問題分析與解決24243課件

問題分析與解決講師：于淑萍2011.1.31目錄一、問題是什么二、問題意識三、問題發(fā)現(xiàn)四、問題解決五、手法簡介2一、問題是什么？1、問題，就是指“應有的狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”的差距。應有狀態(tài)的內(nèi)容包括計劃、指令、標準、法令、想法等。另外也有創(chuàng)造問題。應有的狀態(tài)與現(xiàn)狀一致時，似乎沒問題，但如果提升“應有狀態(tài)”時，將產(chǎn)生新的問題。

32、只要有問題，就證明：

1）一定存在差距；

2）一定有了比較的過程；

3）一定有了相關(guān)的結(jié)論。即：

①問題=期待A狀態(tài)-現(xiàn)實B狀態(tài)。②問題=f（差距）43、問題類別問題分類的最常用的兩種方法：依掌握問題差距分類法和問題所在層次分類法。

A、依掌握問題差距分類法包括：1）救火類問題

2）發(fā)現(xiàn)類問題

3）預測類問題5B、問題所在層次分類法包括：⑴基于對現(xiàn)實差距的認識而產(chǎn)生的第一類(操作層)問題。

現(xiàn)狀與“通常水平”之間的差距⑵由于對目標更高的期待而引導產(chǎn)生的第二類(管理層)問題.

現(xiàn)狀與“期待水平”之間的差距⑶為謀求重大突破而導致產(chǎn)生的第三類(結(jié)構(gòu)層)問題。

現(xiàn)狀與“理想水平”之間的差距8車間現(xiàn)場問題

9

設備設施方面10

標準執(zhí)行不到位11

工器具破損12

原料及產(chǎn)品的存放13

后勤管理14

環(huán)境——地板轉(zhuǎn)脫落、庫板變形15

頂棚冷凝水問題16漆皮、積水問題17二、問題意識1、所謂問題是對具有問題意識的人，才成為問題。2、問題意識—改善意識要時刻具有問題意識，每天要環(huán)顧，巡視自己所管轄的區(qū)域。監(jiān)督檢查容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，預防出現(xiàn)問題。發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正措施，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題立即查找原因，制定控制措施，嚴格按照三N原則操作。1920三、如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題？發(fā)現(xiàn)問題的方法：

1.走動式管理；

2.三現(xiàn)主義；

3.五到一多；問題發(fā)生在現(xiàn)場—每一個環(huán)節(jié)或區(qū)域。21

1.所謂走動式管理：

就是到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回走動，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。工廠的現(xiàn)場管理一定是走動管理。2.三現(xiàn)主義：

現(xiàn)時、現(xiàn)場(地)、現(xiàn)物(象)當事情發(fā)生時,立即(現(xiàn)時)去現(xiàn)場,看現(xiàn)物(象)。3.五到一多：走到、看到、問到、聽到、說到；多思考（多想）。223、現(xiàn)場管理的金科玉律

1）當問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。

2）檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）。

3）當場采取暫行處置措施。

4）發(fā)掘真正原因并將之排除。

5）標準化以防止再發(fā)生。234、“問5次為什么”---挖掘問題方法

“為何你將鐵屑灑在地面上？”“因為地面有點滑，不安全?！薄盀槭裁磿?，不安全？”“因為那兒有油漬?！薄盀槭裁磿杏蜐n？”“因為機器在滴油?！薄盀槭裁磿斡停俊薄耙驗橛褪菑穆?lián)結(jié)器泄漏出來的?！薄盀槭裁磿孤?？”“因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了。”24例子：設備停機為什么停機了？（機器過載，保險燒了）為什么會過載？（軸承潤滑不夠）為什么潤滑不夠？（機油泵沒抽上足夠的油）為什么油泵抽油不夠？（泵體軸磨損）為什么泵體軸磨損？（金屬屑被吸入泵中）為什么金屬屑被吸入泵中？（吸油泵沒有過濾器）25列子：產(chǎn)品裹粉中出現(xiàn)頭發(fā)1.為什么產(chǎn)品的裹粉中出現(xiàn)頭發(fā)？—上粉環(huán)節(jié)員工頭發(fā)脫落到粉中導致；2.上粉環(huán)節(jié)員工頭發(fā)為什么會脫落到粉中？

—粘發(fā)人員粘發(fā)不到位；3.為什么粘發(fā)人員粘發(fā)不到位？—未按粘發(fā)的SOP去操作；4.為什么未按粘發(fā)的SOP去操作？—粘發(fā)人員責任心不到位；5.粘發(fā)人員為什么責任心不到位？—管理人員加強對粘發(fā)員工的培訓。265、什么情況下最容易出問題工作中有疏漏或遺忘時，如：歐盟產(chǎn)品所送外檢樣品，在沒人關(guān)注的前提下忘記送樣，導致發(fā)貨時報告不能及時提供；員工執(zhí)行力差時，如：照燒腿肉串100G擺盤時要求16串/盤，生產(chǎn)過程中總會出現(xiàn)多擺現(xiàn)象；管理人員監(jiān)督檢查不到位時，如：QA上廁所時間長達1小時或工作期間閑談、拉呱；有新的變化—考慮不全時，如：新工器具使用前的檢查及驗收情況（驗收時維修組織，品管和生產(chǎn)參與？進車間前異物的檢查。）；27什么情況下最容易出問題信息溝通不到位時，如：生區(qū)產(chǎn)品已加熱，但蒸后還沒清洗完，導致產(chǎn)品不能及時出鍋（蒸雞肫事件）；沒有充分的防范措施時，如：維修車間頂棚時，沒有做好防護；生產(chǎn)特別緊張時，如：南車間生產(chǎn)A唐揚1.2時，借用北區(qū)油炸機，衛(wèi)生檢查不及時；生產(chǎn)特別清閑時，如：準備環(huán)節(jié)只滾揉產(chǎn)品時，管理人員思想松懈，忽視配料間的檢查.286、如何才能發(fā)現(xiàn)問題具有責任感對工作認真加強專業(yè)能力具有發(fā)現(xiàn)、解決各種問題的經(jīng)驗29302、全面性的問題解決方式現(xiàn)況分析（問題定義→問題發(fā)掘→問題確認）原因分析對策制定對策分析再發(fā)防止31階段一：選定問題選出的問題信息分析和判斷清楚的問題描述預期未來的狀況

問題解決32What什么事情When何時發(fā)生Who與誰有關(guān)Where在何處發(fā)生How如何發(fā)生Howmuch(many)發(fā)生的次數(shù)(或數(shù)量)問題解決1.將問題的特性用4W2H格式表示出來332.有效的問題陳述明確的問題陳述客觀的明確的正確而簡潔描述較不可接受的狀況不明確的問題陳述主觀的一般性的不明確或模糊不清意指解決方法，將希望和問題混淆不清問題解決343.發(fā)掘及確認問題主題擴大問題產(chǎn)生的可能原因選擇一個問題

復雜狀況：

必須運用團隊的力量，來尋找真正的原因。問題解決35階段二、原因分析

分析問題在什么情況下不會發(fā)生以得到原因；問題解決

對于經(jīng)常或重復發(fā)生的問題，要找到真正的原因。36階段三、對策制定重要的原因有創(chuàng)意的解決方案和分析選出解決方案以腦力激蕩法產(chǎn)生可能的解決方案問題解決37階段四、對策分析1.問題解決的目的：決策的目標2.對策限制：找出對策的所有限制條件3.對策評估：量化4.對策評估：對策的負面影響5.實施追蹤：進度、效果問題解決38階段五、執(zhí)行確認1.對改善前與改善后的結(jié)果進行檢討2.執(zhí)行衡量計劃及統(tǒng)計工具的使用3.評估結(jié)果問題解決39階段六、再發(fā)防止1.找出原因及可能防止的方法/預防措施；2.若預防行動失敗或無效時，如何緊急應變；3.預防措施的執(zhí)行落實；問題解決40五、QC七大手法簡要說明

手法目的圖示層別法將混合的數(shù)據(jù)層別開來，以利比較ABAB查檢法柏拉圖特性要因圖（魚骨圖）推移圖散布圖真方圖管制圖作為收集數(shù)據(jù)之用找出重要項目找出因果關(guān)系將數(shù)據(jù)推移看其趨勢觀察二種特性數(shù)據(jù)間之關(guān)系觀察品質(zhì)的分配狀況判斷制程是否正常之用4142魚骨圖（特性要因圖）結(jié)果人機料法環(huán)境測量主骨支骨將結(jié)果寫在主骨右側(cè)、將造成這一結(jié)果的所有原因按“人、機、料、法、環(huán)、測量”分類后列在支骨上，就形成了魚骨圖。此圖主要用于幫助找出造成某一結(jié)果的原因。431.特性要因分析圖探討原因與結(jié)果兩者的關(guān)系魚骨圖;因果圖意義特性要因圖：是一種用來說明質(zhì)量特性，及影響質(zhì)量之主要因素與次要因素三者間關(guān)系的圖形。由于其形狀類似魚骨，故又稱為「魚骨圖」，如圖所示。若能與柏拉圖、管制圖、直方圖等技巧配合使用，其效果更佳。44魚骨圖(5M+1E)ManMachineMaterialMeasurementorMethodEnvironment45在「原因」或「對策」之尋找，必須透過相關(guān)人員的知識和經(jīng)驗的聚集并整理，而成一種有系統(tǒng)有組織的程序與方法，以得到分析管理的效果。其功能可整理成下列四點：改善解析：，進行現(xiàn)狀分析時，特性要因圖所考慮之各原因，將有何種程度影響，可配合柏拉圖分析并研究提出改善對策。制程管制：SPC主要以管制圖判斷制程是否穩(wěn)定，當出現(xiàn)管制界線外的不良品，或是出現(xiàn)八種管制界線內(nèi)的不良現(xiàn)象，欲察明可能知因素時，可利用特性要因圖找出關(guān)鍵因素或以直方圖來明了制程能力，當直方圖超出規(guī)格界線時，亦有賴于特性要因圖以查明其真正原因。2、特性要因圖的功能463.制定操作標準：將特性要因圖分析徹底后，表示對于制程的變異有充分的掌握，之后在制定或修改操作標準時，即可針對原因以適當?shù)膶Σ咭驊?.實施品管教育：當所有相關(guān)人員參予討論，可以利用特性要因圖將每個人的經(jīng)驗及技術(shù)內(nèi)容整理出來，使大家獲得完整的觀念與思想，增進管制者的解析能力。特性要因圖的功能47確定問題特性－特性要因圖在未繪制之前，應先將不良率、顧客的抱怨、產(chǎn)品尺寸不符、外觀不良等有關(guān)質(zhì)量方面的問題，或安全程度、效率的提高、觀念的提升等期望方面的問題，加以確定-能數(shù)值化召集相關(guān)人員－必須使有關(guān)的人員都能參加，一方面集思廣益，另一方面也有再教育的效果，以期能把關(guān)鍵因素順利找出。準備大幅的紙張與彩色筆－先在紙中央畫一條較粗的線，之后在右端畫一個指向右方的箭頭，并于箭頭右側(cè)寫上問題點。腦力激蕩－由所招集的人員輪流針對問題點，提出影響問題點之要因或解決問題之方案。發(fā)言需簡單扼要，勿批評或質(zhì)詢別人，并整理各種意見，作成紀錄-討論的方向指引

3、繪制與實施485.討論分析－待大家發(fā)言告一段落，再共同討論這些問題點之影響程度，并經(jīng)大家認可后，將最具影響力的要因圈選出來。6.特性要因圖之制成－將經(jīng)討論確定的要因，依其重要程度依序作成骨干或細枝，應將同一因果關(guān)系者歸于同一分枝。7.貼在工作現(xiàn)場，并追加原因－特性要因圖需貼在工作現(xiàn)場附近，以便于問題發(fā)生時，就近集合全員討論，追加過去未注意的要因。若有不同意見或看法，需進一步搜集數(shù)據(jù)作成統(tǒng)計分析，并追蹤其實質(zhì)效能-管理的工具與改善的出發(fā)點8.重新繪制特性要因圖－當原因追加，或區(qū)分重要性之后，應將重要者處理出來，重新制作另一特性要因圖，并加以分析，讓全員了解，以便采取改善措施-教育之用及技術(shù)水準的標準494、繪制特性要因圖掌握原則所謂5W1H就是：Why(為何必要)、What(目的為何)、Where(在何處做)、When(何時做)、Who(誰來做)、How(如何做)。繪制特性要因圖要把握腦力激蕩法的原則，讓所有的成員表達心聲。列出的要因應給予層別化。繪制特性要因圖時，重點應放在“為何會有這種原因”并且