成為具有國際競爭力和可持續(xù)開展能力的、以資源為依托的有色金屬貿(mào)易商重點開展礦產(chǎn)資源和冶煉能力，通過資源控制，強化五礦有色在國內(nèi)國際貿(mào)易中的地位適度開展中間產(chǎn)品深加工和應用產(chǎn)品的制造能力，提升產(chǎn)品附加值，并通過供給鏈一體化管理提升整體盈利能力3assetsGrowthroughacquisitionAdoptsoundfinancing工程內(nèi)容工程組工程組組建獨立公司企業(yè)ProductofferingPlacePricePositioningpromotionProductPackageMaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployassetsImprovecorebusinessperformanceGrowthroughacquisitionand/ormergerAdoptsoundfinancingapproachMaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployImprovecorebusinessperformanceand/ormergerapproach？？？？？？？？？？？在戰(zhàn)略目標指引下有目的的選擇業(yè)務組合通過經(jīng)營實現(xiàn)價值時間最終決定是否進入選擇業(yè)務的機制孵化業(yè)務與淘汰業(yè)務的機制管理業(yè)務的體系維持業(yè)務持續(xù)增長的能力把局部或整體資產(chǎn)作戰(zhàn)略性銷售，以收回局部現(xiàn)金用于戰(zhàn)略拓展向增值貿(mào)易轉型的并購活動，目的在于追求以經(jīng)營為主體的持續(xù)增長4追求國有資產(chǎn)的控制力，符合國家國有資產(chǎn)保值增值的政策五礦有色的品牌影響力和在貿(mào)易行業(yè)中的地位，使五礦有色在行業(yè)整合中處于優(yōu)勢五礦有色上市后，打通了連接資本市場的直接通道，為整合行業(yè)提供了更堅實的資金根底有色金屬行業(yè)追求簡單貿(mào)易利潤中短期的共贏關系扮演中間商的角色貿(mào)易能力追求資產(chǎn)增值和供給鏈效益長期的共贏關系成為資源控制者供給鏈管理能力和綜合競爭力從簡單貿(mào)易商走向資源控制者五礦有色簡單貿(mào)易盈利模型實業(yè)投資回報模型5……追求通過提高投資企業(yè)的持續(xù)開展能力、提升供給鏈整體協(xié)同性來提高集團整體的盈利能力投資企業(yè)的股權結構和盈利水平通過簡單貿(mào)易強調(diào)利潤分配向大股東傾斜的做法不可取×通過供給鏈管理，提升整體盈利能力以市場規(guī)那么標準母子公司之間的貿(mào)易行為，公平對待股東通過管理標準，提高每一個投資企業(yè)的自身良性開展的能力貫徹五礦有色的總體戰(zhàn)略，共同追求供給鏈整體效率提高帶來的價值提升對目前的投資企業(yè)整體盈利能力的提升，有利于吸引行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)加盟五礦有色追求共贏6在向增值貿(mào)易轉型的過程，五礦有色在子公司管控方面將面臨一系列的挑戰(zhàn)貿(mào)易資源冶煉加工應用效勞向產(chǎn)業(yè)鏈后端縱深開展，并購的企業(yè)多在礦山和冶煉環(huán)節(jié)以控制資源為主要手段實現(xiàn)增值貿(mào)易以并購傳統(tǒng)國有企業(yè)為主要擴張模式局部以合作方式組建新的合資公司有色股份本次戰(zhàn)略轉型的特點可能面臨的挑戰(zhàn)一般貿(mào)易與增值貿(mào)易規(guī)律不同，要求不同的管控能力業(yè)務部門和子公司的業(yè)務銜接問題不同產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的管控要點也有所不同控股強度不同，管控要求不同子公司管理根底薄弱異地管理帶來的管控難度增值貿(mào)易模式擴張模式本次工程的主要目的，就是通過管控體系的設計，明確母子公司的關系，明確五礦有色總部的定位，推進子公司管理的標準化7五礦有色已經(jīng)把集團管控的標準化建設提到了重要的議事日程。管理標準化建設的目標之一是使管理方式符合上市公司的監(jiān)管要求五礦有色內(nèi)部建立大股東治理機制和決策機制，提高產(chǎn)權代表決策能力和決策效率建立良好的法人治理結構，通過子公司董事會對下屬業(yè)務實現(xiàn)有效管理逐步賦予子公司公司更多的管理責任，并授予相應權力派出一局部五礦有色的管理人員充實子公司管理團隊隨著核心業(yè)務得到強化、子公司和業(yè)務部門的管理能力提高，考慮推行事業(yè)部制，是公司總部在未來應更多關注新業(yè)務的開展和集團層面資本運作按照上市公司的監(jiān)管要求，實現(xiàn)管理標準化在放權的同時，實現(xiàn)有效監(jiān)控充分發(fā)揮母子公司兩個積極性管理標準化的目標途徑8標準化管理目標之二：在放權的同時，實現(xiàn)集團對下屬企業(yè)的有效監(jiān)控在控股子公司董事會的組成上，確保由五礦有色人員擔任絕大局部董事，子公司人員〔不包括股東派出人員〕中只有總經(jīng)理進入董事會子公司高層人員通過董事會任免，在控股子公司中爭取大股東在選擇經(jīng)營班子的主動權加強五礦有色總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營方案和預算上的管理能力，確保子公司在既定的戰(zhàn)略框架內(nèi)開展加強集團范圍的會計制度標準化建設強化總部的審計職能逐步推進總部和子公司的信息管理系統(tǒng)建設，提高信息管理能力，實現(xiàn)實時控制按照上市公司的監(jiān)管要求，實現(xiàn)管理標準化在放權的同時，實現(xiàn)有效監(jiān)控充分發(fā)揮母子公司兩個積極性管理標準化的目標途徑9標準化管理目標之三：通過有效的標準化管理，最終實現(xiàn)發(fā)揮總公司和股份公司的兩個積極性五礦有色和子公司各自發(fā)揮最正確作用，共同創(chuàng)造價值五礦有色：總體戰(zhàn)略的制定和板塊業(yè)務戰(zhàn)略的制定和實施監(jiān)控；集團層面的資本運作、新業(yè)務開展、促進協(xié)同效應、提供中央效勞子公司：業(yè)務戰(zhàn)略的選擇；業(yè)務運作、子公司公司層面的資本運作責權利清晰、一致用人機制和鼓勵機制高度市場化，特別是子公司的經(jīng)營班子成員的選聘和鼓勵母子公司共同投資、分享利潤按照上市公司的監(jiān)管要求，實現(xiàn)管理標準化在放權的同時，實現(xiàn)有效監(jiān)控充分發(fā)揮母子公司兩個積極性管理標準化的目標途徑10目前，五礦有色已經(jīng)建立了開展戰(zhàn)略和投資管理委員會，形成了子公司管控的根本決策模式，并明確了投資管理部作為管控的歸口部門開展戰(zhàn)略與投資委員會投資管理部綜合管理部信息部證券開展部代表公司對公司開展戰(zhàn)略的制定和修訂、投資工程決策過程和實施運營過程實行歸口管理負責落實和執(zhí)行委員會決議協(xié)同相關部門對公司開展戰(zhàn)略的實施，工程的立項、可行性研究、工程審批和實施運營等過程行使管理職權行使總經(jīng)理辦公會對公司戰(zhàn)略和投資的管理權和決策權：負責制訂公司中長期開展戰(zhàn)略和投資滾動規(guī)劃；負責制訂公司投資決策和管理制度；負責公司投資時機研究和立項前的預審以及提請公司董事會或股東大會審批前工程可行性研究報告的審核工作；負責投資工程實施階段和正常運營過程中重大事項的決策和審批。委員會的常設辦事機構資料來源：五礦有色文件?戰(zhàn)略開展和投資管理委員會工作細那么?11五礦有色已經(jīng)開始集團管控體系的建設，形成了一系列相關的制度，但仍不夠完善?開展戰(zhàn)略與投資管理委員會工作細那么??投資決策管理方法??投資工程管理方法??投資企業(yè)綜合月報和填報方法??派駐投資企業(yè)人員管理規(guī)定??投資工程財務管理規(guī)定和財務月報表?……五礦有色股份十分重視對子公司的管理和監(jiān)控工作，已經(jīng)形成了一系列關于子公司管理的制度文件職能部門也開始就本部門職能范圍內(nèi)容開始制定對子公司該領域管理標準化的相關建議制度建設工作剛剛開始，仍存在一些需要改進的問題沒有形成制度和流程兩個體系格式不夠標準，如財務管理應考慮子公司本身的特點，以指引的格式作為子公司編制相關制度的參考資料來源：五礦有色文件體系12目前業(yè)務部主要功能是貿(mào)易，缺乏制造業(yè)管理的能力積累業(yè)務部門規(guī)模很小，功能和職務的展開并不完全，專業(yè)分工不明確在五礦有色目前實際運行中，是以業(yè)務部為主要部門的管控模式公司明確的投資管理和已投資工程運營管理的歸口部門承擔總部與子公司的日常溝通協(xié)調(diào)性的工作子公司管理的重點和關鍵流程不夠明確總部將業(yè)務部的利潤目標和對口子公司的利潤目標捆綁在一起作為業(yè)務部的考核指標投資工程的盈虧責任人都是對口業(yè)務部的總經(jīng)理總部在和子公司的業(yè)務關系中處于強勢地位存在按事業(yè)部制組織產(chǎn)業(yè)的意識投資管理部業(yè)務部子公司管理以業(yè)務銜接為主要內(nèi)容歸口管理以業(yè)務部為主導實際運行的管理模式和制度文件規(guī)定的模式不一致可能的問題13五礦有色目前的集團管控模式仍存在一些缺乏之處，難以切實調(diào)動總部和子公司兩個方面的積極性五礦有色的戰(zhàn)略管理能力沒有充分表達，資源型貿(mào)易戰(zhàn)略沒有被分解、落實到各個子公司沒有指導幫助子公司制定子公司的業(yè)務戰(zhàn)略、年度經(jīng)營方案和預算，子公司并不明確自身在五礦有色整體戰(zhàn)略中的定位戰(zhàn)略定位不明確子公司的積極性沒有充分調(diào)動管控重點不明確管控流程不清晰建立了子公司的法人治理結構，但由于強調(diào)大股東地位，子公司的董事會決策機制沒有充分發(fā)揮以業(yè)務部門為主的管控機制，模糊了子公司獨立法人的地位，影響了子公司積極性的發(fā)揮管控重點不明確，對子公司多以利潤為考核重點，缺少對子公司整體競爭力提升情況的評價管控制度體系不健全，管控流程不清晰，存在多頭管理現(xiàn)象對擔任子公司董事人員和派駐子公司的管理人員沒有形成與子公司戰(zhàn)略定位相一致的考評重點14報告目錄五礦有色股份集團管控模式現(xiàn)狀分析五礦有色集團管控模式建議五礦有色股份集團管控體系下一步的工作安排附件?集團管控模式的一般介紹??子公司管理考評模板?15投資管理部各個業(yè)務部當某個業(yè)務的產(chǎn)業(yè)鏈開展到一定規(guī)模的時候，可以向事業(yè)部制開展，進一步提高產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應五礦有色建立和實施有效的管控模式，目標是通過三種途徑提升集團整體價值1.集團資本/資產(chǎn)運營和價值建設2.單個子公司的業(yè)績管理和提升3.加強供給鏈管理，促進協(xié)同效應的發(fā)生確定集團的總體開展方向促進價值發(fā)現(xiàn)，利用資本運營的手段加強、重組或出售企業(yè)，以實現(xiàn)理想的投資組合和價值最大化開發(fā)新業(yè)務在整個集團范圍內(nèi)進行共享價值觀和企業(yè)文化的建設引入供給鏈管理理念和方法，提升供給鏈整體效率有選擇地使用共享資源，在集團的管理日程上優(yōu)先考慮那些明顯涉及協(xié)同效應的工程提供共享的中央效勞通過舉辦管理論壇、經(jīng)驗交流會、交流主管人員等方式，實現(xiàn)技能交流與共享制定業(yè)績目標，并通過定期業(yè)務考核嚴格落實其完成情況通過戰(zhàn)略檢查制度幫助下屬企業(yè)找出其面臨的主要問題和解決方法，提供專業(yè)幫助和增值效勞對業(yè)績不合格的業(yè)務板塊采取糾正措施人力資源開展機理到位職責明確16完善子公司的法人治理結構，通過派出董事在董事會決策過程中體現(xiàn)集團管控意志通過股東會、董事會的授權，獲得大股東的權力形成總部內(nèi)部治理和子公司法人治理兩個相對獨立又相互銜接的決策和執(zhí)行體制完善法人治理結構遠卓認為，構建五礦有色股份的集團管控模式，需要考慮分類管理、完善法人治理結構的原那么，以尋求一種共贏的生態(tài)環(huán)境尋求一種共贏的生態(tài)環(huán)境根據(jù)不同的股權結構和業(yè)務關聯(lián)性，對子公司進行分類管理重點關注控股子公司的管控問題，使控股子公司成為集團產(chǎn)業(yè)鏈的核心成員之一在參股子公司中，更多追求利潤回報，謀求適度的影響力分類管理17根據(jù)集團公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略重要性，集團公司有三種典型管控模式可以選擇或組合戰(zhàn)略導向型財務導向型獨立型技能分享型共享業(yè)務型集團內(nèi)部業(yè)務的內(nèi)在聯(lián)系程度集團總部角色投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務管理整個多元業(yè)務組合分享經(jīng)營技能盡可能利用業(yè)務之間協(xié)同效應集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務共享中央業(yè)務系統(tǒng)操作導向型管控模式五礦有色目前采用的以業(yè)務銜接為主導的管控方式是操作導向的18類型目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利/資金回收單個企業(yè)的高質量典型集團總部功能財務法律集團財務參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍管理財務集團控制戰(zhàn)略方案和實施控制管理者資源開展總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長中央財務中央采購中央市場營銷/銷售科研中心銷售/生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團效勞財務導向業(yè)務部門效勞戰(zhàn)略導向操作導向不同導向的管控模式，管控目標和集團總部的定位有所不同19對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個戰(zhàn)略問題，它決定了控股公司的管理重點與管理內(nèi)容財務導向BUBUBU管控模式戰(zhàn)略導向BUBUBU操作導向BUBUBU戰(zhàn)略管理資本方案與財務控制業(yè)績管理管理資源開展審查戰(zhàn)略方案提供每項業(yè)務所需資金審核整體的財務目標/結果為每項業(yè)務選出總經(jīng)理審查和批準戰(zhàn)略方案審查和批準主要工程開支、分配資金確定財務目標，考核財務和經(jīng)營業(yè)績選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才方案〞，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領導戰(zhàn)略方案的開發(fā)指導每個主要資本工程的準備工作，為工程安排落實資金確定詳盡的財務和經(jīng)營目標，考核整個業(yè)務的業(yè)績選派總經(jīng)理，直接參與詳細的考核和提拔各級管理人員的活動資本運營以單個業(yè)務投資收益最大化為原那么以快速壯大實力，提升整體價值為原那么以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原那么20一般來說，集團公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的財務導向型戰(zhàn)略導向型財務導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型＋＋一般而言，集團公司的管控模式是混合模式集團的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門子公司對集團公司的戰(zhàn)略中的定位不同總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個子公司的管控導向會發(fā)生變化當一個一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉向財務導向，尋找退出機制當弱小子公司能力開展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉向戰(zhàn)略導向……集團公司管理總部應建立全面的管控能力21五礦有色在建立管控模式時，要根據(jù)不同股權結構以及子公司業(yè)務的獨立性強弱對子公司進行分類管理全資子公司控股子公司參股子公司企業(yè)特點建議的管控模式追求的管控效果擁有100％股權處于第一大股東地位股權大于50％股權小于50％，但是控股股東非第一大股東操作導向戰(zhàn)略導向操作導向〔優(yōu)勢控股〕戰(zhàn)略導向非主導產(chǎn)業(yè)可以采用財務導向財務導向根據(jù)行業(yè)特點和子公司的戰(zhàn)略定位，可以是本錢中心，也可以成為獨立運作的利潤中心或者投資中心全面把握子公司開展戰(zhàn)略利潤中心，核心企業(yè)應當是產(chǎn)業(yè)整合的投資中心納入五礦有色整體戰(zhàn)略中，通過年度經(jīng)營方案和預算影響子公司開展方向獨立的利潤中心，追求投資回報在充分的行業(yè)研究和市場研究的根底，謀求對公司開展戰(zhàn)略一定的影響力本次工程設計的管控模式和管控流程的重點22對控股子公司，五礦有色目前應采用操作導向為主的管控模式，未來可能走向以戰(zhàn)略導向為主的管控模式大股東控制力優(yōu)勢子公司業(yè)務獨立性獨立相關弱強財務導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型南昌硬質合金江鎢集團贛南鎢業(yè)香爐山鎢業(yè)戰(zhàn)略導向型操作導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型強強聯(lián)合是未來合作的主流，控股股東的控制力優(yōu)勢將越來越難獲得業(yè)務板塊形成規(guī)模，具備獨立開展的能力總部在戰(zhàn)略管理、資本運作、資源配置等方面的任務更艱巨//以鎢產(chǎn)業(yè)為例//作為控股股東，對不同企業(yè)的控制力是不同的對業(yè)務關聯(lián)度不同的子公司，管控目標也不同操作導向＋局部戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向＋局部操作導向23由于五礦有色的產(chǎn)業(yè)相關性比較高，母子公司關系中存在著兩個方面的關系，即“產(chǎn)權紐帶〞和“合約紐帶〞五礦有色金屬股份有限公司產(chǎn)權紐帶合約紐帶子公司表現(xiàn)為法人治理結構，管控流程股東會、董事會、經(jīng)理會的責權利子公司年度經(jīng)營方案和預算子公司經(jīng)營活動監(jiān)控和業(yè)績考評人事變動強調(diào)外部控制表現(xiàn)為年度供需合同和交貨方案年度供貨合同〔雙向〕交貨方案及其執(zhí)行控制強調(diào)內(nèi)部控制合約環(huán)境出資協(xié)議、公司章程股東授權書董事會決議年度經(jīng)營方案和預算24操作導向的管控模式，相對戰(zhàn)略導向而言，需要得到更充分的授權，同時更偏重內(nèi)部控制戰(zhàn)略導向型操作導向型對控股股東的授權監(jiān)控體系外部控制內(nèi)部控制限于正常的董事會休會期間對董事長的授權而重大事項必須經(jīng)過董事會或股東會通過才能執(zhí)行充分授權，類似小股東簽訂委托經(jīng)營協(xié)議或授權書小股東保存股權變化、利潤分配等表決權力，放棄了多數(shù)權力對一些重大事項可以采用先執(zhí)行，事后在董事會通報的方式進行子公司可以視同一個內(nèi)部單位充分授權注：對上市公司，向控股股東充分授權存在一定的障礙外部控制內(nèi)部控制主要通過績效考評、審計等外部監(jiān)控手段突出對具體業(yè)務活動的內(nèi)部監(jiān)控，包括合約評審、財務控制等直接控制不僅要控制投資風險、財務風險、市場風險、經(jīng)營風險，而且要進行廉政的監(jiān)督特點子公司運作相對獨立，年度經(jīng)營方案和母子公司之間的年度合同重疊較少子公司年度經(jīng)營方案和母子公司之間的年度合同高度一致市場風險和經(jīng)營風險高度一體化25作為上市公司，無論是操作導向還是戰(zhàn)略導向的管控模式，五礦有色都應該建立和完善子公司法人治理結構總經(jīng)理董事會子公司經(jīng)理會戰(zhàn)略與投資委員會投資管理部股東意見書五礦有色股份年度經(jīng)營計劃和預算述職報告專題報告子公司董事會成為連接母子子公司的橋梁總部對子公司的戰(zhàn)略方向控制、經(jīng)營方案落實、管理要求等，通過董事會下達給經(jīng)營班子子公司的重大決策需求，呈報各個董事，通過董事會決策通過五礦有色的派出董事在子公司董事會發(fā)揮作用形成相對獨立的兩個層面的決策程序大股東內(nèi)部治理決策程序子公司法人治理結構決策程序發(fā)揮總部和子公司兩個層面的積極性發(fā)揮總部在戰(zhàn)略上的控制能力和優(yōu)勢發(fā)揮子公司在業(yè)務上的能力和優(yōu)勢操作導向的管控模式，需要通過董事會對大股東充分授權的方式來落實26在目前準事業(yè)部的情況下，建議采用子公司管理和業(yè)務銜接兩條線管理的模式五礦有色股份投資管理部財務部業(yè)務部子公司管控流程投資管理部是子公司管控的歸口部門各個業(yè)務部門是業(yè)務管控的歸口部門財務部是協(xié)助部門公司管理和業(yè)務銜接兩條線管理的矩陣結構五礦有色“資源型貿(mào)易〞戰(zhàn)略的實施剛剛開始，產(chǎn)業(yè)規(guī)模仍較小，缺乏以支撐以事業(yè)部形式組織產(chǎn)業(yè)子公司多數(shù)是剛購并的傳統(tǒng)國有企業(yè)，根底管理的改善工作仍沒有完成職能部門和業(yè)務部門的人力資源積累缺乏決策能力和決策過程目前更多的依賴公司經(jīng)營班子采用準事業(yè)部制的形式組織產(chǎn)業(yè)目前五礦有色股份本身，是五礦總公司的一個事業(yè)部〔SBU〕產(chǎn)權紐帶合約紐帶業(yè)務銜接流程27業(yè)務部門因此在權限分配上，五礦有色總部側重戰(zhàn)略管理，業(yè)務部門側重業(yè)務板塊的管理和供給鏈的協(xié)調(diào)，而子公司側重具體的業(yè)務經(jīng)營管理五礦有色總部子公司核心的管理功能管理重點戰(zhàn)略經(jīng)營整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務預算和控制高層管理人員的人力資源開展、業(yè)績考核人力資源開展、績效評定和鼓勵機制投資工程的決策子公司運作的監(jiān)控、經(jīng)營目標考核具體業(yè)務的年度方案、預算及業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃與實施業(yè)務運作的管理和控制子公司中層以下人員的業(yè)績考核和鼓勵機制設計與實施業(yè)務板塊的業(yè)務戰(zhàn)略選擇業(yè)務板塊的方案和預算，以及執(zhí)行控制板塊內(nèi)部的供給鏈管理業(yè)務操作28操作導向和戰(zhàn)略導向的管控模式下，總部各個部門的職責有所側重戰(zhàn)略導向操作導向投資管理部業(yè)務部人力資源部財務部風險控制部制定集團戰(zhàn)略和業(yè)務板塊戰(zhàn)略子公司信息傳遞子公司考核業(yè)務板塊戰(zhàn)略建議子公司戰(zhàn)略建議業(yè)務板塊經(jīng)營方案預算，含業(yè)務部和子公司〔年度合同〕交貨方案〔指令性〕制定集團戰(zhàn)略和業(yè)務板塊戰(zhàn)略制定子公司戰(zhàn)略子公司經(jīng)營方案預算的組織子公司信息傳遞子公司考核業(yè)務板塊戰(zhàn)略建議業(yè)務部經(jīng)營方案預算子公司供貨合同制定交貨方案〔指導性〕人力資源規(guī)劃人員招聘、培訓制定薪酬、鼓勵考評制度集團財務預算業(yè)務板塊財務預算匯總財務報表財務風險控制派駐子公司財務總監(jiān)內(nèi)部述職市場風險管理母公司內(nèi)部風險管理包括與子公司年度供貨合同的評審29集團內(nèi)部與子公司簽訂長期合約和定期交貨計劃，引導子公司的生產(chǎn)作業(yè)建立定期的市場協(xié)調(diào)機制，使集團內(nèi)所有企業(yè)有統(tǒng)一的市場行為意圖依托集團內(nèi)部資源，提升在行業(yè)內(nèi)的影響力供應鏈管理者供給鏈方案五礦有色業(yè)務部五礦有色的各個業(yè)務部應憑借其豐富的貿(mào)易經(jīng)驗和能力，通過承擔起供給鏈管理的協(xié)調(diào)任務，而不是簡單貿(mào)易的關系礦資源冶煉中間產(chǎn)品應用領域服務市場礦資源冶煉中間產(chǎn)品應用領域服務市場長期扮演中間商角色行使局部國家調(diào)控行業(yè)行為的功能擔當溝通生產(chǎn)商和市場的任務獨立進行市場運作，對生產(chǎn)商的行為僅僅能夠產(chǎn)生潛在影響資源型貿(mào)易國內(nèi)/國際貿(mào)易礦資源冶煉中間產(chǎn)品應用領域服務市場30業(yè)務部與子公司之間的業(yè)務往來，在同等優(yōu)先原那么下按照市場規(guī)那么進行非市場規(guī)那么的內(nèi)部交易特征市場規(guī)那么運作的外部交易特征溝通簡單，交易本錢低子公司容易產(chǎn)生對總部的依賴性，缺乏通過自身努力提高市場綜合競爭能力的動力容易產(chǎn)生人為調(diào)節(jié)利益分配現(xiàn)象，利潤一般向強勢方傾斜，難以公平對待股東由于缺乏供給鏈管理改善的動力，難以通過供給鏈整體的庫存控制、作業(yè)協(xié)調(diào)提高供給鏈整體效率和盈利能力子公司能夠直接感受市場的壓力，能發(fā)揮子公司獨立運作的能動性，發(fā)揮兩級法人在不同層面發(fā)揮作用通過市場原那么的公平性，使合作者特別是小股東對公司運作績效有公平感通過提升供給鏈管理水平帶來的良好的合作績效，能起到樣板作用，進一步吸引行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)參加五礦有色的合作團隊溝通復雜，交易本錢比較高公平對待內(nèi)外部供給商和客戶同等優(yōu)先原那么31業(yè)務部和子公司的業(yè)務往來通過簽訂標準化的長期合同和短期交貨方案來實現(xiàn)年度供貨合同季度交貨方案月度交貨方案價格機制合同價格可接受的價格風險上限可接受的價格風險下限約定的利益分享條款約定的風險分擔條款商務機制其它條款年度產(chǎn)品交易量交貨的約定結算和付款機制的約定物流管理和費用的約定協(xié)調(diào)機制合同的設計應參照五礦有色的?年度經(jīng)營方案和預算?，合理控制政策資源和配額資源管理和分配合同和方案的執(zhí)行情況，應納入業(yè)務部的考核指標體系內(nèi)合同應提交董事會批準〔通過股東之間的談判協(xié)調(diào)〕跨度4～6個季度，每個季度滾動修訂一次第一個季度為執(zhí)行方案跨度3～6個月度，每月滾動修訂一次第一個月度為執(zhí)行方案展開市場需求能力開展?jié)M足客戶子公司長期合同與滾動修訂的短期交付方案的結合，為子公司提供了內(nèi)部能力開展的良性循環(huán)機制產(chǎn)品系列質量本錢生產(chǎn)能力32

銅部錫鎳部稀土部期貨部鉛鋅部銻部鋁部中礦國際副總經(jīng)理總經(jīng)理未來業(yè)務板塊規(guī)模增大，板塊業(yè)務管理能力提升等情況下，應考慮以事業(yè)部的方式組織產(chǎn)業(yè)。成熟一個設立一個香爐山鎢業(yè)副總經(jīng)理風險管理部財務部投資管理部經(jīng)辦室人事部鎢產(chǎn)業(yè)事業(yè)部南硬公司江鎢集團贛南鎢業(yè)鎢貿(mào)易部戰(zhàn)略開展部以鎢產(chǎn)業(yè)為例33報告目錄五礦有色股份集團管控模式現(xiàn)狀分析五礦有色集團管控模式建議五礦有色股份集團管控體系下一步的工作安排附件?集團管控模式的一般介紹??子公司管理考評模板?34管控體系有一系列的管理制度和流程文件構成制度體系管理流程一管控組織集團管控組織結構管理制度戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理工作委員會工作細則投資管理部部門職責說明書業(yè)務部部門職責說明書財務部部門職責說明書派出董事和監(jiān)事管理規(guī)范派駐子公司管理人員管理規(guī)范子公司董事會提交股東決策文件處理流程二管控制度和流程戰(zhàn)略管理制度年度經(jīng)營計劃和預算管理制度子公司年度經(jīng)營計劃和預算管理制度年度經(jīng)營計劃和預算內(nèi)容規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃流程計劃預算管理流程子公司經(jīng)營計劃和預算審批流程子公司年度經(jīng)營計劃和預算制定和控制流程子公司年度經(jīng)營計劃和預算修訂流程三關于法人治理結構說明：黑體局部是本次工程關注的重點內(nèi)容35管控體系有一系列的管理制度和流程文件構成〔續(xù)〕制度體系管理流程一管控組織二管控制度和流程子公司績效考評管理制度子公司績效考評流程月度偏差分析流程季度考評流程年度考評流程三關于法人治理結構子公司股東會議事規(guī)則指引子公司董事會議事規(guī)則指引子公司監(jiān)事會議事規(guī)則指引子公司總經(jīng)理工作細則指引36五礦有色集團戰(zhàn)略導向的管控體系框架管控組織管控流程和制度子公司法人治理結構五礦有色集團管控體系部門職責說明書五礦有色戰(zhàn)略管理流程投資企業(yè)年度經(jīng)營方案和預算管理流程投資企業(yè)績效考評管理流程五礦有色投資企業(yè)管理決策流程管控組織結構圖派出董事職責說明書投資企業(yè)?公司章程?投資企業(yè)?董事會議事規(guī)那么?指引投資企業(yè)?總經(jīng)理工作細那么?指引投資企業(yè)制度建設指引派出管理人員管理方法開展戰(zhàn)略與投資管理委員會工作細那么37鎢部

副總經(jīng)理風險管理部財務部銅部錫鎳部稀土部期貨部鉛鋅部投資管理部經(jīng)辦室人事部電子商務部銻部鋁部中礦國際證券開展部企劃部副總經(jīng)理總經(jīng)理建議五礦有色建立以投資管理部為主要管控部門的管控組織結構綜合管理部戰(zhàn)略研究部電子商務部五礦有色的董事會秘書處，上市以后應該獨立出去公司管控直接相關的部門子公司預算部審計部戰(zhàn)略開展和投資管理委員會38新工程投資開發(fā)那么采用矩陣式結構，是由公司副總以上人員負責的臨時組織，投資管理負責新工程開發(fā)的歸口管理鎢部副總經(jīng)理風險管理部財務部銅部錫鎳部稀土部期貨部鉛鋅部投資管理部經(jīng)辦室人事部電子商務部銻部鋁部中礦國際企劃部總經(jīng)理助理總經(jīng)理新工程開發(fā)小組39投資管理部部門職責說明書摘要〔管控相關局部〕五礦有色金屬股份有限公司制度文件部門職責說明書文件編號部門投資管理部部門編號部門崗位編制直接領導平行部門下屬部門綜合管理、戰(zhàn)略研究部、電子商務部、證券發(fā)展部功能定義作為公司發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會的常設機構，負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施和跟蹤監(jiān)控工作；負責新投資項目開發(fā)的歸口管理工作；負責投資企業(yè)管控工作，負責外派人員的管理工作負責公司證券發(fā)展（董事會秘書處）工作；負責公司電子商務和管理信息系統(tǒng)建設工作具體功能描述戰(zhàn)略管理跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，跟蹤競爭對手的發(fā)展動向，每年提交《行業(yè)研究報告》每年對公司戰(zhàn)略實施情況進行綜合評估，提交《戰(zhàn)略實施情況評估報告》制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個業(yè)務板塊和子公司；逐年制定和修訂公司三年滾動發(fā)展規(guī)劃投資企業(yè)管理作為投資子公司管理的歸口單位，負責公司與各個子公司董事會的溝通工作負責組織投資企業(yè)編寫《年度經(jīng)營計劃和預算》工作，并提出《評估報告》提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會審議監(jiān)管投資子公司計劃和預算執(zhí)行情況，負責子公司預算內(nèi)重大事項的董事長簽批程序的執(zhí)行，以及預算外重大事項的股東方評估工作負責子公司月度、季度、年度的考評工作負責外派管理人員的日常管理工作，會同人力資源部對派出人員進行考評電子商務和信息管理……證券發(fā)展工作……編制審核批準生效日期40投資管理部部門職責說明書摘要〔綜合管理部局部〕五礦有色金屬股份有限公司制度文件部門職責說明書文件編號部門綜合管理部部門編號部門崗位編制直接領導投資管理部平行部門下屬部門功能定義負責投資企業(yè)管控工作，承擔公司與子公司之間的溝通協(xié)調(diào)工作，負責外派人員的管理工作負責投資管理部的日常管理工作具體功能描述負責公司管控制度和程序程序文件的編寫、修訂的工作作為投資子公司管理的歸口單位，負責公司與各個子公司董事會的溝通工作，處理子公司董事會提交股東方的各類文件負責子公司重大事項的預研究工作，提交經(jīng)理會議或公司戰(zhàn)略和投資管理委員會決策，并根據(jù)會議決策結果編寫《股東意見書》，交子公司董事會決策組織投資企業(yè)編寫《年度經(jīng)營計劃和預算》工作，并提出《評估報告》提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會審議監(jiān)管投資子公司計劃和預算執(zhí)行情況，負責子公司預算內(nèi)重大事項的董事長簽批程序的執(zhí)行，以及預算外重大事項的股東方評估工作負責子公司月度、季度、年度的考評工作負責外派管理人員的日常管理工作，會同人力資源部對派出人員進行考評編制審核批準生效日期41投資管理部部門職責說明書摘要〔戰(zhàn)略開展部局部〕五礦有色金屬股份有限公司制度文件部門職責說明書文件編號部門戰(zhàn)略研究部部門編號部門崗位編制直接領導投資管理部平行部門下屬部門功能定義負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施和跟蹤監(jiān)控工作；負責行業(yè)研究和競爭對手分析工作，發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機會；參與新投資項目開發(fā)的前期調(diào)研；參與投資企業(yè)管控工作具體功能描述負責跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，跟蹤競爭對手的發(fā)展動向，每年提交《行業(yè)研究報告》每年對公司戰(zhàn)略實施情況進行綜合評估，提交《戰(zhàn)略實施情況評估報告》制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個業(yè)務板塊和子公司逐年制定和修訂公司三年滾動發(fā)展規(guī)劃發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機會，提出《立項報告》，提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會審議根據(jù)公司安排，派出專業(yè)人員參與新投資項目開發(fā)小組，提出《投資項目可行性報告》參與編寫對投資企業(yè)《年度經(jīng)營計劃和預算》的《評估報告》參與子公司季度、年度的考評工作編制審核批準生效日期42五礦有色集團戰(zhàn)略導向的管控體系框架管控組織管控流程和制度子公司法人治理結構五礦有色集團管控體系部門職責說明書五礦有色戰(zhàn)略管理流程投資企業(yè)年度經(jīng)營方案和預算管理流程投資企業(yè)績效考評管理流程五礦有色投資企業(yè)管理決策流程管控組織結構圖派出董事職責說明書投資企業(yè)?公司章程?投資企業(yè)?董事會議事規(guī)那么?指引投資企業(yè)?總經(jīng)理工作細那么?指引投資企業(yè)制度建設指引派出管理人員管理方法開展戰(zhàn)略與投資管理委員會工作細那么43戰(zhàn)略管理主要由五礦有色統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)選擇自己的業(yè)務戰(zhàn)略企業(yè)使命和價值的選擇、定義遠景規(guī)劃內(nèi)外部環(huán)境研究集團戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)略選擇設計戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略計劃與實施戰(zhàn)略監(jiān)控和評估戰(zhàn)略滾動體系五礦有色跟蹤研究內(nèi)外部環(huán)境變化制定集團戰(zhàn)略制定板塊業(yè)務和子公司開展戰(zhàn)略審批子公司業(yè)務戰(zhàn)略監(jiān)控和評估戰(zhàn)略實施情況子公司在五礦有色總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務戰(zhàn)略選擇，設計戰(zhàn)略支撐體系，通過?年度經(jīng)營方案和預算?的形式表達組織戰(zhàn)略實施通過方案預算評審和子公司績效考核進行銜接子公司的?年度經(jīng)營方案和預算?的編制和評審、子公司的考評成為集團管控中的重中之重44說明子公司五礦有色金屬股份有限公司業(yè)務部投資管理部

備注總經(jīng)理財務部責任人董事會簽署：審核：生效日期：總責任人編號委員會制定人：投資管理部控制部門本流程共1頁第1頁戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程制定集團總體戰(zhàn)略制定板塊業(yè)務戰(zhàn)略和子公司業(yè)務戰(zhàn)略審核?制作/修訂戰(zhàn)略意見書審議董事長簽署執(zhí)行戰(zhàn)略123投資管理部投資管理部投資管理部董事會委員會戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略意見書子公司戰(zhàn)略規(guī)劃12312在編制總體戰(zhàn)略過程需要廣泛征求業(yè)務部門和子公司的意見。戰(zhàn)略規(guī)劃中應包括子公司的戰(zhàn)略子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以戰(zhàn)略意見書的形式遞交子公司董事會審議子公司通過?年度經(jīng)營方案和預算?來表達戰(zhàn)略意圖3是否是否45有效監(jiān)控子公司?年度經(jīng)營方案和預算?的制定過程和執(zhí)行情況，是實施子公司管理的重要工作對集團和子公司的總體經(jīng)營資源做出合理的安排幫助子公司實現(xiàn)目標管理是公司總體戰(zhàn)略目標在各個子公司進行分解的過程能夠協(xié)調(diào)組織總部各部門和子公司的工作能幫助獲得一個評估子公司經(jīng)營班子實際業(yè)績績效的基本標準計劃預算體系的作用和目的制定經(jīng)營計劃和財務預算的過程對企業(yè)現(xiàn)有狀況進行資源分析制定經(jīng)營計劃制定相應的財務預算制定?年度經(jīng)營方案和財務預算?不是僅是高層管理層的責任，而應是由整個管理團隊來共同承擔是子公司整個管理團隊統(tǒng)一思想的過程使整個團隊充分把握五礦有色戰(zhàn)略在本公司的表達使整個團隊充分把握公司當年的工作重點，了解本部門當年的工作重心46管理者統(tǒng)一承擔達成方案預算目標的責任建議采用三年跨度的滾動編制形式預算提案必須經(jīng)過各個股東方修改和審批，最后應由董事會通過實際的業(yè)績要定期與預算作比較，對偏差要做出解釋和分析經(jīng)營方案和財務預算是相互協(xié)調(diào)的，應表達子公司的業(yè)務戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略支撐體系設計和戰(zhàn)略實施方案收入預算采購成本、制造成本與銷售成本市場費用行政管理費用所得稅模擬損益表模擬資產(chǎn)負債表模擬現(xiàn)金流量表部門部門部門部門部門部門部門部門財務預算市場營銷計劃新產(chǎn)品開發(fā)計劃投資和技術改造計劃關鍵設備保障計劃人力資源計劃行政計劃資金需求計劃經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)與相互融合經(jīng)營方案用方案方式表達預算的制定往往從方案開始財務預算用財務指標表達，是方案的貨幣化表達方式兩者必須協(xié)調(diào)制訂47遠卓建議五礦有色子公司采用的預算組織方式和流程

制訂預算大綱分析當年業(yè)績展望來年目標經(jīng)營目標分解

公布預算大綱

企業(yè)總體目標部門目標要求制定部門預算

根據(jù)部門目標與預算編制方法進行部門預算修改預算方案

根據(jù)溝通結果修改部門經(jīng)營計劃與預算預算委員會職能部門預算委員會應對部門預算編制給予充分的指導分析預算提案

匯總平衡總預算，發(fā)現(xiàn)預算偏差以雙向溝通與會議的方式討論部門經(jīng)營計劃與預算預算總報告

復查、批準、編制預算總報告發(fā)布預算總報告，確定部門KPI考評值公布預算方法提供預算編制方案公布預算編制的手續(xù)和表格

48為提高集團整體戰(zhàn)略的協(xié)同性，五礦有色應當給每一個子公司提出預算大綱，界定目標性的指標作用五礦有色應該主動的通過預算大綱意見書的方式協(xié)調(diào)各個董事預算大綱應由公司董事會制定預算大綱確定后，公司經(jīng)營管理層將根據(jù)預算大綱對組織編制公司的經(jīng)營方案和財務預算編制方式編制依據(jù)預算大綱應當是公司未來方案期經(jīng)營目標以及重大經(jīng)營策略的規(guī)劃和控制目標去年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)子公司的預算大綱與總部的預算大綱兼容、協(xié)調(diào)一致方案預算大綱表達了總體戰(zhàn)略目標，是戰(zhàn)略目標在時間上的展開，是戰(zhàn)略目標在部門之間的分配預算大綱是公司編制經(jīng)營方案和財務預算的指針49預算大綱的結構包含了經(jīng)營管理的目標預算大綱財務目標非財務目標收入目標本錢目標費用目標稅收目標利潤目標市場/效勞目標投資目標人才目標開發(fā)目標………50建議五礦有色在編制方案預算大綱時，運用EVA〔經(jīng)濟價值增加〕模型，將財務、運營、流程等管理工作細分為量化指標經(jīng)濟增加值毛利資本加權資本平均成本收入率銷售成本銷售和管理費用運營資本固定資產(chǎn)EVA目標財務指標層面運營層面市場份額銷售面積/數(shù)量銷售增長率客戶滿意度定價策略營銷廣告和促銷設計成本原材料成本制造成本應付款周轉天數(shù)應收款周轉天數(shù)存貨周轉率已購置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡設備其他投資資本結構銷售提成營銷和廣告費用員工薪資福利業(yè)務流程層面遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開發(fā)項目投資決策營銷和廣告管理客戶關系管理銷售流程管理產(chǎn)品化流程中央采購工程管理知識管理財務活動信息管理基礎設施的建立和完善財務活動信息管理營銷和廣告管理客戶關系管理銷售流程管理企業(yè)計劃和管理關鍵業(yè)績務指標銷售收入/銷售率目標客戶到達率目標客戶購買數(shù)量/比例各類流程的投訴率流程處理量/數(shù)量成本各類資產(chǎn)數(shù)量各類資產(chǎn)利用率資本平均成本各類流程處理量各類流程處理成本51預算大綱與公司經(jīng)營方案、財務預算是協(xié)調(diào)一致的預算大綱方案預算功能方案功能預算部門方案部門預算收入目標本錢目標利潤目標市場目標投資目標人才目標研發(fā)目標在時間、職能兩個緯度的展開落實方案預算大綱的總體目標52財務目標A產(chǎn)品收入B產(chǎn)品收入其他收入C其他收入D原材料本錢直接人工折舊制造管理費凈資產(chǎn)回報率利潤收入目標本錢目標稅收目標利潤目標其他收入目標產(chǎn)品收入目標研發(fā)本錢目標制造本錢目標營銷費用目標管理費用目標財務費用目標流轉稅目標其他稅負目標經(jīng)營管理目標的分解思路：財務目標銷售額費用目標53市場占有非財務目標內(nèi)部滿意度品牌影響客戶滿意度管理改善達成市場目標效勞目標人才目標研發(fā)目標渠道目標客戶開發(fā)客戶維護客戶投訴處理客戶結構重點客戶效勞員工流動人均培訓時間品牌影響員工滿意度質量目標平安目標經(jīng)營管理目標的分解思路：非財務目標……54子公司的年度經(jīng)營方案和預算的根本內(nèi)容以制造企業(yè)為例55說明子公司五礦有色金屬股份有限公司業(yè)務部投資管理部

備注總經(jīng)理財務部責任人董事會簽署：審核：生效日期：總責任人編號委員會制定人：投資管理部控制部門本流程共1頁第1頁子公司計劃預算管理流程流程擬定子公司三年方案預算大綱草案審議1投資部/財務部1子公司方案/預算大綱草案234子公司方案/預算大綱建議書子公司方案/預算大綱子公司經(jīng)營方案/預算草案1五礦總部擬訂年度方案/預算大綱時應包括子公司的預算大綱投資部就方案預算草案征求各部門意見，形成評估報告，提交投資委員會決策編制方案/預算草案匯總股東意見制訂預算大綱修訂方案/預算草案審核公布執(zhí)行1214董事審議制訂建議書董事長簽署2提出評估報告審議制訂意見書5匯總股東意見董事長簽署子公司正式三年方案/預算方案.35經(jīng)營方案/預算修訂意見書66控股子公司經(jīng)營方案和預算編制審批流程2是否否是是否是否56子公司年度經(jīng)營方案和預算編制程序流程計劃預算編制編號:本流程共1頁第1頁生效日期：控制部門總經(jīng)理辦公室總責任人：總經(jīng)辦主任制定人：審核：簽署：董事會總經(jīng)理經(jīng)理辦財務部相關部門責任人備注董事會所有部門經(jīng)理辦/財務部部門負責人年度計劃/預算大綱部門年度計劃草案部門年度預算草案部門年度計劃

各部門根據(jù)公司年度計劃/預算大綱編制部門年度計劃、年度預算并分解到季。經(jīng)理辦召集相關部門，根據(jù)公司整體的預算控制及事業(yè)發(fā)展目標對部門計劃、預算進行整體平衡、調(diào)整。擬定年度計劃/預算大綱編制部門經(jīng)營方案/預算匯總23經(jīng)營方案/費用預算/投資預算草案協(xié)商調(diào)整經(jīng)營計劃匯總審核發(fā)布4是否12341212公布年度計劃/預算大綱匯總批準1是否57五礦有色還必須對子公司年度經(jīng)營方案和預算執(zhí)行情況的管理和考評，同時檢驗方案預算本身的準確性公司年度經(jīng)營方案與預算部門方案與預算部門業(yè)績指標關鍵崗位業(yè)績指標執(zhí)行過程管理績效考評五礦有色總部重點對需要董事會控制的重大事項進行過程控制對預算內(nèi)重大事項的執(zhí)行過程管理采用董事長負責制在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或者執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)方案預算存在重大分歧時，執(zhí)行例外程序，并修正方案預算總部進行控制的績效考評包括子公司整體經(jīng)營情況的考評和經(jīng)理班子的業(yè)績考評子公司整體經(jīng)營情況的考評采取月度、季度偏差分析，〔半〕年度綜合考評的方式經(jīng)理班子的業(yè)績考評采取〔半〕年度KPI考評的方式子公司內(nèi)部考評由經(jīng)理班子組織，對中層以上人員建議采用KPI考評體系修正方案預算58預算內(nèi)重大事項的執(zhí)行控制，采用董事長負責制說明子公司五礦有色金屬股份業(yè)務部投資管理部

備注總經(jīng)理財務部責任人董事長簽署：

生效日期：總責任人編號委員會制定人：投資管理部控制部門本流程共1頁第1頁預算內(nèi)重大事項執(zhí)行流程流程提出重大事項董事長審批執(zhí)行方案董事長是否11假設董事長是實行輪換制，大股東要利用股東會保護自身權益59說明子公司五礦有色金屬股份有限公司業(yè)務部投資管理部

備注總經(jīng)理財務部責任人董事會簽署：審核：生效日期：總責任人編號委員會制定人：投資管理部控制部門本流程共1頁第1頁預算外重大事項執(zhí)行流程流程預算外重大事項的執(zhí)行控制，應呈報投資管理委員會審批提出重大事項征求股東意見收集相關信息制訂處理草案審批編制意見書匯總股東意見確定解決方案董事長簽署執(zhí)行方案3121重大事項處理草案2重大事項處理意見書3重大事項正式解決方案是否是否60有關部門財務部子公司月度考評著重關注財務性分析，由財務部為主說明子公司五礦有色金屬股份業(yè)務部投資管理部

備注總經(jīng)理財務部責任人董事會簽署：

生效日期：總責任人編號委員會制定人：財務部控制部門本流程共1頁第1頁子公司月度考評流程流程編制月度財務報表財務偏差分析整理有關資料月度全面總結報表審核偏差分析重大偏差?月度分析無有召開分析會議制定糾偏措施審核匯總股東意見編制意見書董事長簽署執(zhí)行糾偏措施月度財務報表控股子公司月度財務通報糾偏意見書123123投資部主持召開會議,投資部是責任單位.投資部代表大股東提出股東意見.1223整理考評有關的資料.如運營總結分析.重大事項總結.非財務指標31是否61有關部門財務部子公司季度考評采用對子公司進行綜合考評說明子公司五礦有色金屬股份業(yè)務部投資管理部

備注總經(jīng)理財務部責任人董事會簽署：

生效日期：總責任人編號委員會制定人：財務部控制部門本流程共1頁第1頁子公司季度考評流程流程編制月度財務報表財務偏差分析整理有關資料季度全面總結分析、會議制定糾偏措施審核匯總股東意見編制意見書董事長簽署執(zhí)行糾偏措施23重大偏差?無有季度偏差分析21季度綜合考評報告糾偏意見書季度財務報表12投資部牽頭,有關部門參與.投資部為責任單位.投資部代表大股東提出意見.1整理考評有關的資料.如運營總結分析.重大事項總結.非財務指標32是否162子公司半/全年度考評包括對子公司綜合競爭力評估和對經(jīng)理班子的KPI績效考評說明子公司五礦有色金屬股份有限公司業(yè)務部投資管理部

備注總經(jīng)理財務部責任人董事會簽署：審核：生效日期：總責任人編號委員會制定人：投資管理部控制部門本流程共1頁第1頁預算內(nèi)重大事項執(zhí)行流程流程總結半/全年工作征求股東意見深入子公司調(diào)查、審計訪談匯總評估意見評估報告制作總經(jīng)理述職報告述職報告會制作考評報告審核制作意見書匯總股東意見形成董事會考評決議制定獎懲方案總結經(jīng)驗落實改進方案參與評估部門提出的初步考評意見書召開述職報告會議意見書.包括擬定會議組織形式,與會人員,對述職報告的要求.述職報告會會議紀要子公司半/全年綜合考評報告12341234是否實施獎懲方案11全年考評后實施獎懲，半年考評后不實施63KPI考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向表達公司創(chuàng)造的價值的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤效益類營運類組織類界定實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務目標完成的能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力本錢控制收入管理資產(chǎn)投資管理進度管理科研管理崗位設置與聘用考核培訓與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產(chǎn)量方案完成率科技進步奉獻率考核目的類別細分舉例64部門/管理層級權重分配(100%)部門/人效益指標運營指標滿意度指標員工培養(yǎng)指標總經(jīng)理/副總經(jīng)理50%40%__10%職能部門經(jīng)理40%30%20%10%財務部、企劃部、人力資源部、辦公室業(yè)務部門經(jīng)理20%60%10%10%市場營銷部、制造部、采購部、技術中心生產(chǎn)車間主任—70%20%10%根據(jù)業(yè)務特點及管理層級確定指標權重，子公司高管層的KPI指標應側重效益類指標供討論65業(yè)績合同——香爐山鎢業(yè)總經(jīng)理受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：權重類別職位：下屬企業(yè)總經(jīng)理效益類指標：60％營運類指標：35％組織類指標：5％工作代碼：職位：級別：業(yè)務群：發(fā)約人姓名（2）：崗位年薪：浮動比率：業(yè)務單位：香爐山鎢業(yè)有色公司合同有效期：職位：簽署日期：關鍵績效指標權重單位基本目標挑戰(zhàn)性目標實際分數(shù)加權平均效益類指標總體投資資本回報率30%%自由現(xiàn)金流量15%萬元利潤總額（稅前）15%萬元營運類指標總營業(yè)額10%%管理費用占銷售額比5%%金屬綜合回收率20%%組織類指標制度建設達成率5%%討論，待子公司管控要點分析后確認66業(yè)績合同——南昌硬質合金公司總經(jīng)理受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：權重類別職位：下屬企業(yè)總經(jīng)理效益類指標：60％營運類指標：35％組織類指標：5％工作代碼：職位：級別：業(yè)務群：發(fā)約人姓名（2）：崗位年薪：浮動比率：業(yè)務單位：南昌硬質合金有限公司合同有效期：職位：簽署日期：關鍵績效指標權重單位基本目標挑戰(zhàn)性目標實際分數(shù)加權平均效益類指標總體投資資本回報率30%%自由現(xiàn)金流量15%萬元利潤總額（稅前）15%萬元營運類指標重大投資項目達成率10%%管理費用占銷售額比5%%金屬綜合回收率10%%人均經(jīng)營額10%萬元組織類指標制度建設達成率5%%討論，待子公司管控要點分析后確認67業(yè)績合同——子公司財務總監(jiān)受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：權重類別職位：下屬企業(yè)總經(jīng)理效益類指標：50％營運類指標：40％組織類指標：10％工作代碼：職位：級別：業(yè)務群：發(fā)約人姓名（2）：崗位年薪：浮動比率：業(yè)務單位：XX下屬企業(yè)合同有效期：職位：簽署日期：關鍵績效指標權重單位基本目標挑戰(zhàn)性目標實際分數(shù)加權平均效益類指標總體投資資本回報率15%%自由現(xiàn)金流量15%萬元利潤總額（稅后）20%萬元營運類指標資產(chǎn)負債率10%%財務費用占銷售額比10%%預算執(zhí)行率20%%組織類指標制度建設達成率10%%討論，待子公司管控要點分析后確認68五礦有色集團戰(zhàn)略導向的管控體系框架管控組織管控流程和制度子公司法人治理結構五礦有色集團管控體系部門職責說明書五礦有色戰(zhàn)略管理流程投資企業(yè)年度經(jīng)營方案和預算管理流程投資企業(yè)績效考評管理流程五礦有色投資企業(yè)管理決策流程管控組織結構圖派出董事職責說明書投資企業(yè)?公司章程?投資企業(yè)?董事會議事規(guī)那么?指引投資企業(yè)?總經(jīng)理工作細那么?指引投資企業(yè)制度建設指引派出管理人員管理方法開展戰(zhàn)略與投資管理委員會工作細那么69公司治理的主體是廣闊公司利害相關者，而客體是董事會和經(jīng)營者作為所有者，股東處于公司治理主體的核心利益相關者，包括債權人、雇員、顧客、供給商、政府、社區(qū)等經(jīng)營者：對其治理來自董事會，目標在于公司經(jīng)營管理是否恰當，判斷標準是公司的經(jīng)營業(yè)績董事會：對其治理來自股東及其他利害相關者，目標在于公司的重大戰(zhàn)略決策是否恰當，判斷標準是股東及其他利害相關者投資的回報率權力、責任的分配和制衡公司治理客體公司治理主體70公司治理機構的根本構成包括股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理會功能定位機構設置工作規(guī)那么約束激勵高級管理崗位設置、職責分工；對董事會的匯報、溝通機制；經(jīng)營決策機制；……戰(zhàn)略決策層——董事會、監(jiān)事會戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層——高級管理層權力層——股東會會議召開和運作機制；議事規(guī)那么和決策程序；……委托代理71董事會的事務決策程序由公司章程進行明確定位，一般對例行事務決策作出定量化的決策機制，而對例外事務的決策機制只作定性描述提出議案方式議案確定方式議案決定方式董事會會議記錄董事會紀要董事會決議重大開展戰(zhàn)略重大工程投資重大資產(chǎn)運用重要人事任免董事會議事規(guī)那么確保董事會的工作效率和科學決策董事會決策對象董事會要把握的是公司的重大決策例行決策：定期董事會議明確的定量的表決模式，如3/4的董事同意例外決策：臨時董事會議規(guī)定一個定性的表決模式，對不同的議題要求有不同比例董事同意經(jīng)常性決策董事會的決策權限由股東大會規(guī)定其資金額度要有專業(yè)人員評審，并報股東大會批準股東大會對資金工程的控制分事前審批和事后追認72董事會在休會期間委托董事長行使董事會的局部權力，董事長權力有依法享有的權力和董事會授予的權力二局部。法人治理機構中需要關注的是董事會對董事長的授權主持股東大會和召集、主持董事會會議催促、檢查董事會決議的執(zhí)行簽署公司股票、公司債券及其他有價證券簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文件行使法定代表人的職權在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權，并事后向公司董事會和股東大會報告董事長職權CEO體制：董事會將大多數(shù)的決策權下放給CEO，董事會成為以選擇、考評和鼓勵以CEO為中心的管理層為主要功能的小董事會公司決策主要由以CEO為中心地管理層負責董事長一般情況下兼任CEO，對董事長授權很大董事長體制：董事長主要負擔例行決策的權力對超過目標管理的一定比例內(nèi)的資產(chǎn)運用的批準權力，對超過規(guī)定范圍的資產(chǎn)運用必須召集董事會決策在出資協(xié)議里面約定，在公司章程里面表達具體公司根據(jù)具體的不同情況而有所不同董事會授予的其他職權法定權力授予權力73董事長體制下，總經(jīng)理的權限主要是行使公司各項決策與管理工作的執(zhí)行權總經(jīng)理的決策權：在董事會既定戰(zhàn)略下的公司事務決策權和執(zhí)行權。在經(jīng)過批準的方案預算范圍和審批權限內(nèi)，擁有行政、人事、財務、銷售等方面的最終決策權和判定權經(jīng)常性資產(chǎn)運用的批準權，如常規(guī)生產(chǎn)原材料的采購、應收帳款的控制額度等單次業(yè)務處理的資金量審批額度有規(guī)定的定量化的規(guī)定在例外狀況下，對超過目標管理的資產(chǎn)運用較小幅度內(nèi)的額外資產(chǎn)擁有批準權，但超過規(guī)定幅度的資產(chǎn)運用必須由董事長或者董事會進行審批總經(jīng)理的重要建議權：有權力就公司重要事務向董事長和董事會提交書面提案報告，但沒有決策權公司開展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針公司重大投資公司營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)設備引入營運資金注入審批權限體系設計在外部經(jīng)營環(huán)境變動劇烈的情況下，為抓住市場時機，董事會一般授予總經(jīng)理對突發(fā)事件進行決策的權限，這種權限一般在董事長和董事會治理委員會的直接參與下進行的74控股51％的子公司七人董事會結構遠卓建議，子公司采用七人制董事會，五礦有色作為大股東應派出公司高管擔任董事長，并選派投資管理部和業(yè)務部人員出任董事董事長董事董事董事董事董事董事由五礦有色公司高管擔任便于與經(jīng)理會溝通便于授權便于代表董事會對預算內(nèi)重大事項的監(jiān)控便于協(xié)調(diào)決策支持部門的工作選派投資管理部人員出任投資管理部作為子公司管控的歸口單位，選派人員參與董事會，便于支持決策選派業(yè)務部人員出任業(yè)務部作為與子公司業(yè)務銜接的歸口單位，選派人員參與董事會，便于提高供給鏈管理能力子公司總經(jīng)理或選派財務總監(jiān)出任便于董事會決策和決策的實施當總經(jīng)理是外部招聘時，其董事表決權相對獨立，不代表某一方股東派出股東的比例與股權一致，在?公司章程?予以明確在控股比例比較高的情況下，如到達2/3或以上，可以考慮設計五人董事會結構在股權非常分散的情況下，建議9人制體系子公司的損益責任人應當是董事長或派駐子公司的董事總經(jīng)理或董事財務總監(jiān)75在產(chǎn)權代表的支持體系上，遠卓建議把投資管理部作為常設機構負責在控股公司內(nèi)部協(xié)調(diào)資源〔職能部門〕直接管理下屬企業(yè)，協(xié)助產(chǎn)權代表進行監(jiān)控，提供管理支持支持股東方內(nèi)部管理控制對子公司提交董事會的所有方案，組織內(nèi)部預研究，提出評估報告，供委員會決策對委員會決議進行整理，形成股東意見書，交子公司董事會決策戰(zhàn)略開展和投資管理委員會投資管理部〔常設機構〕產(chǎn)權代表財務部人力資源部產(chǎn)權代表業(yè)務部…76要建立對董事會的整體評估機制，確保子公司董事會的持續(xù)性和有效性整體評估履行程序12345董事會投入了大量的時間就有關公司戰(zhàn)略和長期競爭力的問題進行了深入的討論董事會在對全年關鍵問題的討論和行動中反映出自己對公司遠景目標、戰(zhàn)略和計劃的理解董事會評估和認可年度經(jīng)營預算，并對照預算有效地監(jiān)督公司全年的業(yè)績情況，一旦出現(xiàn)偏差，要確保采取必要的糾正措施董事會要定期審核公司的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表，有效評估經(jīng)營和財務風險系數(shù)董事會評估和認可年度資本預算，并對照預算審核公司定期的書面或口頭全年業(yè)績報告董事會和/或審計委員會要警惕風險管理問題，確保定期更新公司的控制系統(tǒng)和程序董事會在密切關注本公司的業(yè)績過程中要定期考察同行業(yè)中最優(yōu)秀的公司的業(yè)績，以此為參照進行管理董事會和/或薪酬委員會要定期考慮管理人員報酬和公司業(yè)績之間的相關性董事會要履行其在首席執(zhí)行官繼任問題上的職責，并不斷更新應急繼任計董事會要定期審核高級管理團隊成員的繼任計劃資料來源：全美公司董事聯(lián)合會藍帶委員會實例〔評分從1未執(zhí)行－5表現(xiàn)優(yōu)秀〕77五礦有色目前采用的總經(jīng)理派遣制度有利于接管期內(nèi)對子公司的控制，但從長遠來看，聘用職業(yè)經(jīng)理人是必然的趨勢剛剛整合的子公司的管理根底比較差，需要五礦有色幫助推進制度建設和管理改善需要通過派駐總經(jīng)理的方式直接傳遞五礦有色的企業(yè)文化，促進子公司人員的觀念轉變和立場轉變目前還沒有形成很好的外部聘任總經(jīng)理的機制派出總經(jīng)理的機制總部人力資源儲藏缺乏，大量人員外派造成總部能力的削減外派人員自身能力主要通過五礦有色的貿(mào)易業(yè)務管理獲得，對子公司的制造業(yè)務可能缺少良好的把握由于地區(qū)差異，造本錢部人員缺少到子公司就職的積極性，造成應付現(xiàn)象，甚至造成優(yōu)秀人才外流可能存在的問題在行業(yè)內(nèi)選擇專業(yè)人才，所帶來的專業(yè)管理能力更有利于子公司的管理改善和良性開展容易建立市場化的用人機制和薪酬體系容易形成集聚人才的效應可能帶來外部人行為，但可以通過嚴格招聘程序解決和董事會的監(jiān)控考評加以解決外部招聘職業(yè)經(jīng)理人建立職業(yè)經(jīng)理人選派機制形成良好的吸引人才的氣氛，防止快速擴張造成人力資源缺口為子公司選擇最適宜的的管理者，強化子公司自我開展能力78CFO在對下屬企業(yè)的控制中起非常關鍵的作用，五礦有色應堅持目前的派遣制度CEOBUBUBUBUHRCFOCOOHRCFOCOOCFO直接對總部負責通過不同渠道得到信息流，確保公司業(yè)績的真實性和可控制CEO對各子公司的考核非常深入通用電氣的控制做法上海機電控股也采取了總部派駐CFO的做法并卓有成效79對企業(yè)經(jīng)理人薪酬制度設計應考慮當期鼓勵和長期鼓勵相結合，年薪制加股權鼓勵是比較適宜的方案薪酬水平較低，對經(jīng)理人無法產(chǎn)生足夠的鼓勵，難以吸引優(yōu)秀人才體系設計不明朗，獎金概念模糊，透明度低，導致隱性收入工資和獎金平均化現(xiàn)象嚴重“工資＋獎金〞“年薪制〞“股權鼓勵〞我國經(jīng)理人的薪酬制度變遷過程年薪＝基薪＋風險收入總額確定，基薪和風險收入基準額比例為3:7，實際所獲風險收入取決于業(yè)績考核結果薪酬水平必須具有一定的吸引力，以吸引人才，鼓勵經(jīng)理人經(jīng)理人收入顯性化，利于市場公開運作以當期業(yè)績?yōu)榭己烁祝瑢е陆?jīng)理人短期行為鼓勵有余，約束缺乏，難以有效管控薪酬體系＝根本薪金＋獎金＋股權鼓勵＋福利方案國際大公司CEO薪酬的平均構成：基薪17％，獎金11％，福利7％，股權鼓勵65％股權鼓勵包括：現(xiàn)股、期股、期權等類型增值權分紅權表決權即期購買持有風險現(xiàn)股√√√√√期股√√××√期權√××××√80建立長期鼓勵機制，才能培養(yǎng)支撐核心競爭力的中堅力量，建立子公司的持續(xù)開展能力核心人才長期鼓勵多種形式的期權方案具有吸引的培養(yǎng)方案對上市公司較適用的股權方案按一定比例分給公司股票提供股票認購期權提供多種股票價值實現(xiàn)方式〔換股、現(xiàn)金及交易時間等〕非上市公司可以采用方法基金單元方案〔收益權鼓勵〕——公司將一定比例的利潤設定為長期鼓勵基金，基金劃分為假設干單位，類同于股數(shù)，但每單元沒有具體金額，規(guī)定未來兌現(xiàn)時間例如五年等培養(yǎng)和留住核心人才，建立公司核心競爭力的中堅力量防止下屬公司的短期行為，實現(xiàn)公司可持續(xù)開展81應給每個經(jīng)營班子崗位設計一個具有競爭力的薪酬標準。五礦有色派出人員的薪酬以“就高不就低〞原那么執(zhí)行建議引入收益權鼓勵制度通過董事會，將派出人員的薪酬用收益權的方式提高到五礦有色本部的水平或略高水平其薪酬由子公司承擔薪酬水平崗位重要性行業(yè)最好水平行業(yè)平均水平行業(yè)最低水平一般薪酬體系設計的可選區(qū)域重要崗位的薪酬設計應考慮高于行業(yè)平均水平，接近或等同行業(yè)最好水平一般崗位的薪酬水平可按行業(yè)平均水平或略高考慮輔助性崗位的薪酬水平甚至可以考慮在行業(yè)平均水平以下考慮到派出人員的薪酬水平應和本部水平具有一定的可比性，應采用“就高不就低〞原那么執(zhí)行但考核的依據(jù)應完全根據(jù)所在子公司的實際考核指標達成情況考核和鼓勵應通過董事會存在的問題當五礦有色本部薪酬水較高時，如果派駐子公司人員比較多，總部管理費用將不堪重負82報告目錄五礦有色股份集團管控模式現(xiàn)狀分析五礦有色集團管控模式建議五礦有色股份集團管控體系下一步的工作安排附件?集團管控模式的一般介紹??子公司管理考評模板?83第一階段工程啟動第二階段集團管控模式方案第三階段方案優(yōu)化第四階段最終報告二天三周三天二周時間目的任務最終結果制定工程的詳細方案向中高層管理人員介紹本次咨詢工程討論會工程啟動會工程詳細方案完成集團管控模式方案內(nèi)部訪談、專家訪談收集二手資料討論會中期報告會管控組織建議核心管控流程子公司管理標準初步框架集團管控模式細化子公司管理標準細化討論會綜合分析調(diào)研企業(yè)的管控要點調(diào)研企業(yè)的管理標準集團管控模式報告溝通報告會討論會最終報告中期報告會根據(jù)工程建議書，遠卓在下一階段的工作是方案優(yōu)化84具體內(nèi)容包括修訂集團管控模式、細化子公司管理標準以及調(diào)研企業(yè)的管控要點遠卓下一階段的工作內(nèi)容修訂集團管控模式細化子公司管理標準調(diào)研企業(yè)的管控要點香爐山管控要點603管控要點通過調(diào)研子公司的管理標準制定指導子公司管理的標準指引通過派出董事和監(jiān)事管理標準派駐投資企業(yè)人員管理規(guī)定投資控股企業(yè)上傳文件管理標準……通過研討會的形式修訂和細化集團管控模式85香爐山管控要點采掘方案外包合同平安生產(chǎn)原礦采掘材料采購選礦銷售運輸運輸倉儲品位控制藥劑消耗定額金屬回收率包銷合同價格風險機制商務機制交付約定其它約定資金占用額合理儲藏量危險品的平安管理整合供給鏈供給商評鑒與管理材料質價比外包合同運輸批次.批量統(tǒng)籌安排工藝研發(fā)外包合同運輸批次.批量統(tǒng)籌安排運輸平安供討論86603管控要點材料采購倉儲生產(chǎn)銷售整合供給鏈供給商評鑒與管理材料質價比資金占用額合理庫存量渠道網(wǎng)絡客戶管理銷售額銷售利潤率具競爭力的新品開發(fā)重大技改工程冶煉中間產(chǎn)品型材硬質合金供討論87603管控要點〔續(xù)〕材料采購倉儲銷售一次交檢合格率生產(chǎn)訂單完成率投入產(chǎn)出比生產(chǎn)組織形式能源消耗金屬回收率單位物耗冶煉中間產(chǎn)品型材硬質合金生產(chǎn)一次交檢合格率生產(chǎn)訂單完成率投入產(chǎn)出比生產(chǎn)組織形式能源消耗金屬回收率單位物耗一次交檢合格率生產(chǎn)訂單完成率投入產(chǎn)出比生產(chǎn)組織形式能源消耗金屬回收率單位物耗一次交檢合格率生產(chǎn)訂單完成率投入產(chǎn)出比生產(chǎn)組織形式能源消耗材料利用率單位物耗供討